مدیریت سازمانی

بهبود ساختار سازمانی مدیریت بنگاه V.V. ژاریکوف، دکتری. فن آوری علوم، دکترای اقتصاد علوم، پروفسور E.A. Sinelnikova، Ph.D. فن آوری علوم، دانشیار N.I. مارکینا، دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه دولتی مسکو علوم انسانی و اقتصاد

در کار پژوهشی ارائه شده، نویسندگان مسائل مربوط به بهبود ساختار سازمانی مدیریت شرکت را بررسی می کنند. این مقاله معیارها و اصول اصلی را برای ایجاد یک ساختار مدیریت منطقی و سازگار با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های شرکت و همچنین تأثیر عوامل محیطی ارائه می دهد. دلایل اصلی تجدید ساختار ساختارهای سازمانی تجزیه و تحلیل می شود. بر اساس اصول طراحی اولیه ارائه شده و تجزیه و تحلیل شده توسط تیم علمی، آنها به صورت شماتیک الگوریتمی را برای تشکیل ساختار سازمانی بهینه برای مدیریت سازمانی ارائه کردند. الگوریتم ارائه شده با در نظر گرفتن ویژگی ها و انواع فعالیت های شرکت، کارایی اقدامات را برای توسعه، تنظیم و بهبود ساختار سازمانی بهبود می بخشد.

در حال حاضر، در فعالیت‌های هر شرکتی، مشکل بهبود ساختارهای مدیریت سازمانی اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند، زیرا ساختارهای سازمانی کارآمد شرکت‌ها به اندازه کافی برای حل مشکلات مدیریتی جدید، با معرفی فن‌آوری پیشرونده جدید و استفاده سازگار و سازگار نیستند. روش های مدیریت بهینه، به منظور هماهنگی و یکسان سازی فعالیت های مدیریتی ناهمگن و همچنین توسعه و اجرای نوآوری ها. بنابراین، هنگام ایجاد هر شرکتی، وظیفه مدیران انتخاب یا توسعه ساختار بهینه ای است که به بهترین نحو اهداف، استراتژی، اهداف، ویژگی ها و شرایط شرکت را برآورده کند.

یکی از مهمترین زمینه ها برای بهبود فعالیت های یک بنگاه اقتصادی، مدیریت منطقی ساختار سازمانی است. به عنوان یک قاعده، ساختار سازمانی مجموعه ای از پیوندها (بخش های ساختاری) و ارتباطات بین آنها است که عملکرد هدفمند، عملکرد مؤثر را تضمین می کند و به افزایش رقابت پذیری شرکت کمک می کند.

امروزه انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی برای مدیریت یک سازمان وجود دارد، اما تاکنون یک ساختار سازمانی جهانی ایجاد نشده است که برای همه انواع شرکت ها به یک اندازه مناسب باشد. در ساختار مدیریت سازمانی منطقی، به نظر ما، تکرار کارکردهای یکسان در سطوح مختلف تصمیم گیری معین نباید مجاز باشد، نباید دوگانگی تابعیت وجود داشته باشد و باید با ویژگی ها و انواع فعالیت های سازمان مطابقت داشته باشد.

در فرآیند طراحی ساختار سازمانی، برنامه ای برای ارزیابی اثربخشی

کارایی عملکرد هر واحد، زیرا در صورت شکست ساختار سازمانی طراحی شده، باید مجموعه ای از اقدامات اصلاحی با هدف اصلاح و بهبود آن آماده باشد. نیاز به بهبود ساختار سازمانی موجود در مواردی بروز می‌کند که برنامه‌ای برای به حداقل رساندن هزینه‌ها و استفاده مؤثر از منابع سازمانی نتایج مثبتی به همراه نداشته باشد، توزیع نابرابر مسئولیت‌های عملکردی وجود داشته باشد که باعث اضافه بار یا کم کاری کارگران، اقتصادی داخلی و خارجی می‌شود. بی ثباتی ایجاد می شود که منجر به تغییر در فناوری فرآیند تولید و فرآیندهای مدیریت پرسنل می شود. هنگام مطالعه و مقایسه ساختارهای مدیریت سازمانی موجود در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف، دلایل زیر را شناسایی کردیم که نیاز به بازسازی ساختار مدیریت سازمانی دارند (شکل 1 را ببینید). وجود عدم تعادل در توزیع کارکردهای شغلی، زمانی که برخی از کارکنان (از همان بخش یا بخش های مختلف) به دلیل حجم کاری وقت برای تکمیل کار در بازه زمانی لازم ندارند، در حالی که برخی دیگر وقت آزاد در محل کار دارند. سیگنالی مبنی بر شروع شکست در ساختار مدیریتی. عوامل بیرونی مانند بحران اقتصادی که مستلزم کاهش فوری هزینه است و تغییر در تکنولوژی تولید، امکان بازنگری در عملکرد انواع کارها را فراهم می کند و همچنین در تصمیم گیری برای انجام تعدیل در ساختار مدیریت سازمانی تأثیر می گذارد. این به نوبه خود تغییراتی را در محیط داخلی سازمان ایجاد می کند: استانداردهای کیفیت جدید شکل می گیرد، اسناد نظارتی در مورد حجم کاری کارکنان توسعه می یابد، پاداش، فرآیندهای کنترل در تمام مراحل و رویکردهای آن بهبود می یابد.

انگیزه کارکنان تغییرات به این بزرگی مستلزم مشاوره با متخصصان و حسابرسی موازی در چارچوب فعالیت های مالی و اقتصادی سازمان است. فقط خیلی پیچیده و

یک رویکرد یکپارچه امکان تشکیل یک ساختار سازمانی را فراهم می کند که الزامات جدید را برآورده می کند و با تأثیرات محیط های خارجی و داخلی سازگار (محافظت می شود) است.

برنج. 1. دلایل اصلی تجدید ساختار ساختار سازمانی مدیریت شرکت

بهبود ساختار مدیریت سازمانی باید با در نظر گرفتن تعداد زیادی از پارامترها انجام شود و مستقیماً به میزان پاسخ به عوامل داخلی و خارجی و همچنین ارزیابی به موقع معیارهای عقلانیت (بهینه بودن) بستگی دارد که در موارد زیر منعکس شده است. :

تعامل نزدیک تمام سطوح ساختار مدیریت؛

غلظت پیوندهای عملکردی در واحدهای عملکردی، اما با شرط استقلال جزئی آنها، یعنی. فرصت های واقعی برای مشارکت هر واحد در مدیریت واحد؛

حداقل تعداد منابع "دریافت" و "خروج" دستورات در هر پیوند از ساختار مدیریت سازمانی؛

توانایی ساختار مدیریت سازمانی برای انطباق سریع با شرایط مختلف خارجی و داخلی سازمان.

محتوای شکل‌گیری ساختار سازمانی مدیریت یک سازمان همیشه برای جهانی بودن تلاش می‌کند و به تعداد زیادی از معیارها بستگی دارد که توسط تأثیرات بیرونی و داخلی شکل می‌گیرد. این شامل فرمول بندی اهداف و مقاصد، ایجاد ترکیب و مکان خاص بخش ها، تامین منابع آنها، ایجاد اسناد نظارتی است که فرآیندهای در حال وقوع در سیستم مدیریت سازمانی را ادغام و تنظیم می کند (شکل 2 را ببینید).

الگوریتم تشکیل یک ساختار سازمانی شرح داده شده در شکل 2 با طرح سنتی ایجاد آن در تضاد نیست: اهداف - وظایف - حجم کار برای تکمیل وظایف - تعداد مجریان - گروه بندی آنها - حجم کار مدیریت - ایجاد پیوندها. اما در عین حال، این الگوریتم با هدف تجزیه و تحلیل دقیق تر از ساختار سازمانی شرکت است و شامل عناصر زیر است: تدوین اهداف و مقاصد، تعیین ترکیب و مکان بخش ها، تامین منابع آنها، توسعه مقررات نظارتی. اسنادی که فرآیندهای سیستم مدیریت سازمانی را که آن را از الگوریتم های شناخته شده استاندارد متمایز می کند، یکپارچه و تنظیم می کند.

اجازه دهید هر مرحله از شکل گیری ساختار سازمانی مدیریت شرکت را با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل کنیم.

1. آماده سازی قبل از پروژه.

در این مرحله، اهداف شرکت با در نظر گرفتن وضعیت محیط خارجی تعیین می شود.

محیط خارجی تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر شرکت دارد. نفوذ مستقیم شامل: تامین کنندگان، رقبا، مصرف کنندگان، قوانین و ارگان های دولتی، سازمان های عمومی، سهامداران است. تأثیرات غیرمستقیم عبارتند از: فناوری، اقتصاد، سیاست، فرهنگ اجتماعی، جمعیت محلی و موقعیت جغرافیایی.

مراحل تشکیل سازمان!! سازه های

مرحله 1: آماده سازی طراحی.

V تعیین اهداف شرکت: با در نظر گرفتن عوامل خارجی. انجام مطالعه یک شرکت (موجود)؛

V امکان سنجی پروژه;

V مشخصات فنی تدوین شده برای طراحی. ^ تجزیه و تحلیل قوی و نقاط ضعفشرکت ها

مرحله 2 تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی. درجه عقلانیت ساختار یک شرکت عامل از نقطه نظر اصول ساخت و ساز تعیین می شود

مرحله 3 - ایجاد (بهبود) ساختار سازمانی.

V شکل گیری مدل سازمانی:

توسعه بخش ها و ارتباطات اصلی.

V تنظیم ساختار سازمانی.

مرحله 4 - ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی. این با تعیین سطح انجام وظایف برنامه ریزی شده، قابلیت اطمینان سیستم کنترل و سرعت تصمیم گیری انجام می شود.

برنج. 2. فرآیند شکل گیری ساختار سازمانی مدیریت شرکت

انتخاب هدف بر اساس تحقیقات بازاریابی انجام می شود و همچنین بر اساس ترجیحات افرادی که تصمیمات اصلی مدیریت را می گیرند، ایجاد می شود.

در عین حال به نظر ما توجه ویژهدر هنگام طراحی ساختار مدیریت سازمانی (امکان سنجی) باید به امکان سنجی پروژه توجه شود. ساختار مطالعه امکان سنجی لزوماً باید شامل بخش های اصلی زیر باشد: مقدمه با تعیین هدف و وظایف مرتبط. ویژگی های موضوع و ساختار سازمانی موجود (برای سازماندهی بخش واقعی اقتصاد). معیارها و محدودیت های شکل گیری ساختار سازمانی جدید؛ توابع و وظایف ساختار سازمانی تشکیل شده؛ پیامدهای فنی و اقتصادی مورد انتظار از تشکیل ساختار سازمانی؛ نتیجه گیری و پیشنهادات؛ به ویژه لازم است محتوای برنامه را در نظر بگیرید که باید حاوی اسناد اصلی نظارتی باشد که بر اساس آن بازسازی، بهبود و طراحی انجام می شود.

پس از این، یک مشخصات فنی دقیق ترسیم می شود که تاخیرهای زمانی را مشخص می کند. که در مشخصات فنینشان می دهد: هدف از ایجاد اسناد پروژه؛ اطلاعات در مورد مطالعاتی که قبلاً در شرکت انجام شده است. محدوده برنامه ریزی شده کار بر روی تجزیه و تحلیل و طراحی ساختار سازمانی؛ منابع اطلاعاتی برای اجرای کار؛ سطح دستمزد برای طراحی سازه

برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف یک شرکت، مدیریت باید ارزیابی کند که آیا شرکت پتانسیل بهره برداری از فرصت ها (نقاط قوت) و همچنین تهدیدات (نقاط ضعف) را دارد. به طور معمول، این مطالعه بر اساس پنج حوزه عملکردی شرکت است: بازاریابی، مالی، تولید، پرسنل، فرهنگ سازمانی.

در طول تجزیه و تحلیل، پیشنهاداتی برای بهبود سیستم مدیریت سازمانی باید شکل گیرد. برای این منظور، مرحله آماده سازی پیش از پروژه شامل انجام تحقیقات جامع شرکت می باشد. هنگام تشکیل یک ساختار سازمانی جدید، ما پیشنهاد می کنیم که به فرآیند مطالعات امکان سنجی توجه ویژه ای داشته باشیم.

2. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی.

این مرحله برای تعیین میزان مناسب بودن ساختار سازمانی از نظر معیارها و شاخص های ارزیابی (مطابق با روش شناسی و اصول مدیریت) در نظر گرفته شده است.

این تجزیه و تحلیل توسط رؤسای شرکتها یا بخشهایی انجام می شود که در آنها تغییر یا بهبود ساختار سازمانی برنامه ریزی شده است، با مشارکت کارشناسان بخش برنامه ریزی استراتژیک (مدیریت). در طول تجزیه و تحلیل، کاستی های ساختار موجود کشف می شود و در مورد نیاز به تنظیم آن تصمیم گیری می شود.

3. ایجاد ساختار سازمانی.

3.1. شکل گیری مدل سازمانی.

یک مدل سازمانی اصول ایجاد بخش ها، تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت ها را نشان می دهد.

اصول توسعه بخش:

مدل عملکردی: "یک تقسیم = یک تابع"؛

مدل فرآیند: "یک بخش = یک فرآیند"؛

مدل ماتریسی: "یک فرآیند یا یک پروژه = گروهی از کارمندان از بخش های عملکردی مختلف"؛

مدل طرف‌محور: «یک بخش = یک طرف مقابل».

یک مدل متمرکز بر مراکز مسئولیت: "یک فرآیند یا یک پروژه = پرداخت برای کار با کیفیت انجام شده توسط واحد عملکردی سازمان."

3.2. توسعه بخش ها و ارتباطات اصلی.

انتظار می رود تصمیمات سازمانی نه تنها برای بلوک های بزرگ خطی-عملکردی و برنامه-هدف، بلکه تا واحدهای اساسی دستگاه مدیریت، تقسیم وظایف و ایجاد روابط درون سازمانی و روابط برون سازمانی در چارچوب "مراکز مسئولیت".

ساختار سازمانی فرآیند تشکیل یک ساختار از بخش های زیر است: مدیریت، بخش ها / بخش ها، بخش ها، خدمات، دفاتر و غیره.

واحدهای مستقل را می توان به واحدهای ساختاری کوچکتر تقسیم کرد: بخش ها، بخش ها، گروه ها، "مراکز مسئولیت".

3.3. تنظیم ساختار سازمانی.

در تنظیم ساختار سازمانی

برنامه ریزی شده است که ویژگی های دستگاه مدیریت و رویه های فعالیت های مدیریت را توسعه دهد. این شامل: ایجاد ساختار عناصر داخلی تقسیمات اصلی. پیدا کردن کمیت طراحی؛ توزیع کار؛ تعریف مسئولیت؛ طراحی رویه ها برای اجرای کار مدیریت؛ محاسبه هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در شرایط ساختار طراحی شده.

4. ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی.

اثربخشی ساختار سازمانی در مرحله برنامه ریزی، هنگام تجزیه و تحلیل ساختارهای مدیریتی یک سازمان فعال به منظور ایجاد اقدامات بهبود ارزیابی می شود.

پارامتر کارایی هنگام مقایسه گزینه های ساختار سازمانی، احتمال دستیابی کامل تر و پایدارتر به اهداف سیستم مدیریت با کمترین هزینه عملیات آن است.

از اهمیت اساسی برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت، انتخاب چارچوب نظارتی برای تعیین سطح کارایی است.

شاخص های مورد استفاده در ارزیابی اثربخشی ساختار مدیریت سازمانی:

1. مجموعه ای از شاخص های مشخص کننده اثربخشی سیستم مدیریت که از طریق نتایج نهایی عملیات شرکت و هزینه های مدیریت آشکار می شود. در اینجا ما حاشیه سود، ارزش هزینه، اندازه سرمایه گذاری، سطح کیفیت محصول و زمان معرفی فناوری نوآورانه را در نظر می گیریم.

2. مجموعه ای از شاخص های مشخص کننده ترکیب و سازماندهی فرآیند مدیریت، از جمله درآمد و هزینه های مستقیم فعالیت های مدیریت. در اینجا هزینه های فعالیت های مدیریتی شامل هزینه های نگهداری دستگاه مدیریت، استفاده از وسایل فنی، نگهداری امکانات و مرحله آموزش پرسنل می باشد.

3. مجموعه ای از شاخص ها که امکان سنجی ساختار سازمانی تشکیل شده و سطح فنی و سازمانی آن را نشان می دهد. این شامل تعداد پیوندها در سیستم مدیریت، درجه متمرکز بودن عملکردهای مدیریتی، استانداردهای تعیین شده برای کنترل پذیری، و تقسیم حقوق و مسئولیت ها می شود.

در پایان متذکر می شویم که ایجاد ساختارهای سازمانی تنها با استفاده از رویکرد فنی قابل انجام نیست. این فرآیند شامل عوامل مختلفی است که هر یک باید جداگانه بررسی شوند. قانون، صنعت، وضعیت مالی شرکت و تصویر روانشناختی مدیر آن از اهمیت بالایی برخوردار است. علاوه بر این، مشکلات ناشی از بی ثباتی محیط خارجی و عدم شفافیت خود شرکت است.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که ساختار مدیریت سازمانی که به درستی طراحی شده باشد نقش مهمی در افزایش کارایی یک سازمان دارد. هر شرکتی تلاش می کند تا با راندمان بالا فعالیت کند و در بازار رقابتی باشد و در مفهوم کلی لجستیک اجتماعی گرا باشد. بنابراین، برای اینکه ساختار سازمانی با استراتژی توسعه شرکت مطابقت داشته باشد، لازم است انواع اصلی فعالیت ها، مقیاس تولید به وضوح مشخص شود، در عین حال تقسیم صحیح مسئولیت ها و اعمال سختگیرانه انجام شود. کنترل بر فرآیند مدیریت، که به طور کلی امکان دستیابی به نتایج بالا در عملکرد شرکت را فراهم می کند. در عین حال، برای عملکرد مؤثر یک شرکت، لازم است عوامل خارجی و داخلی که بر انتخاب ساختار سازمانی و مراحل اصلی ساخت آن تأثیر می گذارد، در نظر گرفته شود.

کار بهتر و کارآمدتر برای بهبود آن امکان پذیر است.

ادبیات

1. ویکاک، ام.ا. اصول تشکیل ساختار سازمانی برای مدیریت یک بنگاه صنعتی هنگام بهینه سازی فرآیندهای تجاری [متن] / M.A. Wycock // پتانسیل علمی جهانی. - 2014. - شماره 3 (36). - ص 92-95.

2. گلادکووا، وی. توسعه خوشه ای مناطق توسعه اولویت با در نظر گرفتن رویکرد لجستیک [متن] / V.E. گلادکووا، V.V. ژاریکوف // راهنمای کارآفرین. انتشارات علمی و عملی: شنبه. آثار علمی جلد XXVII / علمی ویرایش. L.A. بولوچنیکووا - M.: آکادمی کارآفرینی روسیه؛ آژانس مطبوعاتی «علم و آموزش»، 1394. ص 146 - 156; KVM 978-5-9907008-0-2.

3. Izvolskaya، N.A. مشکلات و راه های بهبود ساختار سازمانی مدیریت سازمانی [متن] / N.A. Izvolskaya // مشکلات فعلی اقتصاد و مدیریت در شرکت های مهندسی مکانیک، صنایع نفت و گاز در اقتصاد نوآوری محور. - 2014. - T. 1. - P. 52 - 59.

4. ماخنووا، جی.یو. بهبود ساختار سازمانی مدیریت شرکت [متن] / G.Yu. ماخنووا، اس.ا. شوچنکو // اطلاعات. نوآوری. سرمایه گذاری ها - 2013. - شماره 1. - ص 77 - 80.

5. میشچنکو، اس.و. پروژه ایجاد مرکز توسعه خوشه در منطقه تامبوف [متن] / S.V. میشچنکو، V.F. کالینین، اس.آی. دوورتسکی، وی. ژاریکوف // دوم کنفرانس علمی-نوآورانه جوانان همه روسیه (با مشارکت بین المللی) "فناوری های فاز جامد مدرن: تئوری، عمل و مدیریت نوآورانه"، تامبوف: انتشارات خانه IP Chesnokova A.V.، 2010. P.40 - 44.

6. ریبالکینا، ز.م. افزایش مدیریت پذیری یک سازمان با ایجاد ساختار مدیریت سازمانی منطقی [متن] / ز.م. ریبالکین // اخبار دانشگاه دولتی آموزشی به نام. V.G. بلینسکی. -2012. - شماره 28. - ص 494 - 497.

7. Sinelnikova، E.A. اطمینان از اثربخشی ساختار مدیریت سازمانی

پذیرش [متن] / E.A. Sinelnikova // فن آوری های نوآورانه در علم و آموزش. - 2015. - شماره 3. -س. 329 - 331.

8. Sinelnikova، E.A. بهینه سازی ساختار سازمانی مدیریت شرکت [متن] / E.A. Sinelnikova // در کتاب: مسائل جاری در تحقیقات بشردوستانه، حقوقی و اجتماعی-اقتصادی. 2013. ص 91 - 95.

9. Sinelnikova، E.A. کارایی و رقابت پذیری یک شرکت در زمان بحران [متن] / E.A. سینلنیکوا // مرد. جامعه. شمول. -2016. - شماره 1 (25). - ص 108 - 112.

10. Uteeva، A.S. اصول روش شناختی برای بهبود مکانیسم مدیریت منطقی ساختار سازمانی یک شرکت ساختمانی [متن] / A.S. اوتیوا // نظریه و عمل توسعه اجتماعی. - 2015. - شماره 18. - ص 83 -86.

11. ژاریکوف، وی. چکیده پایان نامه برای درجه دکتری اقتصاد در رشته تخصصی: 08.00.05 - "اقتصاد و مدیریت اقتصاد ملی: اقتصاد و مدیریت کیفیت"، موضوع تحقیق پایان نامه: "ارتقای کیفیت محصولات مهندسی: روش ها، ذخایر و سازوکارها»، تامبوف: مرکز چاپخانه انتشارات TSTU، فرمت 60*84/16، تیراژ 100 نسخه، مورخ 29/06/2006. سفارش شماره 365 40 صفحه.

12. ژاریکوف، وی. لجستیک اجتماعی گرا: اهداف، اهداف و کارایی اقتصادی [متن] / V.V. ژاریکوف، N.A. چاینیکوف // لجستیک. -2014. - شماره 9. - ص.54 - 61. [منبع الکترونیکی]: حالت دسترسی:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (تاریخ دسترسی: 1395/04/15)

پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

[ایمیل محافظت شده]

واژگان کلیدی: ساختار سازمانی مدیریت، اصول ساخت ساختارهای سازمانی، طراحی، بهبود، الگوریتم، ویژگی های فعالیت شرکت، ساختار سازمانی سازگار

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

معرفی

فصل 1. مبانی نظری برای بهبود ساختار مدیریت

1.1 ماهیت و مفهوم ساختار سازمانی

1.2 طبقه بندی ساختارهای مدیریتی

فصل 2. تجزیه و تحلیل عملکرد یک شرکت در یک محیط بازار

2.1. شرح مختصری از فعالیت های MUP "IMKH"

2.2 تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی MUE "IMKH"

2.3 تجزیه و تحلیل شاخص های اصلی عملکرد MUP "IMKH"

فصل 3. راه های افزایش کارایی یک سازمان بر اساس بهبود ساختار مدیریت

3.1 بهبود ساختار سازمانی

3.2 تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت MUE "IMKH"

3.3 افزایش کارایی MUE "IMKH" با بهبود ساختار مدیریت

3.4 مقرون به صرفه بودن پیشنهادات برای بهبود ساختار سازمانی شرکت واحد شهرداری "IMKH"

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

برنامه های کاربردی

که درهدایت

مدیریت یک فعالیت فکری خاص است که تعداد زیادی از افراد مسلح به محاسبات مدرن و فناوری سازمانی را به کار می گیرد. سازمان مدیریت به عنوان یکی از عوامل دگرگونی اقتصاد عمل می کند و از طریق آن عمل قوانین عینی عملکرد بازار تحقق می یابد. این آغاز سازمانی کل سیستم عوامل برای اصلاح ریشه ای مدیریت اقتصادی است.

مشکل کلیدی در سازماندهی مدیریت، ساختار سیستم مدیریت (ساختار سازمانی) است. با شناخت ساختار، می توانید به طور هدفمند بر ترکیب و محتوای عناصر منفرد سیستم مدیریت تأثیر بگذارید و آن را با شرایط متغیر تولید مطابقت دهید. بنابراین، کار به طور خاص به این موضوع اختصاص دارد.

نیاز به تغییر ساختار سازمانی اکثر شرکت های روسی، بهبود و توسعه سیستم مدیریت، انتقال به استانداردهای مدیریت جدید و فقدان مدیران واجد شرایط، اهمیت و ارتباط مشکل انتخاب ساختار سازمانی برای مدیریت شرکت را برای شرکت های روسی تعیین می کند. که به مؤثرترین دستیابی به اهداف کمک می کند. به عنوان یک راه اولویت برای حل این مشکل، توسعه و پیاده سازی مکانیزمی برای شکل گیری و توسعه ساختار سازمانی مدیریت شرکت پیشنهاد شده است. ارتباط موضوع با نیاز به در نظر گرفتن مفاد نظری برای توسعه توصیه های عملی برای اجرای مکانیسم شکل گیری و توسعه ساختار سازمانی مدیریت شرکت در شرایط عدم اطمینان تعیین می شود و از افزایش کارایی شرکت اطمینان حاصل می کند. یک کل

هدف از انجام کار، اثبات اهمیت و ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی و ارائه توصیه هایی برای بهبود آن است.

اهداف پژوهش:

عناصر و ارتباطات ساختار مدیریت را در نظر بگیرید.

تعیین رابطه ساختار با اهداف، اهداف و وظایف مدیریت؛

نمایش اصول ساخت ساختار مدیریت یک سازمان؛

تجزیه و تحلیل بهبود ساختار سازمانی شرکت MUP "IMKH" را انجام دهید.

ارائه پیشنهادهایی برای بهبود ساختار مدیریت.

هدف این مطالعه، شرکت واحد شهری "خدمات اشتراکی چند رشته ای ایزلوچینسکو" است.

موضوع تحقیق ساختار سازمانی مدیریت شرکت است.

اثر شامل 3 فصل است. فصل اول به تشریح ساختار سازمانی، انواع و اقسام اصلی ساختارهای سازمانی و بهبود آنها می‌پردازد.

فصل دوم شرحی از شرکتی را ارائه می دهد که در آن دوره کارآموزی انجام شده است. این فصل فعالیت های شرکت را تشریح می کند، تحلیلی از محیط داخلی و خارجی سازمان ارائه می دهد و وضعیت مالی شرکت را مشخص می کند.

مشکلات تحقیق، توسعه و اجرای ساختارهای مدیریت سازمانی در پروژه های کارآفرینی به طور گسترده در ادبیات اقتصادی خارجی در آثار M. Albert, F. Khedouri, J.K. گریسون جونیور، A. Fayol، G. Emerson، F. Taylor، G. Ford، M. Mescon، D.N. هیمن، آر. هیلبرونر، جی.آر. هیکس، ای. چمبرلین و دیگران.

در ادبیات اقتصادی داخلی، کار K.A به مسئله تحقیق، توسعه و اجرای ساختارهای مدیریت سازمانی شرکت ها و سازمان ها اختصاص دارد. ولکووا، I.N. گرچیکووا، A.P. اگورشینا، O.G. توروتس، ام.جی. لاپوستی، N.P. لیوبوشینا، I.L. بوریسنکو، ز.پی. رومیانتسوا، ای.ای. استاروبینسکی و بسیاری دیگر.

فصل1 . مبانی نظری برای بهبود ساختار مدیریت

1.1 باقدرت و مفهوم ساختار سازمانی

مقوله "ساختار" در رابطه با سیستم های اجتماعی-اقتصادی منعکس کننده ترکیب، ساختار یک شی اقتصادی و شکل درونی سیستم است. وجود ساختار یک ویژگی جدایی ناپذیر از تمام سیستم های اجتماعی-اقتصادی واقعا موجود است، زیرا ساختار به آنها یکپارچگی می بخشد. ساختار (lat. struktura) - ساختار، وحدت روابط پایدار بین عناصر آن، شکل سازماندهی سیستم. هر جسم مادی دارای انواع اتصالات خارجی و داخلی است که توانایی انتقال از یک حالت به حالت دیگر را دارد. هنگامی که تغییرات کمی در یک سیستم از محدوده های اندازه گیری فراتر می رود و باعث تغییرات کیفی آن می شود، سیستم اخیر همیشه به عنوان تغییر در ساختار عمل می کند. پیوند عناصر در ساختار تابع دیالکتیک جزء و کل است. تغییر در روابط ساختاری در یک سیستم باعث تغییر در خواص عناصری می شود که از قوانین کلی توسعه سیستم به عنوان یک کل پیروی می کنند. بنابراین، ساختار وابستگی متقابل بخش‌های سیستم را مشخص می‌کند. ساختار سازمانی به طور مستقیم به سازمان هایی مربوط می شود که در آن یک یا آن فعالیت مشترک کار افراد انجام می شود و به فرآیندهای سازمانی نیاز دارد: تقسیم کار، تامین منابع، هماهنگی حجم، زمان بندی و ترتیب کار. .

ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت سازمانی ترکیبی از زیرسیستم ها یا عناصر سیستم است که هر یک با عملکرد خاصی مطابقت دارد و همچنین سازماندهی ارتباطات و روابط بین زیرسیستم ها یا عناصر سیستم است.

تعاریف دیگری نیز ممکن است: "ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت سازمانی، تقسیم یک شرکت به بخش‌هایی به منظور ساده کردن تعامل پیوندها، ایجاد تابعیت و اقتدار است." ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت سازمانی ساختار یک شی مدیریت است که تعامل بین عناصر آن را تضمین می کند. "ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت سازمانی مجموعه ای منظم از عناصر تشکیل دهنده آن است که به طرق مختلف با یکدیگر مرتبط هستند."

ساختار مدیریت در یک سازمان برای مدیریت حوزه‌های مختلف فعالیت‌های شرکت - تولید، خرید، فروش، بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و غیره ضروری است. تجزیه و تحلیل مزایا و معایب رویکردهای مختلف برای ایجاد یک سیستم مدیریت در یک شرکت این امکان را فراهم می کند که انتخاب درستبه نفع ساختارهای سازمانی خاص، با در نظر گرفتن وضعیت بازار و استراتژی شرکت. ساختار مدیریت یک سازمان بیان یکپارچگی، پیوند عناصر کنترلی در سیستم مدیریت است. ساختارهای مدیریت سازمانی در سطح یک کارگاه، شرکت، صنعت، منطقه و غیره وجود دارد.

عناصر اصلی ساختار مدیریت سازمانی (OMS) عبارتند از:

اهداف و استراتژی های سیستم؛

پیوندهای مدیریت سلسله مراتبی یا سطوح تصمیم گیری و مسئولیت؛

پیوندهای افقی در سطوح مدیریتی که فعالیت های عملکردی را انجام می دهند؟ مدیران و مدیران اجرایی، کارکنان اداری؛

موضوعات روابط خارجی - مصرف کنندگان، تامین کنندگان، شرکا، موسسات مالی، رقبا، سازمان های دولتی، سازمان های اجتماعی؛

ارتباطات - روابط، ارتباطات، اطلاعات.

پیوند تعیین کننده ساختار، ارتباطات است - روابطی که محتوای چند وجهی و چند بعدی دارند. اول از همه ، روابط مدیریت ماهیت اجتماعی و اقتصادی دارد ، بنابراین هنگام تشکیل روشی از ارتباطات بین افراد و تیم هایی که فعالیت های مشترک را انجام می دهند ، مجموعه ای از علایق در نظر گرفته می شود - اقتصادی ، اجتماعی ، روانی. همچنین باید توجه داشت که توجه اصلی به اتصالاتی می شود که ماهیت تقسیم کار را منعکس می کند و اتصالات عملکردی (عمودی و افقی) را برجسته می کند. خطی (روابط رهبری و تبعیت)؛ رسمی (تنظیم شده) و غیر رسمی (معتمد).

هدف ساختار مدیریتی سازمان، تضمین توسعه پایدار سیستم اجتماعی-اقتصادی از طریق شکل‌گیری، نگهداری و بهبود روش‌های ارتباط متقابل و تعامل سیستم با محیط خارجی و تعامل درونی عناصر سیستم است. مرتبط با هدف مورد نظر، توانایی انطباق ساختار با شرایط متغیر محیطی با کمترین هزینه زمان، نیروی کار، منابع مادی و مالی است. ثبات، عقلانیت، انطباق پذیری، انعطاف پذیری، کنترل پذیری، ارتباطات، قابلیت اطمینان، فرهنگ سازمانی ویژگی های اصلی تعیین شده توسط ماهیت، ویژگی ها و هدف ساختار مدیریت هستند.

با این حال، باید احتیاط کرد که از نوآوری های سازمانی غافل نشویم؛ تجدید ساختار سازمانی که بدون دلایل قانع کننده خارجی و داخلی انجام شود، نتایج مطلوبی را به همراه نخواهد داشت. یک مثال می تواند تبدیل بخش ها یا بخش های موجود در برخی از شرکت ها به خدمات بازاریابی بدون توضیح و تحقیق کافی در مورد مشکل باشد.

برای اینکه شرکت به طور کلی موفق عمل کند، به بخش ها یا موقعیت های خاصی نیاز است - تخصیص بخش های شرکت بر اساس تفاوت در انواع فعالیت ها است، مدیریت فرآیندهای در حال انجام در بخش ها توسط بخش ها انجام می شود. خودشان بنابراین، ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت سازمانی متشکل از ارگان هایی است که فرآیندهای جاری و بدنه های مدیریتی شرکت را به عنوان یک کل مدیریت می کنند (سازمان های مدیریت عمومی). [شماره 14، ص. 450]

روابط پیچیده ای از وابستگی متقابل بین تمام اجزای ساختار مدیریت سازمانی وجود دارد: تغییرات در هر یک از آنها (به عنوان مثال، تعداد عناصر و سطوح، تعداد و ماهیت ارتباطات و اختیارات کارکنان) نیاز به تجدید نظر در سایر اجزای آن دارد. افزایش تعداد عناصر و سطوح در ساختار مدیریت سازمانی ناگزیر منجر به افزایش چند برابری تعداد و پیچیدگی ارتباطاتی می شود که در فرآیند تصمیم گیری مدیریت ایجاد می شود. پیامد این امر اغلب کاهش سرعت در فرآیند مدیریت است که در شرایط مدرن مشابه بدتر شدن کیفیت عملکرد مدیریت سازمان است.

الزامات زیادی برای ساختار مدیریت وجود دارد که نشان دهنده اهمیت کلیدی آن برای مدیریت است. آنها در اصول تشکیل ساختار مدیریت سازمانی مورد توجه قرار می گیرند. عمده این اصول را می توان به صورت زیر تدوین کرد

ساختار سازمانی مدیریت باید قبل از هر چیز منعکس کننده اهداف و مقاصد سازمان باشد و در نتیجه تابع تولید و نیازهای آن باشد.

تقسیم کار بهینه باید بین بدنه های مدیریتی و تک تک کارگران فراهم شود تا از ماهیت خلاقانه کار و حجم کار عادی و همچنین تخصص مناسب اطمینان حاصل شود.

تشکیل یک ساختار مدیریتی باید با تعیین اختیارات و مسئولیت های هر یک از کارکنان و بدنه مدیریتی، با ایجاد سیستمی از ارتباطات عمودی و افقی بین آنها همراه باشد.

بین کارکردها و مسئولیت ها از یک سو و اختیارات و مسئولیت ها؟ از سوی دیگر، حفظ انطباق ضروری است که نقض آن منجر به اختلال در عملکرد سیستم مدیریت به عنوان یک کل می شود.

ساختار سازمانی مدیریت به گونه ای طراحی شده است که متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد که تأثیر بسزایی بر تصمیم گیری در مورد سطح تمرکز و تمرکززدایی، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، میزان استقلال و دامنه کنترل دارد. رهبران و مدیران [شماره 9، ص. 209]

1.2 طبقه بندی سازمانیسازه های

گزینه های جایگزین متنوعی برای ساخت ساختارهای سازمانی وجود دارد. سه گروه بزرگ از ساختارهای مدیریتی وجود دارد:

1) بوروکراتیک (مکانیستی)؛

2) تقسیمی؛

3) هدفمند برنامه

بیایید ماهیت، ویژگی های اصلی و طبقه بندی ساختارهای سازمانی را در نظر بگیریم.

ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) با درجه بالایی از تقسیم کار مشخص می شود که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر موقعیت می شود. یک سلسله مراتب مدیریتی توسعه یافته که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است. وجود قوانین و هنجارهای متعدد رفتار پرسنل که تضمین می کند که کارکنان به شدت وظایف خود را انجام می دهند. انتخاب پرسنل بر اساس کسب و کار و کیفیت حرفه ای آنها مطابق با الزامات صلاحیت. ساختارهای سازمانی از این نوع اغلب کلاسیک یا سنتی نیز نامیده می شوند. دلیل استفاده طولانی مدت از ساختارهای بوروکراتیک این است که ویژگی های آنها برای اکثر شرکت های صنعتی، سازمان های خدماتی و بسیاری از انواع دیگر موسسات مناسب است. چنین ساختارهایی عقلانی نیز نامیده می شوند، زیرا فرض بر این است که تصمیماتی که می گیرند عینی است. مطابق با انواع اتصالات بین عناصر ساختار و توزیع متناظر قدرت، دو نوع اصلی ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) قابل تشخیص است - ساختارهای خطی و عملکردی. بر اساس این نوع سازه ها، سازه های ترکیبی مختلف، خطی-عملکردی (مدیریت ستادی) شکل می گیرد.

اثربخشی یک ساختار خطی در وجود روابط روشن، واضح و مستقیم بین عناصر آن است. هر اجرایی تنها یک رئیس دارد و تمام اختیارات - مستقیم (خطی) - از بالاترین سطح مدیریت به پایین ترین سطح می رسد.

برنج. 2. ساختار مدیریت خطی

از مزایای یک سازمان خطی می توان به مسئولیت پذیری، تعهدات تعیین شده، توزیع روشن مسئولیت ها و اختیارات و توانایی حفظ نظم و انضباط لازم اشاره کرد. این نوع ساختار مدیریتی معمولاً منجر به تشکیل یک سازمان پایدار و بادوام می شود. تصادفی نیست که ساختار خطی برای چندین هزار سال در سیستم های مدیریتی مختلف ذاتی بود - از اقتصادی، اجتماعی، صنعتی گرفته تا نظامی، مذهبی و سیاسی.

با این حال، ساختارهای خطی دارای معایبی نیز هستند: فقدان متخصصان عملکردی و اغلب اطلاعات ناقص و ناکافی قابل اعتماد در سطوح مختلف مدیریت. پس برای هماهنگی اقدامات مجری ب 1 و مجری ب 4 لازم است که دستور توسط مدیریت شرکت داده شود و باید تفکیک شود. آو بخش ب، یعنی او باید از تمام سطوح سیستم عبور کند (شکل 2). اطلاعات اغلب هنگام حرکت از سطحی به سطح دیگر از بین می رود یا تحریف می شود. مشکل جدی یک سازمان خطی این است که مدیریت (رئیس) باید در کلیه امور مربوط به کار واحدهای تابعه صلاحیت داشته باشد. بنابراین ساختار خطی برای فعالیت‌های مدیریتی که از نظر محتوا ساده هستند، زمانی که حجم سفارشات و اطلاعات کم است و مسئولیت‌های اعضای عادی سازمان (مجریان) نسبتاً یکسان است، مؤثر است.

تقسیم کار در سیستم مدیریت توسط یک ساختار سازمانی عملکردی تضمین می شود. مدیران در محدوده صلاحیت خود دارای حقوق اداری هستند. نهادهای عملکردی، در محدوده وظایف مدیریتی ثابت، تصمیماتی را که برای آنها الزام آور است به بخش ها منتقل می کنند. بخش ها بر اساس دستورات مدیران فوری و دستورالعمل های ارگان های عملیاتی عمل می کنند. ظهور یک ساختار عملکردی نتیجه اجتناب ناپذیر پیچیدگی روزافزون مدیریت و گامی رو به جلو در توسعه سیستم مدیریت بود. ساختار عملکردی شرکت در شکل زیر ارائه شده است:

برنج. 3. ساختار مدیریت عملکردی

کارایی مدیریت به دلیل این واقعیت افزایش می یابد که بخش های عملکردی تخصصی در زمینه های خاص دانش (بازاریابی، تولید، مالی) ظاهر می شوند و بنابراین تصمیمات واجد شرایط تری اتخاذ می شود. فعالیت های خدمات عملکردی به سطح دانش تخصصی بستگی دارد؛ آنها برای دانش و تجربه ارزش بیشتری قائل هستند. با این حال، مدیریت در این ساختار بسیار پیچیده است، زیرا هر اجرایی تابع چندین سرویس عملکردی است. با افزایش تعداد خدمات عملکردی، این مشکلات افزایش می یابد، بنابراین در عمل ساختار صرفاً عملکردی بدنه های مدیریتی یک شرکت نادر است.

ساختار مدیریت خطی-عملکردی ترکیبی از خطی و عملکردی است. ویژگی این ساختار این است که بدنه های عملکردی در تعیین وظایف و تهیه تصمیمات شرکت می کنند. آنها به مدیر خط در اجرای وظایف مدیریت کمک می کنند. مشکلات ناشی از یک سازمان خطی و کاستی های یک سازمان کارکردی، ترکیب این دو رویکرد را ایجاب کرده است که در ساخت انواع ساختارهای خطی-عملکردی (ستاد) بیان شد. گسترده ترین ساختار خط کارکنان است (شکل 4):

برنج. 4. ساختار خطی-عملکردی شرکت (مدیریت ستاد)

که در در این موردساختار خطی توسط خدمات کمکی ویژه - ستاد پشتیبانی می شود. ستاد، متخصصان را بر روی برخی از مشکلات حیاتی که رهبر با آن مواجه است متمرکز می کند. ستاد تصمیمات واجد شرایط را تهیه می کند، اما مدیر خط این تصمیمات را تایید و به سطوح پایین مدیریتی منتقل می کند.

با چنین سیستمی، مدیر خط، همانطور که بود، پیشنهادات خدمات عملکردی را هماهنگ می کند و با کمک ستاد، آنها را با یکدیگر هماهنگ می کند. اما ساختار خط کارکنان معایبی نیز دارد. به عنوان مثال، ستاد شروع به افزایش نامتناسبی در اندازه می کند یا از مشکلات مربوط به مجریان جدا می شود. این منجر به تلاش‌های جدیدی برای بهبود ساختار خطی-عملکردی و در نتیجه به گزینه‌های مختلف جدید و اصلاحات آنها می‌شود، برای مثال، به ظهور سیستم‌های مختلف کارکردگرایی محدود. نکته اصلی در چنین سیستم هایی این است که در هر سطح بالاتر مدیریت (مدیریت خط)، نه تنها یک واحد ستادی (ستاد) ایجاد می شود، بلکه دارای حقوق معینی (محدود) در رابطه با سطوح پایین مدیریت نیز می باشد.

تمرین نشان می دهد که ساختارهای مورد نظر برای استفاده در سازمان هایی که:

1) آنها طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند.

2) در شرایط خارجی پایدار کار کنید.

3) برای اطمینان از عملکرد آنها، آنها به حل وظایف مدیریت استاندارد نیاز دارند. چنین ساختارهای سازمانی به ویژه برای شرکت های دولتی در اقتصادهای برنامه ریزی شده، که در آن تصمیمات به صورت متمرکز گرفته می شد و برنامه ریزی از مرکز انجام می شد، نمونه بود.

ساختارهای ستاد در موارد انحلال پیامدهای بلایای طبیعی، حوادث، بلایای طبیعی، در موارد توسعه محصولات جدید، فناوری جدید و همچنین برای حل یک مشکل فوق العاده ناگهانی ایجاد می شود.

سرنوشت بعدی بدنه کنترل ستاد بسته به شرایط متفاوت است. بنابراین، پس از اتمام تصفیه پیامدهای بلایای طبیعی یا بلایای طبیعی، معمولاً ستاد منحل می شود. هنگام توسعه محصولات جدید، دفتر مرکزی به همراه ساختارهای مربوطه می تواند به یک بخش، شرکت یا صنعت مستقل تبدیل شود.

با گذار به اقتصاد بازار، محیط خارجی فعالیت شرکت ها به طور قابل توجهی تغییر کرد، که به نوبه خود نیاز به بازسازی اکثریت قریب به اتفاق شرکت های خصوصی شده را به همراه داشت. بدیهی است که برای شرکت هایی که در یک محیط بیرونی با تقاضاهای مصرف کننده و نیازهای تکنولوژیکی در حال تغییر به سرعت در حال تغییر هستند و همچنین به طور همزمان در چندین بازار و در کشورهای مختلف فعالیت می کنند، ساختارهای سازمانی مورد بحث در بالا ناکارآمد هستند. برای سازمان هایی از این نوع، ساختار تقسیمی مناسب تر خواهد بود.

گزینه دیگر برای ساخت ساختارهای سازمانی، ساختارهای تقسیمی است. ظهور آنها ارتباط تنگاتنگی با فرآیند تمرکززدایی و تنوع شرکت ها و نیاز به گذار در این راستا از اشکال کارکردی سازمان به ساختارهای سازماندهی شده بر اساس اصل دپارتمان ها دارد. چنین ساختارهای سازمانی در اوایل دهه 1920 توسط جنرال موتورز و شرکت دوپونت توسعه یافتند و پیشگام شدند. ساختار مدیریتی جنرال موتورز به عنوان الگویی برای بسیاری از شرکت ها عمل کرد، تغییر استراتژی به سمت تنوع و جهت گیری به سمت بازارهای بین المللی آنها را مجبور به بازسازی ساختار خود و ایجاد مدیریت میانی در قالب دپارتمان ها بر اساس محصول یا گروه های مصرف کننده مختلف کرد. توسط بازارهای فروش (مناطق).

بر این اساس، انواع زیر از ساختارهای تقسیمی متمایز می شوند:

خواربار؛

ساختار مشتری مدار؛

ساختار منطقه ای

ساختار محصول توسط شرکت ها برای گسترش چشمگیر دامنه محصولاتی که تولید و می فروشند استفاده می شود. در حال حاضر، اکثر بزرگ‌ترین تولیدکنندگان کالاهای صنعتی با محصولات متنوع، از ساختار محصول تقسیمی سازمان استفاده می‌کنند. با این ساختار، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر که مسئولیت این نوع محصول را بر عهده دارد، منتقل می شود (شکل 5):

برنج. 5. ساختار محصول

ساختار محصول به یک شرکت بزرگ اجازه می دهد تا توجه لازم را به یک محصول خاص معطوف کند، کمتر از چیزی که یک شرکت کوچک که یک یا دو نوع محصول تولید می کند به محصولات خود پرداخت می کند. در نتیجه، طبق مطالعه ای که توسط دانشگاه هاروارد انجام شده است، شرکت هایی با ساختار محصول نسبت به شرکت هایی با انواع دیگر ساختارهای سازمانی در تولید و فروش محصولات جدید موفق تر هستند.

برخی از شرکت ها طیف وسیعی از محصولات یا خدمات را تولید می کنند که نیازهای چندین گروه بزرگ از مصرف کنندگان با نیازهای مشخص یا مشخص را برآورده می کند. اگر گروه خاصی از مشتریان برای یک شرکت اهمیت ویژه ای پیدا کند، می تواند از یک ساختار سازمانی مشتری مدار استفاده کند که در آن تمام بخش های آن حول گروه های خاصی از مشتریان گروه بندی می شوند (شکل 6):

برنج. 6. ساختار مشتری محور

اگر فعالیت‌های شرکت مناطق جغرافیایی وسیعی را پوشش می‌دهد، به‌ویژه در سطح بین‌المللی، ممکن است مناسب باشد که سازمان را بر مبنای سرزمینی تشکیل دهیم، یعنی. در محل تقسیمات آن (شکل 7):

برنج. 7. ساختار منطقه ای

ساختار منطقه ای حل و فصل مشکلات مربوط به قوانین محلی، آداب و رسوم و نیازهای مصرف کننده را آسان تر می کند. این رویکرد ارتباط سازمان با مشتریان و همچنین ارتباط بین اعضای سازمان را ساده می کند. با این حال، در این مورد، دستگاه مدیریت شرکت گسترش می یابد، زیرا باید ویژگی های منطقه ای بخش را در نظر بگیرد.

اجرای برنامه های استراتژیک در نظر گرفته شده است که توسط ساختارهای هدف برنامه تضمین شود. ساختارهای مبتنی بر مأموریت یک اصطلاح کلی است که برای اشاره به ساختارهای سازمانی جدید و مدرن استفاده می شود که می توان آنها را به شرح زیر طبقه بندی کرد (شکل 8):

برنج. 8. ساختارهای برنامه-هدف

بنابراین، ساختارهای برنامه-هدف شامل دو نوع ساختار سازمانی است:

1) تطبیقی ​​(شامل پروژه، ساختار ماتریس و ساختار نوع کنگلومرا)؛

2) ساختارهای مدیریتی متمرکز بر نوآوری.

ساختارهای سازمانی که می توانند متناسب با تغییرات محیط بیرونی و نیازهای خود شرکت اصلاح شوند، ساختارهای تطبیقی ​​نامیده می شوند. به ویژه به توسعه چنین ساختارهایی علاقه مند هستند شرکت هایی که محصولات آنها چرخه عمر نسبتاً کوتاهی دارند و اغلب در ارتباط با توسعه علمی و فناوری صنعت تغییر می کنند و همچنین شرکت هایی که زمینه فعالیت آنها به تحقیقات علمی و گسترده ای نیاز دارد. تحولات فنی. سه نوع ساختار سازمانی تطبیقی ​​وجود دارد: ساختار پروژه.

ساختار ماتریسی و ساختار نوع کنگلومرا.

ساختار پروژه که یکی از انواع ساختارهای تطبیقی ​​است و گاهی اوقات سازمان پروژه نامیده می شود، در شرکت هایی با محدوده محصول به سرعت به روز می شود. ساختار طراحی یک سیستم در یک شرکت برای حل یک مشکل خاص ایجاد شده است. ویژگی آن این است که مجریان در تمام زمینه های شرکت مستقیماً تابع مدیر پروژه هستند و این یک ساختار موقت است.

با این ساختار، فعالیت های شرکت در دو گروه پراکنده می شود - گروه توسعه و گروه پروژه. گروه توسعه مسئول برنامه ریزی استراتژیک و همچنین تأمین منابع و پرسنل است (این شامل واحدهای عملکردی تحقیق و توسعه، برنامه ریزی بلندمدت، بازاریابی، مالی و غیره است). در گروه پروژه، مدیریت بر اساس پروژه ها است، و در گروه توسعه - تا حدی بر اساس پروژه ها، و تا حدی بر اساس یک اصل عملکردی:

برنج. 9. نمودار ساختار پروژه

از مزایای فرم طراحی تطبیقی ​​می توان به پویایی استراتژی، انعطاف پذیری و تحرک سازه و چابکی تولید و عملیات اشاره کرد. با این حال، در حالی که مزایای بدون شک وجود دارد، دامنه کاربرد چنین ساختاری محدود به شرکت هایی است که منابع تولید می توانند به راحتی بین گروه توسعه و گروه پروژه حرکت کنند. اعتقاد بر این است که این فرم برای پروژه های کوتاه مدت 3-6 ماهه قابل توجیه است. پس از اتمام پروژه، تیم اجرا کننده منحل می شود.

تجزیه و تحلیل مزایا و معایب طرح‌های سازمانی خاص، نیاز به اتخاذ فرم‌های ترکیبی سازمانی و مدیریتی، به اصطلاح ماتریس (توابع - محصول، عملکردها - بازار و غیره) را نشان می‌دهد.

ساختار ماتریسی نوعی ساختار سازمانی تطبیقی ​​است که ترکیبی از ساختار پروژه با ساختار عملکردی است. در یک سازمان ماتریسی، اعضای تیم پروژه به مدیر پروژه و روسای بخش های عملکردی که در آن کار می کنند گزارش می دهند. مدیر پروژه دارای اختیارات پروژه است و مسئول یکپارچه سازی کلیه فعالیت ها و منابع مرتبط با پروژه، هماهنگی فعالیت های خدمات عملکردی به منظور تکمیل مؤثر سفارش در زمان مقرر است، یعنی. مسئولیت اجرای مجموعه آثار را به طور کلی بر عهده دارد.

برای استفاده از ساختارهای عملکردی و پروژه ای، یک ساختار پروژه بر ساختار عملکردی سوار می شود که منجر به ایجاد نوعی ماتریس می شود که در نتیجه تلاقی اتصالات عمودی سازمان عملکردی با خطوط افقی مسئولیت یک سازمان خاص تشکیل می شود. پروژه (شکل 10):

برنج. 10. نمودار ساختار ماتریسی

ساختار ماتریسی شامل جنبه های مثبت هر دو ساختار سازمانی است که تضادها و معایب آنها را به حداقل می رساند. مدیر پروژه این اختیار را دارد که تعیین کند چه کاری و چه زمانی باید انجام شود، و مدیر عملکرد تصمیم می گیرد که چه کسی و چگونه کار را انجام دهد. این ساختار در شرکت‌های بزرگ، جایی که مدیران باید همزمان مشکلات فن‌آوری را حل کنند و منافع تجاری را در نظر داشته باشند، مؤثر بوده است. با این حال، ضعف ساختار ماتریس این است که بالقوه متضاد است. حفظ تعادل بین روابط عمودی و افقی مستلزم گفتگوی مداوم و درک متقابل بین مافوق است.

رویکرد دیگر برای ایجاد ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​ساختاری از نوع کنگلومرا است. این ساختار مستقر و منظمی نیست. در عوض، سازمان شکلی را به خود می گیرد که به بهترین وجه با شرایط خاص سازگار است. بنابراین، در یک بخش از شرکت ممکن است از یک ساختار محصول استفاده شود، در دیگری - یک ساختار کاربردی، و در بخش سوم - یک پروژه یا سازمان ماتریسی.

برخی از کنگلومراهای بزرگ عمدتاً از طریق اکتساب و ادغام رشد کرده اند تا از طریق توسعه و رشد داخلی. در نتیجه، فعالیت‌های آن‌ها اغلب آن‌قدر متنوع بود که در هر سیستم یا ساختاری قرار نمی‌گرفت. بنابراین، مدیریت کنگلومرا به مدیریت هر یک از شرکت‌های عضو این فرصت را می‌دهد تا ساختار مدیریتی را انتخاب کند که به بهترین وجه مناسب است.

در شرکت‌هایی که یکی از جهت‌های استراتژیک توسعه، جستجوی فرصت‌های جدید در فعالیت‌های تولیدی و تجاری است، ساختارهای سازمانی توسعه می‌یابد که به آنها نوآوری‌محور می‌گویند. نوآوری به فرآیند توسعه ایده ها در مورد جهت گیری های جدید برای توسعه استراتژیک و تبدیل این ایده ها به محصولات جدید بالقوه سودآور اشاره دارد. اصل اساسی طراحی ساختاری یک شرکت متمرکز بر نوآوری شامل تشکیل اجباری دو گروه است (شکل 11):

گروه های نوآوری (یا گروه جستجوی مشکل) - ایجاد ایده های جدید و توسعه پروژه ها برای گسترش فعالیت ها در زمینه تنوع تولید و فروش (محصولات جدید، بازارهای جدید و غیره).

گروه های فعالیت فعلی - اجرای یک پروژه (محصول) توسعه یافته توسط یک گروه نوآوری در چارچوب تولید سریال موجود (و در صورت لزوم ایجاد یک تولید جدید):

برنج. 11. نمودار ساختار سازمانی متمرکز بر نوآوری

به طور معمول فعالیت شرکت هایی با ساختار فوق در دو مرحله ساخته می شود. در مرحله اول، گروه نوآوری به مطالعه، برنامه ریزی و طراحی اجرای حوزه های جدید فعالیت می پردازد. وظیفه این گروه جستجو تحقیق و آماده سازی زمینه برای نفوذ به حوزه جدیدی از فعالیت های صنعتی و تجاری است که اغلب با توسعه فناوری و بازار جدید همراه است. تیم نوآوری تا زمانی که قابلیت تجاری آن ثابت شود، مسئولیت پروژه را بر عهده دارد، یعنی. هنوز در بازار تست نشده است.

در مرحله دوم، پروژه (محصول) توسعه یافته به گروه تجاری فعلی ارسال می شود، جایی که می تواند به یک بخش تولید موجود یا جدید منتقل شود. این فرآیند می تواند به دو صورت انجام شود:

1) انتقال یک پروژه (محصول) در قالب انتقال فقط محصول و فناوری انجام می شود.

2) انتقال پروژه (محصول) با جابجایی پرسنل و منابع مادی همراه باشد.

راه دوم مؤثرتر در نظر گرفته می شود، زیرا به مدیر پروژه اجازه می دهد تا نه تنها روی ایجاد یک نوآوری کار کند، بلکه تولید انبوه آن را نیز انجام دهد. برخی از شرکت ها به انتقال موقت پرسنل از گروه نوآوری به گروه تجاری فعلی متوسل می شوند. خود گروه تجاری فعلی بسته به ماهیت تولید بر مبنای تقسیمی یا عملکردی سازماندهی می شود

از ضعف های احتمالی این ساختار می توان به تکرار منابع در دو گروه و همچنین ناهماهنگی احتمالی در فعالیت های دو گروه اشاره کرد. بنابراین، در غیاب ارتباطات مناسب بین دو گروه، پرسنل درگیر در توسعه نوآوری‌ها ممکن است از تغییرات تقاضا و الزامات محصولات توسعه‌یافته آگاه نباشند. در این حالت، گروه نوآوری‌ها بر روی تنوع متمرکز خواهند ماند، در حالی که فعالیت‌های عملی نیاز به جستجوی فرصت‌های جدید در مناطق توسعه‌یافته را برانگیخت.

رقابت فزاینده و پویایی بازار مستلزم راه‌حل‌های نوآورانه از سوی شرکت‌ها است و اینرسی فرم‌های سازمانی و مدیریتی موجود اغلب اجازه انطباق سریع با تغییرات مداوم را نمی‌دهد. شرکت های مدرن در تلاشند تا با کمک اشکال سازمانی شبکه ای کسب و کار، جنبه های منفی یک سازمان سلسله مراتبی-بوروکراسی را خنثی کنند. ایده کانال های ارتباطی مستقیم بین شرکای نسبتاً برابر که از اوایل دهه 1960 توسعه یافت، در ساخت سازمان های شبکه اجرا شد.

در شرایط بی ثباتی محیط کسب و کار خارجی، نوآوری و انعطاف پذیری تبادل اطلاعات برای موفقیت تعیین کننده می شود. منسوخ شدن سریع اطلاعات مستلزم آن است که شرکت فوراً از آن استفاده کند، اما مدیران به طور فزاینده ای نمی توانند زمان کافی را برای آشنایی با جزئیات و مدیریت شخصی آن اختصاص دهند و بنابراین باید به طور فزاینده ای اختیارات خود را تفویض کنند. کارکنان، به نوبه خود، زمانی را ندارند که منتظر دستورالعمل های بالا باشند یا زمان زیادی را صرف تصمیم گیری کنند. در این شرایط، توزیع قدرت زمانی بهینه است که:

متخصصان در سطوح عملکردی در یک سازمان قادر به تصمیم گیری مستقل بدون نظارت مستمر از سطوح بالاتر هستند.

تصمیمات در سطح مدیریتی که در آن اقدام انجام می شود گرفته می شود.

روابط رسمی از نوع "برتر-فرد" با ارتباطات مستقیم اطلاعاتی جایگزین شده است.

این ترکیب از «تصمیم‌گیری مردمی، تبادل اطلاعات باز و خطوط رسمی مبهم تابعیت، ساختار شبکه نامیده می‌شود. در زیر یکی از گزینه های ممکن برای چنین ساختاری وجود دارد (شکل 12):

برنج. 12. ساختار سازمانی شبکه

یک سازمان شبکه ایده آل به ساختار یک شبکه متصل آزاد از شرکای اساساً برابر و مستقل اشاره دارد. این منطق همکاری بین سازمانی که با موفقیت در چارچوب اتحادهای استراتژیک و شرکت های مجازی استفاده می شود، شروع به انتقال به زندگی داخلی شرکت می کند. در مورد یک سازمان شبکه، یک شرکت را می توان به عنوان جریانی از رویدادهای مبهم که نیاز به تفسیر دارند (پیش بینی ها، سفارش ها و غیره) ارائه کرد. تفسیر جمعی از این رویدادها و تصمیم گیری باید بلافاصله در صحنه انجام شود. این مستلزم تمرکززدایی گسترده ای از مسئولیت است که نه تنها مستلزم بهبود سیستماتیک صلاحیت های کارکنان، بلکه به فرهنگ و شایستگی تعامل نیز می باشد.

تلاش‌های ساختار شبکه با هدف حفظ تفاوت‌های بین شرکای شبکه فردی (و در نتیجه حفظ تنوع منابع آنها) و همزمان شناخت ارزش‌های جمعی آنها و تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک از طریق مشارکت فعال در فرآیندهای تصمیم‌گیری است. هیچ رد کاملی از کنترل سلسله مراتبی در شبکه وجود ندارد، اما با استفاده از رویه های تعیین شده، که نمونه سلسله مراتب است (به عنوان مثال، نظامی، کلیسا و غیره) انجام نمی شود، اما در سطح ایجاد قوانین نسبتاً سختگیرانه بازی در زمینه همکاری، یعنی. سازماندهی اقدامات مشترک (به عنوان مثال، در کندوی عسل، لانه مورچه، بازی های ورزشی). روابط در شبکه تابع قوانین روشنی است (نه رویه ها) که مداخله مقام بالاتر را در صورت درگیری فراهم می کند. اعضای شبکه یک هدف مشترک را تحت هدایت استراتژیک مدیریت ارشد دنبال می کنند.

از آنجایی که در سازمان های شبکه ای دیکته کردن قوانین همکاری در مورد هر موضوع خاص دشوار است، مدیران وظیفه جدیدی دارند - ایجاد انگیزه در فرآیند ایجاد پتانسیل یادگیری، توسعه فرهنگی کارکنان، تشویق و وادار کردن آنها به توسعه سازنده - انتقادی. تفکر جمعی موضوع انعکاس نه تنها روندهای صنعت، پروژه های نوآورانه، سلیقه مشتری، بلکه اثربخشی سیستم های تشویقی موجود، نقاط قوت و ضعف اشکال همکاری مورد استفاده و ایجاد روابط قابل اعتماد و قابل اعتماد است. شرکت باید شرایطی ایجاد کند که به سیستم اجازه دهد با استفاده از مکانیزم های بازخورد مختلف، خود را کنترل کند. فناوری های نوین اطلاعات و ارتباطات تنها شرط مهمی برای اثربخشی اشکال سازمانی شبکه ای است، اما نکته اصلی در جنبه های اجتماعی و روانی-اجتماعی نهفته است. جوامع مجازی متشکل از "عشایر" آنلاین به عنوان یک جمع ناکارآمد هستند، زیرا اعتماد بین شرکا از طریق اینترنت قابل انتقال نیست.

سازمان های شبکه ای نمی توانند بدون تمایل کارکنان به همکاری داوطلبانه با انگیزه ها، اعتماد و دانش مناسب وجود داشته باشند. این دانش است که زمینه ای را ایجاد می کند که برای گذار به اشکال نوین سازمانی و مدیریتی ضروری است. اگر تمام انواع ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده شرکت ها را تعمیم دهیم، طبقه بندی زیر را به دست می آوریم (شکل 13):

برنج. 13. طبقه بندی تعمیم یافته ساختارهای سازمانی یک شرکت

بنابراین، ساختارهای سازمانی جایگزین مختلفی در نظر گرفته شد. هر یک از آنها را می توان برای یک موقعیت خاص و خاص استفاده کرد و به اهداف مربوطه دست یافت.

فصل 2. تجزیه و تحلیل عملکرد یک شرکت در یک بازارمحیط

2.1 شرح مختصری از فعالیت های شرکت

شرکت واحد شهری "خدمات اشتراکی چند نمایه ایزلوچینسکو" که از این پس به عنوان "شرکت" شناخته می شود، مطابق با قانون مدنی ایجاد شد. فدراسیون روسیهدر 1999. موسس این شرکت کمیته مدیریت املاک اداره منطقه نیژنوارتوفسک است. رئیس شرکت الکساندر فدوروویچ لوژچکین است.

این شرکت یک شخص حقوقی است، دارای ترازنامه مستقل، حساب های جاری و سایر حساب های بانکی و مهر گرد حاوی نام کامل شرکت است.

یک شرکت حق دارد تمبرها و فرم هایی با نام شرکت، نشان خود و همچنین یک علامت ثبت شده و سایر وسایل شخصی سازی داشته باشد.

یک شرکت در قبال تعهدات خود با اموالی که در اختیار دارد مسئول است. شرکت مسئولیتی در قبال تعهدات دولت و ارگان های آن ندارد و دولت و ارگان های آن مسئولیتی در قبال تعهدات شرکت ندارند، مگر در مواردی که توسط قانون فدراسیون روسیه پیش بینی شده است.

یک شرکت به عنوان یک شخص حقوقی از تاریخ ثبت نام مربوطه در ثبت نام دولتی واحد اشخاص حقوقی ایجاد شده در نظر گرفته می شود.

این شرکت دارای:

دستگاه های اداری و مدیریتی؛

کارگاه تصفیه آب و فاضلاب (WTP و WTP)؛

مغازه الکتریکی؛

فروشگاه تامین آب و گرما (HW)؛

کارگاه مسکن و نگهداری (HEC)؛

کارگاه حمل و نقل خودرو (ATS)؛

خدمات امنیتی (SO)؛

بخش های شبکه های گرمایش و آبرسانی در سکونتگاه های شهری. ایزلوچینسک؛

منطقه تامین آب؛

مدیریت خانه (انواع مسکن، دفن زباله، نظافت بهداشتی)؛

بخشی از شبکه های گرمایشی در روستا. ساوکینو؛

گروه تعمیر و ساخت.

هدف از ایجاد بنگاه، حفظ موجودی مسکن و صنعتی در شرایط مناسب، تامین برق، گرما و آب بدون وقفه و مطمئن، ارائه خدمات جامع مربوط به بهره برداری و تعمیر ساختمان ها و سازه های املاک شهرداری در روستا می باشد. ایزلوچینسک، ایجاد شغل و تولید سود.

برای دستیابی به اهداف خود، شرکت طبق روال تعیین شده توسط قانون فدراسیون روسیه انجام می دهد: انواع زیرفعالیت ها (موضوع فعالیت شرکت):

استخراج، تصفیه و توزیع آب آشامیدنی به مصرف کنندگان؛

جمع آوری و تصفیه فاضلاب صنعتی و خانگی؛

توزیع صنعتی آب گرم;

بهره برداری و تعمیر بویلرها و مخازن تحت فشار، خطوط لوله بخار و آب گرم؛

انتقال، توزیع انرژی الکتریکی و حرارتی؛

بهره برداری، نگهداری و تعمیر انبار مسکن و اماکن غیر مسکونی؛

بهره برداری از سیستم های تهویه و تهویه مطبوع؛

بهره برداری از سیستم های روشنایی خارجی؛

بهره برداری از سیستم های منبع تغذیه، ابزار دقیق و اتوماسیون؛

بهره برداری از سیستم های تامین حرارت؛

بهره برداری از سیستم های آبرسانی و فاضلاب؛

بهره برداری از صنایع خطرناک آتش سوزی، مواد منفجره، شیمیایی خطرناک و خطرناک؛

انجام کارهای تعمیر و ساخت و ساز؛

حمل و نقل کالا از طریق جاده؛

نصب خدمات پولی به مردم؛

اجرای کارهای ساختمانی و نصب (CEM)؛

انجام کارهای راهسازی.

ارائه خدمات عمومی به مردم، موسسات و سازمان ها (بهداشت، نگهداری دفن زباله، تامین آب و تامین گرما).

تعمیرات اساسی انبار مسکن، جاده ها، شبکه های آب و گرمایش؛

عملیات فنی سهام مسکن، سیستم های گرمایش، تامین آب در انبار مسکن، شبکه های تامین حرارت خارجی؛

فعالیت های بازرگانی و خرید.

اموال واگذار شده به بنگاه تحت کنترل اقتصادی آن است. شرکت صندوق های جمعی کار را تشکیل می دهد ، لیست و روش ارائه مزایای اجتماعی به کارکنان را از این صندوق ها تعیین می کند. مؤسسه دارای حق مدیریت اقتصادی بر درآمدی است که دریافت می کند و همچنین اموالی که با هزینه خود به دست آورده است، از جمله:

موجودی، ابزار، انواع ابزار، دستگاه;

پول نقد به ارزهای همه کشورها، انواع اوراق بهادار؛

محصولات فکری، علمی، فنی و غیره.

دارایی شرکت نمی تواند شامل اموالی با شکل دیگری از مالکیت باشد.

زمینی که شرکت در آن قرار دارد برای استفاده نامحدود در اختیار آن قرار می گیرد.

این شرکت، مطابق با قانون، از ارائه اطلاعات مربوط به گنجاندن اشیاء حسابداری در ثبت اموال دولتی منطقه نیژنوارتوفسک به کمیته مدیریت دارایی منطقه نیژنوارتوفسک اطمینان می دهد.

منابع تشکیل اموال شرکت عبارتند از:

اموالی که با تصمیم دولت منطقه نیژنوارتوفسک، یک نهاد دولتی محلی - اداره روستای ایزلوچینسک یا کمیته مدیریت اموال اداره منطقه نیژنوارتوفسک به شرکت منتقل شده است.

سود حاصل از فعالیت اقتصادی؛

وجوه قرض شده، از جمله وام از بانک ها و سایر سازمان های اعتباری؛

کسر استهلاک؛

سرمایه گذاری های سرمایه ای و یارانه ها از بودجه؛

تامین مالی هدفمند بودجه؛

سود سهام (درآمد) دریافت شده از شرکت های تجاری و مشارکت در سرمایه مجاز (سهامی) که شرکت در آن مشارکت دارد.

سایر منابعی که با قوانین فدراسیون روسیه مغایرت ندارند.

ارزش اموال واگذار شده به شرکت با حق مدیریت اقتصادی در هنگام تأسیس مطابق با قانون فعالیت های ارزیابی تعیین می شود.

یک مؤسسه حق فروش اموال غیرمنقول خود، اجاره دادن، وثیقه گذاشتن، مشارکت در سرمایه مجاز (سهام) شرکت های تجاری و شراکتی، یا در غیر این صورت این اموال را بدون رضایت مدیریت دارایی ندارد. کمیته اداره منطقه نیژنوارتوفسک. یک مؤسسه به استثنای مواردی که توسط قانون فدرال "در مورد شرکتهای واحد ایالتی و شهرداری" ، سایر قوانین فدرال و سایر اقدامات قانونی نظارتی تعیین شده است ، اموال منقول متعلق به خود را تحت حق مدیریت اقتصادی به طور مستقل دفع می کند.

مؤسسه اموال منقول و غیرمنقول را فقط در حدودی که امکان انجام فعالیت ها، اهداف، اشیاء را که انواع آنها توسط این منشور تعیین می شود سلب نمی کند، دفع می کند.

یک شرکت بدون موافقت کمیته مدیریت املاک منطقه نیژنوارتوفسک حق ندارد معاملات مربوط به اعطای وام، ضمانت نامه، دریافت ضمانت نامه های بانکی، سایر تعهدات، واگذاری مطالبات، انتقال بدهی و همچنین را انجام دهد. به عنوان انعقاد قراردادهای مشارکت ساده (پیوست 5).

2.2 تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی شرکت واحد شهرداری "ایزلوچینسکوی چند صنعت تاسیسات"

در حال حاضر، مدیران باید تأثیر عوامل خارج از سازمان را در نظر بگیرند، زیرا سازمان به عنوان یک سیستم باز، در ارتباط با حل عرضه محصولات، انرژی، پرسنل و مصرف کنندگان به دنیای بیرونی وابسته است. یک مدیر باید بتواند عوامل مهمی را در محیط شناسایی کند که بر سازمان او تأثیر می گذارد، روش ها و راه های پاسخگویی به تأثیرات خارجی را انتخاب کند. چنین شرکت بزرگ و قدرتمندی مانند شرکت واحد شهری "IMKH" مجبور است برای بقا و حفظ کارایی خود را با محیط سازگار کند.

تجزیه و تحلیل عوامل غالب محیط خارجی شرکت بر اساس نتایج مصاحبه با مدیریت و کارکنان شرکت واحد شهرداری "IMKH"، مصرف کنندگان محصولات و خدمات "IMKH" - ساکنان روستای Izluchinsk انجام شد. ، شرکت های روستا و همچنین بر اساس نتایج مطالعات مراجع تجاری، نشریات تخصصی و تجاری در مورد بنگاه های رقیب MUP "IMKH". نتایج این فعالیت ها در جدول 1 و جدول 2 قابل مشاهده است:

میز 1

تحلیل عوامل محیطی شهرداری

شرکت واحد "IMKH"

فاکتورهای محیطی

"استرویدتال"

1. محل شرکت

2. درجه شهرت (تصویر)

3. شهرت

4. بازاریابی:

4.1. تحقیق در مورد بازار، محصول، کانال های فروش

4.2. نوآوری ها

4.3. ارتباطات و اطلاعات

5. سطح توسعه علمی و فناوری

6. تامین کنندگان:

6.1. در دسترس بودن تامین کنندگان

6.2. قابلیت اطمینان

6.3. شهرت، آبرو

6.4. قیمت های عرضه

7. تهدید از دست دادن خریدار

با تجزیه و تحلیل داده های جدول 1 می توان به نتایج زیر دست یافت:

مکان شرکت واحد شهری "IMKH" و OJSC "BFK" نامطلوب است (آنها در حومه روستای ایزلوچینسک قرار دارند)، در مقایسه با محل شرکت "LIK" و "Stroydetal"، زیرا دفاتر آنها در مرکز شهر ایزلوچینسک واقع شده است.

MUP "IMKH" بر خلاف رقبای خود، با تامین کنندگان قابل اعتماد کار می کند، که به نوبه خود، مطابق با قرارداد، لوازم مورد نیاز را به موقع و طبق برنامه زمان بندی توافق شده تحویل می دهند؛ محصولات تامین کنندگانی که شرکت با آنها کار می کند، کیفیت مورد توافق را برآورده می کند. استانداردها، حجم تحویل مورد نیاز به شدت رعایت می شود، اسناد همراه لازم ارائه می شود و قیمت های توافق شده حفظ می شود.

همه شرکت ها عمدتاً طبق سفارش کار می کنند که ارتباط مستقیم با شرکای تجاری را تضمین می کند.

اگرچه شرکت واحد شهرداری "IMKH" مشهورترین شرکت است و سهم قابل توجهی از بازار را به خود اختصاص داده است، اما رقبای جدی آن شرکت های "BFK" و گروه تعمیر و ساخت و ساز "Stroydetal" هستند. با به دست آوردن شهرت و شهرت خوب در بازار به لطف تجهیزات پیشرفته فن آوری ، تحویل به موقع محصولات ، آنها پایگاه مشتری جدی و بر این اساس فروش تضمین شده دارند.

LIK دارای سطح پایین خدمات، شهرت پایین برای کیفیت، بازده متوسط ​​فروش و درجه پایین رضایت از تقاضای مشتری است؛ چنین شاخص هایی به احتمال زیاد منجر به کاهش فروش و احتمالاً از دست دادن مشتریان، اعم از موجود و بالقوه می شود. ;

MUP "Izluchinskoe Multi-Profile Utilities" همچنین تنها شرکتی است که به طور مستقل محصولات خود را نصب می کند (به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند فناوری). سایر شرکت ها اشخاص ثالث را برای نصب استخدام می کنند که در نهایت باعث کاهش کیفیت آن و افزایش هزینه های تولید می شود.

ویژگی های مشترکی که کاملاً مشخصه همه شرکت هایی است که در بازار خدمات مشابه فعالیت می کنند:

محدوده یکسان تجهیزات؛

حداکثر قدرت این تجهیزات یکسان است.

با توجه به ویژگی های کار شرکت واحد شهرداری "IMKH" و سایر شرکت های رقیب، تقاضا برای محصولات و خدمات این سازمان ها بر اساس نوع فعالیت فصلی است - این اول از همه به دلیل ویژگی های کار است. از خود "مشتری". به عنوان مثال، نصب تجهیزات و سازه های تکنولوژیکی و همچنین برخی از آنها کار بازسازیانجام آن در فصول گرم مصلحت‌تر است، بنابراین نیاز به این خدمات بیشتر است. یا مثلاً کار اصلی پاکسازی و برف روبی در فصل زمستان اتفاق می افتد.

یکی از تفاوت های اصلی رقبا کیفیت تجهیزات و تکنولوژی مورد استفاده است. بنابراین، فن آوری های لهستانی و روسی که در بازار محلی ضعیف هستند، تقریباً منسوخ شده اند و به دلیل کیفیت پایین و قیمت بالای محصولات نمی توانند در رقابت مقاومت کنند.

علاوه بر این، هیچ یک از رقبا از اصل وحدت عرضه استفاده نمی کنند. تمایل غالب خرید قطعات از شرکت های مختلف با قیمت های پایین تر است. این اولاً تأثیر زیادی بر هزینه های حمل و نقل دارد. ثانیا، و مهمتر از همه، عدم وجود یک تامین کننده واحد، امکان دستیابی به یک فناوری واحد را فراهم نمی کند و امکان مغایرت در پارامترهای فنی و سایر پارامترهای محصولات جزء از تامین کنندگان مختلف را ایجاد می کند که به طور قابل توجهی کیفیت محصولات نهایی چنین شرکت هایی را بدتر می کند.

همانطور که قبلاً اشاره شد، یک ویژگی متمایز شرکت واحد شهرداری "Izluchinskoe Multi-Industry Utilities" دقیقاً یکپارچگی منابع است. تجهیزات خریداری شده که متشکل از ایستگاه های مونتاژ خودکار است، فقط برای پردازش اجزایی در نظر گرفته شده است که پارامترهای فنی و سایر پارامترهای آنها با استانداردهای کاملاً تعریف شده مطابقت دارد و کیفیت استثنایی محصول نهایی را تضمین می کند. بنابراین خرید از یک شرکت نه تنها تجهیزات تولیدی، بلکه کل مجموعه قطعات و مواد مصرفی از نظر تضمین کیفیت یک ترکیب ایده آل است.

برای یک شرکت، به دلیل گستردگی کار انجام شده، رقابت در تولید و تعمیر انواع خاصی از محصولات وجود دارد. اما برخی از انواع محصولات و خدمات در روستای ایزلوچینسک فقط توسط شرکت واحد شهرداری "IMKH" (ترمیم اجزای بزرگ، تعمیر دستکاری های هیدرولیک و غیره) تولید می شود.

مزیت های رقابتی شرکت عبارتند از: ناوگان بزرگ تجهیزات (ماشین آلات منحصر به فرد که در سایر شرکت ها یافت نمی شود)، در دسترس بودن اسناد فنی، شهرت خوب در بازار، تضمین کیفیت و خدمات پس از فروش. البته یک ضعف وجود دارد: تجربه کافی در تولید و فروش انواع جدید محصولات.

اما به طور کلی، با توجه به کیفیت محصولات و خدمات نهایی، با در نظر گرفتن در دسترس بودن تامین کنندگان قابل اعتماد مواد اولیه و مواد، شرکت واحد شهرداری "IMKH" بدون شک پیشرو در این زمینه است.

اطلاعات در مورد محیط داخلی سازمان برای مدیر لازم است تا توانایی ها و پتانسیل های داخلی را تعیین کند که شرکت می تواند در رقابت برای رسیدن به اهداف خود روی آنها حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین به ما امکان می دهد تا اهداف و مقاصد سازمان را بهتر درک کنیم. مهم این است که سازمان علاوه بر تولید محصولات و ارائه خدمات، فرصت زندگی را برای کارکنان خود فراهم کند و شرایط اجتماعی خاصی را برای زندگی آنها ایجاد کند.

اسناد مشابه

نقش ساختار مدیریت در عملکرد موثر یک شرکت. مفهوم و اصول ساخت ساختارهای سازمانی. تجزیه و تحلیل ساختار تولید با استفاده از مثال یک شرکت، شرح آن. راههای بهبود ساختار سازمانی یک شرکت

کار دوره، اضافه شده در 2009/01/21


مبانی نظری برای تشکیل ساختار سازمانی مدیریت شرکت های پذیرایی انبوه. تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت فعلی در اوراسیا بلشویکوف LLC. ارزیابی اثربخشی ساختار مدیریت سازمانی اجرا شده در شرکت.

پایان نامه، اضافه شده 03/14/2010


مفهوم و مشکلات نوین ساختارهای سازمانی، راههای حل آنها. انتخاب ساختار سازمانی یک شرکت با استفاده از مثال Mikhailovsky GOK OJSC. بهبود ساختار سازمانی مدیریت مجتمع خرد کردن و پردازش (CCP).

کار دوره، اضافه شده در 08/04/2011


شکل گیری و اصول ساخت ساختار سازمانی. گونه شناسی ساختارهای مدیریتی سازمان های مدرن. تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار سازمان IP Ulanov، اثر اقتصادی بهبود ساختار سازمانی شرکت.

پایان نامه، اضافه شده 10/16/2011


مفهوم و ویژگیهای متمایز سازمانهای رسمی و غیررسمی، الگوهای توسعه و فعالیت آنها در بازار مدرن. انواع کار مدیریتی تجزیه و تحلیل و راه های بهبود ساختار سازمانی مدیریت Autoline LLC.

کار دوره، اضافه شده 02/12/2010


ماهیت و اهمیت ساختار سازمانی شرکت. انواع ساختارهای سازمانی، مزایا و معایب آنها. تجزیه و تحلیل انطباق ساختار سازمانی شرکت با اهداف و اهداف فعالیت های آن. بهبود ساختار سازمانی.

کار دوره، اضافه شده در 2015/04/17


ویژگی های انواع ساختارهای مدیریتی. مطالعه، تحلیل، راه های توسعه ساختار سازمانی PPO ORBITA LLC معیارهای اثربخشی اقدامات برای بهبود ساختار سازمانی شاخص های کارایی و اثربخشی.

کار دوره، اضافه شده در 2015/05/08


ویژگی های ساختار سازمانی به عنوان مقوله ای از مدیریت. ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت JSC "Pharmindastriaz". تجزیه و تحلیل نمونه کارها از فعالیت های سازمان. فرآیند طراحی و راه های بهبود ساختار سازمانی یک شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 11/25/2012


ویژگی های JSC IDGC مرکز و منطقه ولگا، ویژگی های فرهنگ سازمانی سازمان. شرح مختصری از فعالیت های برخی از بخش ها، جنبه های مثبت و منفی ساختار سازمانی. شناسایی مشکلات و راه های بهبود آن.

کار دوره، اضافه شده در 2012/07/17


ویژگی های شرکت OJSC IPP "Pravda Severa": تاریخچه، اهداف، اهداف، ماموریت. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی؛ تأثیر محیط خارجی و داخلی بر پویایی شاخص های عملکرد اقتصادی چاپخانه. راه های بهبود کارایی مدیریت

وزارت آموزش و پرورش فدراسیون روسیه

دانشگاه فنی دولتی ورونژ

گروه اقتصاد، مدیریت تولید و سازمان تولیدات مهندسی مکانیک

ورزش

برای کار دوره

با نظم و انضباط: "مدیریت سازمانی"

موضوع کار دوره: "بهبود ساختار سازمانی سیستم مدیریت شرکت"

دانش آموز تکلیف را پذیرفت ________________________________

مقدمه…………………………………………………………………………………

1. مبانی نظری برای توسعه ساختار سازمانی سیستم مدیریت شرکت………………………………………………………………

1.1 ماهیت و مفهوم ساختار سازمانی……………………….6

1.2 روش های طراحی ساختار مدیریت سازمانی

شرکت………………………………………………………………………………….12

1.3 طبقه بندی ساختارهای سازمانی……………………………………….

2. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و مدیریتی CJSC

"انرگوتکس"……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. بهبود ساختار سازمانی……………………………..29

سیستم های مدیریت سازمانی JSC Energotex………………………………………………………

3.2 کاهش تعداد کارکنان عملکردی

بخش ها و سطوح مدیریتی………………………………………..31

نتیجه گیری………………………………………………………………………..34

مراجع………………………………………………………………….35

کاربردها…………………………………………………………………………….37

معرفی

کشور ما با غلبه بر مشکلات بسیار دشوار، با مشکلات فراوان، در حال گذار به اقتصاد بازار است. گذار روسیه به یک سیستم اقتصادی جدید بر شرکت‌های هر نوع مالکیت تأثیر گذاشت.

پیش از این، مدیران شرکت حتی به رقابت، افزایش کارایی یا افزایش سود فکر نمی کردند، زیرا شرکت ها دارایی رئیس یا مدیر نبودند.

اکثر کارآفرینان، مدیران و متخصصان سازمانی، اغلب حتی کسانی که آموزش حرفه‌ای آنها شامل مطالعه مدیریت می‌شود، متأسفانه هنوز ماهیت این حوزه فعالیت را درک نکرده‌اند و تنها با عملکردهای خاصی از سیستم مدیریت آشنا هستند. این اتفاق می افتد زیرا مدیریت دستور العمل های آماده ای را برای سازمان های خاص در یک مقطع زمانی خاص ارائه نمی دهد، فقط به جستجوی هدفمند راه حل های جدید برای مشکلات کمک می کند.

در یک شرکت تولیدی، موارد زیر از اهمیت بالایی برخوردار است: توسعه ساختار سازمانی سیستم مدیریت، رویکردهای توزیع مسئولیت ها، اصول ایجاد یک سازمان امیدوارکننده و غیره. بنابراین توجه قابل توجهی به بهبود ساختار سازمانی سیستم مدیریت سازمانی می شود. هدف در نظر گرفته شده در این دوره کار، شرکت Energotex CJSC است.

ساختار یک سازمان یک رابطه منطقی بین سطوح مدیریتی و حوزه‌های عملکردی است که به شکلی ساخته شده است که به اهداف سازمان اجازه می‌دهد تا به بهترین نحو به دست آیند.

1. مبانی نظری برای توسعه ساختار سازمانی

سیستم های مدیریت سازمانی

1.1 ماهیت و مفهوم ساختار سازمانی

مقوله "ساختار" در رابطه با سیستم های اجتماعی-اقتصادی منعکس کننده ترکیب، ساختار یک شی اقتصادی و شکل درونی سیستم است. وجود ساختار یک ویژگی جدایی ناپذیر از تمام سیستم های اجتماعی-اقتصادی واقعا موجود است، زیرا ساختار به آنها یکپارچگی می بخشد.

مقوله انتزاعی "ساختار" و مفهوم "ساختار مدیریت سازمانی" از این جهت متفاوت است که هدف ساختاردهی می تواند خود سازمان یا شرکت باشد (ساختار سازمان، ساختار شرکت). مدیریت (ساختار مدیریت) و هر یک از عناصر سیستم مدیریت.

ساختاری که منعکس کننده ترکیب و تابعیت عناصر، پیوندها و سطوح مختلف عملکرد مدیریت برای رسیدن به یک هدف خاص باشد، سازمانی نامیده می شود.

ساختار یک سازمان (ساختار سازمانی) یک رابطه منطقی بین سطوح مدیریت و حوزه‌های عملکردی است که به شکلی ساخته شده است که به اهداف سازمان اجازه می‌دهد تا به بهترین نحو به دست آیند (2، ص 689).

اصطلاح "مناطق عملکردی" را نباید با عملکردهای مدیریتی اشتباه گرفت.

مفهوم "منطقه عملکردی" به کارهایی اطلاق می شود که یک بخش برای کل سازمان انجام می دهد، به عنوان مثال بازاریابی، تولید، مالی، منابع انسانی.

ساختار سازمانی یک سیستم کل نگر است که مخصوصاً به گونه ای طراحی شده است که افرادی که در چارچوب آن کار می کنند بتوانند به بهترین نحو به اهداف خود دست یابند (3، ص 69).

ساختار سازمانی روشی برای گروه بندی کار و ترسیم خط فرمانی است که کار را متحد می کند (4، ص 331).

ساختار مدیریت به عنوان شکل ضروری اجرای وظایف مدیریت در نظر گرفته می شود.

کارکردها و ساختار مدیریت نشان دهنده دو جنبه جدایی ناپذیر به هم پیوسته و وابسته به هم از یک کل واحد است - سازماندهی سیستم مدیریت و عمل می کند، به ترتیب، به عنوان محتوا و شکل فرآیند مدیریت. وابستگی متقابل کارکردها و ساختار مدیریت، اولویت کارکردها و ماهیت ثانویه ساختار مدیریت را پیش‌فرض می‌گیرد. با این حال، اولویت و ماهیت ثانویه توابع و ساختار نسبی است، نه مطلق.

ساختار مدیریت سازمانی با کارکردهای معین، ساختار (ساختار) آن است که از نظر ترکیب عناصر آن با هدف سیستم مطابقت دارد.

مفاهیم اساسی مربوط به ساختار: تقسیم تخصصی کار و حوزه کنترل (2، ص 90). ساختار باید همیشه استراتژی را منعکس کند (2، ص 303). جبرگرایی مفهومی است که فرض می کند ساختار یک سازمان توسط محیط خارجی تعیین می شود (5، ص601).

تقسیم کار تخصصی نشان دهنده واگذاری این کار به متخصصان است، یعنی. کسانی که می توانند آن را از دیدگاه کل سازمان به بهترین نحو انجام دهند. در همه سازمان‌ها به جز کوچک‌ترین سازمان‌ها، تقسیم کار افقی بر اساس خطوط تخصصی وجود دارد. اگر سازمان از نظر اندازه به اندازه کافی بزرگ باشد، متخصصان معمولاً در یک منطقه عملکردی با هم گروه می شوند. انتخاب نواحی عملکردی ساختار اساسی سازمان و تا حد زیادی امکان عملکرد موفقیت آمیز آن را تعیین می کند. به همان اندازه مهم این است که چگونه تقسیم کار عمودی انجام می شود.

تقسیم کار عمودی نشان دهنده جدایی کار هماهنگی از اجرای واقعی وظایف است. برای موفقیت در کار گروهی لازم است. تقسیم عمودی کار در یک سازمان منجر به سلسله مراتبی از سطوح مدیریتی می شود. ویژگی اصلی این سلسله مراتب، تبعیت رسمی افراد در هر سطح است.

تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می دهند نشان دهنده دامنه کنترل است. دامنه کنترل یکی از جنبه های مهم ساختار سازمانی است. اگر تعداد نسبتاً زیادی از افراد به یک مدیر گزارش دهند، دامنه کنترل گسترده ای وجود دارد که منجر به یک ساختار مدیریتی صاف می شود. اگر هر مدیر به تعداد کمی از کارمندان گزارش دهد، یعنی. وقتی حوزه کنترل باریک است، در این صورت می توانیم در مورد ساختار چند سطحی صحبت کنیم. بنابراین، سازمان‌های بزرگ با ساختار مسطح، لایه‌های مدیریتی کمتری نسبت به سازمان‌های با اندازه قابل مقایسه با ساختار چند سطحی دارند.

بازتولید منظم فعالیت هایی مانند توزیع وظایف، مدیریت و هماهنگی اقدامات کارکنان، ساختار سازمان را تشکیل می دهد و پتانسیل ترکیب های مختلف آنها تفاوت در ساختارهای سازمانی را توضیح می دهد.

مفهوم ساختار سازمانی نه تنها شامل وظایفی است که در آن انجام می شود، بلکه شامل فعالیت های هماهنگ شده توسط کارکنان خارج از سازمان نیز می شود. بسیاری از انواع کارهایی که به‌طور سنتی توسط خود سازمان انجام می‌شد، اکنون به شرکت‌های تخصصی منتقل می‌شوند، که شامل تعامل نزدیک بین شرکت‌های مستقل و تغییر مرزهای سنتی بین سازمان‌ها است.

پس از انتخاب استراتژی و تدوین برنامه بعدی، مدیریت باید ساختار سازمان را بررسی کند تا مشخص کند که آیا این ساختار برای دستیابی به اهداف کل شرکت مفید است یا خیر. استراتژی ساختار را تعیین می کند. مدیریت باید همیشه هنگام اجرا یا تغییر استراتژی، ارتباط خود با ساختار را در نظر بگیرد و شکل گیری ساختار و برنامه ریزی سازمان را یکپارچه کند. ساختار مبتنی بر استراتژی است و باید اطمینان حاصل کند که از نظر وضعیت کلی تا حد امکان مؤثر است.

اعتقاد بر این است که یک سازمان در یک محیط خارجی وجود دارد که استراتژی، فناوری، مقیاس و سطح نوآوری آن را شکل می دهد. این عوامل موقعیتی به نوبه خود ساختار لازم یعنی ساختاری را که سازمان برای حمایت از فعالیت های تولیدی باید اتخاذ کند، تعیین می کند.

طرفداران رویکرد موقعیتی فرض می کنند که ساختار سازمان های موفق با استراتژی اتخاذ شده و محیط خارجی که در آن فعالیت می کنند سازگار است. مدیریت موثر یک سازمان شامل تدوین یک استراتژی مناسب و همچنین توسعه ساختارهایی است که اجرای آن را با تحریک نوآوری مناسب با شرایط محیط خارجی تسهیل می کند. تأکید اصلی بر جبرگرایی (شکل توسط محیط خارجی تعیین می شود) یا کارکردگرایی (فرم به اثربخشی سازمان کمک می کند) است. با آگاهی مدیران از ناکارآمدی مکانیسم های موجود، اشکال سازمانی به تدریج تکامل می یابند. تغییرات متناسب با جنبه های مختلف ساختار مورد نظر انجام می شود.

طرفداران رویکرد موقعیتی بر این باورند که مدیران حق انتخاب دارند، اما به دلیل نیاز به انطباق ساختار با شرایط بیرونی که نتایج قابل قبولی از فعالیت های سازمان را تعیین می کند، محدود می شود (5، صص 600-602).

تصمیم برای انتخاب ساختار سازمان به عنوان یک کل تقریباً همیشه توسط مدیریت ارشد گرفته می شود. رهبران مدیریت های پایین و متوسط ​​فقط با ارائه اطلاعات لازم به او کمک می کنند و در سازمان های بزرگتر - با پیشنهاد ساختار واحدهای زیرمجموعه آنها که مطابق با ساختار کلی سازمان انتخاب شده توسط مدیریت ارشد است.

در یک مفهوم گسترده، وظیفه انتخاب ساختاری است که به بهترین وجه با اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن سازگار باشد. ساختار «بهترین» ساختاری است که به سازمان اجازه می دهد تا به طور مؤثر با محیط خارجی تعامل داشته باشد، تلاش های کارکنان خود را به طور مؤثر و کارآمد توزیع و هدایت کند و در نتیجه نیازهای مشتری را برآورده کند و به اهداف خود با کارایی بالا دست یابد (2، ص. . 331).

پاسخ دقیقی برای این سوال وجود ندارد که کدام روش برای ساختن ساختار یک سازمان مناسب تر است. بهترین ساختار سازمانی، ساختاری خواهد بود که با اندازه، پویایی، پیچیدگی و پرسنل سازمان مطابقت داشته باشد.

یکی از اشتباهات عمده بسیاری از شرکت ها این است که به سادگی یک استراتژی جدید را بر آن تحمیل می کنند ساختار موجودشرکت ها نباید باشد. ساختار به استراتژی بستگی دارد و مرحله شکل گیری ساختار در فرآیند برنامه ریزی ممکن است مهمترین مرحله در اجرای موفقیت آمیز یک برنامه استراتژیک باشد (2، ص 303).

عوامل و شرایط عینی برای تعیین تنوع ساختارهای سازمانی:

اندازه فعالیت شرکت (کوچک، متوسط، بزرگ)؛

تخصص در تولید یک نوع محصول یا طیف وسیعی از محصولات از صنایع مختلف؛

ماهیت محصولات (نوع تولید)؛

زمینه فعالیت شرکت (سازمان بازارهای داخلی، ملی یا خارجی)؛

مقیاس فعالیت های خارجی و اشکال اجرای آن؛

نوع انجمن انحصاری (کانون، گروه مالی، هلدینگ).

علاوه بر عوامل ذکر شده در انتخاب ساختار محدود، می توان به پویایی محیط بیرونی، فناوری و نگرش مدیران و کارکنان نسبت به سازمان اشاره کرد.

پویایی محیط بیرونی یک عامل بسیار قوی در تعیین اینکه یک سازمان باید کدام ساختار سازمانی را انتخاب کند است. اگر محیط بیرونی پایدار باشد، سازمان می تواند ساختارهای سازمانی مکانیکی را با موفقیت به کار گیرد.

در مورد محیط بیرونی پویا، ساختار سازمانی باید ارگانیک باشد.

تأثیر فناوری بر ساختار سازمانی در موارد زیر آشکار می شود:

1) ساختار به فناوری مورد استفاده در سازمان گره خورده است. تعداد واحدهای ساختاری و موقعیت نسبی آنها به شدت به فناوری مورد استفاده در سازمان بستگی دارد.

2) ساختار سازمانی باید به گونه ای ساخته شود که امکان ارتقای فناوری را فراهم کند.

ساختار سازمانی تا حد زیادی به این بستگی دارد که مدیران در مورد انتخاب آن چه احساسی دارند، چه نوع ساختاری را ترجیح می دهند و چقدر مایل به معرفی اشکال غیر سنتی سازماندهی سازمان هستند.

علائم ساختار بهینه:

سطوح کمی از مدیریت؛

واحدهای کوچک یا گروه های خودمختار با پرسنل بسیار ماهر.

کار هدفمند بر روی مصرف کنندگان؛

پیش بینی تغییرات یا واکنش سریع به آنها؛

بهره وری بالا و هزینه کم - راندمان بالا.

از آنجایی که هدف ساختار سازمانی تضمین دستیابی به اهداف سازمان است، طراحی ساختار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان و متغیرهای محیط خارجی که در آن فعالیت می کند، باشد. ساختار سازمان باید به گونه ای باشد که اجرای استراتژی آن را تضمین کند. از آنجایی که استراتژی و محیط خارجی در طول زمان تغییر می کند، تغییرات متناظر در ساختارهای سازمانی و استفاده از اشکال جدید سازمانی از ساختارها ضروری است. استفاده گسترده از اصول و روش های طراحی ساختار مدیریت سازمانی بر اساس رویکرد سیستمی ضروری است. رویکرد سیستماتیک به شکل گیری ساختار در موارد زیر آشکار می شود: از هیچ یک از وظایف مدیریتی غافل نشوید که بدون راه حل آن اجرای اهداف ناقص خواهد بود. در رابطه با این وظایف، کل سیستم عملکردها، حقوق و مسئولیت ها را در امتداد عمود مدیریت شناسایی و به هم متصل کنید. کاوش و نهادینه کردن تمام ارتباطات و روابط در طول افق مدیریت؛ برای اطمینان از ترکیب محدودی از مدیریت عمودی و افقی، به منظور یافتن نسبت بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت برای شرایط معین (2، صص 272-295).

محتوای فرآیند تشکیل ساختار سازمانی تا حد زیادی جهانی است. این شامل تدوین اهداف و مقاصد، تعیین ترکیب و مکان بخش ها، تامین منابع آنها (شامل تعداد کارکنان)، توسعه رویه های نظارتی، اسناد، مقرراتی است که فرم ها، روش ها و فرآیندهایی را که ادغام و تنظیم می کند. در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود. کل این فرآیند را می توان در سه مرحله بزرگ سازماندهی کرد: 1) تشکیل یک نمودار ساختاری کلی از دستگاه مدیریت. 2) توسعه ترکیب تقسیمات اصلی و ارتباطات بین آنها. 3) تنظیم ساختار سازمانی.

توسعه یک ساختار سازمانی برای مدیریت شرکت شامل:

تعیین ترکیب هیأت های حاکمه و تعداد آنها؛

تعیین سطح صلاحیت، حقوق، تعهدات و مسئولیت های هر پیوند؛

تعیین تعداد کارکنان؛

شکل گیری روش های مدیریت کاربردی؛

تعیین ترکیب اطلاعات و تکنیک های پردازش و استفاده از آن.

عناصر اساسی ساختار سازمانی مدیریت شرکت:

ترکیب و ساختار عملکردها یا فرآیندهای مدیریتی برای برآوردن نیازها و درخواست های مصرف کنندگان؛

تعداد کارکنان مدیریت بر حسب وظیفه یا فرآیند و ترکیب حرفه ای و شایستگی آنها.

ترکیب تقسیمات ساختاری مستقل؛

تعداد سطوح مدیریتی یا گروه های مستقل (گروه های تجاری) و توزیع کارگران بین آنها.

تمرکز یا عدم تمرکز مدیریت؛

روابط اطلاعاتی

بر اساس تئوری کلاسیک سازمان، ساختار یک سازمان باید از بالا به پایین طراحی شود. توالی توسعه یک ساختار سازمانی مشابه توالی عناصر فرآیند برنامه ریزی است. ابتدا لازم است سازمان را به حوزه های وسیعی تقسیم کرد، سپس وظایف مشخصی را تعیین کرد - همانطور که در برنامه ریزی، ابتدا وظایف کلی تدوین می شود و سپس قوانین خاصی تدوین می شود.

ترتیب اقدامات به شرح زیر است:

1. سازمان به صورت افقی به بلوک های وسیع مربوط به مهم ترین حوزه های فعالیت برای اجرای استراتژی تقسیم می شود. تصمیم گرفته می شود که کدام فعالیت توسط واحدهای خطی و کدام توسط ستاد انجام شود.

2. روابط بین قوای مناصب مختلف برقرار است. در عین حال، مدیریت زنجیره ای از فرماندهی را ایجاد می کند و در صورت لزوم آن را به واحدهای سازمانی کوچکتر تقسیم می کند تا از تخصص بیشتر استفاده کند و از بارگذاری بیش از حد مدیریت جلوگیری کند.

3. مسئولیت های شغلی به عنوان مجموعه ای از وظایف و وظایف خاص تعریف می شود و اجرای آنها به افراد خاصی سپرده می شود (2، ص 331-332).

در طراحی هر ساختار مدیریت سازمانی سه مرحله اصلی وجود دارد:

1) تعیین ماهیت کار انجام شده؛

2) توزیع کار بین پست های مدیریت فردی؛

3) طبقه بندی عناصر مدیریت، توسعه گروه های مدیریت منطقی بر این اساس.

1. تعیین ماهیت کاری که باید انجام شود. برای انجام این کار، تقسیم این مرحله از ایجاد ساختار سازمانی به زیر گروه هایی که مراحل و انواع خاصی از کار را فراهم می کنند نیز مفید است. به عنوان مثال، تعیین وظایف، محاسبه مقدار کار مورد نیاز برای حل وظایف محول شده، حذف کارهای بیهوده و تکراری، توسعه خود فرآیند، بررسی (برای از دست دادن بخش مهمی از کار).

حوزه های تحقیقاتی زیر شناسایی شده اند که باید در این مرحله از ساختن ساختار سازمانی انجام شود. اینها شامل تجزیه و تحلیل است:

1) فعالیت ها: تعریف کاری که باید انجام شود و راه های هماهنگی تعامل.

2) تصمیمات: چه نوع تصمیماتی اتخاذ خواهد شد و چه نوع مشارکتی در این یا آن مدیر انجام خواهد شد.

3) روابط، یعنی تعیین سهم در امر مشترکی که یک مدیر باید انجام دهد.

4) افرادی که مدیر باید با آنها تعامل داشته باشد.

5) تأثیری که توسط سایر تصمیم گیرندگان بر مدیر اعمال می شود.

2. توزیع کار بین عناصر مدیریت. این مرحله شامل: ایجاد هنجارها و استانداردها (مثلاً محاسبه میزان مجاز مسئولیت های شغلی برای هر مدیر در هر سطح) است. تکنیک های فنی در چارچوب روش های مدیریت علمی (به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل زمان کار، مطالعه روش ها و سازماندهی کار). ایجاد همکاری کامل همه افراد شاغل در سازمان.

3. طبقه بندی عناصر مدیریت، ساخت گروه های منطقی. در این راستا، مهم است که کنترل ها بر اساس نوع کار انجام شده، و نه بر اساس معیارهای دیگر (مثلاً پیرامون مدیران معتبر) گروه بندی شوند.

توزیع مسئولیت‌های تولید و تشکیل گروه‌های منطقی ناگزیر باید به ایجاد بخش‌هایی منجر شود، یعنی تیم‌هایی از افراد که کارهای مشابه را انجام می‌دهند، معمولاً تحت رهبری واحد رئیس بخش (3، ص. 69-70).

رویکردهای مدرن برای سازماندهی طراحی ساختار مدیریت:

سنتز تشکیل یک ساختار از برخی از عناصر اولیه آن بر اساس تجزیه و تحلیل توابع.

رویکرد ماتریسی - ارگانیک - ساختار سازمان بر اساس نیازها و درخواست های مصرف کنندگان طراحی شده است.

منطقی کردن فناوری فرآیندهای سازمانی - حل مشکل برنامه ریزی، کنترل، تنظیم سازمان ها؛

تغییرات سازمانی - این رویکرد شامل استفاده از روش های اجتماعی و روانشناختی تأثیرگذاری بر سازمان با هدف ساخت و عملکرد کامل آن است.

انتخاب موقعیتی ویژگی های ساختار مدیریت سازمانی.

1.2 روشهای طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی

روش طراحی ساختار سازمانی به عنوان مبانی علمی و روش شناختی توسعه آنها درک می شود که در ساخت ساختارهای مدیریتی در شرکت های تازه معرفی شده و همچنین در بهبود سیستم مدیریت استفاده می شود.

ویژگی مسئله طراحی یک ساختار مدیریت سازمانی این است که نمی توان آن را به اندازه کافی در قالب یک مسئله انتخاب رسمی بهترین نوع ساختار سازمانی با توجه به معیار بهینه بودن به وضوح فرموله شده، بدون ابهام و ریاضی بیان کرد، ارائه کرد. این یک مسئله کمی-کیفی و چند معیاره است که بر اساس ترکیبی از روش های علمی شامل رسمی، روش های تحلیل، ارزیابی، مدل سازی سیستم های سازمانی با فعالیت ذهنی مدیران مسئول، متخصصان و کارشناسان در انتخاب و ارزیابی حل شده است. بهترین گزینه برای راه حل های سازمانی

طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی بر اساس روش های مکمل اصلی زیر انجام می شود:

الف) تشبیهات؛

ب) کارشناسی-تحلیلی؛

ج) اهداف ساختاری؛

د) مدل سازی سازمانی

روش قیاس عبارت است از استفاده از اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی که در سازمان هایی با ویژگی های سازمانی مشابه (اهداف، نوع فناوری، ویژگی های محیط سازمانی، اندازه) در رابطه با سازمان طراحی شده خود را ثابت کرده اند.

روش کارشناسی-تحلیلی شامل بررسی و مطالعه تحلیلی یک سازمان توسط متخصصان واجد شرایط با مشارکت مدیران و سایر کارکنان آن به منظور شناسایی ویژگی‌های خاص، مشکلات، تنگناها در کار دستگاه مدیریت و همچنین توسعه منطقی است. توصیه هایی برای تشکیل یا تجدید ساختار آن بر اساس ارزیابی های کمی از اثربخشی ساختار سازمانی، اصول مدیریت منطقی، نظرات کارشناسان و همچنین تعمیم و تحلیل پیشرفته ترین روندها در حوزه سازمان مدیریت. جایگاه ویژه ای در میان روش های خبره با توسعه توصیفات گرافیکی و جدولی ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریتی اشغال شده است که توصیه هایی را برای بهترین سازمان آنها منعکس می کند.

روش ساختاردهی هدف شامل ایجاد سیستمی از اهداف سازمانی شامل فرمول بندی کمی و کیفی آنها و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نقطه نظر انطباق آنها با سیستم اهداف است. هنگام استفاده از آن، اغلب مراحل زیر انجام می شود: توسعه یک سیستم ("درخت") اهداف. تحلیل تخصصی گزینه‌های ساختار سازمانی پیشنهادی؛ ترسیم نقشه حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف.

روش مدل‌سازی سازمانی عبارت است از توسعه نمایش‌های رسمی ریاضی، گرافیکی، رایانه‌ای و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت‌ها در یک سازمان که مبنایی برای ساخت، تحلیل و ارزیابی گزینه‌های مختلف برای ساختارهای سازمانی بر اساس رابطه متغیرهای آن‌ها است. .

برخی از انواع اساسی مدل های سازمانی:

1) مدل های ریاضی-سایبرنتیکی ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی، توصیف ارتباطات و روابط سازمانی در قالب سیستم های معادلات و نابرابری های ریاضی یا با استفاده از زبان های شبیه سازی ماشین، به عنوان مثال، مدل های بهینه سازی چند مرحله ای، مدل های دینامیک سیستم.

2) مدل های گرافیکی-تحلیلی سیستم های سازمانی که شبکه، ماتریس و سایر نمایش های جدولی و گرافیکی توزیع عملکردها، اختیارات، مسئولیت ها و ارتباطات سازمانی هستند.

3) مدل های تمام مقیاس ساختارها و فرآیندهای سازمانی که شامل ارزیابی عملکرد آنها در شرایط واقعی سازمانی است. اینها شامل آزمایش های سازمانی و آزمایشگاهی، بازی های مدیریتی است.

4) مدل های ریاضی و آماری وابستگی بین عوامل اولیه سیستم های سازمانی و ویژگی های ساختارهای سازمانی.

فرآیند طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی باید بر اساس استفاده مشترک از روش های شرح داده شده در بالا باشد.

ایجاد تقسیمات با گروه بندی کارکردهای تولیدی مشابه، دستیابی به مدیریت مؤثرتر و انعطاف لازم در مدیریت بنگاه را در دوره گسترش فعالیت های اقتصادی آن ممکن می سازد (3، ص 70).

تشکیل گروه های تجاری (مراکز انتفاعی) در چارچوب فرآیندی که به آنها محول شده است، نشان دهنده رابطه خاص سازمان با مصرف کنندگان، گروه بندی کار بر اساس بازار را تقویت می کند. گروه های کاملاً خودمختار ظهور می کنند. در نتیجه این رویکرد، کسانی که تصمیم می گیرند به کسانی که محصولات مادی شده تصمیمات را می خرند - مصرف کنندگان - نزدیک می شوند.

روش های توزیع مسئولیت ها بین بخش ها به ویژگی های اساسی بستگی دارد. اولاً، بر اساس تقسیم به گروه هایی با اندازه مساوی. این روش زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که کارگران حرفه های مشابهی داشته باشند و برای رسیدن به هر هدفی به تعداد معینی از افراد نیاز باشد.

ثانیا، بر اساس عملکرد. این رایج ترین راه برای ایجاد بخش هایی برای تولید، بازاریابی، پرسنل و مسائل مالی است. تعداد آنها بستگی به نیاز سازمان دارد.

ثالثاً بر مبنای سرزمینی.

چهارم، بر اساس محصولات تولیدی. این روش در شرکت‌های بزرگی که در حال گسترش دامنه محصولات تولیدی خود هستند، در حال گسترش است، جایی که روش دیگری تنها به ساختار پیچیده‌تری از سازمان منجر می‌شود.

پنجم، بر اساس منافع مصرف کننده. در صنایعی که خریدار یک عامل کلیدی است و منافع او تأثیر تعیین کننده ای بر ساختار سازمان دارد. این به ویژه در مورد خدمات مشتری صادق است.

هنگام تشکیل بخش ها، عوامل زیر در نظر گرفته می شود:

طبقه بندی، یعنی چند سطح مدیریت ممکن است مورد نیاز باشد.

رسمی شدن، یعنی اینکه تعامل چقدر باید رسمی باشد. هر چه سبک بوروکراتیک تر باشد، ساختار داخلی باید رسمی تر باشد.

تمرکز، یعنی سلسله مراتب ارتباطات تصمیمات اتخاذ شده، اینکه آیا همه مسائل باید توسط مدیریت ارشد حل شود.

پیچیدگی ساختار سازمانی، یعنی اینکه مدیریت از دیدگاه سازمانی چقدر باید پیچیده باشد (3، ص 70-72).

1.3 طبقه بندی ساختارهای سازمانی

هر سازمانی یک سیستم فنی، اقتصادی و اجتماعی است که اگر ماهیت تعامل آن با محیط خارجی، ماهیت تعامل بخش‌های سازمان با یکدیگر و همچنین تعامل فرد با یکدیگر را مشخص کنیم، می‌توان آن را توصیف کرد. سازمان. جایگاه مهمی در این میان ساختار سازمانی است که از طریق آن یا از طریق آن این تعامل انجام می شود.

تعامل در سطح "سازمان - محیط خارجی" می تواند با استفاده از رویکردهای مکانیکی یا ارگانیک انجام شود. نوع مکانیکیساختارهای سازمانی با استفاده از قوانین و رویه‌های رسمی، تصمیم‌گیری متمرکز، مسئولیت‌های شغلی با تعریف محدود و سلسله مراتب سفت و سخت از اختیارات در سازمان مشخص می‌شوند.

نوع ارگانیکساختارهای سازمانی با استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه‌های رسمی، تمرکززدایی و مشارکت کارگران در تصمیم‌گیری، مسئولیت‌های شغلی با تعریف گسترده، ساختارهای قدرت انعطاف‌پذیر و سطوح کمی از سلسله مراتب تعریف می‌شوند.

انواع ساختارهای سازمانی برای تعامل بخش ها: خطی، عملکردی، خطی-عملکردی (ستادی) یا سنتی، بخش یا دپارتمان و ماتریسی.

با یک سازمان مدیریت خطی، توزیع وظایف شغلیبه گونه ای انجام می شود که هر یک از کارکنان حداکثر تمرکز خود را بر انجام وظایف تولیدی سازمان داشته باشند.

ساختار تابعی- نوعی ساختار سازمانی که در آن بخش‌هایی متناسب با نوع کاری که انجام می‌دهند ایجاد می‌شود و تابع مدیران عملکردی است.

اساس نمودار خطی-عملکردی ساختار سازمانی بخش های خطی است که کار اصلی را در شرکت انجام می دهند و بخش های عملکردی تخصصی که بر اساس "منابع" ایجاد شده اند: امور مالی، پرسنل، برنامه ریزی، کار و دستمزد، عرضه.

گذراندن مرحله ای از توسعه یک سازمان مربوط به استفاده از نمودارهای عملکردی خطی الزامی است. این مرحله از رشد می تواند کوتاه یا طولانی باشد. با این حال، لازم است، زیرا "پرش" از روی آن، سازمان ها را از فرصت توسعه روابط "برتر و زیردست" محروم می کند و این روابط را به سطحی مناسب برای نیازهای محیط خارجی می رساند.

ترکیب برنامه ریزی متمرکز در رأس فعالیت ها و فعالیت های غیرمتمرکز واحدهای تولیدی یک نوع تقسیمی از ساختار سازمانی را تشکیل می دهد. طرح تقسیمی یک سازمان از دپارتمان سازی (تقسیم یک شرکت به واحدهای سازمانی بزرگ) رشد می کند، که در آن برخی از نتایج نهایی به عنوان پایه در نظر گرفته می شود: یک محصول، یک مصرف کننده یا یک بازار.

طرح ماتریسی برای ساخت یک سازمان در نظر گرفته شده است تا متخصصان شرکت را در یک گروه به منظور کار بر روی یک پروژه متحد کند (3، صفحات 74-76).

سازمان هایی که با گنجاندن عناصر یک طرح ماتریسی ساخته شده اند: مدیریت پروژه، گروه های کاری موقت، گروه های پیچیده دائمی.

انواع سازمان برای تعامل با مردم: سازمان شرکتی، سازمان فردگرا (3، صص 268-273).

یک سازمان یا شرکت، به عنوان یک سیستم ارتباطی خاص بین افراد در فرآیند فعالیت های مشترک آنها در نظر گرفته می شود. این درک از یک شرکت باید از درک یک شرکت به عنوان موضوع قانون - یک شخص حقوقی متمایز شود.

شرکت ها به عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان، گروه های بسته ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز و رهبری اقتدارگرا هستند که بر اساس منافع محدود شرکتی خود با سایر جوامع اجتماعی مخالفت می کنند.

نقطه مقابل شرکت است فردگرانوع سازمان ها این انجمن افراد آزاد، آزاد و داوطلبانه است و فعالیت های مشترکی را انجام می دهد. سازمان خود مجموعه یا جامعه ای از نهادهای نیمه خودمختار است. انحصار در یک سازمان فردگرا با ترکیبی از رقابت و همکاری در فعالیت های اعضای آن جایگزین می شود.

انواع جدید سازمان‌هایی که در محیط «اطلاعاتی» فعالیت می‌کنند: سازمان‌های ادوکراسی، چند بعدی، مشارکتی، بازارگرا، سازمان‌های کارآفرینی، ساختارهای مدیریتی دوگانه، اشکال فن‌محور، سازمان‌های بدون مرز، اشکال در حال تکامل سازمان‌ها، سازمان‌های مجازی.

سازمان های ادوکراتاینها سازمان های آینده هستند. آنها این نام را به دلیل کاربردشان در کارهای غیراستاندارد و پیچیده، ساختارهای دشوار تعریف شده و به سرعت در حال تغییر، قدرت مبتنی بر دانش و شایستگی و نه بر اساس موقعیت در سلسله مراتب دریافت کردند.

سازمان چند بعدیبا سه بعد مشخص می شود. یک سازمان ماتریسی معمولاً ترکیبی از یک سازمان خطی-عملکردی و یک سازمان تقسیمی است و ابعاد خود را دارد. با این حال، این رویکرد، مرزهای سازمان ماتریسی را از جمله متغیرهای مهمی مانند قلمرو، بازار و مصرف‌کننده با تمرکز بر روی آن‌ها که کار در سازمان نیز می‌تواند ترکیب شود، باقی می‌گذارد. با افزودن این بعد سوم، سازمان های چند بعدی پدید می آیند.

اساس یک سازمان چند بعدی یک گروه کاری مستقل است که به طور همزمان سه وظیفه را انجام می دهد:

1. تأمین فعالیتهای تولیدی با منابع لازم.

2. تولید برای مصرف کننده، بازار یا قلمرو خاص یک محصول یا خدمات.

3. خدمت به مصرف کننده خاص، توسعه یا نفوذ به یک بازار خاص، انجام عملیات در یک قلمرو خاص.

مشکل ایجاد ساختاری که مناسب همه اعضای سازمان باشد و انگیزه کافی برای فعالیت های آنها ایجاد کند، اگر به اعضای سازمان حق مشارکت در تصمیم گیری در مورد کارشان داده شود، با موفقیت حل می شود. آخرین توضیح اساسی است و اساساً سازمان‌هایی را که «بر اساس مشارکت کارگران در مدیریت» ساخته شده‌اند یا سازمان‌های مشارکتی را از سازمان‌هایی که از طریق ایجاد ارگان‌های خودگردان، مداخله نالایق در کار سایر اعضا یا بخش‌ها انجام می‌شود افشا می‌کند. سازمان.

مشارکت کارگران در تمام سطوح در مدیریت، که اساس یک سازمان مشارکتی است، شامل مشارکت در موارد زیر است:

تصمیم گیری؛

تعیین اهداف؛

حل مسایل.

تغییرات سریع و پویایی که اخیراً در محیط بیرونی سازمان های تجاری رخ داده است به توسعه نوع خاصی از ساختار سازمانی به نام کارآفرینی کمک کرده است. ساختارهای کارآفرینی را نباید با مشاغل کوچک، پروژه های سرمایه گذاری و صرفاً راهی برای ثروتمند شدن سریع دانست. سازمان های کارآفرین رشد گرا هستند و بیشتر به فرصت های موجود متکی هستند تا منابع قابل کنترل. تحقق فرصت ها و استفاده از منابع برای این امر اغلب به صورت کوتاه مدت، اپیزودیک و تدریجی انجام می شود. ساختار مدیریت یک سازمان تجاری با تعداد کمی از سطوح، انعطاف پذیری و ساخت شبکه مشخص می شود.

سازمان بازارگرایا سازمان "بازار محور" را می توان به شرح زیر توصیف کرد. به دلیل ماهیت تعامل با محیط خارجی (یعنی بازار)، این یک نوع سازمانی ارگانیک است. با توجه به ماهیت تعامل بخش‌ها در سازمان، این ساختار یک بخش توسعه یافته یا یک ساختار ماتریسی واقعی است. بر اساس ماهیت تعامل فرد با سازمان؛ این یک نوع فردگرایانه است.

یک سازمان بازارگرا ملزم به رعایت سه ویژگی اصلی است: انعطاف پذیری، سازگاری و نوآوری. روندهای زیر در حرکت سازمان های تجاری به این سمت در حال ظهور است. سازمان در حال تشدید گروه بندی کار بر اساس بازار است. تلاش بیشتری برای تطبیق محصول با مصرف کننده انجام می شود. در این حالت تغییرات مکرر محصول رخ می دهد. جریان اطلاعات در حال افزایش است. ساختار سازمان به طور فزاینده ای مبتنی بر شبکه است. سیستم مدیریت به منبع اصلی شرکت تبدیل می شود. همه چیز در سازمان با هدف گرد هم آوردن کسانی است که تصمیم می گیرند با کسانی که محصولات تصمیم گیری را خریداری می کنند - مصرف کنندگان. این امر به نوبه خود مستلزم کاهش تعداد سطوح مدیریتی در سازمان و انتقال مسئولیت به سطوح پایین سلسله مراتبی است که نزدیک به مصرف کننده قرار دارند و ریسک را به عهده می گیرند. کار گروهی، رفتار نقش آفرینی و تعامل مبتنی بر اعتماد مهم می شود.

توسعه این روندها ساختار یک سازمان بازارگرا را در جهت های زیر تغییر می دهد. ارتباطات در ساختار یک سازمان بیشتر تحت تأثیر روابط سازمان با مصرف کننده (فرایندها) شکل می گیرد تا روابط بین عملکردها.

سازمان بر اساس نیازهای مصرف کننده طراحی شده است. در نتیجه، به جای یک سلسله مراتب سفت و سخت، گروه های نسبتاً خودمختار به وجود می آیند. به این گروه ها معمولاً وضعیت «مرکز سود» یا گروه تجاری داده می شود. خود گروه ها که همه مسئول همه چیز هستند، در چارچوب فرآیند کاری که به آنها محول شده است، فعالیت می کنند.

به این ترتیب نمودار ساختار شبکه تشکیل می شود.

نیاز به تقویت تمرکز استراتژیک تحقیقات، بازاریابی و سایر فعالیت‌های حیاتی منجر به ظهور ساختار مدیریت دوگانه سازمانی شده است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که در داخل شرکت، به اصطلاح مناطق اقتصادی استراتژیک تشکیل می شود که با توسعه و توسعه فناوری های جدید، انواع محصولات، بازارها، منابع مرتبط است، که توسعه آن بر عهده مراکز اقتصادی استراتژیک است. این مراکز دارای حقوق اداری نیستند، بلکه وظایف مشاوره ای و هماهنگی را انجام می دهند. مجموعه حوزه های استراتژیک کسب و کار متعادل است به طوری که از یک سو، تمام "تخم مرغ های تکنولوژیکی" شرکت در یک سبد ختم نمی شود و از سوی دیگر، از سطح بهینه تنوع فراتر نمی رود.

ذات اشکال فن محورساختارهای سازمانی به شرح زیر است. در حال حاضر توجه بیشتری به وسایل الکترونیکی می شود. شبکه های اطلاعات شرکت نصب شده است. کارکنان تشویق می شوند که از این شبکه ها و پایگاه داده مشترک استفاده کنند. رویه تصمیم گیری نیز تغییر کرده است. شرکت‌های مدرن به جای تعریف ساختار و سپس تعریف فناوری متناسب با آن، ابتدا ابزارهای الکترونیکی را انتخاب می‌کنند که تکمیل کار را تسهیل می‌کنند و ساختارهایی را بر اساس آنها تشکیل می‌دهند. «متغیرهای طراحی الکترونیکی» شامل شبکه‌های کامپیوتری و سیستم‌های مخابراتی، هوش مصنوعی، واقعیت مجازی، ارتباطات فکس می‌شود و می‌تواند به جای متغیرهای مرسوم یا به‌عنوان بسط متغیرهای مرسوم استفاده شود و در فرآیند طراحی مورد استفاده قرار گیرد. فناوری‌های اطلاعاتی جدید بازسازی فرآیند کار، جایگزینی با اجزای «مجازی» یا کارگران «مجازی» برخی از فعالیت‌های داخلی را که از نظر فیزیکی و قانونی از سازمان جدا هستند، اما از طریق شرکت در فرآیند کار امکان‌پذیر می‌سازد. سیستم های الکترونیکی(5، ص 612-613).

در شکل‌های در حال توسعه، ساختارهای سازمانی ارگانیک‌تر و سازگارتر می‌شوند. تغییرات در ساختارهای سازمانی شرکت ها در تمرکززدایی از فرآیندهای تصمیم گیری، حرکت به سمت یک ساختار مسطح و افزایش درجه عدم اطمینان بیان می شود. بین المللی شدن فعالیت ها منجر به محو شدن مرزهای سازمانی می شود. نیاز به آموزش «مدیران انعطاف پذیر» وجود دارد. توسعه فردی کارکنان و توسعه سازمانی عمدتاً توسط فرهنگ شرکتی تعیین می شود که باز بودن، اعتماد، مشارکت، ابتکار عمل و یادگیری مستمر را تحریک می کند (5، صفحات 614-616).

سازمان های مجازیکالاها و خدمات واقعی را به بازار ارائه می دهند، اما در مقایسه با شرکت های سنتی، تعداد مشخصه های مادی به طور قابل توجهی (در صورت وجود) کمتر هستند. آنها معمولاً انجمن هایی از نمایندگان مستقل هستند که به طور مشترک کالاها یا خدمات را نمایندگی می کنند. کارگزاران اکثراً از منزل کار می‌کنند، زیرا نیازی به حضور در دفتر نیست و با استفاده از سیستم‌های رایانه‌ای، فعالیت‌های خود را از طریق تلفن و ارتباطات الکترونیکی فشرده هماهنگ می‌کنند (5، ص 617).

هنگام توسعه یک ساختار سازمانی، دانش آموزان می توانند از اصول فرموله شده توسط A. Fayol استفاده کنند.

1. وحدت مدیریت. صرف نظر از ساختار سازمان، میزان تمرکززدایی و تفویض اختیار، یک نفر باید مسئولیت کامل و مطلق فعالیت های کل شرکت را بر عهده بگیرد.

2. روش اسکالر انتقال قدرت. مسئولیت کامل و مطلق به معنای حق نه تنها مدیریت، بلکه حق انتقال و تفویض بخشی از اختیارات به سایر افراد در مسیر مدیریت است.

4. تعداد افراد تحت مدیریت موثر محدود است. این به تعدادی از شرایط، به ماهیت کار انجام شده بستگی دارد.

5. ارتباطات، سیستم ارتباطی. خطوط ارتباطی رسمی و غیررسمی باید همیشه برقرار و حفظ شوند.

6. اصل جهت گیری. سازمان ها باید مطابق با ماهیت وظایف محوله ساخته شوند و به عوامل ذهنی وابسته نباشند.

7. اصل گزینش پذیری. مدیریت باید فقط اطلاعاتی را دریافت کند که فراتر از برنامه باشد و استثنایی باشد، یعنی برای انجام تجارت مطلوب یا نامطلوب باشد. به این ترتیب امکان قطع اطلاعات غیر ضروری و غیرقابل استفاده وجود خواهد داشت.

8. تمایز کار. انواع مختلف کار دارای ویژگی های متفاوتی هستند که باید در هنگام ایجاد یک سازمان برای آنها فراهم شود.

9. تجزیه یک عنصر پیچیده به اجزای ساده، تخصصی و استانداردسازی. این روش ها باید با کاهش هزینه ها به سازمان راه پیدا کنند.

10. کنترل بر اجرای عملیات. توصیه می شود این عملکرد را به دستگاهی که به وضوح برای این منظور تعیین شده است واگذار کنید. بخش خاصی از اداره باید بر پیشرفت روزانه عملیات نظارت داشته باشد. رویکرد خلاقانه به تجارت باید تشویق شود.

11. برنامه ریزی باید همیشه مقدم بر اجرای کار باشد.

12. انعطاف پذیری. ساختار سازمان باید اجازه دهد تا در ارتباط با تغییرات در روش ها، وظایف، اهداف، مقیاس فعالیت های تجاری و ظهور فناوری ها و منابع جدید، تنظیماتی انجام شود.

13. در دسترس بودن تمام سطوح سازمان. هر کارمند (کارمند) سازمان باید حق و فرصت طرح شکایت، اظهار نظر یا شکایت به مدیر مربوطه را داشته باشد (3، صص 77-78).

همچنین می توانید از اصول زیر استفاده کنید:

اولویت عملکردها یا فرآیندها برای ارائه به مصرف کنندگان؛

مرزهای دقیق بین مدیریت خطی و عملکردی؛

مرزهای مبهم بین آنها در گروه های خودمختار بازارگرا.

انطباق با استانداردهای کنترل پذیری؛

حداقل سطوح کنترل؛

ترکیبی از تمرکز و تمرکززدایی از توابع.

تعیین صحیح حدود توزیع قدرت از اهمیت بالایی برخوردار است.

باید در نظر داشت که در صورت افزایش غیر معقول مقیاس مدیریت، تماس شخصی بین مدیر و زیردستان از بین می رود. ممکن است مدیر کنترل گروه را از دست بدهد و زیرگروه هایی ظاهر شوند (با یک رهبر غیر رسمی). در بررسی نتایج فعالیت های گروه مشکلاتی ایجاد می شود. کیفیت آموزش حرفه ای کارگران رو به کاهش است و کنترل بر اجرای وظایف محوله ضعیف می شود که بر روحیه و نتایج کاری آنها تأثیر منفی می گذارد.

از سوی دیگر، اگر دامنه مدیریت به طور غیر منطقی کاهش یابد، سطوح مدیریتی بیش از حد ایجاد می شود. هزینه های اداری در حال افزایش است. به دلیل نیاز به گذر از تمام سطوح مدیریتی زمان بیشتری برای تصمیم گیری اختصاص داده می شود. درجه کنترل افزایش می یابد که می تواند منجر به کاهش ابتکار و فعالیت خلاقانه شود و بر روحیه کارکنان تأثیر نامطلوب بگذارد (3، صص 79-80).

ساختار سازمانی مدیریت در نمودار ساختار مدیریت، در برنامه های کارکنان، مقررات مربوط به بخش های ساختاری، و همچنین در شرح وظایف مجریان مستند شده است.

نمودارهای ساختار مدیریت منعکس کننده ترکیب واحدهای ساختاری، زیرمجموعه و ساختار داخلی هر واحد است.

مقررات مربوط به بخش ساختاری مستقل یک شرکت باید شامل موارد زیر باشد:

1. قسمت کلی (نقش، تابعیت);

2. اهداف و مقاصد;

3. توابع;

4. ساختار داخلی;

5. روابط;

7. مسئولیت;

8. معیارهای ارزیابی کار;

9. طرزالعمل سازماندهی مجدد و انحلال.

شرح شغل شامل بخش های زیر برای هر مجری است:

1. مسئولیت های شغلی (انواع کار).

2. باید بداند (قوانین، مقررات، GOSTs).

3. الزامات صلاحیت منعکس کننده سطح عمومی و آموزش ویژهو تجربه عملی؛

4. حقوق و مسئولیت ها.

جدول زمانبندی کارکنان ترکیب عددی و حرفه ای مجریان را در رتبه هر واحد ساختاری دستگاه مدیریت ثبت می کند.

2 تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و مدیریتی شرکت

"Energotex"

ساختار مدیریت Energotex CJSC بسیار پیچیده است، در پیوست 1 ارائه شده است، این در درجه اول به دلیل طیف عظیمی از محصولات است. این ساختار تعداد زیادی از کارکنان مدیریت را پیش‌فرض می‌گیرد که در جدول 1 قابل مشاهده است.

جدول 1. تعداد AUP و صندوق دستمزد

کارکنان، مردم

میانگین حقوق و دستمزد بدون کمک هزینه، هزار روبل

میانگین حقوق و دستمزد با کمک هزینه شخصی، هزار روبل

مدیریت فعالیت های جاری شرکت توسط تنها دستگاه اجرایی - مدیر انجام می شود.

حقوق و تکالیف مدیر به موجب اساسنامه و آیین نامه مربوط به مدیر که به تصویب هیأت مدیره می رسد تعیین می شود. شرایط و میزان پرداخت خدمات مدیر توسط آیین نامه مدیر و قرارداد منعقده توسط وی با شرکت تعیین می شود. قرارداد با مدیرعامل به امضای رئیس هیأت مدیره یا شخصی که از طرف هیأت مدیره شرکت مجاز است می رسد.

صلاحیت مدیر شامل کلیه مسائل مربوط به مدیریت فعالیت های جاری شرکت به استثنای مواردی است که در صلاحیت انحصاری مجمع عمومی صاحبان سهام و هیئت مدیره شرکت می باشد.

مدیر شرکت سازماندهی اجرای تصمیمات مجمع عمومی صاحبان سهام و هیئت مدیره شرکت را بر عهده دارد.

مدیر بدون وکالتنامه از طرف شرکت عمل می کند که عبارتند از:

اموال شرکت را برای اطمینان از فعالیت های جاری خود در حدود تعیین شده در اساسنامه و اسناد داخلی شرکت مدیریت می کند.

نشان دهنده منافع شرکت در فدراسیون روسیه و خارج از کشور است.

ریاست مجمع عمومی صاحبان سهام؛

تایید کارکنان، انعقاد قرارداد کار با کارکنان شرکت،

اقدامات تشویقی را برای این کارکنان اعمال می کند و برای آنها مجازات تعیین می کند.

نمایندگی شرکت در روابط با اشخاص ثالث بدون وکالت.

حق صدور وکالتنامه، طرح دعوی، استفاده از همه را دارد

حقوقی از طرف شرکت که به موجب قانون به شاکی، خوانده و اشخاص ثالث اعطا می شود، حق درخواست تجدیدنظر و شکایت، رسیدگی به آنها و غیره.

معاملات را از طرف شرکت مستقلاً در صلاحیت خود و یا پس از تأیید آنها توسط هیئت های مدیریت انجام می دهد.

ساختار سازمانی و مدیریتی موجود Energotex CJSC در ساخت آن خطی-عملکردی و بسیار متمرکز بود. با چنین ساختار مدیریت تولید، هر بخش وظایف مشخصی را در زنجیره کلی فرآیند تولید انجام می دهد. در اصل، این یک تسمه نقاله است و هر بخش به وضوح نقش خود را در عملکرد این تسمه نقاله می داند: طراحان توسعه می دهند، فناوران اجرا می کنند، بخش فروش می فروشد و غیره. این ساختار برای موارد زیر بهینه است:

· شرکت های کوچک و متوسط؛

· برای شرکت هایی با طیف محدودی از محصولات.

این سازه در شرایط اقتصادی پایدار به خوبی عمل می کند و برای انجام همان نوع عملیات تکراری طراحی شده است. CJSC Energotex با موفقیت تحت این طرح در بازاری باثبات و مطابق با دستورات تأیید شده توسط مسکو کار کرد. تحت این شرایط (و فقط تحت آنها)، سیستم دارای مزایای زیر است:

· ارتباطات داخلی سازمانی به وضوح تعریف شده است.

· این سیستم به شما امکان می دهد سطح حرفه ای متخصصان فنی را بهبود بخشید.

· مزیت رقابتی را می توان با بهبود کیفیت کار بخش های عملکردی تضمین کرد.

· هزینه های سربار نسبتاً پایین به شرط اینکه از ظرفیت تولید به طور کامل استفاده شود.

ساختار مدیریت اداری-فرماندهی عملکردی با واقعیت های اقتصادی که شرکت در آن قرار دارد مطابقت ندارد. انجام وظایف پیش روی خود را تضمین نمی کند، یعنی:

· ورود به بازارهای جدید؛

ایجاد چندین مرکز سود در ساختار کارخانه.

· ایجاد شرایط برای توسعه فعالیت و مسئولیت مدیران واحدهای تولیدی فردی برای نتایج خاص کار خود.

ساختار عملکردی شامل کاستی هایی است که قبلا تعیین کننده نبودند، اما در شرایط اقتصادی تغییر یافته جدی شده اند و نیاز به رفع فوری دارند.

اصلی ترین آنها عبارتند از:

· توسعه متخصصان - تکنسین‌ها - به جای مدیران. برای Energotex CJSC ، این منجر به این واقعیت شد که تقریباً تمام پست های مدیریتی توسط متخصصان فنی بسیار ماهر و با تجربه پر می شد ، اما همه آنها به خوبی تخصص جدیدی را برای خود - مدیر (مدیر حرفه ای) تسلط نداشتند.

· مسئولیت نتایج مالی شرکت به طور کلی صرفاً بر عهده رئیس شرکت است و معیار ارزیابی فعالیت های روسای اکثر بخش های ساختاری حجم فیزیکی محصولات تولید شده است و برای موارد غیر تولیدی - حل مسائل مهندسی و غیره در عین حال، آنها تلاش می کنند تا از مسئولیت نتایج مالی و اقتصادی فعالیت های واحد فاصله بگیرند و علاوه بر این، سیستم سنتی حسابداری درون شرکتی به سادگی اجازه نمی دهد این نتایج به طور عینی ارزیابی شوند.

· ساختار "مقاومت" با گسترش مشخصات تولید و تنوع فعالیت ها.

· رؤسای بخش های تخصصی بر روی کارهای رایج جاری تمرکز دارند.

· اکثر بخشهای ساختاری شرکت انرژیوتکس با توجه به نوع فعالیت خود (فعالیت خارجی) بر بازار واقعی متمرکز نبوده و نیازهای آن را در نظر نمی گیرند.

ساختار مدیریت Energotex CJSC، که سال ها وجود داشت، برای بسیاری از شرکت های ماشین سازی متوسط ​​و بزرگ در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع معمول ترین بود. این به طور کامل با وظایفی که شرکت در شرایط یک اقتصاد برنامه ریزی متمرکز با آن روبرو بود مطابقت داشت و کاملاً به اندازه کافی عمل کرد. تغییرات در محیط خارجی نیاز به تنظیمات مربوط به ساختار دارد. مدیریت شرکت (حتی قبل از ظهور مشاوران خارجی) به این واقعیت پی برد که ساختار مدیریت یک شرکت سهامی باید به یک تقسیمی تبدیل شود که در آن تقریباً هر واحد ساختاری دارای یک درجه یا درجه دیگر است. استقلال، بر نیازهای یک بازار خاص تمرکز می کند و به یک واحد تجاری در شرکت تبدیل می شود.

3. بهبود ساختار سازمانی

تا به امروز کارهای زیادی برای بهبود ساختار مدیریتی انجام شده است، اما کمبودهایی همچنان وجود دارد. سیستم مدیریت قدیم اثر خود را به جا گذاشته است، اکثر مدیران در جای خود باقی ماندند، ساختار مدیریت تغییر کرده است، این نیز مستلزم تغییر نگرش مدیران به کار خود است.

مزایای ساختار مدیریت بخش:

· حضور بسیاری از مراکز سود را تضمین می کند.

· به شما امکان می دهد سهم تقسیمات و فعالیت های ساختاری فردی را در نتیجه کلی مالی ارزیابی کنید.

· باعث رشد حرفه ای مدیران می شود.

· قادر به انطباق بهینه با تغییرات در محیط خارجی.

· به مدیریت ارشد شرکت اجازه می دهد تا از حل مشکلات فعلی به توسعه استراتژی تغییر مسیر دهد.

· اجرای سریع ایده های جدید، اعم از تکنولوژیکی و بازاریابی را تضمین می کند.

· کارآفرینان را از میان طیف وسیعی از کارکنان انتخاب و آموزش می دهد.

· به شما امکان می دهد تا به بهترین شکل هزینه های شرکت را مدیریت کنید.

· در صورت لزوم، می توان یکی از بخش ها و/یا فعالیت ها را نسبتاً ساده (بدون دردسر برای شرکت به عنوان یک کل) بسته (انحلال) کرد.

از معرفی ساختار اداری و مدیریتی بخش جدید چه مزایایی می توان انتظار داشت:

· تغییر تفکر مدیران بخش: یک متخصص محدود که وظیفه ای خاص را انجام می دهد به مدیری تبدیل می شود که مسئول افرادی است که به او سپرده می شود و کارایی اقتصادی بخش خود.

· جستجوی فعال برای بازارهای جدید و نفوذ به آنها.

· توانایی ارزیابی عملکرد بخش ها بر اساس معیارهای عینی - شاخص های مالی واقعی.

· علاقه مادی مدیران و پرسنل بخش در افزایش بهره وری فعالیت های خود.

· علاقه روسای بخش و کارکنان به ارتقای سطح حرفه ای و کسب مهارت های عملی برای کار در شرایط بازار.

بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد بخش ها، می توان تصمیماتی در مورد انحلال برخی از ظرفیت ها و کل بخش ها یا توسعه، تخصیص ظرفیت ها و منابع اضافی برای بخش های امیدوار کننده با رشد سریع اتخاذ کرد.

· نقش توزیع کننده منابع عمومی کارخانه، حرف آخر را در شرکت به مدیریت ارشد واگذار می کند.

· تفویض اختیار به روسای بخش، نگرانی مدیریت ارشد در مورد مسائل جاری را از بین می برد و به آنها اجازه می دهد تا بر حل مشکلات استراتژیک تمرکز کنند.

معرفی یک ساختار مدیریت بخش نیز می تواند به برخی از جنبه های منفی منجر شود که باید به خاطر بسپارید:

دستیابی به تعادل ایده آل از منافع، "برابری برای همه" در هنگام ایجاد قوانین (قوانین شرکتی) برای تعامل بخش های مستقل با یکدیگر و خدمات مرکزی دشوار است. با توجه به تفاوت های اجتناب ناپذیر در کارایی و سرعت توسعه، ممکن است مشکلاتی در ارزیابی "عادلانه" سهم هر واحد ایجاد شود.

در هنگام توزیع منابع ممکن است درگیری بین بخشها ایجاد شود.

· بخش های فردی ممکن است سعی کنند توجه خود را نه بر اهداف توسعه استراتژیک کل شرکت، بلکه بر روی اهداف کوتاه مدت خود (به دست آوردن منافع فوری) متمرکز کنند.

اعمال قدرت اجرايي در شركت سهامي انرگوتكس توسط مدير كل، معاونان و اعضاي هيات مديره منصوب او انجام مي شد.

ساختار مدیریت کنونی در شرایط کاهش مداوم حجم تولید، استفاده کامل یا جزئی از واحدهای تولیدی فردی، کارگاه ها و سایر بخش ها و کاهش تعداد کارکنان، دست و پا گیر شده و نیازهای مدرن را برآورده نمی کند.

بخش فروش، بخش بازرگانی و بازرگانی و بخش بازاریابی برای تولید کالاهای مصرفی در یک مرکز تجاری واحد (CC) ترکیب شدند. بخش تدارکات لغو شده است. ادارات عرضه مستقیماً به معاونت امور بازرگانی مدیر کل واگذار می شوند. سمت های معاون مدیر کل ترکیب شده است:

در مورد پرسنل و رژیم - با رئیس بخش پرسنل؛

در ساخت و ساز سرمایه - با رئیس UKS. سمت دستیار مدیرکل در امور دفاع غیرنظامی لغو شد. سوالات وی به رئیس ستاد دفاع ملکی ارسال شد.

سمت معاونت مهندسی ایمنی حذف شد.

موارد تجدید ساختار شرکت های داخلی به ابتکار تیم مدیریت موجود، که نیاز به تغییر را درک کردند، بسیار نادر است، اما در مورد Energotex CJSC این دقیقا همان چیزی است که اتفاق افتاده است. مشکلات مدیریتی، روانی و اخلاقی زیادی به وجود می آید. اصلاحات، به عنوان یک قاعده، با دقت و گام به گام انجام می شود. ما باید هر مرحله را به دقت بررسی کنیم، پاسخ بسیاری از سؤالات را پیدا کنیم، در صورت امکان مصالحه کنیم، و تا حد امکان جزئیات را برای هیئت مدیره، هیئت مدیره، کمیته اتحادیه کارگری و کل تیم توضیح دهیم. ، اهداف و اهداف اصلاحات در حال انجام. در عین حال، پشتیبانی اطلاعاتی سازمان‌یافته مناسب برای اصلاحات به یک عامل کلیدی موفقیت تبدیل می‌شود، زیرا تفکیک با کیفیت بالا تنها در صورتی می‌تواند انجام شود که یک پایگاه اجتماعی توسط اکثریت نیروی کار وجود داشته باشد، و به منظور تشکیل تیم. ذهن خود، ابتدا باید معنای تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت را درک کند. رهبری نیز به نوبه خود باید آمادگی ذهنی برای ظهور اپوزیسیون و کار طولانی و طاقت فرسا با آن داشته باشد که صبر و استقامت قابل توجهی را می طلبد.

3.2 کاهش تعداد کارکنان عملکردی

بخش ها و سطوح مدیریتی

وفور کارگران دفتری ناگزیر باعث وفور کار دفتری می شود که بیشتر از اینکه به تجارت کمک کند مانع ایجاد می شود.

همانطور که موجودی بیش از حد در انبارها و خود تولید، خطاها و ناکارآمدی‌های عملیات تولیدی را می‌پوشاند، بسیاری از کارکنان مدیریت و دفتری نیز اشتباهات در تصمیم‌گیری‌های مدیریت را پنهان می‌کنند. سیستم بوروکراتیک نمی تواند اشتباهات خود را پیدا و اصلاح کند.

با تفویض حق تصمیم گیری عملیاتی به افراد بیشتری می توان بسیاری از مشکلات را حل کرد سطوح پایینو با کاهش تعداد کارکنان و کارکنان دفتری.

با این حال، صرفاً کاهش تعداد مشاغل در سطح مدیریت میانی مشکلی را حل نمی کند. این تنها در صورتی معنا پیدا می کند که ساختار سازمانی شرکت به طور کلی تغییر کند، زیرا همراه با کاهش تعداد مدیران، بازسازی سیستم جریان اطلاعات و تصمیم گیری ضروری است. در غیر این صورت مکان های خالی به زودی دوباره اشغال خواهند شد.

برای محاسبه تعداد استاندارد کارکنان برای عملکردهای مدیریتی ساختارهای سازمانی بوروکراتیک، می توانید از روش ارائه شده در جدول 1 استفاده کنید.

در حال حاضر، کاهش تعداد سطوح مدیریتی معمول است: انتقال از 8-12 سطح مدیریت به 4-5، یعنی کاهش تعداد پیوندهای میانی. این امر هر مدیری را مجبور می کند تا بر رضایت مشتری به عنوان اولویت اصلی تمرکز کند.

روش محاسبه شماره استاندارد هنگام تعیین موقعیت بخش های ساختارهای سازمانی بوروکراتیک:

y 1 = 0.60 + 0.206 x

y 2 = 0.06 + 0.0925 x

y 3 = - 0.26 + 0.2567 x

y 4 = -1.66 + 0.6272 x،

که در آن y 1 تعداد معاونان بخش است. 2 - تعداد دفاتر در بخش (رئیس ادارات). 3 – تعداد گروه ها (هنرمندان ارشد)؛ 4 – تعداد مجریان x - تعداد کارکنان بخش.

جدول 2 - محاسبه تعداد استاندارد کارکنان بر اساس توابع مدیریت

نام توابع

مدیریت

برای محاسبه

ساختاری

تقسیمات

و موقعیت ها

دفتر کار

H = 0.001376 x Fa/100+ 0.0061 x P – 0.21239750 = 37.06 (38 نفر)

سازمان کار و دستمزد

H = 0.66025 + 0.012496 x Rpp = 5.94 (6 نفر)

OTiZ، متخصصان استانداردسازی در کارگاه ها

انتخاب و آموزش

H = 0.032408985 + 0.004346 x P = 2.76 (3 نفر)

اداره منابع انسانی

MTS، فروش، خدمات حمل و نقل

H = 1.9145109 + 0.001590 x Fa / 100 + 0.019156 x Ppp = 8.203 (9 نفر)

MTS، بخش همکاری، انبار GP، کارگاه حمل و نقل، بخش فروش

آماده سازی فنی تولید

H = 0.070693 x Rpp + 0.005481 x Np – 0.528389 = 29.465 (30 نفر)

فناور، بخش طراحی، BRiZ، تولید آزمایشی، فروشگاه ابزار، آزمایشگاه مرکزی

فعالیت های حسابداری و مالی

H = 2.7188761 + 0.000634 x Fa / 100 + 0.014826 x Ppp = 11.709 (12 نفر)

حسابداری، بخش مالی

مدیریت عملیاتی تولید اصلی

H = 0.000704 x Fa / 100 + 0.011870 x Ditch – 0.25535779 = 5.663 (6 نفر)

PDO، توزیع کنندگان طبقه فروشگاه

برنامه ریزی فنی و اقتصادی

H = 0.013372 x P + 0.003240 x Np - 0.80393089 = 7.604 (8 نفر)

PEO، اقتصاددانان در طبقه مغازه

تعمیرات و خدمات انرژی

H = 0.12480971 + 0.000569 x Fa / 100 + 0.012744 x Ditch = 6.47 (7 نفر)

بخش OGE، OGM، تعمیرات مکانیکی و انرژی

استانداردسازی محصولات، فرآیندهای تکنولوژیکی، کنترل کیفیت

H = 0.012629 x Rpp + 0.002686 x Np = 12.46 (13 نفر)

بخش استانداردسازی، بخش کنترل کیفیت

1) تعداد پرسنل تولید، Rpp = 423 نفر.

2) تعداد کارگران اصلی و کمکی، Rov = 496 نفر.

3) تعداد کل کارکنان، P = 628 نفر.

4) هزینه بخش فعال دارایی های ثابت، فا = 4288 هزار روبل؛

5) تعداد اقلام محصول؛ Np = 17 نام

6) N - تعداد استاندارد کارکنان، افراد.

در نتیجه محاسبات انجام شده، می توان نتیجه گرفت که برای جایگزینی 159 کارمند مدیریت موجود، شرکت به 132 کارمند نیاز دارد، این به نوبه خود نشان می دهد که هزینه های 27 کارمند منطقی نیست. در ارتباط با مقایسه های فوق، به وضوح مشخص است که شرکت نیاز به تغییر ساختار سازمانی خود در سیستم مدیریت دارد. شرکت Energotex CJSC باید روی حداقل تعداد سطوح مدیریتی و یک منطقه کنترل گسترده تمرکز کند.

نتیجه

تا به امروز کارهای زیادی برای بهبود ساختار مدیریتی انجام شده است، اما کمبودهایی همچنان وجود دارد. سیستم مدیریت قدیم اثر خود را به جا گذاشته است، اکثر مدیران در جای خود باقی ماندند، ساختار مدیریت تغییر کرده است، این نیز مستلزم تغییر نگرش مدیران به کار خود است.

در این دوره آموزشی، جهت‌های اصلی که به بهبود ساختار مدیریت شرکت ZAO Energotex کمک می‌کنند را می‌توان به شرح زیر شناسایی کرد:

افزایش حرفه ای بودن در مدیریت.

(تصمیم غیرحرفه ای گرفته شده تأثیر منفی بر عملکرد کل شرکت به عنوان یک کل دارد). بنابراین لازم است برای ارتقای مهارت های کارگران کار انجام شود.

استفاده از فناوری های نوین کنترل. اطلاعات نیاز به توجه لازم دارد (صرف نظر از منابعی که از آنها دریافت می شود) بدون آشنایی و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوطه نمی توان یک تصمیم مدیریتی اتخاذ کرد. اطلاعات نادرست منجر به تصمیمات اشتباه می شود.

اتخاذ تصمیمات مدیریتی مؤثر کار آسانی نیست.

توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی هسته اصلی فعالیت مدیریتی رئیس یک شرکت است. توسعه و اتخاذ تصمیم مدیریتی بدون استفاده از اطلاعات تحلیل شده در مورد مشکل غیرممکن است.

فن آوری های مدرن ابزارهای اضافی را برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و رویه هایی برای توسعه تصمیمات مدیریت و ارزیابی مقایسه ای در اختیار مدیر قرار می دهد گزینه های جایگزینتصمیم گیری، پیش بینی و توسعه سناریوها برای توسعه مورد انتظار وضعیت.

در فرآیند فعالیت های مدیریتی، یک مدیر اغلب نیاز به استفاده از خدمات مشاوران دارد. امروزه واضح است که یک مدیر موظف نیست و قادر نیست به همان اندازه درک خوبی از تمام زمینه های فعالیت شرکت داشته باشد.

کنترل هر مرحله از اجرای تصمیم اتخاذ شده ضروری است. بهبود سیستم کنترل، کارایی تصمیمات اتخاذ شده را افزایش می دهد.

در صورت امکان، فرآیند مدیریت باید خودکار باشد.

هر مدیری باید حداقل یک کامپیوتر روی میز خود داشته باشد که بتواند به طور موثر از آن استفاده کند. انتقال از تخصص محدود به ادغام در محتوا و ماهیت خود فعالیت های مدیریت، در سبک مدیریت.

بلوک های ساختاری باید بر روی محصولات، بازار، مصرف کننده متمرکز شوند و نه بر انجام عملکردها و غیره.

تعداد پرسنل اداری و مدیریتی شرکت Energotex CJSC باید به طور منطقی کاهش یابد. با این حال، صرفاً کاهش تعداد مشاغل در سطح مدیریت میانی مشکلی را حل نمی کند. این تنها در صورتی معنا پیدا می کند که ساختار سازمانی شرکت به طور کلی تغییر کند، زیرا همراه با کاهش تعداد مدیران، بازسازی سیستم جریان اطلاعات و تصمیم گیری ضروری است. در غیر این صورت مکان های خالی به زودی دوباره اشغال خواهند شد.

توصیه های ارائه شده برای بهبود ساختار مدیریت سازمانی شرکت Energotex CJSC جامع نیست. بنابراین، قابلیت اطمینان دستگاه کنترل به طور کلی با عملکرد بدون مشکل آن مشخص می شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. دستورالعمل برای آماده سازی دروس و آثار دیپلم برای دانش آموزان تخصص 521500 "مدیریت"، 060800 "اقتصاد و مدیریت سازمانی" از تمام اشکال آموزش / Voronezh. حالت فن آوری دانشگاه؛ Comp. I.A. کلاشینکف. – ورونژ، 2000. – 19 ص. (141-2000).

2. مسکون م.ح.، آلبرت م.، خدوری ف.، مبانی مدیریت: ترانس. از انگلیسی م.: «دلو» 1992. 702 ص.

3. Hosking الف. دوره کارآفرینی: راهنمای عملی: ترانس. از انگلیسی - م.: بین المللی. روابط، 1993. 352 ص.

4. Kono T. استراتژی و ساختار شرکت های ژاپنی: ترجمه. از انگلیسی / عمومی ویرایش و ورود هنر O.S. ویخانسکی - ام.: پیشرفت، 1987. - 384 ص.

5. Boddy D., Payton R. Fundamentals of Management: trans. از انگلیسی / اد. یو.ن. کاپتورفسکی – سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 1999. 816 ص.

6. گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی. – ویرایش سوم، بازبینی شده. و اضافی - م.: وحدت، 2001.501 ص.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: ویرایش دوم. کتاب درسی. – م.: «شرکت گرداریکا»، 1375. 416 ص.

8. Milner B.Z. نظریه سازمان. - M.: INFRA - M، 1998. 336 ص.

9. Vesnin V.R. مبانی مدیریت: کتاب درسی. - م.: موسسه حقوق و اقتصاد بین الملل. انتشارات "تریادا با مسئولیت محدود"، 1997. 384 ص.

10. Grayson J.K. Jr., O.Dell K. مدیریت آمریکایی در آستانه قرن بیستم: Trans. از انگلیسی/Auth. پیشگفتار B.E. Milmer. - M.: Economics, 1991.319 p.

11. گلوخوف V.V. مبانی مدیریت. راهنمای آموزشی و مرجع - سنت پترزبورگ "ادبیات ویژه"، 1995. 327 ص.

12. Borisenko I.L. توسعه علوم سازمانی و اقتصادی: نظریه و روش. - ورونژ. حالت فن آوری دانشگاه، 2002. 151 ص.

13. دستورالعمل تکمیل یک پروژه دوره در رشته "مدیریت سازمانی" برای دانش آموزان تخصص 060800 "اقتصاد و مدیریت در یک شرکت (بر اساس صنعت)" و جهت 521500 "مدیریت (صنعتی)" کلیه اشکال آموزش / Voronezh. حالت فن آوری دانشگاه؛ Comp. I.L. Borisenko, Voronezh, 2003. 50 p. (66-2003).

شکل 1 - نمای ساختار سازمانی سیستم مدیریت سازمانی ZAO Energotex، قبل از تحولات.

شکل 2 - نمای ساختار سازمانی سیستم مدیریت سازمانی JSC Energotex، پس از تحولات.

ویژگی های طبیعی و سازمانی-اقتصادی عملکرد شرکت ها و انجمن های کشاورزی نیاز به رویکردی متفاوت برای بهبود مدیریت را تعیین می کند. این شامل در نظر گرفتن شرایط منطقه ای، موقعیت سرزمینی است شهرک ها، انواع و فناوری های تولید، کارکنان، روابط داخلی و خارجی. در عین حال اصول و مراحل کلی برای بهبود سازمان مدیریت وجود دارد که در انجام این کار باید رعایت شود.

تجزیه و تحلیل وضعیت واقعی ساختار مدیریت در یک شرکت و همچنین مطالعه عوامل تعیین کننده ساختار، مرحله کامل و مقدماتی برای توسعه و بهبود مدل ساختاری جدید دستگاه مدیریت است.

بهبود ساختار مدیریت تولید کشاورزی مستلزم راه‌حلی جامع برای مسائل اصلی است: شفاف‌سازی اهداف و مقاصد، ایجاد یک ساختار سازمانی منطقی، توزیع روشن کارکردها بین بخش‌های ساختاری مزرعه یا انجمن و کارکنان منفرد دستگاه مدیریت، ترکیبی بهینه از روش های مورد استفاده، بهبود سازماندهی کار.

یک جهت مهم برای بهبود ساختارهای مدیریتی در شرایط مدرن، اطمینان از ساده سازی آن، کاهش کارکنان و کارکنان ارزان تر، بهبود سازماندهی کار کارکنان مدیریت بر اساس گسترش موقعیت آنها و افزایش حجم کار انجام شده توسط یک کارمند است.

ترکیب موقعیت ها یا اختصاص وظایف اضافی در صورتی مجاز است که این مقام در طول روز کاری تعیین شده از انجام وظایف با کیفیت بالا و به موقع برای کار اصلی و ترکیبی، مشروط به شرایط صلاحیت، با در نظر گرفتن عملکرد عادی و بدون وقفه تولید اطمینان حاصل کند.

ترکیب موقعیت ها یا تخصیص وظایف اضافی ممکن است در صورت کم کاری کارگران در کار اصلی آنها یا انجام همان مقدار کار با تعداد کمتری از پرسنل مدیریتی رخ دهد. در صورت ترکیب پست ها، کارمند باید از محل صندوق حقوق کارمند آزاد شده، پاداش مادی دریافت کند. وزارت کشاورزی و غذا فدراسیون روسیه پرداخت اضافی تا 50٪ حقوق کارمند آزاد شده را هنگام ترکیب مسئولیت های شغلی تا 50٪ توصیه می کند و به هیچ وجه برای بیش از 50٪ پرداخت اضافی وجود ندارد. اما شرکت می تواند بر اساس توصیه ها، درصد پرداخت های اضافی را خودش انتخاب کند.

بنابراین، زراعت ارشد و زراعت بذر بسیاری از وظایف یکسان را انجام می دهند.

بنابراین، هنگام ترکیب موقعیت های این متخصصان، دستمزد اضافی آزاد می شود.

بقیه کارکنان مدیریت استانداردهای کارکنان را برآورده می کنند.

یکی از عناصر مهم بهبود ساختار مدیریتی، تدوین اسناد نظارتی است که در این میان شرح وظایف نقش مهمی را ایفا می کند.

از آنجایی که هنگام بهبود ساختار مدیریتی مزرعه، تغییراتی به دلیل معرفی موقعیت های جدید رخ می دهد، بنابراین، شرح وظایف باید تدوین شود.

1. نظریه ایجاد ساختارهای سازمانی برای مدیریت شرکت

1.1. ویژگی های ساختار سازمانی مدیریت شرکت

1.2. انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، مزایا و معایب آنها

1.3. مبانی طراحی ساختار سازمانی یک شرکت

2. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت ZAO "Nortos"

2.1. ساختار سازمانی شرکت CJSC Nortos

2.2. تحلیل اقتصادی فعالیت های مالی و اقتصادی JSC "Nortos"

3. بهبود ساختار سازمانی مدیریت شرکت CJSC Nortos

3.1. مبانی مدلسازی ساختار سازمانی مدیریت شرکت در شرایط مدرن

3.2. توسعه ساختار مدیریت سازمانی JSC Nortos

نتیجه

فهرست منابع و ادبیات استفاده شده

معرفی

انتقال فدراسیون روسیه به یک سیستم اقتصادی جدید در دوره تغییرات اقتصادی اجتماعی و گذار به استفاده از روابط بازار با تقویت نقش بخش تولید اقتصاد در فرآیندهای اقتصادی مناطق همراه است. برخی از اشکال و روش‌های مدیریت اقتصادی با برخی دیگر جایگزین می‌شوند. فرآیندهای توسعه اشکال سازمانی جدید فعالیت اقتصادی در حال انجام است.

با توجه به تغییرات سریع سلایق، فناوری و وضعیت رقابت، بنگاه ها نمی توانند تنها به روش های فعلی مدیریتی اتکا کنند، بلکه باید به دنبال راه های جدیدی برای مدیریت و ساختارهای مدیریتی شرکت های صنعتی باشند.

افزایش کارایی یک شرکت تا حد زیادی توسط سازماندهی سیستم مدیریت تعیین می شود که به ساختار شفاف شرکت و فعالیت های همه عناصر آن در جهت هدف انتخاب شده بستگی دارد.

تجزیه و تحلیل وضعیت سیستم های مدیریت سازمانی نشان می دهد که بسیاری از مشکلاتی که در طول عملیات آنها ایجاد می شود توسط ساختارهای ناقص ایجاد می شود که به نوبه خود نتیجه روش های ناقص طراحی آنها است. اقتصاد بازار همراه با الزامات مرحله مدرن توسعه تولید، شرایط جدیدی را برای ساختار سازمانی بنگاه از نظر انعطاف پذیری، پویایی و انطباق با شرایط فعلی بازار تدوین می کند.

نیاز به بهبود ساختار مدیریت در مرحله حاضر توسط عوامل بسیاری تعیین می شود. این شامل بهینه سازی تعداد کارکنان مدیریت و وظایف آن است. پیاده سازی سیستم های کنترل خودکار و توسعه سیستم های تصمیم گیری.

به صورت ساده شده، ساختار مدیریت به عنوان سازمان خود از بخش های جداگانه با روابط آنها نشان داده می شود که توسط اهداف تعیین شده برای شرکت و بخش های آن و توزیع وظایف بین آنها تعیین می شود. ساختار سازمانی توزیع کارکردها و اختیارات تصمیم گیری را بین کارکنان مدیریت مسئول فعالیت های بخش های ساختاری سازمان فراهم می کند.

مشکل بهبود ساختار مدیریت شامل شفاف سازی وظایف بخش ها، تعریف حقوق و مسئولیت های مدیر و کارمند، حذف چند مرحله ای، تکراری کارکردها و جریان های اطلاعاتی است. وظیفه اصلی در اینجا بهبود کارایی مدیریت است.

ساختار سازمانی، در حالت ایده آل، اول از همه، ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی شرکت، توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها را می بیند. این الزامات مختلفی را برای بهبود سیستم های مدیریت اجرا می کند که در اصول خاصی بیان شده است. از این موقعیت ها می توان ساختار مدیریت را شکلی از تفکیک و همکاری فعالیت های مدیریتی دانست که فرآیند مدیریت در آن صورت می گیرد.

در شرایط مدرن، موفقیت یک شرکت، اول از همه، توسط سازماندهی منطقی تولید، کاهش هزینه، توسعه، یعنی. تاثیر مدیریت بر عوامل داخلی تولید مشکل انعطاف پذیری و سازگاری با تغییرات مداوم در محیط خارجی در درجه اول قرار دارد. اینها، اول از همه، سازمان هایی هستند که به دلیل اهداف و مقاصدی که یک بنگاه اقتصادی معین انجام می دهد، در ارتباط هستند. این شامل عوامل و شرایط اجتماعی است که بدون تأثیر مستقیم بر فعالیت های عملیاتی شرکت، تصمیمات استراتژیک مهم آن را از پیش تعیین می کند. اهمیت عوامل محیطی به دلیل پیچیدگی روزافزون کل سیستم روابط اجتماعی به شدت افزایش می یابد.

در حال حاضر با توجه به سطح بالای پویایی زندگی سیاسی و اقتصادی جامعه ما، مسائل مربوط به تجدید ساختار انطباقی و موثر سیستم های مدیریتی سازمان های سطوح و طبقات مختلف، صرف نظر از مقیاس و پیچیدگی فناوری فعالیت های آنها، مطرح می شود. با فوریت خاص برای بسیاری از سازمان ها، تجدید ساختار به موقع سیستم مدیریت به طور کلی به موضوع "زندگی" آنها تبدیل می شود. از این منظر، آگاهی از اصول و روش های ارزیابی اثربخشی سیستم های مدیریتی، لازمه ساختار فعالیت های حرفه ای کارکنان مدیریت است.

بنابراین موضوع پایان نامه مرتبط است.

هدف این مطالعه شرکت سهامی بسته (CJSC) "Nortos" است - شرکتی برای تولید محصولات نیمه تمام نانوایی.

موضوع تحقیق ساختار سازمانی مدیریت است.

هدف پایان نامهارزیابی راه هایی برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت شرکت است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر مشخص شد:

1. ماهیت ساختار سازمانی مدیریت سازمانی را آشکار کنید، انواع آن را در نظر بگیرید، مزایا و معایب را شناسایی کنید و همچنین موضوعات اصلی طراحی ساختارهای سازمانی را در نظر بگیرید.

2. توصیف کلی از شرکت مورد مطالعه، محاسبه اثربخشی سیستم مدیریت، تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار و همچنین وضعیت مالی شرکت.

3. راه های ممکن برای بهبود ساختار مدیریت و ارزیابی اثربخشی ساختار مدیریت پیشنهادی در شرکت مورد مطالعه را در نظر بگیرید.

مبنای نظری و روش شناختی پژوهش، آثار دانشمندان داخلی و خارجی در حوزه مدیریت، طراحی سازمانی و اقتصاد بود.

روش های تحقیق علمی مورد استفاده در تهیه پایان نامه به شرح زیر است: تجزیه و تحلیل سیستم; روش مشاهده؛ تجزیه و تحلیل اسناد سنتی یا کلاسیک؛ روش گرافیکی و تحلیل مالی فعالیت های سازمان.

توجه زیادی به مشکلات سازمانی در کتاب های درسی توسط نویسندگان داخلی شده است، به عنوان مثال: در کتاب درسی ویرایش شده توسط S.V. روگوژینا، تی.وی. روگوژینا "تئوری سازمان" و همچنین در کتاب درسی "مدیریت سازمان" ویرایش شده توسط A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا و N.A. سالوماتین که شامل مواد جدید منعکس کننده نتایج آخرین تحقیقات علمی در زمینه مدیریت و همچنین تجربه استفاده عملی از آنها در سازمان ها می باشد.

در کتاب درسی Mishin V.M. "تحقیق سیستم های کنترل" توصیفی از سیستم های کنترل به عنوان اهداف تحقیق ارائه می دهد. مبانی روش‌شناسی، روش‌شناسی و عملکرد تحقیق آنها شامل رویکردها و مفاد روش‌شناختی پایه، اصول، روش‌ها، مسائل برنامه‌ریزی، سازماندهی، روش‌شناسی و عملکرد تحقیق در مورد سیستم‌های مدیریتی است. توجه به حل مسائل تحقیقاتی در تعدادی از زیر سیستم های سیستم های کنترلی است.

مبانی تحلیل اقتصادی، وضعیت مالی و نتایج مالی شرکت در آثار تعدادی از نویسندگان، از جمله I.V. آفونین "مدیریت توسعه شرکت: مدیریت استراتژیک، نوآوری، سرمایه گذاری، قیمت ها"، A.S. Pelikh "اقتصاد یک شرکت (شرکت)"، G.V. ساویتسکایا "تئوری تجزیه و تحلیل فعالیت اقتصادی"، L.E. Romanova "تجزیه و تحلیل فعالیت اقتصادی"، Y. Brigham "مدیریت مالی"، A.P. Gradov "استراتژی اقتصادی یک شرکت" و تعدادی دیگر.

ساختار و محدوده پروژه دیپلم با در نظر گرفتن هدف و اهداف تحقیق تعیین شد. این اثر شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و یک پیوست است.

مقدمه ارتباط موضوع انتخاب شده را مورد بحث قرار می دهد، اهداف و مقاصد تحقیق را تعریف می کند، روش های تحقیق را تعریف می کند، و همچنین مروری کوتاه بر منابع و ادبیات ارائه می دهد.

فصل اول به بررسی مبانی نظری ساختارهای سازمانی برای مدیریت شرکت می پردازد. در اینجا ماهیت ساختار سازمانی مدیریت شرکت مشخص می شود، انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، مزایا و معایب آن ها مورد توجه قرار می گیرد و اصول طراحی ساختارهای سازمانی بررسی می شود.

در فصل دوم، ویژگی‌های سازمانی و اقتصادی شرکت ZAO Nortos آورده شده و تحلیل اقتصادی فعالیت‌های مالی و اقتصادی شرکت انجام شده است.

فصل سوم به بهبود ساختار مدیریت سازمانی شرکت ZAO Nortos اختصاص دارد؛ ارزیابی اثربخشی پیشنهادات برای بهبود ساختار مدیریت پیشنهاد شده است.

در خاتمه، نتایج اصلی بر اساس نتایج مطالعه استخراج می شود.

1. مبانی نظری ساختارهای سازمانی برای مدیریت شرکت

1.1. جوهر ساختار سازمانی مدیریت شرکت

کارایی یک شرکت به طور قابل توجهی به شکل سازمانی انتخاب شده برای مدیریت آن بستگی دارد. بنابراین، ساختار سازمانی مدیریت باید با هدف خاص مدیریت (تشکیلات)، اهداف و شرایط آن مطابقت داشته باشد.

ساختار سازمانی مدیریت سازمانی نظم درونی، سازگاری و تعامل بخش‌های مجزا از یک کل واحد است. از دو جزء به هم پیوسته تشکیل شده است:

1) ساختارهای مدیریتی؛

2) ساختار تولید شرکت.

ابتدا ساختار تولید شکل می گیرد و سپس به عنوان مشتق از آن، ساختار سازمانی مدیریت شرکت ساخته می شود.

ساختار تولید یک شرکت با ترکیب بخش های اصلی تولید شرکت و ماهیت رابطه آنها تعیین می شود.

ساختار مدیریت به عنوان شکلی از توزیع و هماهنگی فعالیت های مدیریت در یک شرکت تعریف می شود. ترکیب هیأت های حاکمه را شامل می شود و ماهیت روابط بین آنها را تعیین می کند.

کابوشکین N.I. ساختار مدیریت را اینگونه تعریف می کند: «مجموعه منظمی از عناصر به هم پیوسته که در روابط پایدار با یکدیگر قرار دارند و عملکرد آنها را به عنوان یک کل واحد تضمین می کنند».

مدیریت یک ساختار به معنای توزیع بهینه اهداف و وظایف بین کارکنان سازمان است. اجزای ساختار مدیریت سازمانی عبارتند از ترکیب، همبستگی، مکان و ارتباط متقابل زیر سیستم های فردی سازمان.

عناصر زیر در ساختار مدیریت یک سازمان متمایز می شوند: واحدها (بخش ها)، سطوح (مراحل) مدیریت و ارتباطات.

سطوح مدیریتی شامل کارکنان فردی (مدیر کل، معاونان وی)، خدمات و سایر بخش‌های دستگاه مدیریت، یعنی. پیوند مدیریتی یک واحد ساختاری مستقل (بخش، اداره، بخش) است که یک عملکرد مدیریتی خاص، بخشی از آن یا مجموعه ای از چندین کارکرد را انجام می دهد و ارتباط بین آنها از طریق اتصالاتی که معمولاً به افقی و عمودی تقسیم می شوند حفظ می شود.

اتصالات افقی ماهیت هماهنگی دارند و معمولاً تک سطحی هستند. اتصالات عمودی اتصالات فرعی هستند و نیاز به آنها زمانی بوجود می آید که مدیریت سلسله مراتبی باشد، یعنی. با سطوح مختلف مدیریت علاوه بر این، اتصالات در ساختار مدیریت می تواند ماهیت خطی و عملکردی داشته باشد. ارتباطات خطی منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات بین مدیران به اصطلاح خطی است. افرادی که مسئولیت کامل فعالیت های سازمان یا بخش های ساختاری آن را بر عهده دارند. ارتباطات عملکردی در امتداد جریان اطلاعات و تصمیمات مدیریتی برای عملکردهای مدیریتی خاص صورت می گیرد.

سطح مدیریتی، وحدت پیوندها در یک سطح معین در سلسله مراتب مدیریتی (مدیریت یک شرکت، کارگاه، سایت و غیره) است.

در تئوری و عمل مدیریت، به اصطلاح دامنه کنترل جایگاه مهمی دارد، یعنی. تعداد محدود اشیایی که می توان به طور مؤثر مدیریت کرد یا همانطور که به آن هنجار کنترل پذیری نیز گفته می شود – تعداد کارکنان زیر مجموعه یک مدیر خط، که در آن کل شدت کار عملکردهای انجام شده توسط او به استاندارد نزدیک می شود (8 ساعت در روز، 40 ساعت در هفته و غیره)، و کارایی کار مدیریتی الزامات را برآورده می کند. سازمان.

میانگین محدوده کنترل 7-10 است. در بالاترین سطوح مدیریتی 4-5 است و در سطوح پایین تر، هنگام انجام کارهای ساده، می تواند به 20-30 و حتی خیلی بیشتر برسد.

محدوده محدودی از کنترل منجر به این واقعیت می شود که مدیر این فرصت را دارد که با زیردستان ارتباط مستمر برقرار کند، اطلاعات لازم را با آنها تبادل کند و آنها را بهتر مدیریت کند. در عین حال، این خطر وجود دارد که او بی مورد در امور آنها دخالت کند و آزادی رفتار را محدود کند. با دامنه وسیعی از کنترل، یک مدیر ممکن است در هماهنگی کارهای روزمره زیردستان غرق شود و اهداف استراتژیک را از دست بدهد.

ساختار مدیریتی خاص تحت تأثیر چندین گروه از عوامل است:

- مقیاس و ساختار خود سازمان . اولی تعیین می کند که آیا ساختار مدیریت "بالا" یا "مسطح" خواهد بود و دومی نوع آن را مشخص می کند - عملکردی، تقسیمی و غیره.

- عوامل تکنولوژیکی در شرایط اتوماسیون عمومی، که در آن حضور دائمی یک فرد مورد نیاز نیست، ساختار مدیریت می تواند بسیار ساده تر باشد. ;

- عوامل اقتصادی به عنوان مثال، با گروه‌بندی فعالیت‌های مشابه در یک واحد واحد که به‌جای چندین واحد قبلی توسط یک هیئت مدیریت واحد مدیریت می‌شود، هزینه‌های مرتبط می‌تواند به میزان قابل توجهی کاهش یابد.

- عامل انسانی با ساختار اجتماعی پرسنل و روابط بین افراد مرتبط است. بنابراین، اگر سازمان به اندازه کافی افراد با سطح تحصیلات و صلاحیت های مناسب نداشته باشد، تلاش برای ایجاد یک واحد یا موقعیت خاص بعید است که موفقیت آمیز باشد، حتی اگر نیاز به آنها بدون شک باشد.

– عوامل طبیعی – جغرافیایی یا طبیعی – اقلیمی. به عنوان مثال، پراکندگی سرزمینی واحدها، انزوای آنها از مدیریت مرکزی، ماهیت شدید شرایط کار و غیره.

- ساختار مدیریت بخشی از یک سازمان تا حد زیادی با مکانی که این بخش اشغال می کند و ماهیت فعالیت های آن تعیین می شود. ساختار مدیریتی واحدهای تولیدی با واحدهای علمی کاملاً متفاوت خواهد بود و آنهایی که در «طبقات» بالایی قرار دارند با واحدهای پایینی متفاوت خواهند بود.

1.2. انواع ساختارهای مدیریت سازمانی،

مزایا و معایب آنها

ساختارهای مدیریتی به دو گروه بزرگ مکانیکی و ارگانیک تقسیم می شوند که ویژگی های مقایسه ای آنها در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1

مشخصات مقایسه ای سازه های مکانیکی و آلی

ساختارهای مدیریت مکانیکی (بوروکراسی)	ساختارهای مدیریت ارگانیک
ساختار بر اساس
سلسله مراتب به وضوح تعریف شده است	بدون سلسله مراتب
نوع دستی
تک مرکزی، ثابت	چند مرکزی، تغییر رهبری بر اساس موقعیت
نوع غالب اتصالات
عمودی	افقی
رسمی شدن روابط
مسئولیت ها و حقوق به وضوح تعریف شده است	تغییر نظام هنجارها و ارزش ها
سازمان کار
جداسازی دقیق توابع	واگذاری موقت توابع پشت گروه ها
به دست آوردن نتیجه مطلوب بر اساس
منطقی سازی ساختار مدیریت طراحی شده	ابتکار پرسنل و خود سازماندهی

بنابراین، می بینیم که ساختارهای سازمانی و مدیریتی مکانیکی (بوروکراسی) یا سفت و سخت غیرفعال، پایدار، سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملاً سلسله مراتبی است و تصمیمات توسط مدیریت ارشد اتخاذ می شود. اینها ساختارهای متمرکز هستند. ساختارهای غیرمتمرکز انعطاف پذیرتر هستند و به سرعت در حال تغییر هستند. آنها ارگانیک، سازگار نامیده می شوند.

مکانیکی (بوروکراسی) نوع ساختارهای مدیریتی دارای انواع مختلفی است : خطی عملکردی؛ خطی-عملکردی؛ کارکنان خط تقسیم بندی، که به نوبه خود تقسیم می شود: بر اساس محصول; توسط مصرف کننده؛ بر اساس منطقه

خطی ساختار. این از نظر تاریخی اولین و ساده ترین نوع ساختار است. ساختار سازمانی خطی اجازه می دهد تا فقط رابطه "رهبری-فرعیت" در سیستم مدیریت اجرا شود (شکل 1).

برنج. 1. ساختار مدیریت خطی

در یک ساختار خطی، مدیر تمام وظایف مدیریت بخش را انجام می دهد. این ساختار شرایط واقعی را برای وحدت فرماندهی ایجاد می کند، وحدت فرماندهی را در سیستم مدیریت تضمین می کند و مدیران را عمدتاً بر حل مشکلات عملیاتی متمرکز می کند. بنابراین، اصل غالب در ساخت یک ساختار خطی، سلسله مراتب عمودی است که سادگی و وضوح تابع را تضمین می کند.

در عین حال، در اینجا مشکلات خاصی وجود دارد. هر مدیر در یک ساختار خطی باید یک متخصص بسیار ماهر با دانش همه کاره لازم برای انجام طیف وسیعی از کارهای مدیریت تولید باشد. در شرایط سطح مدرن توسعه نیروهای مولد، مقیاس تولید و تجهیزات فنی بالا، این کار به طور فزاینده ای دشوار می شود: تعداد سطوح سلسله مراتب مدیریت، تعداد واحدهای تابعه و در عین حال متفاوت آنها. جهت گیری های عملکردی در حال افزایش است. در چنین شرایطی، یک ساختار خطی در شکل خالص آن نمی تواند مورد استفاده قرار گیرد، اما به عنوان راهی برای اجرای اصل وحدت فرماندهی و رابطه "رهبری - زیردست"، یک عنصر اجباری در همه انواع ساختارها است. مدیریت خطی بر اساس ساختار تولید شرکت ساخته شده است و برای مدیریت سازمان به عنوان یک کل (شرکت - کارگاه - بخش) و همچنین بخش های آن (مدیر فروشگاه - مدیر بخش - سرکارگر) استفاده می شود.

رابطه «مدیریت – زیرمجموعه» بر اساس ساختار خطی و در واحدهای مدیریتی (رئیس بخش – رئیس دفتر – رئیس بخش – رئیس گروه ها) ایجاد می شود.

مزایای ساختار خطی:

· یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل بین توابع و بخش ها.

· یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک مدیر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که هدف مشترکی دارند در دستان خود متمرکز می کند.

· مسئولیت به وضوح بیان شده است.

· پاسخ سریع ادارات اجرایی به دستورالعمل های مستقیم مافوق.

معایب ساختار خطی:

· فقدان پیوندهای مربوط به مسائل برنامه ریزی استراتژیک. در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("تجارت") بر موارد استراتژیک غالب است.

· تمایل به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت در حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.

· انعطاف پذیری کم و سازگاری با شرایط در حال تغییر.

· معیارهای اثربخشی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به طور کلی متفاوت است.

· تمایل به رسمی کردن ارزیابی اثربخشی و کیفیت کار بخش ها معمولاً منجر به ظهور فضای ترس و تفرقه می شود.

· تعداد زیادی "سطوح مدیریت" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.

· اضافه بار مدیران سطح بالا.

·افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، خصوصیات شخصی و تجاری مدیران ارشد.

نتیجه گیری: در شرایط مدرن، معایب سازه بیشتر از مزایای آن است. این ساختار با فلسفه کیفیت مدرن سازگاری ضعیفی دارد.

ساختار تابعی. این ساختار در نتیجه تقسیم کار مدیریتی بر اساس اصل تخصص عملکردی آن ظاهر شد (شکل 2).

برنج. 2. ساختار مدیریت عملکردی

با این ساختار، مدیریت توسط کل شرکت به عنوان یک کل و برای هر عملکرد به طور جداگانه انجام می شود. برای انجام هر عملکرد در سیستم، یک واحد ویژه ایجاد می شود که فعالیت های آن با هدف حل طیف خاصی از وظایف آن است. بنابراین، ساختار عملکردی شرایطی را برای بهبود صلاحیت های حرفه ای کارکنان مدیریت ایجاد می کند. با این حال، چنین طرح مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که برای هر سطح مدیریتی، منافع خاص آن مطرح می شود، که گاهی اوقات می تواند به ضرر منافع شرکت به عنوان یک کل باشد.

مزایایساختار تابعی: امکان استفاده از متخصصان مجرب در کار؛ آماده سازی تصمیمات مدیریت شایسته؛ کاهش نیاز به متخصصان عمومی؛ رهایی مدیران خط از حل برخی مسائل خاص.

ایراداتساختار تابعی: تمرکز بیش از حد؛ در هم تنیدگی وابستگی های عملکردی؛ عارضه روابط؛ تابعیت چندگانه، یعنی نقض اصل وحدت فرماندهی

نتیجه‌گیری: استفاده از ساختار عملکردی یک سازمان در سازمان‌هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات تولید می‌کنند، در شرایط بیرونی پایدار فعالیت می‌کنند و نیازمند حل وظایف استاندارد مدیریتی برای تضمین عملکرد خود هستند، توصیه می‌شود.

ساختار خطی-عملکردی. رایج ترین ساختار سازمانی مبتنی بر ترکیبی از روابط خطی و عملکردی در سازمان است (شکل 3).

مدیریت خط مدیریت عملکردی

برنج. 3. ساختار مدیریتی خطی-عملکردی

ساختار مدیریت عملکردی خطی چنین تقسیم کار مدیریتی را تضمین می کند که در آن واحدهای مدیریت خطی مدیریت و هماهنگی کلی را انجام می دهند، در حالی که واحدهای عملکردی مشاوره ارائه می دهند و موضوعات خاص را توسعه می دهند.

مزایای خطیساختار تابعی:

· در حل وظایف و عملکردهای معمولی مؤثر است.

· تفکیک فعالیت های واحدهای خطی و عملکردی ضمن تقویت هماهنگی عملکرد آنها در فرآیند مدیریت.

معایب خطیساختار تابعی:

· توجه اندکی به تغییرات دائمی شرایط داخلی و خارجی فعالیت داده می شود.

· خطر توزیع غیرمنطقی جریان اطلاعات.

خطر از هم گسیختگی واحدهای عملکردی و افزایش کار برای هماهنگی فعالیتهای آنها.

· هر پیوندی علاقه مند به دستیابی به هدف محدود خود است و نه هدف کلی شرکت.

نتیجه‌گیری: تجربه در استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی نشان داده است که آنها در جایی مؤثر هستند که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهای معمولی، مکرر تکراری و به ندرت در حال تغییر را انجام می‌دهد. می توان از آن برای ساختن هر سازمانی با اندازه متوسط ​​استفاده کرد.

ساختار کارکنان خط. ستاد یک ساختار مشاوره است که در زیر سر قرار دارد. ویژگی این ساختار مدیریتی که در شکل 4 ارائه شده است، تخصیص تمام یا اکثر واحدهای عملکردی به ستاد مدیریت خود است.

مزایای خطیساختار ستاد:

· آماده سازی اساسی تر تصمیمات مدیریت.

رهایی مدیران خط از وظایف کمکی در فرآیند مدیریت.

· توانایی جذب مشاور و متخصص در زمینه های خاص.

برنج. 4. ساختار سازمانی کارکنان خطی مدیریت

معایب خطیساختار ستاد:

· با افزایش حجم فعالیت های عملکردی و با گسترش مقیاس مدیریت، ستاد می تواند به یک ساختار موازی تبدیل شود و در نتیجه خطر از بین رفتن ارتباطات لازم بین بلوک های عملکردی و خطی در سیستم مدیریتی وجود داشته باشد. ;

· عدم وجود ارتباطات افقی بین ستاد.

· مسئولیت روشن ناکافی، زیرا کسانی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.

اکثر تصمیمات باید توسط یک نفر - مدیر ارشد - گرفته شود.

· تصمیم گیری کند.

ساختار تقسیمی . ساختارهای مدیریتی بخش (بخشی) (از کلمه انگلیسی division - Department, Division of a Company) پیشرفته ترین نوع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی هستند و حتی گاهی اوقات تلاقی بین ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) و تطبیقی ​​در نظر گرفته می شوند.

بخش (بخش) یک واحد بازار کالا-سازمانی است که واحدهای عملکردی لازم را در درون خود دارد. مسئولیت تولید و بازاریابی برخی محصولات و ایجاد سود به این بخش داده می شود که در نتیجه کارکنان مدیریت رده بالای شرکت برای حل مشکلات استراتژیک آزاد می شوند. سطح عملیاتی مدیریت، با تمرکز بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص، در نهایت از سطح استراتژیک که مسئول رشد و توسعه شرکت به عنوان یک کل است، جدا شد. به عنوان یک قاعده، مدیریت ارشد شرکت بیش از 4-6 واحد عملکردی متمرکز ندارد. بالاترین نهاد مدیریتی شرکت این حق را برای خود محفوظ می دارد که بر مسائل کلی شرکت در زمینه استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، امور مالی، سرمایه گذاری و موارد مشابه نظارت دقیق داشته باشد. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در رده های بالای مدیریت و فعالیت های غیرمتمرکز بخش ها مشخص می شوند که در سطح آن مدیریت عملیاتی انجام می شود و مسئول تولید سود هستند.

رویکرد تقسیم‌بندی ارتباط نزدیک‌تر بین تولید و مصرف‌کنندگان را تضمین می‌کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی اتفاق می‌افتد سرعت می‌بخشد.

ساختار یک شرکت به بخش ها (بخش ها) معمولاً طبق یکی از سه اصل انجام می شود: توسط محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات یا خدمات ارائه شده بسته به تمرکز بر یک مصرف کننده خاص؛ و بر اساس منطقه - بسته به مناطق مورد استفاده. در این راستا، سه نوع ساختار تقسیمی متمایز می شود:

1) ساختارهای تقسیمی-تولیدی؛

2) ساختارهای سازمانی مصرف کننده گرا.

3) ساختارهای تقسیمی- منطقه ای.

با ساختار محصول تقسیمی، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر، که مسئول این نوع محصول است، منتقل می شود (شکل 5.). روسای خدمات عملکردی (تولید، عرضه، فنی، حسابداری، بازاریابی و غیره) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.

شرکت هایی با این ساختار می توانند سریعتر به تغییرات رقابت، فناوری و تقاضای مشتری پاسخ دهند. فعالیت برای تولید نوع خاصی از محصول تحت رهبری یک نفر است، هماهنگی کار بهبود می یابد.

یکی از معایب احتمالی ساختار محصول، افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه است انواع متفاوتمحصولات هر بخش محصول دارای بخش های عملکردی خاص خود است.

برنج. 5. ساختار تقسیمی محصول

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی مشتری مدار، بخش ها حول گروه های مشتری خاص گروه بندی می شوند. هدف چنین ساختار سازمانی ارضای نیازهای مشتریان خاص و همچنین شرکتی است که فقط به یک گروه از آنها خدمات می دهد.

اگر فعالیت های شرکت در چندین منطقه که در آنها استفاده از استراتژی های مختلف مورد نیاز است، گسترش یافته است، توصیه می شود یک ساختار مدیریت تقسیمی بر اساس سرزمینی تشکیل شود، یعنی از یک ساختار تقسیمی-منطقه ای استفاده شود (شکل 6). کلیه فعالیتهای شرکت در یک منطقه معین در این مورد باید تابع مدیر مربوطه باشد که مسئولیت آن به بالاترین مقام حاکمیتی شرکت می رسد. ساختار تقسیمی-منطقه ای حل مشکلات مربوط به آداب و رسوم محلی، ویژگی های قانونگذاری و محیط اجتماعی-اقتصادی منطقه را تسهیل می کند. تقسیم بندی سرزمینی شرایطی را برای آموزش پرسنل مدیریت بخش ها (بخش ها) به طور مستقیم در محل ایجاد می کند.

برنج. 6. ساختار تقسیمی منطقه ای

مزایای ساختار تقسیمی:

· مدیریت شرکت های چند رشته ای را با تعداد کل کارمندان صدها هزار نفر و بخش های جغرافیایی از راه دور فراهم می کند.

· انعطاف پذیری بیشتر و پاسخ سریعتر به تغییرات در محیط سازمانی را در مقایسه با خطی فراهم می کند.

· هنگام گسترش مرزهای استقلال بخش ها، آنها به "مراکز سود" تبدیل می شوند که فعالانه برای بهبود کارایی و کیفیت تولید تلاش می کنند.

· ارتباط نزدیک تر بین تولید و مصرف کنندگان.

معایب ساختار تقسیمی:

· تعداد زیادی "طبقه" عمودی مدیریت. بین کارگران و مدیر تولید یک واحد - 3 یا بیشتر سطح مدیریت، بین کارگران و مدیریت شرکت - 5 یا بیشتر.

· تفکیک ساختارهای ستادی ادارات از دفتر مرکزی.

· اتصالات اصلی عمودی هستند، بنابراین معایب رایج در ساختارهای سلسله مراتبی باقی می مانند - تشریفات اداری، مدیران پرکار، تعامل ضعیف هنگام حل مسائل مربوط به بخش ها و غیره.

تکرار توابع در "طبقه" های مختلف و در نتیجه بسیار هزینه های بالابرای حفظ ساختار مدیریت؛

· بخش ها، به عنوان یک قاعده، ساختار خطی را با تمام معایب آن حفظ می کنند.

نتیجه‌گیری: مزایای ساختارهای تقسیم‌بندی تنها در دوره‌های وجود نسبتاً پایدار بر معایب آنها بیشتر است؛ در یک محیط ناپایدار، آنها خطر تکرار سرنوشت دایناسورها را دارند. با این ساختار می توان بیشتر ایده های فلسفه کیفیت مدرن را پیاده کرد.

نوع ارگانیک ساختارهای سازمانی شامل ساختارهای مدیریت پروژه و ماتریس سازمان ها می باشد.

ساختارهای پروژهدر یک شرکت، به عنوان یک قاعده، زمانی استفاده می شود که نیاز به توسعه و اجرای پروژه های سازمانی با ماهیت پیچیده باشد، که از یک طرف، حل طیف گسترده ای از مسائل تخصصی فنی، اقتصادی، اجتماعی و غیره را پوشش می دهد. و از سوی دیگر فعالیت های بخش های مختلف عملکردی و خطی. ساختار مدیریت پروژه به عنوان یک ساختار موقت ایجاد شده برای حل یک مشکل پیچیده خاص (توسعه پروژه و اجرای آن) درک می شود. منظور از ساختار مدیریت پروژه، گردآوری واجد شرایط ترین کارکنان حرفه های مختلف در یک تیم برای اجرای یک پروژه پیچیده به موقع با سطح کیفی معین و در چارچوب منابع مادی، مالی و کاری است که برای این منظور اختصاص داده شده است.

ساختار مدیریت پروژه شامل اطمینان از مدیریت متمرکز کل پیشرفت کار در هر پروژه بزرگ است.

چندین نوع ساختار پروژه وجود دارد. یکی از انواع آنها ساختارهای به اصطلاح خالص یا تلفیقی مدیریت پروژه است که مستلزم تشکیل یک واحد ویژه - یک تیم پروژه است که به طور موقت کار می کند. یک گروه موقت از متخصصان اساسا یک کپی کوچک شده از ساختار عملکردی دائمی یک شرکت معین است (شکل 7).

برنج. 7. یکی از انواع ساختارهای مدیریت پروژه

درست است، در عمل، این تیم های پروژه به ندرت در نمودارهای رسمی ساختارهای مدیریت سازمانی منعکس می شوند. گروه‌های موقت شامل متخصصان لازم هستند: مهندسان، حسابداران، مدیران تولید، محققان و متخصصان مدیریت. مدیر پروژه دارای اختیارات پروژه (قدرت کامل و حقوق کنترل در یک پروژه خاص) است. مسئولیت کلیه فعالیت ها از ابتدا تا اتمام کامل پروژه یا هر قسمت از آن به عهده مدیر می باشد. وظایف آن شامل تعریف مفهوم و اهداف مدیریت پروژه، تشکیل ساختار پروژه، توزیع وظایف بین متخصصان، برنامه ریزی و سازماندهی اجرای کار و هماهنگی اقدامات مجریان است. همه اعضای تیم و تمام منابعی که برای این منظور اختصاص داده شده است کاملاً تابع او هستند. اختیارات پروژه مدیر پروژه شامل مسئولیت برنامه ریزی پروژه، تنظیم برنامه و پیشرفت کار، هزینه کردن منابع تخصیص یافته، از جمله برای مشوق های مادی برای کارگران است. پس از اتمام کار بر روی پروژه، ساختار متلاشی می شود و کارکنان به ساختار پروژه جدید نقل مکان می کنند یا به موقعیت دائمی خود باز می گردند (در صورت کار قراردادی، استعفا می دهند).

سازه های صرفاً طراحی، به عنوان یک قاعده، برای حل برخی از مشکلات به خصوص در مقیاس بزرگ استفاده می شود. در مورد پروژه های کوچکتر، هزینه های تکراری خدمات موجود در شرکت در ساختار مدیریت پروژه غیرمنطقی می شود. در چنین پروژه های نسبتاً کوچکی، مدیر پروژه ممکن است به عنوان مشاور مدیریت ارشد شرکت عمل کند. یا فردی از تیم مدیریت ارشد شرکت، اجرای پروژه را در چارچوب ساختار خطی-عملکردی معمول هماهنگ می کند.

مزایای ساختار مدیریت پروژه:

· انعطاف پذیری بالا؛

· کاهش تعداد پرسنل مدیریتی نسبت به ساختارهای سلسله مراتبی.

معایب ساختار مدیریت پروژه:

· الزامات بسیار بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیر پروژه، که نه تنها باید تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کند، بلکه باید جایگاه پروژه را در شبکه پروژه های شرکت نیز در نظر بگیرد.

تقسیم منابع بین پروژه ها.

· پیچیدگی تعامل تعداد زیادی از پروژه ها در شرکت.

· پیچیدگی فرآیند توسعه سازمان به عنوان یک کل.

خط پایانی: مزایای آن بیشتر از معایب کسب و کارهایی است که تعداد کمی پروژه همزمان دارند. امکانات اجرای اصول فلسفه کیفیت مدرن توسط شکل مدیریت پروژه تعیین می شود.

ساختار ماتریسیحضور چندین گروه پروژه را فرض می کند (شکل 8). ساختار مدیریت مبتنی بر اصل تبعیت مضاعف است.

برنج. 8. ساختار ماتریسی

با این ساختار، تقسیم حقوق بین مدیران بخش ها و مدیران ناظر بر اجرای یک پروژه ایجاد می شود و مهمترین وظیفه مدیریت ارشد شرکت در این شرایط حفظ تعادل بین دو گزینه سازمانی است.

در ارتباط با موارد فوق، ویژگی بارز ساختار سازمانی مدیریت نوع ماتریسی این است که کارکنان به طور همزمان دارای دو مدیر با حقوق مساوی هستند. از یک طرف، مجری به رئیس فوری سرویس عملکردی گزارش می دهد که دارای اختیارات پروژه لازم برای انجام فرآیند مدیریت مطابق با مهلت های برنامه ریزی شده، منابع تخصیص یافته و کیفیت مورد نیاز است. یک سیستم تابعیت دوگانه بر اساس ترکیبی از دو اصل - عملکردی و طراحی (محصول) پدیدار می شود.

ساختار ماتریسی اغلب نشان دهنده تحمیل یک ساختار پروژه بر یک ساختار مدیریتی خطی-عملکردی است که برای یک شرکت معین دائمی است. گاهی اوقات این نوع ساختار در نتیجه تغییر تدریجی ساختار تقسیمی شکل می گیرد؛ ممکن است نتیجه برهم نهی یک ساختار عملکردی بر یک ساختار تقسیمی باشد. رویکرد او محصولی یا کاربردی است. نوعی ساختار دوگانه (ماتریس) شکل می گیرد که یک سازمان شبکه ای است که بر اساس اصل تابعیت مضاعف اجراکنندگان ساخته شده است.

اصل اساسی در رویکرد ماتریسی برای ایجاد ساختارهای مدیریت سازمانی، بهبود ساختارهای مدیریت سازمانی نیست، بلکه بهبود تعامل آنها به منظور اجرای یک پروژه خاص یا حل مؤثر یک مشکل خاص است.

این نیاز در اینجا برآورده می شود که در ساختار ماتریسی، به موازات تقسیمات عملکردی و خطی، بدنه های ویژه (گروه های پروژه) برای حل مشکلات خاص تولید ایجاد می شود. این گروه های پروژه توسط متخصصانی از بخش های مستقر در سطوح مختلف سلسله مراتب مدیریت تشکیل می شوند. بنابراین، اصل اصلی تشکیل یک ساختار ماتریسی یک شبکه توسعه یافته از اتصالات افقی است که تقاطع های متعددی از آن با سلسله مراتب عمودی از طریق تعامل مدیران پروژه با روسای بخش های عملکردی و خطی شکل می گیرد.

مزایای ساختار ماتریسی:

· جهت گیری بهتر به اهداف و تقاضای پروژه (یا برنامه).

· مدیریت مداوم کارآمدتر، توانایی کاهش هزینه ها و افزایش کارایی استفاده از منابع.

· استفاده منعطف تر و کارآمدتر از پرسنل سازمان، دانش و شایستگی ویژه کارکنان.

· استقلال نسبی گروه های پروژه یا کمیته های برنامه به توسعه مهارت های تصمیم گیری، فرهنگ مدیریت و مهارت های حرفه ای در بین کارکنان کمک می کند.

· بهبود کنترل بر وظایف فردی یک پروژه یا برنامه هدف.

هر کاری به صورت سازمانی رسمی می شود، یک نفر منصوب می شود - "مالک" فرآیند، که به عنوان مرکز تمرکز کلیه مسائل مربوط به پروژه یا برنامه هدف عمل می کند.

زمان پاسخگویی به نیازهای یک پروژه یا برنامه کاهش می یابد، زیرا ارتباطات افقی و یک مرکز تصمیم گیری واحد ایجاد شده است.

معایب ساختارهای ماتریسی:

· دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار بر اساس دستورالعمل های واحد و دستورالعمل های پروژه یا برنامه (نتیجه تبعیت مضاعف).

· نیاز به نظارت مستمر بر نسبت منابع تخصیص یافته به بخش ها و برنامه ها یا پروژه ها.

· الزامات بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنانی که در گروه ها کار می کنند، نیاز به آموزش آنها.

· موقعیت های درگیری مکرر بین روسای بخش ها و پروژه ها یا برنامه ها.

· امکان نقض قوانین و استانداردهای اتخاذ شده در بخش های عملکردی به دلیل جدا شدن کارکنان شرکت کننده در یک پروژه یا برنامه از بخش های خود.

نتیجه‌گیری: معرفی ساختار ماتریسی در سازمان‌هایی با فرهنگ سازمانی و شایستگی کارکنان به‌اندازه کافی بالا تأثیر خوبی دارد، در غیر این صورت بی‌سازمانی مدیریت ممکن است. قابل قبول برای شرکت های بزرگ فراملیتی.

1.3. طراحی ساختارهای سازمانی

قوانین اساسی برای ایجاد ساختار مدیریت سازمانی عبارتند از:

1) ساختار سازمانی باید بسیار ساده باشد؛ هر چه ساده تر باشد، درک آن برای کارکنان آسان تر است.

2) نمودار ساختار سازمانی باید قابل مشاهده باشد.

3) هر کارمند باید شرح شغلی داشته باشد.

4) کانال های اطلاعاتی باید انتقال اطلاعات را هم در جهت رو به جلو (انتقال تصمیمات مدیریت) و هم در جهت معکوس (کنترل اجرا) تضمین کنند.

5) خطوط تبعیت و مسئولیت باید مشخص باشد، از تبعیت مضاعف باید اجتناب شود.

6) هماهنگی کلیه فعالیت ها توسط مدیریت ارشد در سطح معاونان سازمان انجام می شود.

7) تصمیمات نهایی جهانی در سطح مدیران شرکت با در نظر گرفتن فرصت ها و چشم اندازهای توسعه آن گرفته می شود.

8) وظایف مدیریت خط و واحدهای عملکردی باید متمایز شود.

اجرای این قوانین به ما این امکان را می دهد که موثرترین ساختار مدیریتی سازمان را طراحی کنیم.

فرآیند طراحی ساختار سازمانی شامل سه مرحله اصلی است که در شکل 9 ارائه شده است.

برنج. 9. مراحل اصلی طراحی ساختار سازمانی

مرحله اول تجزیه و تحلیل ساختارهای سازمانی است. تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت فعلی به این منظور است که مشخص کند تا چه اندازه الزامات سازمان را برآورده می کند، به عنوان مثال. این ساختار از نظر معیارهای ارزیابی تعیین شده که کیفیت آن را مشخص می کند چقدر منطقی است. معیارهای ارزیابی شامل عوامل زیر است:

· اصول مدیریت - رابطه بین تمرکز و تمرکززدایی.

· دستگاه مدیریت - گروه بندی مجدد بخش ها، تغییر روابط بین آنها، توزیع اختیارات و مسئولیت ها و غیره.

عملکردهای مدیریتی - تقویت برنامه ریزی استراتژیک، تقویت کنترل بر کیفیت محصول، تغییر رویکردها به انگیزه کار و غیره.

· اقتصادی - تغییر فرآیند فناوری، تعمیق همکاری بین شرکتی و غیره.

در نتیجه تجزیه و تحلیل، می توان گلوگاه های موجود در فعالیت های سازمان را شناسایی کرد.

مرحله دوم طراحی ساختارهای سازمانی است. تمامی مدل‌های طراحی ساختار مدیریت سازمانی، بسته به ترکیب روش‌های مورد استفاده در آن‌ها، می‌توانند به صورت مشروط در چهار گروه ترکیب شوند:

1. روش قیاس شامل استفاده از تجربه در طراحی ساختارهای مدیریتی در سازمانهای مشابه است.

2. روش کارشناسی مبتنی بر مطالعه پیشنهادات متخصصان خبره است.

3. ساختاردهی اهداف شامل توسعه سیستمی از اهداف است که توسط سازمان دنبال می شود و ترکیب بعدی آن با ساختار در حال توسعه است. ساختار سازمانی بر اساس رویکرد سیستمی ساخته شده است.

4. مدل سازی سازمانی به ما اجازه می دهد تا معیارهایی را برای ارزیابی میزان عقلانیت تصمیمات سازمانی به وضوح تدوین کنیم. ماهیت آن توسعه توصیفات ریاضی، گرافیکی یا کامپیوتری رسمی از توزیع اختیارات و مسئولیت ها در سازمان است.

در فرآیند طراحی ساختار مدیریتی یک سازمان، معمولاً وظایف زیر حل می شود:

· تعیین نوع ساختار مدیریت.

شفاف سازی ترکیب و تعداد بخش ها بر اساس سطوح مدیریتی.

· تعداد پرسنل اداری و مدیریتی.

· ماهیت تبعیت بین واحدهای سازمانی.

· محاسبه هزینه های نگهداری دستگاه مدیریت.

ساختار سازمانی باید شرایط زیر را برآورده کند:

· بهینه - برقراری ارتباط منطقی بین پیوندها و سطوح کنترل در تمام سطوح با کمترین تعداد سطوح کنترل.

· بهره وری. ماهیت این الزام این است که در طول دوره از تصمیم گیری تا اجرای آن، تغییرات منفی برگشت ناپذیر زمانی برای رخ دادن در سیستم مدیریت شده نداشته باشد، که طی آن اجرای تصمیمات اتخاذ شده دیگر ضروری نباشد.

· قابلیت اطمینان. ساختار دستگاه کنترل باید قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند، از تحریف دستورات کنترلی و سایر داده های ارسالی جلوگیری کند و ارتباط بدون وقفه در سیستم کنترل را تضمین کند.

· سودآوری. وظیفه این است که اطمینان حاصل شود که اثر مطلوب مدیریت با حداقل هزینه برای دستگاه مدیریت به دست می آید.

· انعطاف پذیری، یعنی. توانایی تغییر مطابق با تغییرات محیط خارجی؛

· ثبات ساختار مدیریت، به عنوان مثال. تغییر ناپذیری خواص اساسی آن تحت تأثیرات مختلف خارجی و یکپارچگی عملکرد سیستم کنترل و عناصر آن.

مرحله سوم ارزیابی اثربخشی ساختارهای سازمانی است.

نتیجه گیری

کارایی یک شرکت به طور قابل توجهی به شکل سازمانی انتخاب شده برای مدیریت آن بستگی دارد. بنابراین، ساختار سازمانی مدیریت باید با هدف خاص مدیریت (تشکیلات)، اهداف و شرایط آن مطابقت داشته باشد. ساختار سازمانی مدیریت سازمانی نظم درونی، سازگاری و تعامل بخش‌های مجزا از یک کل واحد است.

ساختارهای مدیریتی به دو گروه بزرگ تقسیم می شوند - مکانیکی و ارگانیک. ساختارهای سازمانی و مدیریتی مکانیکی (بوروکراسی) یا سفت و سخت غیرفعال، پایدار، سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملاً سلسله مراتبی است و تصمیمات توسط مدیریت ارشد اتخاذ می شود. اینها ساختارهای متمرکز هستند. ساختارهای غیرمتمرکز انعطاف پذیرتر هستند و به سرعت در حال تغییر هستند. آنها ارگانیک، سازگار نامیده می شوند.

قوانین اساسی برای ایجاد یک ساختار مدیریت سازمانی عبارتند از: ساختار سازمانی باید بسیار ساده باشد؛ هر چه ساده تر باشد، درک آن برای کارکنان آسان تر است. نمودار ساختار سازمانی باید قابل مشاهده باشد. هر کارمند باید شرح شغلی داشته باشد. کانال های اطلاعاتی باید انتقال اطلاعات را هم در جهت رو به جلو (انتقال تصمیمات مدیریت) و هم در جهت معکوس (کنترل اجرا) تضمین کنند. خطوط تبعیت و مسئولیت باید روشن باشد، باید از تبعیت مضاعف اجتناب شود. هماهنگی کلیه فعالیتها توسط مدیریت ارشد در سطح معاونان سازمان انجام می شود. تصمیمات نهایی جهانی در سطح مدیران شرکت با در نظر گرفتن قابلیت ها و چشم اندازهای توسعه آن گرفته می شود. وظایف مدیریت خط و واحدهای عملکردی باید متمایز شود.

2. ویژگی های سازمانی و اقتصادی

JSC "Nortos"

2.1. ساختار سازمانی شرکت CJSC Nortos

شرکت سهامی بسته "نورتوس" توسط اتاق ثبت مسکو در تاریخ 26 آگوست 1997 به شماره ثبت 067359 به ثبت رسید.

نام رسمی کامل شرکت به زبان روسی شرکت سهامی بسته "Nortos" است.

CJSC Nortos، طبق قوانین روسیه، یک شخص حقوقی واقع در پوشکینو، Zeleny Prospekt، 20 است.

کارخانه پاستا پوشکین که جانشین قانونی آن JSC Nortos است، در سال 1960 ایجاد شد. از آن زمان، محصولات آن نه تنها برای ساکنان منطقه مسکو، بلکه برای مناطق همسایه نیز شناخته شده است. امروزه یکی از شرکت های صنایع غذایی پایدار و با رشد سریع در منطقه مسکو است.

در سال 1944، یک کارخانه فرآوری مواد غذایی شهری در پوشکینو برای تولید کارامل میوه و توت، نوشابه، نعناع و نان زنجبیلی لعاب دار سازماندهی شد. در سال 1960 یک کارخانه ماکارونی و نانوایی بر اساس آن ایجاد شد. در سال 1964 با در نظر گرفتن افزایش حجم تولید، بودجه ای به این شرکت برای تعمیر اماکن و تجهیزات اختصاص یافت. پس از بازسازی، کارخانه شروع به انجام و فراتر از برنامه های تمام شاخص های فنی و اقتصادی سال به سال می کند. دامنه گسترش یافته است، کیفیت محصولات بهبود یافته است و کارخانه در تولید چوب ذرت ترد تسلط یافته است.

در تابستان 1972، تصمیم گرفته شد که تعمیرات اساسی کارخانه انجام شود - کار به دلیل تامین ضعیف مواد آسان نبود. و با این حال، در طول این سه سال، ساختمان کارخانه عملا بازسازی شد؛ علاوه بر این، تجهیزات پرس جایگزین شد، دو واحد خشک کن برای ماکارونی لوله بلند نصب شد، یک خشک کن PKS-20 برای مخروط ها، مجهز به یک نوار نقاله پنوماتیک برای تغذیه. محصولات نیمه تمام روی تسمه های خشک کن. پناهگاه های ذخیره سازی نصب شده امکان تغییر حالت عملکرد دو شیفت را فراهم می کند. نه تنها شرایط کار، بلکه شرایط زندگی نیز بهبود یافت: دوش، رختکن، اتاق استراحت و غذاخوری برای کارگران تجهیز شد.

بنابراین، در ژانویه 1997، شرکت نورتوس خطی را از شرکت سوئیسی Buller با ظرفیت 750 کیلوگرم در ساعت راه اندازی کرد که شروع به تولید محصولاتی کرد که از نظر کیفیت و ارائه نسبت به محصولات نانوایی و ماکارونی ایتالیایی کم نداشت. راه اندازی دومین خط واردات در مارس 2002 انجام شد. بنابراین، تجهیزات مدرن جایگزین تجهیزات منسوخ داخلی از تولید شده است. همزمان در سال 1376 توسعه یک تولید جدید برای تولید محصولات نانوایی و شیرینی پفکی آغاز شد.

در سال 2003، این کارخانه میزبان یک سمینار همه روسی نانوایان بود که با حضور نمایندگان 18 منطقه کشور و همچنین متخصصانی از بلاروس و بلژیک برگزار شد. بلژیکی‌ها نماینده شرکت Puratos بودند: استاد کلاس بین‌المللی ریموند دام، پخت از خمیر پفکی، از جمله استفاده از انجماد در دمای پایین را نشان داد. نمایش فرآیند فن آوری بر روی تجهیزات کارخانه پاستا پوشکین انجام شد و متخصصان پنزا برای کار خود تحسین زیادی دریافت کردند.

تجربه انباشته شده در بیش از 40 سال فعالیت، مکانیزم تولید خوب و حرفه ای بودن مدیران و متخصصان موفقیت پایدار را برای برند جدید نورتوس تضمین می کند.

تمام وظایف فعلی و آتی توسط یک سیستم مدیریتی مناسب در شرکت اجرا می شود (شکل 10) با تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی Nortos CJSC می توان گفت که خطی-عملکردی است.

مزایای:

1. تناسب هدف و عملکرد ساختارهای مدیریتی با اهداف و استراتژی سازمان وجود دارد.

2. حساسیت ساختار به تغییرات در شرایط خارجی و توانایی پردازش و توزیع جریان های فشرده اطلاعات.

3. کنترل دقیقی بر پیشرفت اجرای تصمیمات مدیریت و نتایج آنها اعمال می شود.

4. اختیارات تفویض شده: هر کارمند در حدود صلاحیت خود حق دارد تصمیمات مستقل اتخاذ کند و مسئولیت کامل آنها را بر عهده بگیرد.

5. صلاحیت های مدیران و کارکنان با محدوده مسئولیت های عملکردی آنها مطابقت دارد.

6. یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل.

7. مسئولیت به وضوح بیان شده است.

8. سرعت واکنش در پاسخ به دستورات مستقیم.

برنج. 10. ساختار مدیریت سازمانی CJSC Nortos

ایرادات:

1. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.

2. عدم وجود بخش کنترل کیفیت

3. گرایش به تشریفات اداری هنگام حل و فصل مسائل بین بخش ها.

4. اضافه بار مدیران سطح بالا - روسای ادارات و بخشها.

در ساختار مدیریت، مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده (اداره) در قالب یک یا آن محدوده مسئولیت برای هر موقعیت تنظیم می شود. همه مقامات می دانند که باید در محدوده مسئولیت تعیین شده چه کاری انجام دهند، که در آن هر یک به طور مستقل عمل می کنند و شخصاً مسئول نتایج هستند.

در شکل 10 همه بخش ها در نظر گرفته نمی شوند، این به این دلیل است که CJSC Nortos دارای تعداد زیادی مغازه تولیدی است که مستقیماً در فرآیند فناوری دخیل هستند.

اساس این ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، سازمان خطی است. مدیران خطوط این حق را دارند که صرفاً فعالیت های تولیدی را مدیریت کنند و مسئولیت کامل نتایج به دست آمده را بر عهده دارند. برای ارائه کمک های واجد شرایط به مدیران خط، تقسیمات عملکردی در ساختار سازمانی وجود دارد. وظیفه آنها شامل تهیه تصمیمات مدیریتی و ارائه مشاوره حرفه ای به مدیران خط است.

در نتیجه، نوع خطی سازمان تمرکز هدف مشخصی را بر حل مشکلات تولید فراهم می کند. اساس عملکردی سازمان حل مشکلات پیچیده مدیریتی را امکان پذیر می کند، اثربخشی مدیریت را به دلیل تخصص آن و رشد صلاحیت های حرفه ای کارکنان مدیریت تضمین می کند. یک مزیت مهم ساختار در نظر گرفته شده Nortos CJSC تطبیق پذیری آن و توانایی انطباق سریع با تغییرات خارجی است.

مشخصات کلی Nortos CJSC را می توان در جدول 2 ارائه کرد.

جدول 2

مشخصات کلی سازمان

شاخص های اصلی مالی و اقتصادی CJSC Nortos برای سال های 2006-2007. در جدول 3 نشان داده شده است.

جدول 3

نتایج مالی CJSC Nortos در سال 2006-2007

در سال 20067 نسبت به سال 2006 درآمد حاصل از فروش کالا 5110 هزار روبل افزایش یافت. قیمت تمام شده کالا 2660 هزار روبل افزایش یافت. تغییر در درآمد و هزینه به ما این امکان را داد که از فروش کالاها به مبلغ 20670 هزار روبل سود دریافت کنیم که 2070 هزار روبل بیشتر از سال 2006 است. سهم بهای تمام شده فروش در سال 2007 با کاهش 4 درصدی به 69.1 درصد رسید.

در فرآیند تجزیه و تحلیل سود، لازم است عوامل مؤثر بر تغییر سود در سال گزارشگری نسبت به سال قبل مشخص شود.

عوامل اصلی مؤثر بر سود حاصل از فروش کالا عبارتند از: درآمد حاصل از فروش کالا و هزینه های توزیع.

1. بیایید تأثیر تغییرات درآمد را بر سود فروش محاسبه کنیم (ΔPvyr):

ΔP(exp) = (72310 – 67200) × 27.7= 1414.4 هزار روبل.

بنابراین، افزایش درآمد فروش به میزان 5110 هزار روبل منجر به افزایش سود به میزان 1414.4 هزار روبل شد.

2. بیایید تأثیر تغییرات هزینه بر سود را محاسبه کنیم:

ΔP(Us/s) = (69.1 - 65.1) × 72310= 1447.9 هزار روبل.

افزایش 4٪ در سطح هزینه های توزیع منجر به کاهش سود 1447.9 هزار روبل شد.

بنابراین رشد درآمد حاصل از فروش کالاها تأثیر مثبتی بر سود فروش داشته است. افزایش هزینه ها منجر به کاهش سود شد.

فعالیت اقتصادی یک سازمان با سرمایه‌گذاری وجوه آغاز می‌شود، از طریق جابه‌جایی این وجوه جریان می‌یابد و به نتایجی ختم می‌شود که ارزش پولی دارند. یکی از وظایف اصلی آنالیز مالی- تعیین ساختار بهینه اموال و منابع شکل گیری آن و همچنین ساختار بهینه نتایج مالی فعالیت های سازمان. هنگام ارزیابی وضعیت مالی خود، باید به خاطر داشته باشید که قابلیت اطمینان نتایج به کیفیت پایگاه اطلاعاتی بستگی دارد. ترکیب و ساختار دارایی ها در ترازنامه CJSC Nortos در جدول ارائه شده است. 4

جدول 4

ترکیب و ساختار دارایی ها در ترازنامه CJSC Nortos

در 2006-2007

انواع دارایی ها					تغییر، (+،-)
	مبلغ، هزار روبل		مبلغ، هزار روبل		مبلغ، هزار روبل
1. دارایی های بی حرکت شامل:
دارایی های نامشهود
دارایی های ثابت
سرمایه گذاری های مالی بلند مدت
2. دستگاه های تلفن همراه از جمله:
حساب های دریافتنی
پول نقد
ارز موجود

همانطور که از جدول مشخص است. 4، مقدار کل دارایی ها در سال 2007 نسبت به سال 2006 2820 هزار روبل افزایش یافته است. این رشد ناشی از رشد دارایی های تلفن همراه بود. سهم آنها در ساختار دارایی با 2.88 درصد افزایش به 55.85 درصد رسید. بیشترین تأثیر بر رشد این شاخص ناشی از افزایش سهم موجودی کالا به میزان 2.44 درصد و وجه نقد 0.14 درصد است که در درجه اول با افزایش حجم فروش Nortos CJSC مرتبط است.

سهم دارایی های تثبیت شده نیز کاهش یافته است که شامل دارایی های ثابت (1.49 درصد)، دارایی های نامشهود (0.79 درصد) و سرمایه گذاری های مالی بلندمدت (0.59 درصد) می شود. بنابراین، در سال 2007، نسبت به سال 2006، افزایش دارایی های CJSC Nortos به طور کلی می تواند مثبت ارزیابی شود. در ادامه، ساختار منابع مالی CJSC Nortos را در نظر خواهیم گرفت (جدول 5).

جدول 5

ساختار منابع منابع مالی CJSC Nortos

در 2006-2007

انواع تعهدات					تغییر، (+،-)
	مبلغ، هزار روبل		مبلغ، هزار روبل		مبلغ، هزار روبل
1. دارایی های شخصی
1.1. سرمایه مجاز
1.2. سرمایه اضافی
1.3. سرمایه ذخیره
1.4. صندوق های اجتماعی
1.5. سود انباشته سال گزارشگری
2. وجوه قرض گرفته شده
2.1. وظایف بلند مدت
2.2. بدهی های کوتاه مدت
3. وجوه جمع آوری شده
3.1. حساب های پرداختنی به تامین کنندگان
3.2. کارکنان

3.3. وجوه خارج از بودجه
3.4. بودجه
3.5. سایر طلبکاران
3.6. بدهی به بنیانگذاران
ارز موجود

منابع مالی نورتوس CJSC در پایان سال 2007 توسط 59.9٪ از وجوه خود ارائه شده است که 2.41٪ کمتر از سال 2006 است. کاهش سهم وجوه شخصی در ارز ترازنامه با افزایش قابل توجه (3.47٪) در وجوه استقراضی و در ترکیب آنها، حساب های پرداختنی به تامین کنندگان (3.47٪) توضیح داده شده است.

اگرچه سهم وجوه شخصی در پایان سال 1386 کاهش یافته است، اما همچنان بسیار قابل توجه است و نشان دهنده جایگاه با ثبات سازمان است.

بر اساس محاسبات انجام شده، ارزیابی ثبات مالی نورتوس CJSC امکان پذیر است و برای انجام این کار، ضرایب مشخص کننده ثبات مالی را تعیین می کنیم (جدول 6).

جدول 6

CJSC Nortos در 2006-2007

ضریب استقلال مشخص کننده استقلال مالی سازمان از وجوه قرض شده است. در سال 2007 نسبت به سال 2006، ضریب خودمختاری 0.02 واحد کاهش یافت و به 0.6 رسید. این واقعیت نشان دهنده وابستگی فزاینده شرکت به منابع خارجی تامین مالی است.

نسبت ثبات مالی، نسبت حقوق صاحبان سهام و وجوه استقراضی است. مازاد وجوه شخصی بیش از وجوه قرض‌گرفته شده نشان‌دهنده حاشیه کافی از ثبات مالی و استقلال CJSC Nortos از تامین مالی خارجی است.

در پایان سال 2007، شاخص اهرم مالی 0.63 بود. اگر مقدار شاخص از 1 بیشتر شود، سازمان بر این اساس استقلال و ثبات مالی خود را از دست خواهد داد. بنابراین کاهش (افزایش) شاخص ها یک عامل منفی است و سازمان باید از کاهش (افزایش) این شاخص ها در آینده جلوگیری کند. در حال حاضر، CJSC Nortos دارای حاشیه قابل توجهی از ثبات مالی است. معیار اصلی برای ارزیابی ثبات مالی یک سازمان، تامین سرمایه در گردش خود است (جدول 7).

جدول 7

جابجایی سرمایه در گردش خود CJSC Nortos

در سال 2006-2007، هزار روبل.

شاخص ها			تغییر، (+،-)
1. سرمایه مجاز
2. سرمایه اضافی
3. سرمایه ذخیره
4. صندوق های اجتماعی
5. سود انباشته
مجموع منابع مالی خود
مشروط به استثناء:
1. دارایی های نامشهود
2. دارایی های ثابت
3. سرمایه گذاری های مالی بلند مدت
دارای سرمایه در گردش

همانطور که از جدول مشخص است. 7، وجوه شخصی Nortos CJSC در سال 2007 622.6 هزار روبل افزایش یافت. یا 10.6 درصد این رشد موید ثبات مالی سازمان در حال حاضر است. در این مرحله از تجزیه و تحلیل، محاسبه سهم سرمایه در گردش خود در موجودی کالاها مهم است (جدول 8).

جدول 8

سرمایه در گردش خود CJSC Nortos در 2006-2007

شاخص ها				تغییر، (+،-)
1. موجودی ها در ترازنامه
2. حساب های پرداختنی به تامین کنندگان
3. وجوه شخصی در ذخایر (1+2)
4. سهم وجوه خود

حداقل 50 درصد سرمایه شخصی در ذخایر سرمایه گذاری می شود. برای CJSC Nortos این رقم به طور قابل توجهی بالاتر است - 151.12%. نسبت به سال 2006 3.09 درصد افزایش یافت که این واقعیت ثبات مالی کافی را تأیید می کند. بر اساس محاسبات انجام شده، می توان نتیجه گرفت که کلیه ذخایر نورتوس CJSC به طور کامل توسط سرمایه در گردش خود تامین می شود و سازمان به طلبکاران خارجی وابسته نیست.

مرحله بعدی ارزیابی، تجزیه و تحلیل فعالیت تجاری است (جدول 9)

جدول 9

شاخص های فعالیت تجاری JSC Nortos در سال 2006-2007

محاسبات شاخص های فعالیت تجاری JSC Nortos نشان دهنده افزایش فعالیت تجاری است، هرچند ناچیز.

جدول 10

اقلام هزینه CJSC Nortos در 2006-2007 (هزار روبل)

مخارج			تغییر دادن
1. دستمزد پایه کارکنان، مجموع
شامل
حقوق کارکنان مدیریت
دستمزد پرسنل خدماتی
2. دستمزد اضافی برای کارکنان
3. هزینه های نگهداری، نگهداری و فروش محصولات، کل
4. هزینه های تولید عمومی، کل
5. هزینه های عمومی، مجموع
هزینه کل

هزینه در سال 2007 بالغ بر 46440 هزار روبل بود که 2660 هزار روبل یا 106.1 درصد بیشتر از سال 2006 است. بیشترین نرخ رشد هزینه ها تحت عنوان دستمزد اضافی مشاهده می شود که شامل انگیزه های مادی برای کارکنان، هزینه های اضافه کاری، در تعطیلات، پرداخت های اضافی برای رویدادهای شرکتی و غیره است. نرخ رشد این مقاله 120 درصد بوده است.

داده‌های جدول 10 نشان می‌دهد که هزینه‌های شرکت برای تمام عناصر هزینه به‌جز هزینه‌های مدیریت نگهداری و فروش افزایش یافته است.

بنابراین، می توان نتیجه گرفت که بیشترین نرخ رشد هزینه های شرکت به دلیل افزایش صندوق دستمزد کارکنان رخ داده است. صندوق دستمزد یکی از منابع اصلی هزینه برای یک شرکت است. رشد آن باید با نرخ رشد بهره وری نیروی کار مرتبط باشد. در مرحله بعد، شاخص های هزینه نسبی را محاسبه خواهیم کرد.

بیایید انحراف هزینه نسبی را در سال 2007 محاسبه کنیم.

+-∆ C / نسبت = - 0.92٪ * 72310 = - 669.1 هزار روبل.

انحراف نسبی هزینه 669.1 هزار روبل است. بیایید شاخص اثربخشی هزینه (Zo) را محاسبه کنیم.

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1.53 روبل.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1.55 روبل.

بیایید تغییر در مقرون به صرفه بودن را تعیین کنیم، (Zo)

Zo = 1.55 – 1.53 = 0.02 +

برای یک روبل هزینه در سال 2006، شرکت 1.53 روبل درآمد دریافت کرد؛ در سال 2007، این رقم بهبود یافت و برای یک روبل هزینه، 1.55 روبل درآمد داشت.

بنابراین، کارایی استفاده از منابع در سازمان در سال 1386 نسبت به سال 1385 افزایش یافت که عامل مثبتی برای مشخص کردن فعالیت‌ها در زمینه تشکیل هزینه است.

اولین شاخص کلی درصد کاهش نسبی (-)، افزایش (+) در هزینه است.

Es، % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1.4٪

علیرغم افزایش نرخ رشد هزینه در سال 2007 نسبت به سال 2006 به میزان 6.1٪، کاهش نسبی هزینه 1.4٪ بود که کاهش هزینه هر روبل محصول را تضمین می کند و به شرکت اجازه می دهد وجوه اضافی را در گردش آزاد کند.

شاخص کلی بعدی افزایش سودآوری محصول به صورت درصدی است.

بیایید آن را محاسبه کنیم.

+-∆R = (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) - 1)*100 = +4.13

افزایش سودآوری محصول 4.13 درصد است.

اجازه دهید افزایش سود ناشی از صرفه جویی نسبی ناشی از کاهش هزینه ∆Pes را تعیین کنیم.

+-∆Pes = 669.1+669.1*(67200/43780-1) = 1027 هزار روبل.

افزایش سود ناشی از صرفه جویی نسبی ناشی از کاهش هزینه 1027 هزار روبل است.

∆Total = 669.1 + (2660+669.1) * (67200/43780-1) = 2450.5 هزار روبل.

کل افزایش سود ناخالص 2450.5 هزار روبل خواهد بود.

بر اساس محاسبه شاخص های کلی، می توان نتیجه گرفت که در سال 2007، در مقایسه با سال 2006، مدیریت هزینه در شرکت بهبود یافته است. هزینه های درآمد 0.92٪ کاهش یافت که منجر به افزایش شاخص مقرون به صرفه 0.02 روبل شد، درصد کاهش هزینه 1.4٪ و افزایش سودآوری 4.13٪ بود. کل افزایش سود بالقوه به 2450 هزار روبل رسید.

ساختار سازمانی JSC Nortos خطی-عملکردی است. هم مزایا و هم معایبی دارد. مزایا شامل موارد زیر است: تناسب هدف و عملکرد ساختارهای مدیریتی با اهداف و استراتژی سازمان. حساسیت ساختار به تغییرات در شرایط خارجی و توانایی پردازش و توزیع جریان های فشرده اطلاعات. کنترل دقیق بر اجرای تصمیمات مدیریت و نتایج آنها اعمال می شود. اختیارات تفویض شده: هر کارمند در حوزه صلاحیت مشخص خود حق دارد تصمیمات مستقل بگیرد و مسئولیت کامل آنها را بر عهده بگیرد. صلاحیت های مدیران و کارکنان با محدوده مسئولیت های عملکردی آنها مطابقت دارد. یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل وجود دارد. مسئولیت روشن؛ سرعت واکنش در پاسخ به دستورات مستقیم

از جمله کاستی ها می توان به فقدان پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیمات اشاره کرد. فقدان بخش کنترل کیفیت، گرایش به تشریفات اداری هنگام حل و فصل مسائل بین بخش ها؛ بار بیش از حد مدیران سطح بالا - روسای بخش ها و بخش ها.

در ساختار مدیریتی، مسئولیت‌های تصمیمات اتخاذ شده (اداری) در قالب محدوده‌های مسئولیت برای هر پست تنظیم می‌شود. همه مقامات می دانند که باید در محدوده مسئولیت تعیین شده چه کاری انجام دهند، که در آن هر یک به طور مستقل عمل می کنند و شخصاً مسئول نتایج هستند.

به منظور کارایی مدیریت، از تعامل "افقی" استفاده می شود - اینها روابط تجاری هستند که مقامات برای تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به محدوده مسئولیت خود وارد آن می شوند.

تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت نشان دهنده وضعیت پایدار و توسعه پایدار شرکت است. در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، افزایش درآمد، سود، بهره‌وری سرمایه و نسبت سرمایه به نیروی کار مشاهده شد.

بنابراین، تمام شاخص های اصلی اثربخشی سیستم مدیریت JSC Nortos (به جز سودآوری) در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل افزایش یافت که به طور کلی نشان دهنده بهبود اثربخشی سیستم مدیریت در این شرکت است.

تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار در CJSC Nortos کاهش نرخ جابجایی کارکنان، نرخ جابجایی برای بازنشستگی و افزایش نرخ ثبات را نشان داد که به طور کلی وضعیت رضایت‌بخش آنها را نشان می‌دهد. این تجزیه و تحلیل به ما اجازه می دهد تا در مورد سیاست پرسنل به طور کلی موثر در این شرکت نتیجه گیری کنیم.

بنابراین، می توان گفت که ساختار مدیریت سازمانی فعلی نورتوس CJSC به طور کلی رضایت بخش است، اما به عنوان یک پیشرفت، می توان ساختار مدیریت منطقی تری را توسعه داد و پیشنهاد داد که اهداف مدیریت را برآورده کند.

3. بهبود ساختار سازمانی

مدیریت شرکت CJSC "Nortos"

3.1. مبانی مدلسازی ساختار سازمانی مدیریت شرکت در شرایط مدرن

گذار اقتصاد به اصول خودسازماندهی مستلزم شکل گیری مکانیسم هایی برای بهبود ساختارهای سازمانی بنگاه ها است. چنین مکانیزمی باید شناسایی به موقع نیاز به تغییرات ساختاری در شرکت، طراحی با کیفیت بالا و اجرای موثر پروژه های ساختاری را تضمین کند.

مکانیسم بهبود ساختار مدیریت سازمانی سازمان مورد نظر مجموعه ای از ابزارها و روش های طراحی شده از نظر سازمانی و رویه ای را ارائه می دهد که روش اجرای تغییرات ساختاری را با هدف ایجاد شرایطی برای افزایش سازگاری Nortos CJSC با محیط عملیاتی و بیشتر تعیین می کند. دستیابی موثر به اهداف خود ویژگی های فرآیندهای توسعه ساختاری و شرایط اجرای آنها الزامات خاصی را بر شکل گیری چنین مکانیزمی تحمیل می کند.

ماهیت فرآیند بهبود ساختار سازمانی یک سازمان، اهمیت در نظر گرفتن عامل انسانی را در اجرای تغییرات ساختاری تعیین می کند. معرفی یک ساختار سازمانی اساساً جدید، هرچند مترقی که عامل انسانی را در نظر نمی گیرد، معمولاً با مخالفت کارکنان شرکت مواجه می شود و به نتایج مطلوب منتهی نمی شود. دلایلی که چرا کارگران به تغییرات ساختاری واکنش منفی نشان می دهند عبارتند از: دشواری تغییر عادات برای بسیاری از افراد. ترس از ناشناخته؛ تهدید درگیری بین رهبران قدیمی و جدید؛ احتمال بدتر شدن وضعیت خود کارمند.

روش های غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر عمدتاً توسط دانشمندان غربی مورد توجه قرار گرفته است.

از آنجایی که فرآیند بهبود ساختاری با طول مدت و تداوم نتایج متمایز می شود، نیاز به برنامه ریزی مهم است. به همین دلیل است که در بسیاری از شرکت های مترقی خارجی، یکی از بخش های برنامه استراتژیک شرکت به تعیین مسیرهای بهبود ساختاری مربوط می شود. در فرآیند برنامه ریزی، تعیین مفهوم توسعه ساختاری و وظایف تاکتیکی برای بهبود ساختار سازمانی ضروری است. نظارت بر اجرای برنامه های تاکتیکی و تجزیه و تحلیل نتایج اجرای آنها امکان ارزیابی درستی تصمیمات استراتژیک در مورد تغییرات ساختاری و انجام تنظیمات به موقع را فراهم می کند.

شرایط عملیاتی ناپایدار نورتوس JSC ایجاب می کند که اصول بهبود ساختاری در صورت تغییرات قابل توجه در محیط خارجی و داخلی روشن شود، که اهمیت نیاز سازگاری را تعیین می کند.

ارزیابی عقلانیت پروژه ساختاری توسعه یافته برای سازمان خاص در حال تجزیه و تحلیل - CJSC Nortos - بدون تایید آن بسیار دشوار است. این امر مطلوبیت ارائه بهبود ساختار سازمانی را به عنوان یک فرآیند چند مرحله ای با بازخورد ثابت تعیین می کند.

یکی از شروط اصلی اجرای موفقیت آمیز فرآیند بهبود ساختار سازمانی، تامین منابع انسانی و مادی لازم و حمایت روش شناختی و اطلاعاتی کافی است. به ویژه ضروری است که بر اهمیت حمایت سازمانی از تغییرات ساختاری تأکید شود، که نه تنها بر کیفیت تغییرات ساختاری تأثیر می گذارد، بلکه بر میزان هزینه های منابع مرتبط با آنها نیز تأثیر می گذارد.

با در نظر گرفتن موارد فوق، الزامات اساسی زیر برای اجرای فرآیند بهبود ساختارهای مدیریت سازمانی CJSC Nortos پیشنهاد شده است:

· برنامه ریزی؛

· تطبیق پذیری؛

· نظام؛

· تکرارپذیری؛

· پشتیبانی از مدیریت ارشد؛

· تأمین منابع؛

· آمادگی اجتماعی و روانی؛

· مشارکت اعضای سازمان.

جدول 11.

الزامات اساسی برای سازماندهی فرآیند

بهبود ساختاری JSC Nortos.

الزامات
برنامه ریزی	توسعه ساختار سازمانی باید در برنامه های بلند مدت و کوتاه مدت شرکت منعکس شود.
تطبیق پذیری	هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، لازم است هر بار که شرایط عملیاتی شرکت تغییر می کند، آن و همچنین دستگاه روش شناختی مورد استفاده، شفاف سازی شود.
سیستماتیک بودن	باید در نظر داشت که تغییرات در یکی از بلوک های ساختار سازمانی ممکن است مستلزم تغییر در بلوک های دیگر باشد.
تکرار پذیری	فرآیندهایی که بهبود ساختار مدیریت سازمانی را تضمین می کنند باید توسط حلقه های بازخورد به هم مرتبط باشند.
پشتیبانی مدیریت ارشد	مدیریت باید علاقه مند و فعالانه در تلاش های بهبود مشارکت داشته باشد.
تامین منابع	فرآیند بهبود باید با منابع انسانی، فنی، مالی و غیره لازم تامین شود.
آمادگی روانی-اجتماعی	هنگام اجرای بهبود، باید برای غلبه بر مقاومت کارکنان شرکت در برابر تغییر و ایجاد فضای آمادگی برای تغییر تلاش کرد.
تعامل با اعضا	کارگران متاثر از تغییرات ساختاری باید در طراحی آنها مشارکت داشته باشند.

دلایل اصلی تعیین کننده نیاز به بهبود ساختار مدیریت سازمانی CJSC Nortos به شرح زیر است:

1. توسعه روابط بازار یک محیط اقتصادی خارجی جدید ایجاد می کند که با تحرک و عدم اطمینان بالا مشخص می شود، در حالی که ساختارهای خطی-عملکردی موجود سفت و سخت هستند و قادر به انطباق با محیط خارجی نیستند.

2. افزایش استقلال سازمان از یک سو فرصت وسیعی برای انتخاب مسیرهای توسعه بیشتر در اختیار آن قرار می دهد و از سوی دیگر مسئولیت استفاده منطقی از پتانسیل تولید موجود را افزایش می دهد که مستلزم تغییر محتوای کارکردهای موجود و ظهور عملکردهای جدید. در عین حال، تأثیر بازدارنده قوانین و رویه های استاندارد ساختار سازمانی موجود شرکت افزایش می یابد.

3. تعداد زیادی از توابع پشتیبانی برای اطمینان از فرآیند تولید باعث بارگیری بیش از حد مدیران ارشد و روسای بخش با وظایف جاری، طولانی شدن کانال های ارتباطی شده است، در حالی که یک محیط به سرعت در حال تغییر مستلزم تصمیم گیری سریع است.

4. تمایل ادارات به استقلال که با فرآیندهای خصوصی سازی و شرکتی سازی تسهیل می شود، ناتوانی در مدیریت ادارات با استفاده از روش های قدیمی اداری- فرماندهی و توسعه ارتباطات افقی به تمرکززدایی مدیریت کمک می کند.

نویسنده هنگام تعیین فرم های سازمانی برای ایجاد مکانیزم بهبود ساختاری، از مفاد زیر پیروی می کند: فرم های سازمانی باید انعطاف پذیر باشند، به کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر کمک کنند، راه حلی جامع و مقرون به صرفه برای مسائل بهبود ساختاری، کارکردها ارائه کنند. تدوین مفهومی برای بهبود ساختار سازمانی باید به بالاترین نهادهای مدیریتی واگذار شود و مسائل عملیاتی به سطوح پایین مدیریتی واگذار شود.

نوع ماتریسی ساختارهای سازمانی مدیریت را در دو جهت فراهم می کند:

1) به صورت عمودی - مدیریت ارائه شده توسط بخش ها و خدمات تخصصی که هر کدام بخش هایی از وظایف مدیریتی را مطابق با تخصص خود انجام می دهند.

2) به صورت افقی - مدیریت هدفمند ارتباطات هماهنگی (افقی) بین این بخش ها و خدمات تخصصی برای اطمینان از کار هماهنگ برای دستیابی به هدف اصلی شرکت.

3.2. توسعه ساختار مدیریت سازمانی JSC Nortos

نتایج مطالعه ساختارهای مدیریت سازمانی امکان اثبات ساختار مدیریت منطقی Nortos CJSC را فراهم می کند.

هدف از ایجاد ساختار مدیریت پیشنهادی شرکت ما اطمینان از عملکرد موفق در اقتصاد بازار است. این هدف را می توان با تغییر ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت، که شامل اجرای مجموعه ای از اقدامات برای مطابقت دادن شرایط عملیاتی دستگاه مدیریت شرکت با مدل توسعه یافته است، به دست آورد.

اهداف ساختار مدیریت سازمانی پیشنهادی عبارتند از:

1. انعکاس اهداف و مقاصد سازمان و در نتیجه تابع تولید و نیازهای آن باشد.

2. دستیابی به تقسیم کار بهینه بین دستگاه های مدیریتی و تک تک کارگران، حصول اطمینان از خلاقیت کار و حجم کار عادی و همچنین تخصص مناسب.

یکی از ویژگی‌های مدل مدرن ساختار مدیریت سازمانی پیشنهادی در این کار، شناسایی واحدهای تجاری استراتژیک در سازمان و دادن وضعیت به مجموعه‌های تولیدی مستقل به ساختارهای تولیدی و عملکردی فردی است.

3. تشکیل ساختار مدیریتی باید با تعیین اختیارات و مسئولیت های هر یک از کارکنان و بدنه مدیریتی، با ایجاد سیستم ارتباطات عمودی و افقی بین آنها همراه باشد.

4. بین کارکردها و مسئولیت ها از یک سو و اختیارات و مسئولیت ها از سوی دیگر، لازم است یکنواختی حفظ شود که نقض آن منجر به اختلال در عملکرد سیستم مدیریت در کل می شود.

5. ساختار سازمانی مدیریت به گونه ای طراحی شده است که متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد که تأثیر بسزایی بر تصمیمات مربوط به سطح تمرکز و جزئیات، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، میزان استقلال و دامنه دارد. کنترل مدیران میانی

برای تدوین برنامه اصلاح بنگاه اقتصادی و مدیریت آن در آینده، به نظر ما ایجاد یک نهاد اجرایی (شورای تخصصی) با ارائه اختیارات لازم به آن توصیه می شود. به نظر ما باید شامل رئیس شرکت باشد. رئیس اداره مالی (حسابداری)؛ متخصصان ارشد (رئیس واحدهای تجاری استراتژیک) در بازاریابی، لجستیک، علم و فناوری، مسائل کلی، حفاظت از محیط زیست، مناطق تولید و غیره

رئيس بنگاه به همراه شوراي تخصصي و سازمان مالي بر اساس پيش بيني توسعه بازار محصولات توليدي، ارزيابي خطرات احتمالي، تحليل وضعيت مالي و اقتصادي و كارايي مديريت بنگاه به عنوان همچنین تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، یک استراتژی توسعه برای شرکت ایجاد می کند که از نظر ما باید شامل تعیین پارامترهای زیر باشد:

منطقه یا قلمرویی که فروش محصولات به آن هدایت می شود، درجه تمایز جغرافیایی این فروش؛

سهم بازار که انتظار می رود اشغال شود.

گروهی از مصرف کنندگان که فروش محصولات به آنها هدایت می شود.

رابطه «محصول-بازار» به عنوان مبنای مفهوم بازاریابی؛

استراتژی قیمت گذاری پایه؛

نوع استراتژی سازمانی (استراتژی رقابت، استراتژی گسترش بازار و غیره)؛

صلاحیت و تجربه عملی پرسنل لازم برای رقابت موفق؛

امکان همکاری با سایر شرکت ها و سازمان ها.

مطابق با استراتژی انتخاب شده رفتار شرکت در بازار، یک سیستم به هم پیوسته تعیین می شود که به نظر ما باید شامل اجزای زیر باشد:

خط مشی عرضه و فروش (انتخاب استراتژی و تاکتیک های بازاریابی در کل دوره از ظاهر محصول تا فروش آن، خدمات پس از فروش، نظارت بر اطلاعات فعلی بازار، انتقال به عرضه مستقیم محصولات، ایجاد شبکه فروش).

خط مشی تولید، فناوری و نوآوری (به حداقل رساندن هزینه های تولید، مطابقت دادن کیفیت محصول با خواسته های مصرف کننده، ایجاد سیستم بهینه برای ارائه خدمات خدماتی، افزایش رقابت پذیری مبتنی بر بهبود محصولات تولیدی و فناوری فعلی تولید، ایجاد محصولات و صنایع اساساً جدید).

سیاست قیمت گذاری (تعیین قیمت محصولات شرکت در چارچوب سیاست مدیریت فروش آن به منظور دستیابی به سودآورترین حجم فروش، متوسط ​​هزینه تولید و بالاترین سطح سود ممکن).

سیاست مالی (تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی جریان های نقدی، انتخاب استراتژی برای جذب منابع خارجی (وام، شکل انتشار افزایش سرمایه)، مدیریت مطالبات و پرداختنی ها، توسعه سیاست های حسابداری و مالیاتی، کنترل و مدیریت هزینه ها).

سیاست سرمایه گذاری (تعیین حجم کل سرمایه گذاری های شرکت، روش های استفاده منطقی از پس انداز،

ترکیبی از منابع مختلف تامین مالی، جذب وجوه استقراضی؛

خط مشی پرسنلی (تشکیل ایدئولوژی و اصول کار پرسنل، برنامه ریزی، جذب، انتخاب و آزادی کارگران، سازماندهی کار و مدیریت پرسنل، آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان شرکت، معرفی سیستمی برای تحریک فعالیت های آنها، توسعه اجتماعی. شراکت).

در عین حال، حوزه فعالیت شورای تخصصی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

توسعه یک برنامه اقدامات برای کاهش هزینه ها، کاهش شدت انرژی و مواد محصولات، صدور گواهینامه آنها و حل مشکلات زیست محیطی.

توسعه اقدامات برای اطمینان از شفافیت وضعیت مالی شرکت (بر اساس بهبود حسابداری مدیریت، انتقال به استانداردهای حسابداری بین المللی)، و همچنین اقداماتی برای اطمینان از کنترل جریان های مالی.

تعیین مکانیسم ها و جهت گیری های سرمایه گذاری، منابع احتمالی تامین منابع مالی، منابع اعتباری و تضمین ها.

تدوین استراتژی معرفی اوراق بهادار شرکت به بورس با تعیین هزینه های استفاده از ابزارهای مختلف سهام (تعیین نوع اوراق بهادار (سهام، قبض، اوراق قرضه)، انتخاب نماینده اولیه اوراق بهادار یا سرمایه گذار سبد سهام و توافق با وی. شرایط فروش و بستر معاملاتی برای تجارت اولیه، کمپین تبلیغاتی همراه و غیره)؛

توسعه اقداماتی برای فروش، اجاره و وثیقه بخشی از دارایی‌ها، انحلال یا انحلال ظرفیت‌ها و امکانات فردی (از جمله موارد زیان‌آور، بسیج).

ما وظیفه ایجاد و اجرای مدیریت استراتژیک تک تک ساختارهای تولیدی و عملکردی را به شورای تخصصی واگذار می کنیم که می توان به برخی از آنها وضعیت مجتمع های تولیدی مستقل را داد.

همانطور که تجزیه و تحلیل ادبیات نشان می دهد، برای شرکت های بزرگ، منطقی است که ساختارهای تولیدی و عملکردی زیر را تشکیل دهند (برای شرکت های متوسط ​​و کوچک، عملکرد آنها می تواند ترکیب شود):

1. ارگانهای درگیر در آموزش پرسنل. سازمان همکاری های اقتصادی؛ توسعه اجتماعی و حمایت از کار؛ وضعیت فنی ناوگان و تجهیزات ماشین آلات و تراکتور؛ سازمان خدمات و خدمات مشاوره؛ اجرای دستاوردهای علمی و فنی؛ فروش محصولات؛ تولید و فروش کالا، تکثیر و غیره.

2. خدمات: خدمات بازاریابی; سرویس قانونی؛ خدمات عرضه؛ خدمات بازاریابی؛ سرویس امنیتی.

ساختار کلی مدیریت شرکت، که شامل واحدهای تجاری استراتژیک و مجتمع های تولیدی مستقل است، در شکل 1 نشان داده شده است. یازده

ساختار سازمانی و مدیریتی پیشنهادی شرکت، به نظر ما، اجرای اصول زیر را امکان پذیر خواهد کرد:

اطمینان از پاسخ منعطف به تغییرات بازار؛

تضمین سطح بهینه از تمرکززدایی تصمیمات مدیریت؛

تخصیص سازماندهی و اجرای یک عملکرد خاص که توسط شرکت انجام می شود به هر واحد ساختاری یک بنگاه اقتصادی و تکرار انجام وظایف مشابه توسط این واحدها غیرقابل قبول است.

تشخيص مسئوليت سازماندهي و انجام هر يك از وظايف انجام شده توسط شركت.

Kazarnovsky A.S. طراحی سازمانی شرکت ها (رویکرد بازی)./ANUSSR Institute of Industrial Economics; در و. Golikov.-Kyiv: Nauk، Dumka، 2007.- ص 26.

مدیریت سازمان. رومیانتسوا Z.P.، Salomatin N.A.، Akberdin R.Z. و دیگران - M.: INFRA، 1996. - P. 32.

Dessler G. مدیریت پرسنل. – M.: BINOM، 1997. – 342 pp., Rais M. پیچیدگی بهینه ساختارهای مدیریت // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. - 2006. - شماره 5. - با. 74-80.، Schnecht G., Ewald A. جنبه های سازمانی مدیریت استراتژیک فناورانه // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. -2005.-№4.~ص.111-118. و غیره.

Shane E.H. مشاور و استراتژی توسعه // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. - 2007. - شماره 4. - با. 102-102.