Зовсім недавно був показаний новий магістральний тягач КАМАЗ 54901. Особливості машини наступного покоління стали відомі задовго до її офіційного релізу.
Ще два роки тому тягач показали на виставці КОМТРАНС. Тоді ж виробники заявили, що вантажівка стане преміальної машиною для вітчизняного ринку. Тепер же стало можливим поглянути на КАМАЗ ближче, «помацати руками» і виявити всі наявні недоліки. Про них і піде мова.
1. Висока ціна
Про машину було відомо давно.
Новинка має незвично високу ціну для творінь КАМАЗ. Остання машина коштувала близько 5 млн рублів. Новинку ж виробники відпускають за 6 430 000 рублей. У вартість, як і годиться входить контракт 3-річної сервісної обслуги. Він покриває весь гарантійний період. З набором додаткових опцій, цінник злітає вже до 7 млн \u200b\u200bрублів, що ставить тягач в один ряд з популярними Scania і Mercedes Actros. В цьому є певне розчарування, тому що багато хто чекав більш дешевий (щодо іномарок) вантажівка.
2. Не можна купити
Поки купити не можна.
Продажі машини стартують тільки після того, як будуть завершені всі тести. Цього точно не відбудеться ще до грудня 2019 року. Втім, даний «недолік» виключно тимчасовий. Залишилося почекати «ще трохи» і вітчизняна новинка буде готова вийти на дороги.
3. Смерть попередників
Все ще в тестовій стадії.
За деякими даними, новинка в особі моделі 54901 поховає модель 5490, причому самим «варварським» способом. Виробництво попередника просто згорнуть. Виробники вже навіть заявили, коли саме відправлять машинку на пенсію. Станеться це десь в кінці 2021 року. Таким чином, випускати дійсно недорогі тягачі будуть ще два роки, але не більше того.
4. Дивна комплектація
Дивна модель.
Ряд експертів відзначив дуже дивну комплектацію новинки. Так, наприклад, в базовий набір не входить моторне гальмо. Для машин подібного формату - це відверта дивина. Нагадаємо, що «моторнік» потрібен для скорочення швидкості автопоїзда, без використання гальмівної системи. Без нього «щасливим власникам» нового тягача в самій скромній комплектації доведеться палити гальмівні колодки. При цьому вартість кращої комплектації тягача все ще не була названа.
5. Загальна вогкість
З'явиться зовсім скоро.
Нарешті, фахівці поскаржилися на те, що новинка все ще досить сира. З цієї причини не зовсім зрозуміло, навіщо КАМАЗ показав машину саме зараз. З цієї причини, оцінювати якість збірки і якість виконання салону в даний момент не має ніякого сенсу. Втім, дійсно широкому загалу 54901-ий будуть показувати тільки восени поточного року. Тому у виробника ще є трохи часу, для усунення якихось недоліків.
Примітка: новий КАМАЗ отримав кабіну від тягача Mercedes-Benz Actros нинішнього покоління і рядний 6-циліндровий турбодизель об'ємом 12 літрів і потужністю 550 к.с російського виробництва.
Основна причина серйозних поломок автомобілів КАМАЗ
Олександр Міхальов - власник автомобіля.
Основна причина поломок КАМАЗ 6520 це його перевантаження.
Почну з далека. Я прийшов до висновку, що люди експлуатують автомобіль абсолютно не знайомі з поняттям - обмеження максимальної маси. У всіх, хто працює на машинах є картка - свідоцтво про реєстрацію транспортного засобу. На зворотному боці картки передостанній пункт говорить про дозволеною максимальною масою автомобіля в кг, де вказана цифра 33100 кг. Нижче в останньому пункті вказана маса без навантаження. На моєму автомобілі вона дорівнює приблизно 13 тонн. Шляхом нехитрих математичних дій можна вирахувати, що вантажопідйомність мого автомобіля 20 тонн. Саме КАМАЗ 6520 називається 20-кою.
Але чомусь більшість водіїв, які працюють на таких автомобілях вважають, що 20 це не Грузопод'мность в тоннах, а обсяг вантажної платформи. Я згоден, що на КамАЗах стоять кузова об'ємом 20 куб м. Тут ситуація, як із старої дитячої загадки - що важче 20 т пуху або 20 тонн металу? Для автомобіля я її перефразую, що важче 20 куб пшона або 20 куб граніту? Зрозуміло, що граніт буде важче.
З цього і випливають всі проблеми, які відбуваються з автомобілями і зустрічаються в коментарях і скаргах про ці машини. Найчастіша, яка трапляється в коментарях - з колінчастим валом двигуна і з голівками двигуна - лопаються, тріскаються. Друга скарга це те, що лопаються панчохи мостів.
Але, ці машини не розраховані на ті навантаження, які ми возимо. Ясна річ у всьому винен перевантаження автомобіля. Далі за скаргами йдуть проблеми з зчепленням і дуже часто зустрічається проблема з гальмами.
Хочу навести приклад про перевантаження свого автомобіля. Зараз ми тільки завантажилися і я везу щебінки майже 20,5 куб м. За масі автомобіля у мене вийшло 27360 кг. Не треба забувати, що вантажопідйомність цієї машини - 20 тонн, а я зараз везу більше 27 тонн з гаком. Які можуть бути скарги на завод, якщо я зараз везу на 7360 тонн більше норми. Я майже на 50% перевищив дозволену максимальну масу автомобіля. Для мене це винятковий випадок. Я завжди стежу за дозволеною масою навантаженого автомобіля, і якщо і перевантажую його, то не більше 3 5 тонн. Як так вийшло у мене з перевантаженням? Можливо, попалася дуже сира щебінка, можливо ваги видали таку масу. З цим фактом я нічого не можу вдіяти.
Багато водіїв кажуть, ось автомобіль «Івеко» - надійніше і не ламається. Якщо я не помиляюся - вантажопідйомність «Івеко» - 23 тонни, і, як мені здається 3 тонни відіграють велику роль.
Колеги, ви самі винні, що КАМАЗ у вас ламається дуже рано. Ви їх самі перевантажуєте. Ми самі несемо відповідальність за поломку автомобіля а також і перед законом за великі перевантаження. З цього давайте ставитися до завантаження автомобіля з розумом. Я, прекрасно розумію, що попит народжує пропозицію. Сьогодні клієнтура вимагає все більших обсягів, конкуренція на ринку перевезень величезна, кожен намагається, як може. Камазовцев не винні, що їх автомобілі ламаються завчасно.
Я намагаюся перевозити на своєму автомобілі кубів по 18, так, як у автомобіля низький борт. КАМАЗ 6520 з високим бортом бере рівно 20 куб м.
Від: mdr, & nbsp
Вам може бути цікаво:
Колишній головбух автогіганта про економічні реалії та наслідки, викликаних ПП на заводі двигунів, якому завтра виповнюється 25 років. Частина 4-а
Оцінюючи збитки, що завдала знищенням заводу двигунів КАМАЗа в вогні 25 років тому, Євген Гольдфайн, в той час бухгалтер ливарного заводу, а згодом і всього КАМАЗа, вважає це ПП трампліном для становлення компанії на ринку. Справжніми катастрофами Гольдфайн в інтерв'ю «БІЗНЕС Online» називає пішли за пожежею управлінські помилки, які призвели до втрати сервісної мережі і ринку запчастин. Виручили дефолт 1998 року і авантюрний контракт з Саддамом Хусейном.
«Аналітики вже ТОДІ БУЛО ЗРОЗУМІЛО, ЩО КАМАЗ НА ПОРОЗІ КРИЗИ ...»
- Євген Львович, історія КАМАЗа ділиться на два періоди: до пожежі на заводі двигунів і після. Як ви оцінюєте роль цієї події з 25-річною дистанції?
- До 1993 року КАМАЗ був могутнім і багатим. Якщо не помиляюся, разом з власними автоцентрами по всьому СРСР на КАМАЗі працювали понад 120 тисяч чоловік. Керівництво мало статус федерального рівня, Бех ( Микола Бех - гендиректор КАМАЗа в 1987-1997 роках - прим.ред.) Розглядався на пост прем'єр-міністра. Футбольний клуб складався у вищій лізі і навіть добирався до третього місця. Був свій літак, який після пожежі продали на зарплату працівникам. Та що там казати - майже весь Новий місто було на балансі КАМАЗа, плюс об'єкти Заинск, Нефтекамськ, Ставрополя ... При цьому КАМАЗ став першим в країні АТ, і частина доходів від акціонування керівництво примудрилося не передати державі. Все це багатство дуже заважало реально оцінити ситуацію на внутрішньому ринку. Аналітикам вже тоді було зрозуміло, що КАМАЗ на порозі кризи, тому що країні стільки автомобілів не потрібно, ринок потенційно затоварений. Господарюючі суб'єкти ще купували вантажівки за звичкою, як Плюшкін, а будівельних проектів або інших перспектив для їх експлуатації в таких обсягах не було. З програла країни вже робили сировинний придаток, бензоколонку. Пора було економити, перебудовуватися з соціального в комерційне підприємство - без театрів, футбольного клубу та іншого. Але гроші були, кредити давали - значить, можна витрачати, не відмовляти прохачам і будувати наполеонівські плани.
- Великий був оборот до пожежі?
- Недостатній для такої імперії, причому витрати перевищували доходи. Просто залишався жирок, залишалася підживлення від акціонування, при цьому КАМАЗ почав підсаджуватися на кредити. Але аналіз попиту показував, що 50 тисяч вантажівок в рік країні вистачить - замість розрахункових 150 тисяч. Для експорту не вистачало рівня необхідності. Суперусілій для завоювання зовнішніх ринків ніхто не хотів.
- Експорту не було в принципі?
- Був, але пасивний. КАМАЗ і так залишався лідером з експорту, особливо коли з'явилося СНД - можна було закривати звіти Казахстаном і Україною. У нас рекордний випуск був - 128 тисяч машин, і це разом з армією, Східною Європою і розвиненою економікою СРСР. Крім того, був спочатку неправильний розрахунок: все 1980-і роки КАМАЗ випускав великі обсяги, по 100 тисяч машин округлено. Вантажівки розраховані на 10-15, максимум 20 років. Усі професори і аналітики говорили, що через 10 років КАМАЗу не доведеться займатися ні рекламою, ні маркетингом, споживачі, яким потрібно буде міняти автомобіль, самі прибіжать і встануть в чергу за новими «КАМАЗами». Вторинний ринок повинен був сформуватися до кінця 1990-х, очікувався хороший попит. Те, що очікування не виправдаються, стало зрозуміло вже в середині 1990-х. Навіть новий орієнтир на випуск 50 тисяч автомобілів з утриманням високих цін не виправдовувався. Радянська армія стала розпродавати гігантські запаси «КАМАЗів», які простояли 10 років на колодках, і це в числі іншого доходило ринок. У СНД різко зменшилися обсяги вантажоперевезень і взагалі інвестиції. Пожежа, як не дивно, став приводом задуматися про економію, про те, що робити з ринком, про те, як прогодувати величезні інфраструктурні потужності, розраховані на 150 тисяч машин і 250 тисяч двигунів на рік, плюс місто і суміжники.
«У нас рекордний випуск був - 128 тисяч машин, і це разом з армією, Східною Європою і розвиненою економікою СРСР» Володимир Вяткін, РІА «Новости»
«НІХТО НЕ СПРИЙНЯВ МАСШТАБІВ ЛИХА. РАЗ ГОРИТЬ, ЗНАЧИТЬ, погасять ... »
- Чи можна оцінити вартість заводу двигунів?
- Не можна. Я намагався це зробити, коли був головбухом КАМАЗа. Дуже складні перерахунки інвалютних рублів. КАМАЗ закуповувався за нафтодолари - в Америці, Європі, потім вирішили переключитися на Японію, але не встигли через різке падіння ринку. Крім відсутності внутрішнього попиту в Росії завдяки хорошим митним умов завозили зношені іномарки. Європа повинна була витрачати гроші на їх утилізацію - і простіше було за різними схемами збувати їх або в Африку, або до нас. Реальний прогноз ринку не давав КАМАЗу оцінку, адекватну навіть вартості металобрухту. Акції котирувалися дешевше 5 центів, борги перепродувалися іноді за 10 відсотків вартості.
- А навіщоіномарки потрібні були нам, якщо ринок був затоварений вантажівками?
- Після пожежі КАМАЗу стало не до якості машин. Старі «європейці» за ціною і якістю можна було порівняти з новими «КАМАЗами», а то й перевершували їх. Вони і зараз становлять конкуренцію, але тепер КАМАЗ бореться з ними, пролобіювавши програму утилізації. Бувший Mercedes тепер не ввезешь, поки не заплатиш за його майбутню утилізацію.
- І ось в цих обставинах настало 14 квітня 1993 року. Перш за все ваша думка - підпал або випадковість?
- У мене був друг, в школі сиділи за однією партою. Він працював тоді на заводі двигунів. За кілька годин до пожежі він на роботі поскандалив, його під білі рученьки ВОХР вивів за територію. За його словами, він їх прокляв, а через кілька годин завод загорівся. З тих пір переживає ... Якщо серйозно, версії були різні, в тому числі диверсія, але фактичних даних немає. Особисто я не виключаю підпалу - занадто «вчасно» все сталося. У країні йшла боротьба між «сировинниками» і «промисловцями». Здавалося, «сировинники» продавили свого прем'єра Черномирдіна замість Каданникова з ВАЗа, але боротьба за вибір стратегії розвитку країни ще тільки розпалювалася. Бех теж розглядався на посаду, з ним можна було сподіватися на промисловий шлях, і на КАМАЗі в цей час з'явилися американці з інвестфонду KKR, які до сих пір частиною акцій КАМАЗа володіють, і у будь-яких міжнародних консультантів, що окопалися в Москві, був величезний інтерес до камазовськую потужностям. Завод двигунів багато поставляв в інші регіони для вантажівок, тракторів, танків, БТР, автобусів ... Я б на їх місці задумався, як позбутися від такої точки зростання, як КАМАЗ. Але експертиза показала, що загоряння розвивалося природним шляхом ...
- Як зустріли звістку про пожежу керівництвом КАМАЗу?
- Пожежі на КАМАЗі траплялися часто, до них ставилися легко - ну знімуть когось, ну покарають. Коли ввечері по всіх каналах першого рівня пройшла новина про те, що горить завод двигунів, ніхто не сприйняв масштабів лиха. Раз горить, значить, погасять. Якраз перед цим на заводі двигунів пройшли навчання з пожежної безпеки. Мабуть, впоралися на оцінку відмінно, і пожежна братія за традицією початку це святкувати. Потім було дуже багато нарікань до їхніх дій. Очевидці розповідали мені, що багато пожежні мали вигляд п'яних. Але, навіть якщо вони були тверезі, все одно своїми методами нічого добитися не могли. Звалили все в підсумку на Косигіна ( Олексій Косигін - голова Ради міністрів СРСР до 1980 року - прим. ред.), Який дозволив використовувати не стійкий до вогню утеплювач покрівлі. Вірніше, вони і насправді винні - керівники, які дозволили даний утеплювач. До рішення про його використання на тому ж заводі двигунів цю покрівлю відчували - намагалися довести начальству, що вона не горить. Вона спалахнула так, що загасити було неможливо. Проте найвищий дозвіл було отримано, і, будь пожежні в повній готовності, вони б все одно її ми загасити. Це мала бути хтось, хто зважився б дати команду на вибух покрівлі по периметру вогнищ пожежі, щоб локалізувати вогонь, але ніхто не взяв на себе відповідальність. Якби керівництво зробило це, частина заводу можна було б врятувати. Коли прийшов ранок, камазовци потягнулися на роботу, тут у них настав шок - вони до сих пір не розуміли, що завод вигорів майже повністю і продовжує горіти. Крім мату, ніхто нічого і сказати не міг. Загальне замішання.
«До рішення про використанні не стійкого до вогню утеплювача на тому ж заводі двигунів цю покрівлю відчували - намагалися довести начальству, що вона не горить. Вона спалахнула так, що загасити було неможливо » Фото з архіву Віктора Волкова
«ПОЛЯКОВ СКАЗАВ:« ВІДНОВЛЮВАТИ ». ЕКОНОМІЧНО ЦЕ РІШЕННЯ БУЛО ВКРАЙ невірно »
- У скільки оцінили в результаті збиток?
- Розумієте, тільки що скінчився СРСР, настали 1990-ті. Офіційні оцінки були занижені, тому що давалися в рублях, а рахувати треба було в доларах. Професійної оцінки не було, я можу назвати лише дуже приблизну цифру - щось близько півмільярда доларів. Зараз обійшлися б сотнею-двома мільйонів доларів, але тоді все було інакше. Завод двигунів був найбільшим і з камазівські, і в Європі. Я в той час працював головним бухгалтером на ливарному, у нас було 15 тисяч осіб, на «движках» працювали 18-19 тисяч чоловік. Завод вважався просунутим, на ньому впроваджувалися передові технології управління, проводилися ділові ігри, була окрема структура під стратегію розвитку. Знову ж неадекватні і непрофільні витрати, такий сидить на дефіциті і неврахованих ресурсах соціальний радянський завод ...
- З чого почали відновлення?
- Тиждень шукали рішення, потім Бех звернувся до Віктора Полякову - це колишній міністр автомобільної промисловості, творець ВАЗа. Він уже тоді був зовсім старим і ледве ходив, але примчав миттєво і вивів з прострації Беха і всю його команду. Поляков сказав: «Відновлювати», - і це рішення було вкрай невірним з економічної точки зору. Масштаб був такий, що ніхто не міг оцінити необхідні ресурси, а головне - ринкову ситуацію. Зараз, через багато років, мені зрозуміло, що потрібно було або будувати новий завод в чистому полі, або брати який-небудь ЗРД ( Завод по ремонту двигунів— прим. ред.) Або інші наявні потужності і ставити обладнання там. Можна було потіснитися і не викидати величезні ресурси на відновлення. Фактично двигуни і так через кілька тижнів уже спокійно проводилися на маленькому ЗРД, нехай і в невеликому обсязі. Він міг і сьогодні їх випускати, але, коли все-таки відновили «Пошуку», ЗРД втратив свої обсяги ремонту. Треба було відкинути амбіції і провести реінжиніринг з розрахунку на 50-60 тисяч автомобілів і не більше 70 тисяч двигунів.
- Невже слово Полякова все вирішило? Було адже час одуматися, прорахувати економіку ...
- Це зараз заднім розумом зрозуміло, що треба було просто переїжджати на ЗРД і не витрачатися на відновлення в таких обсягах, проте в той момент найважливішим стало вивести людей зі ступору, і Бех з Поляковим це зробили. Тут можна провести паралелі з нападом японської авіації на Перл-Харбор. Моряки не знали, що робити, - у них не було зброї проти літаків. Тоді за наказом капітана вони почали кидатися в літаки картоплею, і це було важливо - дати людям поле діяльності. Точно так же треба було завантажити 18 тисяч осіб, які вранці прийшли на роботу і не знайшли робочого місця. Тому відновлювати треба було, але взялися за це з того ж кінця - з розрахунком нема на 250 тисяч двигунів на рік, трохи менше, але все одно без урахування реалій ринку, з імперським розмахом. У цій роботі брали участь тисячі організацій, всіх їх треба було скоординувати. Це могла бути бригада з сусіднього заводу, кооператив, підрядник, який-небудь міністерський відряджений. Був створений координаційний механізм - все під папір, в кожній структурі відповідальний координатор, все зводиться на комп'ютері. Раз в день все збиралися на планерку, кожен звітував по заходам. Таке комп'ютерно-ручне управління дозволило здійснити цей подвиг - відновлення заводу двигунів. Головними організаторами стали Бех та директор заводу Віктор Конопкін. Структурою розвитку керував Ігор Кліпініцер, створити механізм координації він доручив Володимиру Косолапову і Миколі Золотухіну. Всі були взаємозалежні - одні роблять поставки, інші малюють діаграми ... Якщо ресурсів немає, вони підтягати в ручному режимі, на наступний день звіт. Звичайними методами зробити це було б неможливо.
- За чий рахунок відновлювали?
- Перш за все вразили власний жирок. Швидше за все, це дало більше половини ресурсів. Коли держава випустило акції, гроші від їх реалізації, як я говорив, якимось чином залишилися на КАМАЗі. Спустили їх. Потім у КАМАЗа була відмінна система оборотного фонду ремонтних двигунів - вона дозволила б корпорації вистояти в прийдешню кризу автопрому тільки на своїй сервісній мережі. Але і фонд, і вся мережа були пущені під ніж, і потім ми не змогли її відновити. Умовно кажучи, у КАМАЗа було близько 250 автоцентрів і представництв в кожному великому місті СРСР. У центрів були склади, на них працювали камазівські співробітники, був гарантійний ремонт, кожен «КАМАЗ» був приписаний до автоцентру. КАМАЗ міг би жити після пожежі набагато краще, якби зберіг цю мережу. На складах зберігалися сотні тисяч оборотних двигунів - їх ставили на заміну ремонтованих, завдяки чому машину за кілька годин повертали клієнту. Ринок запчастин і двигунів залишався тоді повністю за КАМАЗом, але після пожежі весь оборотний фонд поставили на конвеєр. Автомобільний-то завод і всі інші повинні були працювати, ось їм і віддали сервісні двигуни на збірку. Це була величезна міна уповільненої дії. А потім КАМАЗ став випускати «планери» - автомобілі без двигуна.
Поляков сказав: «Відновлювати», - і це рішення було вкрай невірним з економічної точки зору Фото: minpromtorg.gov.ru
СПОЧАТКУ КАМАЗ ВТРАТИВ СЕРВІСНУ МЕРЕЖА, ПОТІМ - МОНОПОЛІЮ НА ЗАПЧАСТИНИ
- Не дуже зрозуміло, куди поділася сама сервісна мережа. Хіба вона не могла працювати без оборотного фонду двигунів? Адже це не склади ...
- 250 автоцентрів могли продавати запчастини, займатися ремонтом - це був неоціненний актив КАМАЗа. Ніхто навіть не уявляє, яка це перевага - мати в кожному великому місті по автоцентру. Але ми не змогли зробити мережу ринкової. На місцях сиділи радянські начальники, які або вирішили по-тихому приватизувати активи на себе, або не змогли конкурувати на ринку. На КАМАЗі раптом стали з'являтися некамазовскіе дилери, комерсанти, які були вхожі до наших фахівців і начальникам. За допомогою певних ресурсів вони отримували ті ж знижки, дефіцит, умови поставок, що і автоцентри.
- Ви вважаєте, використання оборотного фонду було критичною помилкою періоду відновлення заводу?
- Крім його ліквідації було допущено ще одне рішення, можливо, помилкове, - після пожежі КАМАЗ роздав креслення двигуна всім, хто просив. Була ілюзія, що суміжники почнуть виробляти деталі, поставляти їх нам, а ми їх зберемо. Виробляти деталі вони почали, але в основному для ринку. Деталі стали випускати в кожному гаражі, крім того, з'явилися потужні виробники (зокрема, колишні оборонщики), які законно, з гарною якістю випускали деталі, продавали їх дешевше КАМАЗа. ЗРД, до речі, втратив обсяги по ремонту завдяки їм, а КАМАЗ в цілому позбувся монополії на запчастини. За моєю особистою експертну грошову оцінку, ми втратили близько 70 відсотків ринку запчастин і сервісу.
- Завод адже був виробництвом повного циклу, на стороні комплектуючі не купував?
- По кооперації поставлявся мізер, а так це було виробництво, орієнтоване на принципи громадянської оборони і вимоги холодної війни. Був величезний держрезерв сировини, запчастин, інструменту, мастильних матеріалів у другому відділі, який дозволяв рік випускати «КАМАЗи» під антиядерні парасолькою, без жодних суміжників. Весь камазовский проект - це проект виживання в ядерній катастрофі. Натуральне господарство, кілька альтернативних джерел енергозабезпечення, залізниця, федеральні траси, водні шляхи ... В іншому випадку проблема пожежі взагалі була б нерозв'язна.
- Якщозапчастини закуповувалися за тими ж цінами, то чи не все одно, хто виступає дилером?
- Прибуток автоцентрів теж була як би камазовской. Нам потрібно було вести свою цінову політику, допомагати своїм фахівцям в автоцентру, вчити їх заробляти на ринку, створювати на базі центрів збутову мережу автомобілів, за якими все як і раніше їздили в Набережні Челни. Багатство КАМАЗа було не стільки в Челнінского залозі, скільки у своїй сервісній мережі - її втрата і призвела до зупинки підприємства в кінці 1997-го. Якраз перед цим ще й великі заводи отримали юридичні особи, управлінцям стало не до конвеєра - весь рік вони примірялися до крісел гендиректорів колишніх підрозділів, була суцільна кадрова чехарда. У січні виявилося, що немає грошей на метал, на комплектуючі, постачальники перестали вірити в борг. Фінансові потоки та ліквідні активи виявилися під особливою увагою судових приставів.
Фото: «БІЗНЕС Online»
«СОБІВАРТІСТЬ« КАМАЗ »в десятки разів перевищує ЙОГО РИНКОВУ ЦІНУ!»
- Якщо КАМАЗ виділив половину коштів на відновлення заводу, то хто ще взяв участь у фінансуванні?
- Дуже багато партнерів щиро запропонували свою допомогу - деякі безоплатно, а з більшістю з них, на жаль, вчасно не розрахувалися. Поставки йшли без передоплат. Cummins якраз тоді запропонував свої двигуни, але КАМАЗ був до них не готовий. З федерального бюджету певні суми виділили. Активно працювали консультанти. Був, наприклад, угорець, господар солідної фірми, який намагався наставити КАМАЗ на ринкові відносини. Працювала міжнародна консалтингова фірма McKinsey. У 1994-1995 роках зібрали молодих камазівські керівників, пообіцяли, що вони через кілька років замінять стару гвардію, і цілий рік годували їх чорною ікрою, вимагаючи натомість плани реорганізації. У перші місяці йшов вал пропозицій про допомогу, а потім, коли постали питання розрахунків, можливих розкрадань, це бажання затихло. Через півроку потихеньку почалася епоха економії - скорочення чисельності, соціального навантаження. У період відновлення заводу штат корпорації споловинив. У нас на ливарному заводі до пожежі була дуже потужна інфраструктура підліткових виробництв. Десятки майданчиків несли соціальну роль - на них нібито навчалися, а насправді це були «резервації» для випускників шкіл, яким не вистачало ні роботи, ні місць у вузах. Через півроку після пожежі ці структури згорнули.
- Зарплати у камазовцев впали?
- Ні. Це теж було помилкою. Тоді ще зберігався Рада трудових колективів - в СТК делегували законодавців думок, вони намагалися вибирати директорів підприємств ... Приїжджали патріотичні начальники, виступали перед ними: мовляв, ми все відновимо, все буде добре. Крім того, зарплати були маленькими, а інфляція набирала обертів. Я тоді став білою вороною, пораженцем в очах колег, бо казав, що це, можливо, не на рік-два, а на десять. Ніхто не розумів, що КАМАЗ все одно впав би в кризу і без пожежі. Пожежа з'їв ресурси, погіршив відносини з партнерами, але тим самим лише прискорив запущений процес.
- За який термін КАМАЗ підійшов до виснаження?
- На межі банкрутства ми опинилися в 1998 році - варіант ліквідації тоді всерйоз розглядався, але по ньому, слава богу, не пішли. Це було б «кидалово» партнерів, але завод вирішив розраховуватися з ними. КАМАЗ зупинився в кінці 1997 року. Ми пішли на новорічні свята, а вийти виявилося нікуди. Півроку КАМАЗ стояв, поки не знайшлися ті буйні, які знову запустили конвеєр.
- До цього за період відновлення «движків» конвеєр жодного разу не зупинявся?
- Ні, просто він працював з недовантаження і величезними збитками. Собівартість «КАМАЗа» в десятки разів перевищувала його ринкову ціну! Ніхто в ці цифри не вірить, але я, як головбух, за них відповідаю.
- Ви хочете сказати, що «КАМАЗ» продавався, наприклад, за 2 мільйони, а збирався за 20 ?!
- Може бути і за 30, і за 40. Була величезна інфраструктура, яку потрібно було годувати, плюс божевільні зобов'язання по кредитах з величезними штрафами - все це списувалося на жалюгідні кілька тисяч випуску. Навіть якщо КАМАЗ варто, все одно працюють якісь компресора, освітлення, верстати, які нібито не можна зупиняти. На літейке були цілі виробництва, які потрібно підтримувати цілодобово. КАМАЗ не вмів зупинятися, скорочуватиметься, економити, а не будь пожежі, і не навчився б. УРАЛАЗ не навчився зупинятися - майже помер; АЗЛК, гордість радянського автопрому, не навчився - скінчився; КрАЗ - туди ж. Ринок різко присів, у народного господарства не було грошей на покупку автомобілів, потрібно було просто привести витрати у відповідність з доходами. А витрати перли. У нас з часом дійшло до того, що головний енергетик Василь Тітов регулював навіть робочі зміни, щоб люди виходили в ті години, коли тариф на електрику мінімальний. Такого в той час ніхто не робив. КАМАЗ не збанкрутував і перезапустився лише завдяки тому, що навчився економити за 1990-і роки, після пожежі на «движках».
Фото: «БІЗНЕС Online»
«І ТУТ, НА НАШЕ ЩАСТЯ, ТРАПИВСЯ ДЕФОЛТ ...»
- За рахунок чого вдалося перезапуститисяв 1998- м?
- Тоді 100 мільйонів дав Шаймієв, КАМАЗ по засіках набрав залозок на першу партію вантажівок. Випустили 100 автомобілів, на наступний місяць - 500, потім - 800, 1200. І тут, на наше щастя, трапився дефолт, обвал ДКО.
- Як дефолт допоміг КАМАЗу?
- Валюта різко подорожчала, купувати іномарки люди більше не могли, тільки за рублі. Скоротився імпорт всього, заробили підприємства, виріс вантажообіг, прийшло осудна уряд. Це називається «дурням везе». Без кризи 1998 року КАМАЗ не зміг би торгувати за прийнятними цінами. На той час, як промисловість прокинулася, ми вже навчилися працювати дешевше. Я, наприклад, скоротив бухгалтерію в три рази. З автоцентрами у нас було десь 1200 бухгалтерів. Це були живі люди, дуже заслужені, але, якби ми їх не скоротили, собівартість «КАМАЗа» так і перевищувала б його цінник в десятки разів.
- Коли виробництво «КАМАЗа» стало рентабельним? І в якому році ви обійняли посаду головного бухгалтера?
- У січні 1996-го я став головбухом, а витрати вирівнялися, якщо не помиляюся, в 2004-му.
- Це, виходить, більше 10 років собівартість в десятки разів перевищувала цінник ... Звучить просто неймовірно. Які запаси могли витримати такий режим?
- Сам дивуюся. У КАМАЗ вірили. Візьмемо 1998 рік - я цей період краще пам'ятаю. У витрати були закладені величезні відсотки і пені за кредитами і податків. КАМАЗ нічого не робив, а енергетика нараховувалася. Частина об'єктів було заморожено, але опалювати-то їх треба було. За зобов'язаннями КАМАЗа, якщо людина вийшла на роботу, йому зарплата вже нарахована, тому багатьох на роботу не пускали, а нараховували дві третини зарплати. Щоб вижити, багато було розпродано.
- Коли розплатилися з боргами?
- Їх реструктурували. Зафіксували борги, випустили кілька емісій акцій, ними і роздали. «Кидалово», мабуть, було, але по дрібниці, не в таких масштабах, як при банкрутстві. Я, як головний бухгалтер, можу підписатися, що навмисного приховування кредиторської заборгованості не було. Основні борги закрили до 2000 року, приблизно до 2004-го розрахувалися остаточно, вже при Когогіна ( Сергій Когогин — гендиректор ПАТ «КАМАЗ» — прим.ред.). Перед цим нам допоміг ще один щасливий випадок - іракський контракт. Була поставка для Саддама Хусейна на, здається, 500 «КАМАЗів» за хорошою ціною. Програма була така - нафту в обмін на продовольство: на «КамАЗах» нібито возили продукти, і американці, умовно кажучи, дозволили поставку невійськової техніки. Ми поставили сиру машину «КАМАЗ-6520» за кілька тижнів до того, як ці машини розбомбили. Це була авантюра чистої води. Когогин довго думав, вплутуватися чи ні, але вирішив вплутатися, взяв кредити на виробництво під своє чесне слово. Вантажівки ламалися на кожному кроці, але дочекатися рекламацій від іракців ми не встигли - бомбування їх знищила. Ця поставка принесла 500 мільйонів рублів чистого прибутку, за рахунок яких нам вдалося подолати кризу 2002 року. Потім вже Когогин відпрацював важелі управління, збитки стали скорочуватися. Це було закінчення низки криз. До 2004-го КАМАЗ за кілька років зазнав чистих збитків на 50 мільярдів рублів. Дуже великі були банківські відсотки.
- Які банки фінансували?
- Всі великі російські. Навіть Європейський банк реконструкції і розвитку.
- Чому вони взяли борги акціями, якщо КАМАЗ був збитковий?
- Вони не програли. Більшість кредиторів отримали в результаті дуже добре. У 2000-х роках капіталізація КАМАЗа була хороша, акції можна було продати за великі гроші, окупивши свої витрати.
«ЯКБИ ЦІ КОШТИ ПІШЛИ В РОЗВИТОК, КАМАЗ СЬОГОДНІ БУВ БИ СВІТОВИХ БРЕНДОМ ...»
- Коли ви звернулися до економії, як позбавлялися від соціального навантаження?
- Моторошної епопеєю була здача міста Алтинбаева ( Рафгат Алтинбаев - глава адміністрації Набережних Човнів в 1991-1999 роках - прим. ред.). З конвеєра містити місто ми не могли, самим на зарплату не вистачало. У місті було багато недоробок, муніципалітет брати його не хотів. Бех підписав «клятву кров'ю», що недоробки усуне, але, зрозуміло, ніхто нічого не зробив. Алтинбаева довелося самому розсьорбувати проблеми ремонту, міської інфраструктури, житла, за яке камазовци вже не могли повноцінно платити квартплату.
- Ви сказали, що зарплата не скорочувалася. Чому тоді місто було в депресії?
- Офіційно заборонено було і штат скорочувати, але зарплату просто перестали платити - відкладали на місяць, два, півроку, півтора року ... Одночасно її перестали індексувати, зарплата відстала від реальних цін. Розраховуватися за роботу почали вже ближче до 2000 року. Люди годувалися чеками по системі робітничого постачання, отоварювалися в спеціальних магазинах. Я як раз їх і вводив - на чеки можна було сходити в їдальню, купити якісь товари. Потім ми зробили так, що ними можна стало розраховуватися і за квартплату, їх отримували вже і некамазовскіе двірники.
- Якщо резюмувати, то пожежа на «движках» став чорною сторінкою в історії КАМАЗа або скоріше все-таки стимулом до одужання?
- В цілому пожежа стала приводом привести себе в ринковий стан, але шкода, звичайно, тих гігантських ресурсів, які пішли на відновлення. Якби ці кошти пішли в розвиток, КАМАЗ сьогодні був би світовим брендом зі своєю сервісною мережею по всьому СНД. Величезні перспективи були по Китаю, де ми відкрили було кілька підприємств, але пожежа скорегував цей пріоритет. Проект в результаті відбувся, але завоювати китайський ринок ми вже не змогли. Китайці тоді нічого не випускали і дуже любили КАМАЗ за низькі борти - в нього лопатами зручно вантажити. У іномарок борту високі, китайці не дотягувалися. Якби втрачені ресурси ми за планом рушили на складальні виробництва в Китаї, на сервісну мережу, на навчання менеджерів з розумінням китайського ринку, то зараз би пожинали ці плоди. Ми були там раніше світового автопрому.
Колись в обліковій політиці КАМАЗу був позабалансовий рахунок «упущена вигода». Якщо підсумувати наслідки маленької іскри 1993 року, то на цьому рахунку довелося б відобразити десятки мільярдів доларів. Споживачі стали ділити продукцію КАМАЗа на «допожарной» і «послепожарную», причому це торкнулося як двигунів, так і автомобілів, і навіть запчастин - наша продукція стала вважатися третьосортної. Сам КАМАЗ перетворився в украй ненадійного постачальника, мало не шахрая. Ці страшні наслідки образ на несправедливі партнерські відносини досі повністю не подолано.
