فرآیند خلاقیت و خلاقیت در سازمان. روش شناسی سازماندهی فرآیند آموزشی در استودیوهای خلاق. سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی

در دنیایی که شیفته نوآوری است، عاشق شدن با ایده ها آسان است. خلاقیت امروزه مد شده است. برای برخی از ما، خلاقیت مست کننده است. جامعه ما بیش از حد پیش رفته است و همه را به دو گروه - افراد "چپ مغز" و "راست مغز" - بر اساس این فرض رادیکال (و شاید نادرست) تقسیم کرده است که نیمه های مغز انسان نمی توانند به طور یکسان کار کنند. به عبارت دیگر، سازندگان بزرگ نمی توانند سازمان دهندگان خوبی باشند. اما این درست نیست. جامعه زمانی به جلو حرکت می کند که ایده های بزرگ با سازماندهی موثر ترکیب شده و اجرا شوند. مشکل واقعی این نیست که جامعه چگونه با افراد خلاق رفتار می کند، بلکه مشکل این است که چگونه خود را نشان می دهند.

در سال 2007، Behance یک نظرسنجی از بیش از هزار نماینده از مشاغل خلاق انجام داد. این سوال به صورت زیر مطرح شد: چقدر خود را سازمان یافته می دانید؟ تنها 7 درصد از پاسخ دهندگان خود را "بسیار سازمان یافته" می دانستند. دو برابر بیشتر (14٪) گفتند که در وضعیت "آشوب شدید" کار می کنند، و بزرگترین گروه (48٪) گفتند که زندگی آنها "به مراتب بیشتر از نظم است." تحقیقات بیشتر نشان داد که اختلالی که اکثر پاسخ دهندگان به آن اشاره کردند، از نظر آنها به عنوان یک نوع خیر تلقی می شد و هیچ نگرانی ایجاد نمی کرد!

واقعیت این است که محیط خلاق، مانند خود ماهیت خلاق، به هیچ وجه به سازماندهی سفت و سخت تمایل ندارد. ما نسبت به انواع مختلف رویه ها، محدودیت ها و قوانین عدم تحمل داریم. اما سازمان موتور محرک بهره وری است. اگر می خواهید ایده خلق کنید، باید روشی داشته باشید که به شما امکان انجام آن را بدهد.

مقاومت ذهن خلاق در برابر قوانین و مقررات قابل درک است زیرا هیچ فرآیند جهانی و کاملی برای توسعه و اجرای ایده ها وجود ندارد. این فرآیند عموماً شهرت ضعیفی دارد؛ هرکسی که در یک شرکت کار کرده است، دلیل آن را می‌داند. وقتی توالی اقداماتی به شما تحمیل می شود، می تواند ترسناک باشد و علاقه و تمایل به عمل را کاهش دهد. خلاقیت یک فرآیند عمیقاً شخصی است که با ذائقه و عادت همراه است و هر چه فردی بیشتر باشد، مؤثرتر است. بنابراین به جای تحمیل یک فرآیند متوسط ​​و ایستا که برای دیگران کار می کند، تعدادی از عناصر کلیدی را ارائه می کنم که به شما در بهبود روند خود کمک می کند.

سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی

سازمان فرآیند خلاقیت را ساده می کند. علاوه بر جنبه ماهوی موضوع، شرایط خارجی نیز وجود دارد، مانند مهلت‌ها، بودجه‌ها و الزامات مشتری. و در حالی که ایده های خود را توسعه می دهید، توسعه می دهید و اجرا می کنید، همه آنها ترکیب های متفاوت و گاه متناقضی را تشکیل می دهند.

اغلب ما سعی می‌کنیم این شرایط را نادیده بگیریم و در نتیجه احتمال اینکه ایده‌هایمان زنده شوند را کاهش می‌دهیم.

مهمترین عنصر یک سازمان ساختار است. ما تمایل داریم ساختاری را دوست نداشته باشیم که ظاهراً آزادی خلاق را محدود می کند. اما بدون ساختار، ایده‌های ما نمی‌توانند به یکدیگر «چسب» کنند، چیزی کل‌نگر و در نتیجه قابل اجرا شکل دهند. بدون ساختار، نمی‌توانیم برای مدت طولانی بر روی یک ایده تمرکز کنیم تا نقاط ضعف آن را پیدا کنیم. ساختار به ما کمک می کند تا از ایده ها به نتایج ملموس و مادی برسیم.

ساختار و سازمان شایسته بحث جدی هستند زیرا مزیت رقابتی را برای یک محصول یا شرکت فراهم می کنند. فقط سازمان به شما اجازه می دهد از پتانسیل خلاقانه بهره مند شوید. اگر توانایی سازماندهی خود و اطرافیانتان را توسعه دهید، بر بسیاری از مشکلات غلبه خواهید کرد. مدیریت زنجیره تامین یک جنبه لجستیکی دشوار از تجارت است که به ندرت مورد توجه قرار می گیرد. شرکت هایی مانند وال مارت و تویوتا به دلیل سیستم های مدیریت توزیع و عرضه خود شهرت جهانی دارند. شکی نیست که ماشین آلات یک شرکت، به ویژه تخصص آن در مدیریت تامین، به تعیین هزینه، کیفیت و کاربرد یک محصول کمک می کند. در شرکت‌های بزرگ، شرکت‌های مشاوره و مدیران فردی وجود دارند که در مدیریت زنجیره تامین مشارکت دارند. آنها را می توان تجسم ایده سازمان در نظر گرفت. به نظر بسیاری از ما، فعالیت هایی از این دست، بی نهایت دور از خلاقیت به نظر می رسد. اما این درست نیست.

از سال 2004، AMR Research، یک شرکت تحقیقاتی پیشرو در زنجیره تامین که به بسیاری از شرکت‌های فورچون 500 کمک می‌کند، سالانه فهرستی از بیست و پنج شرکت با بهترین سیستم‌های مدیریت زنجیره تامین را منتشر می‌کند.

شاید تعجب کنید که بدانید اپل در سال 2007 در رتبه دوم این فهرست قرار گرفت و شرکت هایی مانند Anheuser-Busch، Wal-Mart، Procter & Gamble و Toyota را شکست داد و در سال 2008 رتبه اول را به خود اختصاص داد. چرا اپل، شرکتی که به خاطر نوآوری و توانایی «متفاوت فکر کردن» مشهور است، برای تبدیل شدن به یکی از بهترین شرکت‌های سازمان‌یافته روی کره زمین مبارزه کند؟ پاسخ این است: چه بخواهیم چه نخواهیم، ​​سازمان نیروی اصلی در خلق ایده های امیدوارکننده است.

معادله زیر را در نظر بگیرید:

خلاقیت x سازمان = اثربخشی ایده ها

حال بیایید یک متفکر فوق العاده خلاق، اما کاملاً بی نظم را تصور کنیم. معادله در این حالت به نظر می رسد:

100 x 0 = 0

این شما را یاد چه کسی می اندازد؟ کسی که ایده های زیادی تولید می کند، اما آنقدر آشفته است که قادر به اجرای هیچ یک از آنها نیست. فردی با نیمی از پتانسیل خلاق، اما کمی سازماندهی شده تر، سازنده تر است:

50 x 2 = 100

این معادله به توضیح اینکه چرا برخی از هنرمندان «کمتر خلاق» توانستند آثار بیشتری نسبت به همتایان با استعداد و مبتکر خود خلق کنند کمک می کند. این غم انگیز است اما حقیقت دارد: فردی با پتانسیل خلاقانه بسیار متوسط ​​و دارای مهارت های سازمانی برجسته، تأثیر بیشتری نسبت به یک نابغه بی نظم ایجاد می کند.

اگر تا به حال در یک شهر تفریحی در آمریکا (یا کشور دیگری) رانندگی کرده باشید، ممکن است ویترین های فروشگاهی را دیده باشید که به سبک توماس کینکید طراحی شده اند که مطبوعات آن را "نقاش نور" می نامند. و اگر خواننده مشتاق، طرفدار سفرهای هوایی، یا مشترک داستان های باشگاهی هستید، احتمالا حداقل با یکی از رمان های متعدد جیمز پترسون مواجه شده اید. Kincaid و Patterson هر دو در زمینه های خود حرفه ای هستند و خالق آثار بسیاری هستند. هر دو افراد زیادی را برای کمک به ساخت و توزیع این آثار استخدام می کنند. از این نظر آنها رؤسای شرکت های بزرگ هستند.

آنها وجه اشتراک دیگری دارند. علیرغم این واقعیت که هر یک از آنها ارتش زیادی از طرفداران دارند، هر دو به دلیل عدم تخیل، سلیقه و ماهیت بیش از حد تجاری کارشان مدام مورد انتقاد قرار می گیرند. پترسون با سی و نه اثر پرفروش خود، رکورد نیویورک تایمز را محکم نگه داشته است. در وب سایت او می توانید بخوانید که در سال 2007، از هر پانزده رمان با جلد گالینگور فروخته شده، یکی از قلم پترسون است. این نویسنده بیش از 150 میلیون کتاب خود را در سراسر جهان فروخته است. کمپین های تبلیغاتی شلوغ آن شامل برنامه های بازاریابی مانند جوایز کتاب جذاب جیمز پترسون است. علاوه بر این، ده ها کتاب او اساس طرح های سریال ها و فیلم های تلویزیونی را تشکیل دادند. تعجب آور نیست که او شرکت خود به نام جیمز پترسون اینترتینمنت را تأسیس کرد و تا آنجا که می دانیم، همزمان روی پنج رمان جدید کار می کند.

خبرنامه ناشران ناشری اشاره کرد که به عنوان یک ناشر، تعداد پرفروش‌ترین کتاب‌های پترسون در سال 2006 حتی از بزرگترین ناشر آمریکایی، هارپرکالینز نیز پیشی می‌گرفت. جای تعجب نیست که منتقدان فرآیند خلاقیت پترسون را به یک کارخانه تشبیه کرده اند. پاتریک اندرسون، ستون نویس واشنگتن پست، در یکی از مقالات خود، کار خود را "چرند مطلق، بدترین نمونه از بدبینانه و کثیف نویسی که در جریان است" نامید. دیگران به شدت از پترسون به دلیل شباهت‌های داستانی بسیاری از رمان‌هایش انتقاد کرده‌اند.

در مورد واکنش خود نویسنده به چنین موفقیت خیره کننده ای، او آن را به "محتوای درونی - توانایی احساس آنچه که تعداد زیادی از مردم را جذب می کند" نسبت می دهد. بهره وری باورنکردنی پترسون به عنوان نویسنده ممکن است ریشه در زندگی قبلی او داشته باشد. او قبل از نوشتن اولین رمان خود به عنوان مدیر عامل والتر تامپسون، یکی از آژانس های تبلیغاتی برجسته، خدمت می کرد. با بالا رفتن از نردبان شغلی، ویژگی های یک رهبر و سازمان دهنده را توسعه داد که بعداً به عنوان نویسنده به کار آمد. بدون توجه به واکنش منتقدان، پترسون ایده هایی را با فرکانس شگفت انگیز تولید می کند. نظر شما در مورد عقاید او هر چه باشد، این مرد بدون شک بسیار پربار و ثابت است. شاخص های آن طبق فرمول ما به این صورت خواهد بود: 50 x 100 یا حتی 100 x 100 - یک نتیجه واقعاً برجسته.

توماس کینکید نیز فردی بسیار سازنده است. تعداد نقاشی هایی که از آتلیه او بیرون می آید شگفت انگیز است. منتقدان می گویند که آثار او تفاوت چندانی با یکدیگر ندارند، او فرصت را از دست نمی دهد تا دو بار از یک ایده استفاده کند. کتاب شورشی برای فروش، کار کینکید را ترسناک توصیف می کند و باید دیده شود تا باور شود. حتی وب‌سایت‌هایی وجود دارند که در آنها تقلیدهای تقلید شده از نقاشی‌های او منتشر می‌شود که تماماً از تصاویر کلیشه‌ای تشکیل شده‌اند. اگر کار کینکید فاقد ایده‌های جدید باشد، توزیع ساده آن بیش از آن که آن را جبران می‌کند.

پترسون و کینکید هر دو دارای ضریب سازماندهی بسیار بالایی در معادله ما هستند، به همین دلیل است که آنها بسیار موثر هستند. به عبارت دیگر، متغیر «سازمان» سزاوار توجه کمتری نسبت به «خلاقیت» نیست.

روش پروژه: اقدام در خط مقدم

با طوفان فکری، ایده تولید می کنیم. هنگامی که یک ایده تصور می شود، مانند یک برگ برنده بازی می شود. هر حرکتی ایده‌های جایگزین و اغلب نامرتبط را ایجاد می‌کند. یک فرآیند خلاقانه مست کننده آغاز می شود.

اما اغلب طوفان فکری نتیجه مطلوب را نمی دهد. ایده‌های امیدوارکننده، رها کردن سرهای باهوش، به «گلدان مشترک» می‌افتند، جایی که در انبوه دیگران گم می‌شوند، شاید کمتر اهمیت داشته باشند. در نهایت، آنچه در سطح باقی می‌ماند، یا آخرین ایده‌ای است که به وجود آمد، یا نسخه رقیق‌شده‌ای از اولین چیزی است که بارها و بارها به ذهن ما می‌رسد. مجموعه ای از نظرات و طرح ها جمع می شود، اغلب بدون اینکه بفهمند چه کسی باید چه کاری انجام دهد، چه چیزی باید تحقیق شود و چه زمانی، و چه اقداماتی باید انجام شود.

افراط در افکار به همان اندازه خطرناک است که خشکسالی ایدئولوژیک. عادت پریدن از یک ایده به ایده دیگر انرژی را به جای عمودی به صورت افقی توزیع می کند. در نتیجه، شما مجبور به مبارزه غیر ضروری برای حرکت به جلو می شوید. اگر هنگام طوفان فکری ساختار را نادیده بگیرید، ایده ها به یک جریان غیرقابل کنترل تبدیل می شوند.

همانطور که یکی پس از دیگری به ایده های درخشان می پردازید، باید در هر مرحله با مقداری شک و تردید به فعالیت های خود نزدیک شوید و همیشه برای عمل تلاش کنید. طوفان فکری همیشه باید با یک هدف خاص شروع شود.

راندال استاتمن، مشاور چندین مدیر ارشد در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده، اغلب می‌گوید که بزرگ‌ترین رهبران «به آینده خوش‌بین هستند، اما نسبت به چالش‌ها بدبین هستند». در دنیای خلاق، رهبران بیشتر نگران پتانسیل ایده های جدید هستند، اما باید به نحوه مدیریت ایده های خود نیز فکر کنند. در نهایت، هر ایده باید به یک پروژه تبدیل شود - شخصی (جشن تولد) یا حرفه ای (راه اندازی یک محصول جدید در بازار). اصطلاح "مدیریت پروژه" یا "مدیریت پروژه" باعث می شود بیشتر افراد خلاق لبخند عصبی بزنند. اما همه چیز به رویکرد بستگی دارد. در اینجا چند نکته وجود دارد که به شما کمک می کند پروژه خود را به طور موثر مدیریت کنید.

روش مدیریت خود را مرور کنید.روش پروژه ای که من پیشنهاد می کنم شما را مجبور می کند که بسیاری از روش های مدیریتی را زیر سوال ببرید. نگرش نسبت به پروژه به عنوان یک هدف بزرگ و دشوار برای دستیابی "از بالا راه اندازی شده" دیگر مرتبط نیست. امروزه حتی در شرکت های بزرگ و بوروکراتیک با سیستم های مدیریتی پیچیده و رسمی، پیشرفته ترین کارمندان فرآیندهای موازی خود را مدیریت می کنند.

از یادداشت های دیگران استفاده نکنید، خودتان مواد کار خود را آماده کنید.ایده ها می آیند و می روند، اما این سوال که با آنها چه باید کرد اغلب حل نشده باقی می ماند. لازم نیست اینگونه باشد: هر ایده باید مراحل کاری را مشخص کند. شما نباید یک نفر را برای مدیریت تمام مراحل منصوب کنید. به طور معمول این کار خیلی موثر نیست. در طول یک جلسه طوفان فکری یا بحث، وقتی یک نفر یادداشت برداری می کند و سپس آنها را با دیگران به اشتراک می گذارد، مسئولیت های دیگران مبهم و غیرشخصی می شود. هر کس باید درک خود را از مراحل کار داشته باشد: هنگامی که وظایف در دست خود نوشته می شود و با یادداشت های خود تکمیل می شود، قابل درک تر و احتمال تکمیل شدن آنها بیشتر است.

انرژی خود را با یادداشت های بسیار دقیق هدر ندهید.یادداشت هایی که بیش از حد مفصل و طولانی هستند به ندرت مفید هستند و حتی می توانند مانع از آن شوند. کوتاه نویسی بیش از حد مخالف طرز فکر عمل است که برای یک محیط خلاق مولد ضروری است.

هنگام طراحی یک برنامه اقدام، روی پروژه به عنوان یک کل تمرکز کنید.شما می توانید نه تنها در داخل دیوارهای دفتر کار کنید. بنابراین، نباید مدیریت فرآیند را به تهیه فهرستی از کارهایی که باید در محل کار و کارهایی که باید در خانه انجام شود تقلیل دهید. هنگام برنامه ریزی و مدیریت فرآیند، باید روی پروژه تمرکز کرد.

عناصر اولیه پروژه

بر کسی پوشیده نیست که ترفندهایی که شعبده بازان با آن مردم را متحیر می کنند، توضیح ساده ای دارند: شناور کردن بدون قرقره کامل نیست، پول "شناور" به نخ نیاز دارد و سکه "ناپدید شده" در یکی از جیب های مخفی قرار دارد. بهترین تکنیک های مدیریت پروژه نیز ساده و شهودی هستند. آنها به شما کمک می کنند تا ایده ای را به دست آورید و کاری با آن انجام دهید. این کارایی ساده شما را محکم به کار مرتبط می کند.

روشی که باید دنبال کنید بر اساس یک فرض ساده است: با همه چیز مانند یک پروژه رفتار کنید، خواه یک کمپین تبلیغاتی بزرگ باشد یا توسعه حرفه ای شخصی (هر یک از زیردستان شما یک "پروژه" هستند که اثربخشی آن را دنبال می کنید). به طور خلاصه، هر کاری که باید انجام دهید - آماده شدن برای جابجایی یا خرید یک ماشین جدید - آن را به عنوان یک پروژه در نظر بگیرید.

مانند اکثر افراد خلاق، شما برای موفقیت در تمام پروژه های خود تلاش می کنید و مانع اصلی بر سر راه شما تعداد آنهاست. اما وقتی کلاس های خود را به عنوان پروژه می بینید، می توانید آنها را به اجزای اصلی تقسیم کنید: مراحل کار، مواد اضافی و وظایف ثانویه.

مراحل کار- اینها اقدامات خاصی هستند که به آرامی شما را به جلو می برند: ویرایش و ارسال نوعی یادآوری، پرداخت قبض برق و غیره. مواد اضافی- هر بروشور، طرح، یادداشت، صورتجلسه، دفترچه راهنما یا وب سایت مربوط به پروژه که ممکن است برای کمک به آنها مراجعه کنید. سرانجام، وظایف ثانویه- اینها ملاحظاتی هستند که در حال حاضر هیچ اهمیت عملی ندارند، اما ممکن است بعداً آن را به دست آورند. به عنوان مثال، ایده ای که می خواهید در زمانی که بودجه لازم ظاهر می شود به مشتری ارائه دهید.

بیایید به یک پروژه معمولی برای یک مشتری نگاه کنیم. پوشه ای به نام او را تصور کنید. این پوشه حاوی بسیاری از مواد اضافی است: یک کپی از قرارداد، یادداشت های گرفته شده در طول جلسات و کنفرانس ها، اطلاعات در مورد مشتری. مراحل کار همان کاری است که اکنون باید انجام دهید، بگذارید لیستی روی جلد یک پوشه باشد. و در نهایت، در قسمت داخلی آن می تواند وظایف ثانویه شما وجود داشته باشد، که ایده هایی را که در طول کار روی پروژه بوجود می آیند و برای آینده پس انداز می کنید را به شما یادآوری می کند.

با در دست داشتن این پوشه فرضی، تلاش خود را روی مراحل کاری ذکر شده در جلد آن متمرکز خواهید کرد. آنها همیشه قابل مشاهده هستند، آنها خواستار اقدام عملی هستند. این چیزی است که من آن را روش طراحی می نامم. او برنامه ها و افکار را به سطح اقدامات فعال تبدیل می کند.

پروژه های شخصی را می توان به سه جزء تقسیم کرد. به میز خود نگاهی بیندازید و احتمالاً چند یادآوری یا نظری را که به خود داده اید خواهید دید. این می تواند یک صورتحساب آب و برق (یک مورد کاری در پروژه خانه داری)، یک کپی از بیمه ماشین شما (منابع بیشتر در پروژه بیمه)، یا یک بروشور در مورد شهر یا کشوری باشد که می خواهید در تعطیلات بعدی خود از آن بازدید کنید. یک وظیفه ثانویه در پروژه "برنامه ریزی تعطیلات").

چندین پروژه خود را در نظر بگیرید - برخی از آنها مربوط به کار هستند، برخی دیگر کاملاً شخصی هستند. اجزای این پروژه ها یا در سر شما یا جایی در اطراف شما هستند: عبارات را در ایمیل ها، طرح ها روی لپ تاپ، خط خطی روی یادداشت های چسبناک. روش پروژه با این واقعیت شروع می شود که شما هر یک از ایده های خود را به عنوان یک پروژه در نظر بگیرید و آن را به عناصر ساده تقسیم کنید.

فرض کنید ایده ای برای فیلمنامه ای دارید که دوست دارید بنویسید. اگر چنین است، آن را در پروژه ایده های جدید اسکریپت یا در پروژه بزرگتر ایده های پررنگ که چند بار در سال مرور می کنید، به عنوان یک کار جزئی علامت بزنید. برخی از پروژه ها، به دلایلی که خارج از کنترل شماست، توجهی را که شایسته آن است دریافت نمی کنند، اما به صرفه جویی در کارهای ثانویه و مواد اضافی شما کمک می کنند. البته، شما امیدوارید که روزی برخی از کارهای جزئی به مراحل کاری تبدیل شوند که به نوبه خود منجر به یک پروژه جدید و فعال تر می شود - به عنوان مثال، تولید فیلمنامه خودتان. مراحل کار بلوک های سازنده دستاوردهای شما هستند. اما گاهی اوقات نمی توانید اقدامات خاصی را انجام دهید. بنابراین، در چنین حالتی، باید پروژه های "کنسرو شده" پر از مواد مرجع و وظایف ثانویه را ذخیره کنید. زمانی فرا می رسد که برخی از آنها همراه با مراحل کار "پاپ می شوند".

هر کاری که در هر لحظه انجام می دهید (جلسه، گفتگوی معمولی)، باید به پروژه فکر کنید: مراحل کار را تدوین کنید، مطالب اضافی را جمع آوری کنید و وظایف ثانویه را ثبت کنید.

البته در عصر کامپیوتر، پروژه ها همیشه در پوشه ها ذخیره نمی شوند و اجزای آنها به صورت ایمیل، دانلود و اتصالات متعددی که روزانه ذخیره می کنیم به دست ما می رسد. اما روش پروژه همچنان یکسان است: به همه چیز به عنوان یک پروژه نگاه کنید، مطابق با برنامه عمل کنید. با در نظر گرفتن این موضوع، می توانید از ابزارهای آفلاین و آنلاین برای سازماندهی موثرتر اطلاعات استفاده کنید.

مراحل کار

مراحل کار مهم ترین مؤلفه ها، «اکسیژن» واقعی برای پروژه ها هستند. هیچ مرحله کاری وجود ندارد - هیچ اقدامی، هیچ نتیجه ای وجود ندارد.

یکی از رهبران برجسته ای که در طول تحقیقاتم با او ملاقات کردم، باب گرینبرگ، مدیرعامل و مدیر خلاق آژانس تبلیغاتی مشهور جهان R/GA بود که مشتریانش شامل شرکت هایی مانند نایک و جانسون و جانسون هستند. او مردی پویا، "پرشور" و "مولد" است - این کلمات اصلی است که دوستان و همکاران تحسین کننده او را مشخص می کند. از سال 1977، گرینبرگ هر روز صبح همین آیین را برای مدیریت مراحل کاری خود دنبال می کند: مراحل کاری و برنامه روزانه خود را ویرایش می کند.

گرینبرگ گفت که از دو خودکار (هر دو مارک پلیکان)، یک نوک ضخیم تر با جوهر آبی و یک نوک نازک تر با جوهر سبز برای نوشتن مراحل کار و همچنین یک نشانگر استفاده می کند که از آن برای ایجاد خطوط مورب در سمت راست هر کدام استفاده می کند. مرحله، نشان دهنده اهمیت آن است. او توضیح داد: "سه علامت نشانگر و یک نقطه سیاه نشانگر بالاترین اهمیت است." گرینبرگ همچنین روال روزانه خود را با مداد به روز می کند و سپس، دوباره با خودکار، نام هر نقطه عطف R/GA را برای آن روز یادداشت می کند.

او توضیح داد: "من یک لیست دو صفحه ای از اقدامات دارم." - در سمت چپ آنچه را که می توانم به دستیارم سپردم و در سمت راست - آنچه را که باید خودم انجام دهم را نشان می دهم. و حتی بیشتر به سمت راست...» از مکالمه مشخص شد که گرینبرگ بیشترین فایده را برای خود در ارادت باورنکردنی به سیستم غیرمعمول خود می بیند.

او به من گفت: "نظر من این است که اگر چیزی را یادداشت نکنی، در ذهنت نمی ماند." "هر روز یک گزینه جدید ایجاد می کنم، کارهای قدیمی و نامربوط را از لیست حذف می کنم و به همین ترتیب برای سه دهه خوب." گرینبرگ متقاعد شده است که اگرچه روش او، به هر حال، کمی شیدایی است، اما هنوز کار می کند.

در اینجا برخی جزئیات وجود دارد: موادی که گرینبرگ استفاده می کند، نمادهایی که برای نشان دادن هر کار استفاده می کند، و ساعات صبح که در آن اقدامات خود را بازسازی می کند، همه او را محکم به یک سیستم خاص گره می زند. در پایان، هر تکنیکی تنها زمانی مؤثر است که به طور مداوم و مداوم به کار رود. هر فرد مولد سیستم خاص خود را دارد، هر کدام تشریفات مخصوص به خود را تا ریزترین جزئیات توسعه می‌دهند، و این آنها را قوی‌تر به روش انتخابی پیوند می‌دهد.

برای اینکه سیستم مدیریت مرحله کار خود را به همان اندازه ضروری کنید، هر مرحله کاری باید به طور واضح و مختصر فرموله شود - برای انجام این کار، فرمول را با یک فعل شروع کنید.

زنگ زدنبرنامه نویس برای بحث ...
نصبنرم افزار جدید برای ...
پژوهشفرصت…
چیدماننمونه…
به روز رسانیسند XYZ برای ...
رو به جلوسوال…

افعال بلافاصله ما را به عمل ترغیب می کنند؛ مختصر بودن عبارت از حواس پرتی جلوگیری می کند. تصور کنید که در یک جلسه کاری هستیم. من در مورد آنچه می خواهم به آن دست یابیم صحبت می کنم و نمودارهایی را نشان می دهم که ایده من را با جزئیات نشان می دهد. در پاسخ می گویید: «من می بینم که می خواهید چه کار کنید. یکی از دوستان من است که یک وب سایت قدرتمند با مجموعه ای از قابلیت های مناسب برای ما ایجاد کرده است." پس از آن، من بلافاصله مرحله کار مرتبط با این سایت را یادداشت می کنم:

در مورد فلان و فلان: سایتی با عملکرد مشابه.

یکی از همکارانم می گوید: «برگردیم به نسخه قبلی. شاید بالاخره بهتر بود؟ شما چی فکر میکنید؟" در این مورد، مرحله کاری شما این است:

یک پروژه قدیمی را به توصیه فلانی چاپ کنید. دلیل: طرح جایگزین.

گاهی اوقات منتظر نامه یا تماس کسی هستید. فراموش کردن چیزی که در کنترل شما نیست آسان است. برای تشویق خود و انجام برخی اقدامات در صورت عدم پاسخگویی، می توانید یک مرحله کاری جداگانه ایجاد کنید.

مراحل کار با هر تبادل ایده مشخص می شود. حتی کوچکترین آنها مهم هستند، زیرا وقتی تعداد زیادی از آنها جمع می شوند، به کار انگیزه می دهند و آنها را به حرکت بعدی سوق می دهند. یک مرحله کاری از دست رفته ممکن است باعث سوء تفاهم متقابل شود و نیاز به جلسات غیر ضروری داشته باشد. در اینجا تکنیک های کلیدی وجود دارد.

همیشه مراحل کار را ثبت کنید.ایده ها نه تنها در جلسات به وجود می آیند، بلکه وقتی مقاله ای می خوانید، دوش می گیرید، در مورد چیزی رویا می بینید یا برای خواب آماده می شوید. همین امر در مورد مراحل کار نیز صدق می کند. اگر به کسی فکر می کنید که یک ماه پیش در مورد پروژه خاصی با او آشنا شده اید، اما هنوز به جایی نرسیده اید، یک مرحله ایجاد کنید: "این و آن را در رابطه با... انجام دهید" اگر ایمیل خود را باز کردید و با دعوت نامه عروسی مواجه شدید. ، مرحله کاری شما واضح است: "به دعوت پاسخ دهید."

ثبت مراحل کار باید راحت باشد. برای انجام این کار، شما باید همه چیز را در دست داشته باشید. فرض کنید تیم ما یک نسخه آیفون از روش طراحی آنلاین را توسعه داده است، زیرا کاربران می‌خواستند «در هر زمان، هر مکان» توانایی ثبت مراحل کار و ادغام آنها در پروژه خود را داشته باشند. صرف نظر از اینکه کدام سیستم را انتخاب می کنید، باید دسترسی آسان به مراحل کار را فراهم کند و به شما امکان دهد آنها را از مواد اضافی متمایز کنید - یادداشت های معمولی و افکار اتفاقی که ممکن است در دفترچه گزارش خود نیز گنجانده باشید.

مرحله کار بدون مالک هرگز کامل نخواهد شد. هر مرحله کاری باید متعلق به یک نفر باشد یا به آن اختصاص داده شود. افراد مختلفی می توانند در اجرای یک مرحله خاص شرکت کنند، اما یک نفر باید مسئولیت اجرای آن را بر عهده بگیرد. سرپرست تیم پس از ثبت مراحل کار، آنها را برای اجرا به زیردستان خود منتقل می کند. اما هرکسی که مجری مستقیم می شود، این او نیست که مسئول همه چیز است، بلکه اوست که مراحل را تدوین و ضبط می کند. این را زمانی به خاطر بسپارید که اجرای مرحله خاصی را به یکی از کارمندان خود محول می کنید. ارسال یک کار از طریق ایمیل تضمینی برای تکمیل آن نیست. بنابراین، مراحل کاری که مسئولیت آنها بر عهده شماست، باید تا تکمیل شدن در لیست شما باقی بماند. برای خودتان کافی است توجه داشته باشید که این مرحله توسط کارمند شما انجام می شود:

پروژه قدیمی را چاپ کنید. مناسبت: طرح جایگزین (اسکار را انجام می دهد).

شما به طور متفاوتی به مدیریت مراحل کار برخورد می کنید.علاوه بر مراحل کاری که فقط شما می توانید انجام دهید، سه نوع دیگر وجود دارد که شما به عنوان رهبر پروژه باید در نظر داشته باشید. نوع اول مراحل کار تفویض شده است (ما فقط در مورد آنها بحث کردیم). نوع دوم مراحل کار آینده است. این بدان معنی است که گاهی اوقات شما نیاز به ایجاد نقطه عطفی دارید که قرار است در آینده اتفاق بیفتد. به جای اینکه خسته شوید و دائماً این موضوع را به تیم خود یادآوری کنید، یک مرحله کاری ایجاد کنید که با کلمه «اطمینان حاصل شود» شروع شود. به عنوان مثال: "مطمئن شوید که دیو مقاله را با عنوان جدیدی ویرایش می کند." اگر مراحل کار خود را روی رایانه ضبط می‌کنید، همیشه می‌توانید موارد مورد نیاز خود را با جستجوی «ارائه» جستجو کنید و مدتی را صرف بررسی دقیق نحوه اجرای آنها کنید. یک مورد "ارائه نقاط عطف" در یادداشت های شما بهتر از صد ایمیل یادآوری خطاب به اعضای تیم است.

نوع سوم مرحله کار معلق است. هنگامی که یک پست صوتی برای شخصی می گذارید، پیشنهادی را برای مشتری ارسال می کنید، یا به ایمیلی پاسخ می دهید و سپس آن را از صندوق ورودی خود حذف می کنید، احتمالاً پیگیری را فراموش خواهید کرد، به خصوص اگر پاسخ دهنده برای برخی موارد پاسخ ندهد. دلیل. با ایجاد یک مرحله کاری که با کلمه "در انتظار" شروع می شود، می توانید هر چیزی را که به طور موقت دور از چشم است، زیر نظر داشته باشید. وقتی به مشتری احتمالی ایمیل می‌زنم، مرحله کاری زیر را ایجاد می‌کنم: «در انتظار تأیید جو در اپل. موضوع: مشاوره - و آن را در پروژه "کار مشاوره" ذخیره کنید. در مدیر آنلاین خود، تاریخ خاصی را تعیین کردم - به عنوان مثال، یک هفته پس از ارسال نامه. پس از پایان مهلت، یادآوری دریافت خواهم کرد که باید کاری در مورد این موضوع انجام دهم. گاهی اوقات به تمام موارد کاری که با کلمه "در انتظار" شروع می شوند برای همه پروژه ها نگاه می کنم و یک ساعت دیگر را صرف کار روی همه موارد می کنم.

فرهنگ عمل را تشویق کنید.برای انجام کارها، تیم شما باید فرهنگ عمل خاصی را بپذیرد. برخی ممکن است آن را تا حدودی مزاحم بدانند که هر بار از کارمندان خود بخواهید مراحل کار را روی کاغذ ثبت کنند. اما فرهنگ عمل را حفظ می کند و به اطمینان از درک واضح مراحل آن کمک می کند. برخی از تیم های سازنده که من می شناسم این کار را به خوبی انجام می دهند. علاوه بر یک سوال دوستانه که "آیا این را یادداشت کردید؟" برخی از آنها در پایان هر جلسه یا جلسه چند دقیقه به هر یک از شرکت کنندگان فرصت می دهند تا در مورد مراحل کاری که ضبط کرده اند صحبت کنند. به لطف این، تقریباً همیشه می توانید مرحله ای را که توسط شخصی از دست رفته یا برعکس تکرار شده است را تشخیص دهید. این تکنیک ساده به صرفه جویی در زمان کمک می کند و مانع از این می شود که افراد هفته ها بعد از جلسه فکر کنند چه کسی چه کاری انجام داده یا چه چیزی را با عجله کنار گذاشته است.

به خودت لذت بده

وقتی صحبت از ابزارهایی می شود که برای ثبت مراحل کار خود استفاده می کنید، به یاد داشته باشید که اگر از آنها لذت ببرید، در استفاده از روشی که ایجاد کرده اید، تمایل و ثبات بیشتری خواهید داشت. بنابراین، رنگ پوشه ها، کیفیت کاغذ و سایر موارد به ظاهر بی اهمیت می توانند در واقع بهره وری شما را به میزان قابل توجهی افزایش دهند.

در The Substance of Style، ویرجینیا پوسترل، روزنامه نگار، ادعای استاد طراحی مشهور دونالد نورمن را بررسی می کند که چیزهای جذاب بهتر کار می کنند. این جذابیت است که نورمن هنگام خرید اولین نمایشگر رنگی به جای مانیتورهای سیاه و سفید استاندارد توضیح می دهد. امروزه مزایای نمایشگرهای رنگی بدیهی به نظر می رسد، اما در آن روزها، قبل از ظهور اینترنت و چاپگرهای رنگی، مانیتور رنگی برای نمایش متن ویرایش شده، لوکسی غیر قابل توجیه به نظر می رسید. نورمن به یاد می آورد: «من یک صفحه نمایش رنگی خریدم و یک هفته از آن استفاده کردم. "در نتیجه، من دو کشف کردم: اول اینکه هیچ مزیت عملی نسبت به معمول نداشت و دوم اینکه من نمی خواستم تسلیم شوم." پوسترل در تحلیل اکتشافات نورمن توضیح می دهد: «تفاوت در کارکرد نبود، بلکه در احساسی بود که مردم از کارشان تجربه کردند».

به عبارت دیگر جنبه زیبایی شناختی نقش مهمی در موفقیت کسب و کار دارد.

وظایف ثانویهدر حین طوفان فکری در میانه یک پروژه، ممکن است به ایده هایی برسید که اگر زمان یا پول بیشتری داشتید، در پروژه فعلی خود گنجانید، یا ایده هایی که دوست دارید در آینده توسعه دهید. اگر آنها را ضبط نکنید و مکانیزمی اختراع نکنید که به مرور زمان شما را مجبور به بازگشت به آنها کند، در خطر فراموشی آنها هستید. شما نباید این افکار را به عنوان مراحل کاری یادداشت کنید، زیرا هنوز با مراحل عملی فاصله دارند. همچنین ارزش افزودن آنها به لیست مواد اضافی را ندارد، زیرا بعید است که پس از مدتی به مواد اضافی برای پروژه های قدیمی نگاه کنید. بیایید این مطالب را که ممکن است مفید باشند و به همین دلیل هر از گاهی باید به آنها یادآوری شوند، کارهای ثانویه بنامیم.

گاهی اوقات این ایده های نوپا می توانند بسیار جذاب باشند. شایعات حاکی از آن است که ملودی آهنگ موفق Sweet Baby James در سر نویسنده آن، موسیقیدان محلی جیمز تیلور، در طول سفری طولانی از نیوانگلند به کارولینای شمالی شنیده می شود. تیلور همیشه در سفرها یک ضبط صوت با خود می برد: آن را بیرون می آورد، به طور خلاصه مفهوم را شرح می داد، یک ملودی را زمزمه می کرد - و یک یادداشت اضافه می کرد: در آینده، این ایده باید به طور کامل بررسی شود. بنابراین با گذشت زمان این آهنگ متولد شد.

فضایی برای کارهای غیر ضروری پیدا کنید.کارهای ثانویه را به راحتی پیدا کنید. یک فاصله در کنار یادداشت های اصلی خود ایجاد کنید یا یک صفحه جداگانه به آنها بدهید. من اغلب دیده‌ام که شرکت‌کنندگان در جلسه یک کادر در پایین هر صفحه کشیده و آن را با کارهای غیر ضروری پر می‌کنند. سپس در پایان روز آنها را به پوشه یا فایلی در رایانه منتقل می کنند. این یک "انبار" از وظایف ثانویه ایجاد می کند که باید به طور منظم به آنها نگاه کنید.

یک آیین اختصاص داده شده به کارهای غیر ضروری ایجاد کنید.البته قرار دادن مطالب در پوشه "متفرقه" آن را مفید نمی کند. شما قطعا باید این پوشه را به طور مرتب بررسی کنید. آن را به یک عادت تبدیل کنید. یکی از مدیران خلاق آژانس در مصاحبه ای به من گفت که کارهای جزئی را در یک فایل Word نگه می دارد. هر یکشنبه آخر ماه، او این سند ده تا پانزده صفحه‌ای را چاپ می‌کند و در حالی که یک خودکار در یک دست و یک قوطی آبجو در دست دیگر گرفته است، نیم ساعتی را صرف بررسی و ویرایش فهرست خود می‌کند: خط زدن برخی موارد. ، دیگران را به مراحل عمل سوق دهید و دیگران را بدون تغییر رها کنید.

برای بررسی ماهانه وظایف جزئی خود، روز خاصی را در تقویم خود علامت بزنید.زمانی را که صرف بازبینی ایده‌های خامی می‌کنید که روزی می‌توانند کار یا زندگی شما را متحول کنند، ثبت کنید. ثانویه به راحتی فراموش می شود (و بیشتر اتفاق می افتد!)، بنابراین شما باید هر از گاهی هیزم را به این اجاق گاز پرتاب کنید. و سپس یک روز، با نگاهی دوباره به وظایف ثانویه، متوجه خواهید شد که برخی از آنها ناگهان کاملاً واقع گرایانه شدند، در حالی که برخی دیگر معنای خود را از دست دادند. اغلب، کاری که برای مدت طولانی خاموش مانده است، به عنوان یک راه حل آماده برای برخی از مشکلات جدید معلوم می شود.

مواد اضافی را باید ارزشمند دانست، نه بت ساخت.

سومین و آخرین جزء هر پروژه مواد اضافی است. مهارت یادداشت برداری، طرح ها و دسترسی به مطالب مرجع در مدرسه ابتدایی توسعه یافته است.

برای بسیاری، فرآیند نوشتن و سازماندهی همه چیز به یک عادت زمان‌بر و بدون بازده واقعی تبدیل شده است. ما در جلسات یادداشت برداری می کنیم و می بینیم که آنها به همراه بروشورها و جزوه ها روی میزمان انباشته می شوند. ما باید یک سیستم ویژه برای ذخیره آنها اختراع کنیم.

سازماندهی به ما کمک می کند تا با بی نظمی مقابله کنیم و به ما آرامش می دهد، حتی اگر به ندرت به این مواد دسترسی داشته باشیم. گوردون بل، اسطوره صنعت کامپیوتر و محقق برجسته در آزمایشگاه تحقیقاتی سیلیکون ولی مایکروسافت، مدیریت آنچه را که من مواد اضافی می‌نامم را به حداکثر رساند و تصمیم گرفت اطلاعات شخصی خود را به طور کامل ضبط کند، ایمیل‌ها، مکالمات تلفنی، مکالمات تلفنی و مکالمات با کارمندان را به‌طور خودکار ضبط کند. دوربین های ویدیویی روی سر) و حتی داده های بیومتریک.

این آزمایش منجر به ایجاد یک آرشیو چشمگیر از مطالب اضافی مربوط به زندگی او شد. همانطور که او در «حافظه خارق العاده» می نویسد، مزیت اصلی این رویکرد «مستند» این بود که حافظه «اضافی» را برای او آزاد کرد، که به او اجازه داد تا به طور کامل از خلاقیتش استفاده کند. او پس از خلاص شدن از شر "بالاست" که بر مغزش فشار می آورد، شروع به عملکرد سازنده تر کرد. بنابراین چقدر باید برای جمع آوری و سازماندهی مواد اضافی صرف کنیم؟ پاسخ این است: با استفاده از فناوری مدرن، باید در مورد جمع آوری و ذخیره آن منطقی باشید، بدون اینکه انرژی مورد نظر برای کار با چیزهای مرتبط تر را هدر دهید.

مواد اضافی از عمل فعال جلوگیری می کند.اغلب اتفاق می افتد که مراحل کار در انبوهی از مواد گم می شود که هیچ ارزش عملی ندارند. هرچه تلاش بیشتری برای یادداشت ها صرف کنید، احتمال اینکه یک مرحله کاری مهم را از دست بدهید بیشتر است. حتی اگر بتوانید مراحل را به موقع یادداشت کنید، اغلب توسط طرح ها، افکار و یادداشت های مختلف پنهان می شوند. بنابراین حتی اگر مطالب به خوبی نظام‌بندی شده باشند، باید به طور قاطع از نوشته‌های غیرضروری کاسته شود.

از یک اصل زمانی استفاده کنید.مشاهده کرده‌ام که برخی از افراد به‌جای پوشه‌های مجزای پروژه و سیستم‌های فایل پیچیده، یک گزارش واحد از یادداشت‌های گرفته شده در جلسات را نگه می‌دارند. امروزه، با برنامه ریزی آنلاین، ذخیره این مواد به ترتیب زمانی بر اساس تاریخ جلسات آسان است. بلافاصله بعد از جلسه محتوای جدید اضافه کنید.

هر ماه، آنها را به پوشه ای منتقل کنید که مربوط به تاریخ خاصی است. با کمک یک مجله هفتگی می توانید به راحتی به یادداشت های گذشته بازگردید.

مراحل زیر به شما در این امر کمک می کند.

• از خود سوال بپرسید:«آیا مهم است؟ چرا ارزش بازگشت به این مطالب در آینده را دارد؟» اگر نمی توانید به این سوالات پاسخ دهید، لینک را دور بیندازید و فراموش کنید! برخی افراد ادعا می کنند که برای مطالعه یک سوال و درک مفهوم یادداشت برداری می کنند. این عالی است، اما آیا بهتر نیست که از شر نت ها خلاص شوید و فقط مراحل کار را حفظ کنید؟ اما اگر این نکته همچنان مهم باشد و بعدا به کارتان بیاید چه؟
• یادداشت برداریداز خود بپرسید، "چگونه می توانم آن مواد اضافی را که ممکن است بعداً باید به دنبال آنها بگردم برجسته کنم؟" اگر پوشه شما مطالب را به ترتیب زمانی ذخیره می کند، یک تاریخ کافی است. در غیر این صورت، به این فکر کنید که چگونه می توان ارتباط آنها را با یک پروژه خاص نشان داد.
• یک آرشیو ایجاد کنید.اگر مواد کاغذی را ذخیره می کنید، مواد اضافی را در پوشه مناسب قرار دهید (یا اگر موارد را به ترتیب زمانی نگه می دارید) قرار دهید. برنامه ها و برنامه های کاربردی اینترنتی بسیار مفیدی در اختیار شماست. به عنوان مثال، Evernote اپلیکیشنی است که کاربر می تواند با آن عکس بگیرد، پیام های متنی یا صوتی را ضبط کند و در قسمت های مورد نظر ذخیره کند.

کاربرد روش طراحی

روش پروژه مدیریت پروژه را به عناصر اساسی آن کاهش می دهد تا بتوانید بر حل مشکلات مبرم تمرکز کنید. برای شروع، هر پروژه را به عنوان مجموعه ای از سه عنصر در نظر بگیرید: مراحل کار، وظایف ثانویه، و مواد اضافی.

بدون معطلی، دو پروژه اصلی زندگی خود را در نظر بگیرید: شخصی، خانوادگی و کاری. مراحل عمل را برای هر کدام تعریف کنید. آیا آنها در سراسر صندوق ورودی ایمیل شما پراکنده هستند؟ یا در یک دفترچه هستند؟ در خط خطی های ناخوانا که با عجله روی تکه های کاغذ خط خطی می کنند؟ آیا اهداف ثانویه ای برای این پروژه ها دارید؟ در مورد مواد اضافی چطور؟ ممکن است آنها در جایی نزدیک، در داخل دیوارهای دفتر شما باشند، یا در پوشه هایی جمع شده باشند که هرگز آنها را پیدا نخواهید کرد؟

مراحل کار باید از ایمیل جدا شود.احتمالاً مجبور شده اید چندین بار ایمیل ها را دوباره بخوانید و سعی کنید، همانطور که اکنون آن را می نامیم، مراحل کاری را زمانی که زمان اجرای آنها فرا می رسد، شناسایی کنید. ایمیل اغلب سرعت ما را کند می کند زیرا اطلاعات مفیدی که در آن وجود دارد تقریباً همیشه توسط مطالب اضافی پنهان می شود. مراحل کاری پنهان در ایمیل‌ها در معرض خطر «دفن شدن» در زیر سیل پیام‌های دیگر است. بنابراین مراحل کار باید جایگاه خاص خود را داشته باشد. در بخش بعدی، نحوه افزودن یک سیستم مدیریت نقطه عطف به ایمیل را مورد بحث قرار خواهیم داد.

وقتی نیاز به اقدام دارید، کار در زندگی شخصی شما اختلال ایجاد می کند.معمولا افراد زندگی حرفه ای خود را به شدت از زندگی شخصی خود جدا می کنند. در محل کار، ما با لیست های رسمی کارها هدایت می شویم؛ برچسب های رنگی روی یخچال ما را به یاد کارهای خانه می اندازد. اما مشاهدات مولدترین افراد خلاف این را نشان می دهد: نگرش نسبت به مراحل کار نباید به زمینه بستگی داشته باشد. اولویت ها ممکن است متفاوت باشند، اما مهم ترین فرآیندها به بهترین وجه در یک سیستم مدیریت می شوند. در این صورت می توانید مراحل کار را مطابق با اولویت های موجود ترتیب داده و در هر زمان و مکانی انجام دهید. علاوه بر این، شما و تیمتان احتمالاً متوجه خواهید شد که اگر به نحوی با مراحل شخصی ادغام شوند، می توانید با موفقیت مراحل کاری حرفه ای را انجام دهید.

مراحل کار باید توسط افرادی که برای انجام آنها تعیین شده اند پذیرفته و درک شوند.به طور معمول، مدیریت پروژه به ایجاد لیست‌های «این و آن کار را انجام دهید» که در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد خلاصه می‌شود. اما آنها تنها در صورتی مسئولانه با این تکالیف برخورد خواهند کرد که به طور کامل آنچه از آنها خواسته می شود را درک کنند و مسئولیت اجرای آنها را بر عهده بگیرند. این در مورد مراحل کار نیز صادق است. این دست دادن مفهومی مسئولیت پذیری را تضمین می کند و سوء تفاهم ها را از بین می برد.

در تیم‌هایی که سفارش‌ها از طریق ایمیل ارسال می‌شوند، باید تصمیم بگیرید که این تأیید دقیقاً چگونه باشد. اگر مرحله کاری که همکارتان برای شما ارسال کرده است مبهم یا نادرست به نظر می رسد، باید آن را رد کنید. به این ترتیب از ابهام جلوگیری خواهید کرد. در تیم هایی که از مستندات کاغذی استفاده می کنند (لیست کارها، نمودارهای دیواری و غیره)، بهترین کار برای همه شرکت کنندگان پروژه است که مراحل کار خود را بنویسند، حتی اگر به دیگران واگذار شده باشد.

همه مشکلات را همزمان حل نکنید.انجام دو مرحله کاری مربوط به یک پروژه امکان پذیر نیست. اما اگر مراحل کار در آنها به وضوح مشخص و سازماندهی شده باشد، می توانید به راحتی بر روی چندین پروژه تمرکز کنید. شما باید بتوانید به سرعت از یک پروژه به پروژه دیگر تغییر دهید و زمان خرابی را به حداقل برسانید. اگر هر پروژه به اجزای خود تقسیم شود، می توانید این کار را بدون مشکل انجام دهید.

ذخیره اطلاعات و پیگیری

در طول جلسات، مراحل کار، مواد اضافی و وظایف ثانویه را جمع آوری می کنید. انتشارات مطبوعاتی، صفحات تصادفی یادداشت ها، ایمیل ها و پست های رسانه های اجتماعی در اطراف شما وجود دارد. مراحل کار را از آنها جدا نگه دارید.

برای مرور و سازماندهی تمام یادداشت ها و پیام هایی که در طول روز جمع آوری شده اند به زمان نیاز دارید. کسانی که هنوز یادداشت‌های خود را روی کاغذ نگه می‌دارند و مدیریت پروژه «ملموس» را ترجیح می‌دهند، می‌توانند یک «صندوق ورودی» ایجاد کنند - مجموعه‌ای از مواد که برای سازماندهی آنها طراحی شده است. گاهی اوقات آنها پیشنهاد می کنند که چنین "جعبه" را سازماندهی کنید تا همه مطالبی را که نمی توانید بلافاصله پردازش یا بایگانی کنید جمع آوری کنید. این "جعبه" یک مقصد نیست، بلکه یک پایانه حمل و نقل است که اجزای جداگانه در انتظار پردازش هستند. در طول یک روز کاری شلوغ و پر از قرار ملاقات ها و جلسات، شما به سادگی زمان لازم برای شروع اقدام یا سازماندهی تمام مطالب را در پوشه ها نخواهید داشت.

اما در مورد مطالبی که هر روز از اینترنت به دست ما می رسد، چطور؟ اولین سدی که بر سر راه آنها قرار دارد صندوق ورودی ایمیل است. اما اطلاعات از طریق شبکه های دیگر نیز درز می کند. در حالی که صندوق پستی رایانه شما به تنهایی متعلق به شماست، معادل آنلاین آن را می توان با سایر اعضای تیم به اشتراک گذاشت. شما باید تنظیماتی را در شبکه های اجتماعی تنظیم کنید تا پیام هایی که از آنجا به ایمیل شما ارسال می شود هدایت شوند. به این ترتیب بلافاصله متوجه خواهید شد که به کدام شبکه اجتماعی ارزش پیوستن دارد. اگر نمی‌توانید این کار را انجام دهید، صندوق ورودی خود را به پوشه‌های مضمون جداگانه تقسیم کنید: به عنوان مثال، صندوق ورودی من حاوی ایمیل (که پیام‌ها را از همه شبکه‌های دیگر دریافت می‌کند)، جمع‌آوری توییتر و صندوق ورودی در برنامه مدیریت کار است. هنگامی که زمان برای سیستماتیک کردن مواد وجود دارد، باید از تمام این "ذخیره های" الکترونیکی اطلاعات بازدید کنید.

همانطور که می بینید، صندوق ورودی قرن بیست و یکم برای همه متفاوت است. قبل از شروع پردازش اطلاعات، باید دقیقاً تعیین کنید که صندوق پستی جمعی شما چیست. اگر بدانید همه چیز کجاست، برای شما راحت تر و آرام تر خواهد بود. به نظر می‌رسد یک صندوق ورودی یکپارچه می‌گوید: «نگران نباشید، تمام اسناد شما (و مراحل کار، کارهای جزئی و مواد اضافی موجود در آن) در یک مکان خاص، منتظر شما هستند و آماده سازماندهی هستند.»

در عصر موبایل و اینترنت، تقریباً هر کسی می تواند برای ما پیام ارسال کند. جریان بی پایان تماس ها، ایمیل ها و پیام های متنی، بدون ذکر هرزنامه، تمرکز را دشوار می کند. به همین دلیل بسیار مهم است که گروگان چیزی که من «جریان کاری واکنشی» می‌نامم، نشویم. ما در مورد حالتی صحبت می کنیم که در آن شما که توسط پیام های دریافتی دائماً فریب خورده اید، نمی توانید روی چیز اصلی تمرکز کنید. در حرکت مداوم، خود را از کنش واقعی دورتر و دورتر می‌یابید. پردازش اطلاعات نیاز به نظم و تمرکز دارد. بنابراین، رهبران واقعی اغلب این کار را در شب و در زمان‌های دیگر که جریان اطلاعات به‌طور محسوسی ضعیف‌تر است، انجام می‌دهند.

زمان صرف شده برای پردازش اطلاعات شاید پربازده ترین بخش روز شما باشد. همانطور که روی اطلاعات کار می کنید، همه چیز را مرتب می کنید و مراحل کار، کارهای جزئی و مطالب اضافی را برجسته می کنید. با تعریف مراحل کاری، تصمیم می گیرید که چه کاری را می توان به سرعت انجام داد، چه کاری زمان می برد و شاید چه چیزی را قرار است به کارمندان اختصاص دهید. با بررسی سایر مواد، چیزهایی را که اصلاً نیاز ندارید خلاص خواهید کرد و برخی از آنها را برای بعداً رها می کنید.

ایمیل به عنوان ابزار مدیریت پروژه ناقص است. جدا نگه داشتن مراحل کار از مواد اضافی و هر چیز دیگری دشوار است. جریان مداوم نامه ها اوضاع را تشدید می کند. علاوه بر نامه، می توانید پیام هایی را از توییتر، فیس بوک و منابع دیگر نیز دریافت کنید. برخی از آنها مورد توجه عملی هستند، برخی دیگر اصلاً به امور شما مربوط نیستند. بنابراین بهتر است مراحل کار جدا از این جریان اطلاعات بی وقفه ثبت شود. می‌توانید این کار را به‌عنوان صفحه‌گسترده یا فهرست کارها با تمام مراحل کاری مرتب‌شده بر اساس نام و تاریخ پروژه انجام دهید. یا از ابزارهای مدرن‌تری برای مدیریت پروژه استفاده کنید که می‌توانند مراحل کار را ردیابی کنند و اطلاعاتی را در مورد اینکه چه کسی و چه زمانی به این یا آن تکلیف داده شده است ذخیره کند.

اگر مراحل کار را از طریق ایمیل مدیریت می کنید، باید ایمیل هایی را که دارای ارزش عملی هستند برچسب گذاری کنید (به عنوان مثال، خط موضوع را با "to do" شروع کنید). ایمیل هایی که حاوی مطالب اضافی هستند ممکن است "برای اطلاعات" علامت گذاری شوند. با توافق بر سر کلمات کلیدی با همکاران، همه می توانند به راحتی پیام های دریافتی را مرتب کنند.

بنابراین، همانطور که اطلاعات دریافتی را پردازش می‌کنید، آن‌ها را به مراحل کاری، وظایف ثانویه و مواد اضافی تقسیم می‌کنید، هر یک از این عناصر را به یک پروژه خاص، خواه شخصی یا تجاری، مرتبط کنید. خواهید دید که در حالی که برخی از فوری ترین فعالیت ها تکمیل می شوند، مراحل کاری طولانی مدت به لیست وظایف یک پروژه خاص اضافه می شود. کارهای جزئی به پوشه یا لیست مناسب اضافه می شوند. در این بین، وظایف یا حذف می شوند یا در مواد پروژه ذخیره می شوند.

یاد آوردن! در طول هر بحثی، شما ایده هایی تولید می کنید و اگر به مراحل عملی تقسیم نشوند، آن ایده ها ناپدید می شوند. مراحل را در یک دفترچه یادداشت یا هر دستگاه تلفن همراه جمع آوری کنید، اما سعی کنید آنها را از سایر مواد مرتبط با پروژه جدا نگه دارید.

نام و سپس ترکیب همه فایل هایی که اطلاعات دریافت شده از طریق پست را در آنها ذخیره می کنید. چند ساعت در روز (یا چند شب در هفته) را صرف پردازش این اطلاعات کنید. آنچه عملی است را برجسته کنید.

فرآیند را احساس کنید - از جستجوی خلاقانه تا تدوین وظایف، پردازش آنها و مدیریت پروژه.

• به مراحل کار توجه کنید. فوراً کاری را انجام دهید که به تلاش و زمان زیادی نیاز ندارد (تماس کوتاه، پرداخت قبض و غیره). دیوید آلن این را "قانون دو دقیقه" می نامد: اگر کاری را می توان در کمتر از دو دقیقه انجام داد، باید بلافاصله انجام شود.
• از هر سیستم مدیریت پروژه ای که استفاده می کنید، مراحل کار باید به ترتیب ثبت شوند و با پروژه و تاریخ های خاص مرتبط شوند.
• وظایف ثانویه را در یک پوشه جداگانه قرار دهید و نام پروژه را روی آن مشخص کنید.
• سعی کنید مقدار مواد اضافی را تا حد امکان کاهش دهید، زیرا اکثر آنها هرگز مفید نخواهند بود. برای مطالب اضافی که هنوز باید ذخیره شوند، پوشه های خاصی ایجاد کنید و آنها را به ترتیب زمانی مرتب کنید.

چگونه اولویت ها را تعیین کنید و قدرت خود را به درستی توزیع کنید

چند وقت پیش من یک روز کامل را با ناشر ماهنامه Good، Max Schorr، و تیمش گذراندم. ایده آلیست های واقعی، آنها دائماً با چیزی بار می شوند و با تنش باورنکردنی کار می کنند و سعی می کنند همه چیز و حتی بیشتر را به انجام برسانند. همانطور که Schorr گفت: "در Good، ما واقعاً نمی خواهیم چیزی را از دست بدهیم یا زمان را تلف کنیم. ما ایده های زیادی داریم، تنها چیزی که از دست می دهیم هزاران انرژی است.»

اگر ایده‌های زیادی دارید، احتمالاً تمایل دارید در پروژه‌های زیادی شرکت کنید، که می‌تواند تلاش زیادی را ببرد. مهم نیست که چه کسی هستید، قدرت شما بی حد و حصر نیست.

وقتی تصمیم می‌گیرید ابتدا انرژی ارزشمند خود را کجا متمرکز کنید، پروژه‌های خود را به ترتیب اهمیت، از «افراطی» تا «صفر» رتبه‌بندی کنید. برای هر یک از آنها چقدر باید تلاش کنید؟

پروژه ها را به ترتیب اهمیت رتبه بندی کنید و متوجه خواهید شد که چقدر برای هر یک از آنها تلاش می کنید.

بنابراین، پروژه ها با توجه به اهمیت اقتصادی و استراتژیک، در امتداد نوعی «خط انرژی» قرار گرفتند. به کسی که اهمیتش را «افراطی» می‌دانید باید بیشترین انرژی و زمان را داشته باشد. با قرار دادن پروژه‌های فعلی در امتداد «خط انرژی»، تیم می‌تواند نظر مشترکی در مورد زمینه‌های اولویت‌دار برای کار ایجاد کند. از اعضای تیم بخواهید در یک میز جمع شوند و نام پروژه های اصلی خود را روی کارت ها بنویسند. این کارت ها با توجه به اهمیتشان باید در امتداد «خط انرژی» قرار گیرند. در ابتدا، ممکن است احساس کنید که پروژه های زیادی در منطقه "اضطراری" قرار دارند. این تعجب آور نیست زیرا کارمندان مختلف بر روی پروژه های مختلف تمرکز می کنند. اختلاف نظرهایی مانند این چیز شگفت انگیزی است زیرا به تیم کمک می کند تا سیستمی از اولویت ها را ایجاد کند.

پس از مطالعه دنباله ای که ساخته اید، قاطعانه عمل کنید: حداقل پروژه های فوری را به قدرت "پشتیبان" منتقل کنید، یعنی آنها را به تعویق بیندازید. به یاد داشته باشید: ترتیبی که شما پروژه ها را ترتیب می دهید به تیم اجازه می دهد تا انرژی خلاقانه خود را به درستی توزیع کند و مشخص کند که از کدام مراحل کاری باید شروع شود.

تعادلی بین فوری و مهم پیدا کنید

روند کار پر از شگفتی است که اغلب باعث می شود از مسیر مورد نظر خود منحرف شویم. رهبران پروژه‌های خلاقانه معمولاً تلاش می‌کنند تا فوراً تمام وظایف خود به خود را حل کنند، حتی اگر به شخص دیگری سپرده شوند و به طور کلی برخلاف برنامه‌ها پیش می‌روند. من این را "سندرم خالق" می نامم - میل غریزی برای مراقبت از همه چیز در جهان. اما اگر بلافاصله به هر پیام جدید در صندوق ورودی خود یا هر تماس مشتری پاسخ دهید، بعید است که بتوانید اهداف بلندمدت خود را دنبال کنید. خوشبختانه، راه‌هایی برای مدیریت وظایف فوری بدون به خطر انداختن پروژه‌های بلندمدت وجود دارد. وقتی از Priceline.com بازدید می کنید، از دستگاه خودپرداز یا تلفن همراه خود استفاده می کنید، از فناوری توسعه یافته و ثبت شده توسط Walker Digital استفاده می کنید. این شرکت هفتاد نفره که عمدتاً یک سازمان تحقیق و توسعه است، محصولات نرم افزاری متعددی را توسعه داده و با موفقیت به ثبت رسانده است. این موفقیت خود را مدیون این واقعیت است که مدیریت فوق العاده خلاق آن از "سندرم خالق" رنج نمی برد و به طور موثر مسئولیت ها را بین کارکنان تقسیم می کند.

نیمی از شرکت دائماً مشغول اختراعات است، در حالی که نیمی دیگر آنها را ثبت اختراع کرده و به بازار عرضه می کنند. ممکن است نگران این باشد که نیازهای ضروری کسب و کار به سرعت منابع تخصیص یافته به سال ها تلاش تحقیق و توسعه را تمام کند. اما اینطور نیست، همانطور که سوابق Walker Digital نشان می دهد.

مدیر عامل آن، جان النتال، تصدیق می کند که توسعه ایده های جدید و راه اندازی یک تجارت در همان زمان چقدر دشوار است. النتال می‌گوید: «خلاقیت و تجارت چیزهای کاملاً متفاوتی هستند و متاسفانه مشکلات فعلی همیشه با برنامه‌های بلندمدت تداخل دارند.» به عبارت دیگر، تنش بزرگی بین وظایف عملیاتی و مشکلات مهم تر اما کمتر فوری وجود دارد که می توان آن ها را به طور مکرر به تعویق انداخت. بدون نظم و انضباط و سازماندهی مناسب فرآیند کار، یک شرکت در معرض خطر غرق شدن در کارهای روزمره "فوری" و غرق شدن تمام دستاوردهای خود است.

فرهنگ متمایز Walker Digital توضیح می‌دهد که چگونه شرکت روی پروژه‌های بلندمدت متمرکز می‌ماند. اولا این شرکت خصوصی است. النتال توضیح می‌دهد: «هیچ سرمایه‌گذار عادی هرگز حوصله ثبت اختراعات را ندارد. زمان و هزینه‌ای که نیاز دارد احتمالاً سرمایه‌گذاران معمولی را از کار می‌اندازد، اما برای کارمندان Walker Digital این نشان‌دهنده ارزش ایده‌های آنهاست. "میزان انرژی که ما برای تبدیل ایده ها به دارایی های تجاری صرف می کنیم، مردم را مجبور می کند که دائما ایده های خود را توسعه دهند، چیزهای جدید اختراع کنند... همه می دانند که یک ایده تازه چقدر برای ما ارزشمند است."

احترام به ایده‌های بالقوه موفق به افراد کمک می‌کند حتی زمانی که چالش‌های عملیاتی با فرآیند خلاقیت تداخل دارند، به کار روی آنها ادامه دهند. شرلی برگین، مدیر ارشد بازاریابی، تاکید می‌کند: «اهمیتی که ما برای وضوح قائلیم، به غلبه بر بی‌میلی ما برای بحث درباره چیزهایی که فکر نمی‌کنیم مهم هستند، کمک می‌کند.» چنین بحث هایی به همه اجازه می دهد تا در مورد نحوه تخصیص صحیح منابع شرکت به اجماع برسند. ساختار خود شرکت در این امر نقش بسزایی دارد. کارمندانی که روی تحقیقات بلندمدت کار می کنند می توانند بدون پرت شدن از کارهای کوتاه مدتی که دیگران مشغول حل آن هستند، آن را انجام دهند.

چه به تنهایی یا در یک تیم بزرگ کار کنید، ابتدا باید کارهای فوری را از کارهایی که اهمیت آنها فقط در دراز مدت قابل مشاهده است جدا کنید. در غیر این صورت، دریافت مداوم سوالات از مشتریان، صورتحساب ها و انواع مشکلات - همه اینها تهدیدی برای تبدیل شدن به یک مانع غیرقابل عبور برای دستیابی به اهداف بلند مدت است. برای جلوگیری از این اتفاق، نظم و انضباط داشته باشید، وظایف پیچیده را اولویت بندی کنید و از بین ببرید.

در اینجا چند نکته در مورد نحوه انجام این کار وجود دارد.

دو لیست را نگه داریدموارد ضروری و مهم را در لیست های جداگانه قرار دهید. اهداف بلند مدت نباید با کارهای فوری که به راحتی کل روز شما را به خود اختصاص می دهند رقابت کنند. هنگامی که دو لیست در اختیار دارید، می توانید به نوبه خود روی هر کدام تمرکز کنید.

پنج پروژه مهم را انتخاب کنید.مصالحه همچنان لازم است. برخی مهم ترین نکات را به پنج محدود می کنند. اغلب یکی از این پنج نکته خانواده است و علاوه بر آن چندین پروژه دیگر وجود دارد که نیاز به توجه روزانه دارد. مهمترین جنبه این لیست چیزی است که در آنجا نیست. وقتی مسائل فوری پیش می آید، کاری که در لیست نیست باید برای مدتی به تعویق بیفتد. شاید تعجب کنید که چقدر انرژی برای مسائلی که در لیست نیستند تلف می کنید.

برای هر روز یک "منطقه تمرکز" را مشخص کنید.حدود ده ماه پس از راه‌اندازی Project Method Online، یکی از کاربران پیشنهاد کرد که تیم‌های ما یک "منطقه تمرکز" ایجاد کنند که می‌تواند تا پنج مرحله کاری از هر پروژه‌ای که امروز باید روی آن متمرکز شود، ایجاد کند. فرض بر این بود که بدون توجه به مسائل دیگری که ممکن است به طور غیرمنتظره در آن روز به وجود بیاید، همه چیزهایی که در "منطقه توجه ویژه" قرار می گیرند قطعا باید تکمیل شوند. این امر نظارت مستمر در طول روز را آسان‌تر می‌کند و اطمینان می‌دهد که بر روی مهمترین وظایف تمرکز می‌کنید.

زمان را برای چیزهایی که تحت کنترل شما نیستند تلف نکنید. مسائل فوری معمولا باعث اضطراب می شوند. ما همچنان به این فکر می کنیم که آنها با چه چیزهایی مملو هستند، حتی بعد از اینکه شروع به عمل کرده ایم. نگرانی اتلاف وقت است و ما را از آنچه مهم است دور می کند. وقتی نوبت به موارد حساس به زمان می رسد، آنها را به مراحل قابل اجرا تقسیم کنید و خود را به چالش بکشید تا پس از تکمیل، انرژی خود را تغییر دهید.

تصمیم گیری در مورد اینکه آیا اصلاً می توانید در شرایط خاصی تأثیر داشته باشید یا خیر مفید است. اغلب نگرانی های ما به ناشناخته تبدیل می شود و ما به هیچ وجه نمی توانیم بر نتیجه نهایی تأثیر بگذاریم. هنگامی که تمام تلاش خود را برای حل مشکل انجام دادید، متوجه شوید که بقیه از کنترل شما خارج است.

مسائل فوری را ذخیره نکنیدحتی اگر برخی از وظایف را به دستیاران خود محول کنید، خطر ادامه انباشته شدن وظایف فوری در زمان بروز آنها وجود دارد. هنگامی که عمیقاً وارد یک پروژه شدید، می خواهید بسیاری از چیزها را خودتان کشف کنید. به عنوان مثال، ایمیلی از مشتری می آید که یک مشکل معمول و معمول را بیان می کند. حتی اگر کسی در تیم شما مسئول حل آن باشد، ممکن است فکر کنید، "اوه، این خیلی آسان است! من خودم این کار را خواهم کرد». و به تدریج انرژی شما از هدف بلند مدت دور می شود. انباشته شدن کارهای فوری یکی از مخرب ترین تمایلاتی است که در افراد خلاقی که موفقیت اولیه را تجربه کرده اند دیده ام. وقتی این اتفاق برای شما افتاد، امور فوری را به زیردستان محول کنید.

یک "شبکه مسئولیت" ایجاد کنید.اگر شریکی دارید، حتما تصمیم بگیرید که چه کسی چه کاری انجام می دهد و چه کسی مسئول چه کاری است. برخی از تیم ها یک "شبکه مسئولیت" ایجاد می کنند تا تجزیه مشکلات پیچیده را به اجزای ساده آسان تر کنند. در بالای جدول (محور x افقی)، نام اعضای تیم را یادداشت کنید. سپس، در سمت چپ (محور Y عمودی)، تمام سؤالات و مشکلات رایجی را که معمولاً در طول هفته ایجاد می شود، فهرست کنید.

کادر مربوط به عضو گروه یا سوالی که به او اختصاص داده شده را علامت بزنید. به عنوان مثال، اگر یک تیم توسعه‌دهنده اپلیکیشن کوچک هستید، فهرست سوالات شما ممکن است شامل «کاهش قیمت یا تخفیف گروهی»، «گزارش کاربر از ویروس یا مشکل»، «گزارش داده‌های از دست رفته» یا «پیشنهاد محصول جدید» باشد. " بنابراین، تمام ستون ها را پر می کنید و مسائلی را که یک کارمند خاص مسئول آن است بررسی می کنید. هنگامی که جدول تکمیل شد و مورد توافق قرار گرفت، خود منبع اطلاعات مهمی در مورد اینکه چه کسی مسئول مشکلات خاص است (و مهمتر از همه، نیست) است. این ترفند ساده به عادت انجام دادن خود پایان می دهد و کار تیم شما را بسیار آسان می کند.

"شبکه مسئولیت": چه کسی چه کاری انجام می دهد؟

از «شبکه مسئولیت پذیری» برای تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسی باید و نباید در حل مشکلات فعلی مشارکت داشته باشد، استفاده کنید.

زمانی را پیدا کنید که هیچکس شما را اذیت نکند.برای اجرای برنامه‌های بلندمدت خود در عصر فناوری پیشرفته و ارتباطات سیار، باید زمانی را به دور از ارتباطات اختصاص دهید و کاملاً به کار اختصاص دهید. بگذارید این ساعت‌ها متعلق به شما باشد، و فقط ساعاتی که برای جریان مداوم اطلاعات در دسترس نیستید. مرلین مان، بنیانگذار 43folders.com، یک بار آن را اینگونه بیان کرد: «وقت گذاشتن برای انجام کاری». او خودش ایمیل را رها کرد، که جای تعجب نیست: سال‌ها تحقیق در مورد بهره‌وری خلاقانه و مسائل مربوط به آن، او را متقاعد کرده است که تعداد موانعی که مانع از فرآیند خلاقیت می‌شوند، افزایش می‌یابد، در دسترس‌تری برای مخاطبین خواهید بود.

اغلب اوقات ممکن است در اواخر شب و صبح زود، زمانی که فرصت خوشحال کننده ای برای حل مسائل مهم وجود دارد، صرفه جویی کنید، بدون اینکه خطر زیادی برای پرت شدن توسط برخی موارد فوری وجود داشته باشد. کاربران مکینتاش دارای Spaces هستند، گزینه ای که به آنها اجازه می دهد ظاهر دسکتاپ خود را تغییر دهند و فقط برنامه های خاصی را نشان دهند. یکی از روش ها این است که ایمیل و سایر برنامه های ارتباطی را در یک فضا نگه دارید و زمانی که نیاز به استفاده از آنها دارید، آنها را به فضای دیگری منتقل کنید. شما می توانید آن را حتی ساده تر انجام دهید: همه برنامه های ارتباطی را برای مدتی ببندید.

البته، این مستلزم نظم و انضباط خاصی و تمایل به «بیرون پریدن» از جریان کار ارتجاعی و توقف واکنش به آنچه در اطراف است، دارد. اما این تنها راهی است که شما قادر خواهید بود بر روی مهمترین چیز تمرکز کنید.

اولویت بندی

البته، ما همیشه به اندازه کافی «مجهز» نیستیم تا انرژی خود را مدیریت کنیم و مسائل لحظه ای را از موارد واقعاً مهم جدا کنیم. به خصوص وقتی احساسات درگیر می شوند. همه اطرافیان ما - همکاران، مشتریان، دوستان و خانواده - می توانند، اگر برای این کار وقت بگذاریم، روند اولویت بندی را مثبت تر کنند. من این را «اولویت‌بندی داروینی» می‌نامم، زیرا انتخاب طبیعی نقش عمده‌ای در آن بازی می‌کند: هر چه بیشتر درباره چیزهای خاصی بشنویم، احتمال تمرکز ما روی آن‌ها بیشتر می‌شود. می توانید آن را ساده تر بنامید - "ناراحتی".

بسیاری از تیم ها برای تعریف بهتر اولویت ها و تخصیص انرژی به قدرت طبیعی نق زدن و فشار همتایان متکی هستند. یکی از آنها استودیوی طراحی نیویورک بروکلین برادرز است. شرکای ارشد آژانس، گای بارنت و استفان راترفورد، تیمی کوچک اما پرکار را رهبری می‌کنند که حجم عظیمی از کار را برای مشتریان انجام می‌دهند، و همچنین مجموعه‌ای از پروژه‌های خودشان، از ساخت شکلات تا انتشار کتاب‌های کودکان.

نمونه بارز آن Legal Sea Food است، شرکتی با سرمایه دویست و پانزده میلیون دلاری و بیش از چهار هزار کارمند. مدیرعامل آن، راجر برکوویتز، در مصاحبه ای با مجله Inc توضیح داد که چگونه سبک کار او دقیقاً به "غرغر کردن" بستگی دارد. او گفت: «افرادی که از من می خواهند کاری برایشان انجام دهم... باید بارها و بارها به من یادآوری کنند. "این مدیریت از طریق غر زدن است." غرغر کردن ممکن است در ابتدا بسیار آزاردهنده به نظر برسد. یادآوری مداوم مهلت‌ها یا وظایف خاص باعث آزردگی می‌شود، به خصوص اگر مانع از غوطه‌ور شدن شما در یک پروژه شود. با این حال، در میان هرج و مرج جلسات و تلاش برای نظم بخشیدن به عناصر پروژه های متعدد، نق زدن مداوم برخی از کارمندان اغلب به جای جلوگیری از شناسایی اولویت ها کمک می کند. وقتی کسی دائماً شما را در مورد یک موضوع یا موضوع دیگری آزار می دهد، به احتمال زیاد به این معنی است که شما به یک گلوگاه در تیم تبدیل شده اید. وقتی انرژی خود را به پروژه‌ها اختصاص می‌دهید، اغلب نمی‌دانید که تصمیمات شما چه تأثیری بر افراد دیگر می‌گذارد. ممکن است برخی از مراحل کاری فهرست شما مهمتر از آن چیزی باشد که تصور می کردید. توجه مداوم به آنها از جانب همکارانتان به شما کمک می کند تا متوجه این موضوع شوید. بنابراین نق زدن می‌تواند نیرویی باشد که می‌تواند بهره‌وری تیم را از طریق اولویت‌بندی جمعی بهبود بخشد - اما فقط تا زمانی که از پشتیبانی درون شرکت برخوردار باشد.

یک قدم جلوتر

نبوغ 1% الهام و 99% تعریق است.
توماس ادیسون

بیان معروف توماس ادیسون به ویژه در دنیای نوآوری صادق است. تحقق برنامه های شما البته قبل از هر چیز کار سختی است. سازماندهی عناصر هر پروژه، برنامه ریزی، توزیع انرژی و سپس دنبال کردن مداوم مراحل کار - این سهم بزرگ موفقیت است. و با این حال، حرکت به سمت هدف مورد نظر، گم شدن در "فلات پروژه" آسان است. درک این موضوع که دقیقاً در اینجا قرار داریم، زمانی به وجود می‌آید که در مراحل کاری بیش از حد بارگذاری می‌شویم و پایان پروژه خود را نمی‌بینیم. انرژی و فداکاری ما و در نتیجه تمایل ما برای غلبه بر تمام مشکلات یک فرآیند کاری دشوار، تنها زمانی در سطح مناسب باقی می‌ماند که ایده اصلی پروژه عمیقاً درک شود. "ماه عسل" به سرعت می گذرد، مراحل کار جمع می شوند و روی هم انباشته می شوند و با سایر تعهدات و وظایف رقابت می کنند. وقتی متوجه سنگینی مسئولیت و میزان کار لازم برای تکمیل آنها شویم، ایده های ما کمتر جذاب می شوند.

ساده ترین، اغوا کننده ترین و در عین حال خطرناک ترین راه خروج از "فلات پروژه" یک ایده جدید است. ایده های جدید به سرعت انرژی و اشتیاق ما را باز می گرداند، اما می تواند منجر به از دست دادن تمرکز شود. همانطور که "ستاره" جدید شعله ور می شود، کار بر روی اجرای ایده اصلی ابتدا شکست خواهد خورد و سپس به طور کامل متوقف می شود. نتیجه؟ "فلات" پر از "بقایای" ایده های رها شده است. عشق ما به ایده های جدید یکی از عواملی است که مانع تحقق برنامه های ما می شود.

هنگام توسعه ایده های جدید، سعی کنید از آرامش موقت در "فلات پروژه" اجتناب کنید.

همانطور که در "فلات پروژه" حرکت می کنید، باید خودکنترلی را توسعه دهید. نیروهایی که برای اصلاح "بینایی" و دوباره پر کردن ذخایر انرژی مورد نیاز هستند به خودی خود ظاهر نمی شوند. در همین حال، نه در کار و نه در زندگی نباید مکث ها را به تأخیر بیندازید و از فعالیت فعال دست بردارید. اما چرا ما اغلب کارها را به تعویق می اندازیم و به تعویق می اندازیم؟ دلایل زیادی برای این وجود دارد. علاوه بر میل به تولید ایده های بیشتر، ترس ما را از اجرای ایده های موجود باز می دارد. همه از انتقاد، نقدهای تحقیرآمیز و امتناع هراس دارند. بسیاری از نویسندگان و هنرمندان اعتراف می کنند که ایده های "خام" زیادی دارند که نمی خواهند با کسی در میان بگذارند. چرا؟ زیرا آفریده های خود را برای دیدن دیگران آماده نمی دانند. اگر احساس آمادگی هرگز به وجود نیاید چه؟

گاهی برای به تأخیر انداختن بیشتر اقدام، به بوروکراسی پیش پا افتاده روی می آوریم. بوروکراسی از میل انسان به ارائه اطمینان کامل از موفقیت قبل از هر اقدامی متولد شد. وقتی نمی خواهیم عمل کنیم، به دنبال دلایلی برای صبر می گردیم. ما از زبانی مانند «انتظار برای تأیید»، «پیروی از رویه‌ها»، «تحقیقات بیشتر» یا «دستیابی به توافق» استفاده می‌کنیم. اما حتی زمانی که گام بعدی کاملاً مشخص نیست، بهترین راه برای روشن کردن آن اقدام کردن است. حرکت مداوم کلید اجرای پروژه است.

اقدام بدون اعتقاد

حقیقت این است که خلاقیت کمتر به استعداد خام و بیشتر به بهره‌وری مربوط می‌شود. برای یافتن چند ایده موثر، باید بسیاری از ایده ها را امتحان کنید که جواب نمی دهند. این فقط یک بازی اعداد است.
رابرت ساتن

نیاز به اقدام سریع در زمانی که 100% متقاعد نشده اید که حق با شماست یا اینکه در نهایت موفق خواهید شد، حکمت "دوبار اندازه گیری، یک بار برش" را به چالش می کشد. اما برای ذهن خلاق، هزینه از کار افتادگی می تواند بسیار زیاد باشد. زمان استراحت باعث بی‌تفاوتی می‌شود و این احتمال را افزایش می‌دهد که ایده‌ای دیگر تخیل و انرژی ما را تسخیر کند. علاوه بر این، اگر اعتماد به نفس نتیجه تجزیه و تحلیل پر زحمت باشد، ممکن است بیش از حد به یک اقدام واحد وابسته شوید و در صورت لزوم نتوانید «مسیر» را تغییر دهید.

روش های پذیرفته شده عمومی (تهیه یک طرح کسب و کار - معمولاً یک سند منعطف نیست، که در صورت بروز شرایط غیرقابل پیش بینی نیاز به اصلاح دارد) نباید اولین گام، هرچند بی پروا، در راستای ایده های جدید را حذف کند، حتی اگر آنها خود را توجیه نکنند. . عمل به ما کمک می‌کند سریع‌تر و دقیق‌تر از مشاهده یا تحلیل نظری بفهمیم که آیا در مسیر درستی هستیم یا خیر.

در یکی از بازدیدهایم از IDEO، یک مشاور نوآوری و طراحی مشهور جهان، این فرصت را داشتم که صبح را با سام تراسلو، یکی از اعضای ارشد بخش مسئول همکاری با Hewlett Packard و دیگر شرکت‌های به همان اندازه بزرگ بگذرانم. مانند بسیاری از کارمندان IDEO، تراسلو به آسانی اعتراف می کند که "کارخانه ایده" معروف به طور گسترده ای سوءتفاهم شده است. تراسلو می‌گوید: «فقط کیفیت ایده‌ها نیست که ما را به حرکت در می‌آورد. "وقتی شخصی به ایده جدیدی نیاز دارد، در مورد چیزی صحبت می کند که هنوز نمی تواند آن را اجرا کند."

IDEO مکانیسم فوق العاده کارآمدی را برای تحقق ایده ها، از جمله ایده هایی که مشتریانش ممکن است قبلاً در سر دارند، ارائه دهد. رویه تثبیت شده IDEO برای اجرای ایده ها، البته شامل جلسات شرکتی است که هدف از آن دستیابی به توافق است. اما این روند بسیار بیشتر یادآور یک کودک کنجکاو است که با لگو آزمایش می کند. هنگامی که یکی از تیم ها ایده ای در مورد نحوه ظاهر یا عملکرد یک چیزی دارد، صرف نظر از اینکه پروژه در چه مرحله ای است، به سادگی یک نمونه اولیه می سازند و شروع به آزمایش با آن می کنند. تمرین نمونه های اولیه بخشی از استراتژی هوشمند IDEO برای غلبه بر بزرگترین موانع برای تحقق ایده های امیدوارکننده است.

در IDEO، جستجوهای فشرده حتی در مراحل اولیه پروژه انجام می شود. برای انجام این کار، آنها از مجموعه ای منحصر به فرد از منابع استفاده می کنند که به کارمندان شرکت اجازه می دهد حتی با ایده های "تبلیغ" که در طول یک جلسه طوفان فکری به وجود آمد، آزمایش کنند. اولاً ، همه افراد درگیر در پروژه ها به "کارگاه" دسترسی دارند - یک بخش ویژه (که چندین میلیون دلار هزینه برای شرکت دارد) مجهز به مدرن ترین تجهیزات است که به شما امکان می دهد به سرعت مدل هایی در اندازه واقعی از فلز ، چوب یا پلاستیک ایجاد کنید. یک تور کوتاه از کارگاه به من دیدی در مورد توسعه پروژه های بزرگ و معروف داد - به عنوان مثال، ماوس استاندارد برای مایکروسافت.

تراسلو به من توضیح داد که تیمی که اعضای آن اختیار انجام اقدامات مستقل را دارند به هماهنگی بسیار کمتری از هر نوع نیاز دارد. ایده های نوپا در همان ابتدا، زمانی که مسیرهای بن بست شناسایی می شوند و نمونه های اولیه ساخته می شوند، آزمایش می شوند. "کارگاه" بخش مهمی از زیرساخت است که بازتولید سریع نمونه ها را تضمین می کند. برخی از تیم های توسعه برنامه حتی محیط های اضافی ایجاد می کنند - "جعبه های ماسه ای"، که به شما امکان می دهد ویژگی ها و تنظیمات جدید را خارج از چارچوب استاندارد اضافه کنید و بازی کنید. به عنوان رهبر یک تیم خلاق، باید اطراف خود را با همه چیزهایی که به شما امکان می دهد اقدامات پیشگیرانه انجام دهید، احاطه کنید. چه به تنهایی یا به عنوان بخشی از یک تیم کار کنید، حتی اگر 100% از موفقیت مطمئن نیستید، اقدام کنید.

از کشتن ایده ها نترسید

اگر یاد بگیرید سریعتر اقدام کنید، مزیت دانستن فرصت های جدید را به دست خواهید آورد. اما تمایل به مقابله با ایده‌های خام تنها در صورتی به شما کمک می‌کند که اراده لازم را داشته باشید تا در صورت لزوم آنها را کنار بگذارید. هنگامی که از آنها در مورد بزرگترین شکست های شغلی آنها سؤال شد، بسیاری از افرادی که با آنها صحبت کردم توضیح دادند که چگونه یک ایده جدید گاهی اوقات کل پروژه را خراب می کند. چنین ایده ای به محض اینکه مشخص شد که بن بست است باید "کشته می شد".

شناسایی ایرادات یا زیر سوال بردن شایستگی های یک ایده جدید یک مهارت حیاتی برای تیم های خلاق است. اغلب، شک و تردید مولد از جانب اعضایی نشات می گیرد که تمایل دارند ایده ها را ناقص و نه بالقوه ببینند. برخی چنین شکاکانی را خسته کننده می نامند، اما دیدگاه آنها فوق العاده ارزشمند است. کسانی از ما که به تنهایی کار می کنیم باید اطمینان حاصل کنیم که این منبع شک و تردید را در اختیار داریم. شما می توانید نقش یک شکاک را خودتان بازی کنید، می توانید آن را به شخص دیگری بسپارید، اما شک باید در زرادخانه شما باشد.

والت دیزنی به خاطر خلاقیت بی حد و حصرش شهرت داشت نه بدبینی اش. با این حال، او تمام تلاش خود را کرد تا مطمئن شود که تیم‌هایش بی‌رحمانه ایده‌ها را از بین می‌برند و در صورت لزوم آنها را کنار می‌گذارند. کیت تریکی، متخصص توسعه شخصی، در یکی از مقالات خود در مورد چگونگی سازماندهی روند کار روی فیلم های بلند توسط دیزنی صحبت می کند. به عنوان بخشی از این فرآیند، سه اتاق مجزا وجود داشت که در آن ایده ها تولید، بحث و بررسی شد و مورد ارزیابی دقیق قرار گرفت.

اتاق شماره 1.در این اتاق امکان ایجاد هر ایده ای وجود داشت. جوهر واقعی طوفان فکری - تفکر آزاد و تولید تعداد نامحدودی از ایده های جدید - در اینجا حمایت نامحدودی دریافت کرد.

اتاق شماره 2.ایده های شگفت انگیز (و گاهی دیوانه کننده) انتخاب شده در اتاق شماره 1 اینجا ارسال شد. در نهایت، تغییرات فیلمنامه و طرح های کلی شخصیت از این پدید آمد.

اتاق شماره 3.این اتاق که به عنوان "اتاق عرق" شناخته می شود، مکانی بود که تیم به طور کلی پروژه را نقد می کرد. با توجه به اینکه برخی ایده ها قبلاً در اتاق شماره 2 انباشته شده بود، انتقاد در اتاق شماره 3 هرگز متوجه یک فرد نبود، بلکه فقط به یک عنصر خاص از پروژه وارد شد.

همه به اتاقی مثل این شماره 3 نیاز دارند. در فرآیند خلاقانه، ما تمایل داریم هر امتیازی را که می توانیم به پتانسیل بادگیر اتاق شماره 1 بدهیم. اما خون ریزی ایدئولوژیکی که در اتاق شماره 3 رخ می دهد به همان اندازه مهم است که انفجارهای تخیل افسارگسیخته در اتاق شماره 1.

دیزنی با استفاده هوشمندانه از فضای فیزیکی و بیان واضح هدف هر مرحله کاری، یک شرکت خلاق فوق العاده سازنده ایجاد کرد که دنیای سرگرمی را متحول کرد. دو انیماتور بزرگ دیزنی، اولی جانستون و فرانک توماس، در کتاب خود به نام The Illusion of Life: Disney Animation نوشتند که «در واقع سه والت متفاوت وجود داشت: رویاپرداز، واقع‌گرا و «ویرانگر». هرگز نمی دانستی کدام یک به سمت تو می آید.» ظاهراً دیزنی نه تنها خدمه خود را در هر سه اتاق فوق الذکر قرار داده است، بلکه خود او نیز به عنوان تجسم آنها عمل کرده است.

مثال‌های ارائه‌شده در اینجا نشان می‌دهد که نقش شکاک چقدر در فرآیند تولید ایده ارزشمند است. وقتی شما یا تیمتان حول یک ایده کاملاً جدید گرد هم می آیید یا رویکردهای خلاقانه ای را برای یک پروژه در پیش می گیرید، باید به یک شکاک تبدیل شوید تا قضاوت خود را بهتر توجیه کنید. لازم نیست سه اتاق اختصاصی داشته باشید، اما باید دوره ای از بازتاب انتقادی را در جریان کار خود ایجاد کنید. شما باید خستگی ناپذیر از شر ایده های غیر ضروری خلاص شوید تا کاملاً روی ایده های پربارتر تمرکز کنید.

استیو جابز در مصاحبه ای با مجله BusinessWeek در مورد سیستم نوآوری اپل توضیح داد که آنها در واقع هیچ سیستمی ندارند، کیفیت مهم نوآوری خودانگیختگی است، اما فقط تا زمانی که با توانایی "نه" گفتن بدون تردید در تضاد نباشد. .

اپل یک شرکت بسیار منضبط است که در آن همه فرآیندها به خوبی تثبیت شده اند. اما این همه ماجرا نیست. فرآیند شما را کارآمدتر می کند.

و همه اینها از هزاران «نه!» سرچشمه می‌گیرد، که بیان شده است تا در مسیر اشتباه قرار نگیریم یا سعی نکنیم بی‌کران را در آغوش بگیریم. ما همیشه رویای بازارهای جدیدی را در سر می پرورانیم که بتوانیم با ایده های خود وارد آن شویم، اما با گفتن «نه!» می توانیم روی چیزهایی تمرکز کنیم که واقعاً مهم هستند.

به عبارت دیگر، یک رهبر خلاق باید درک کند که باید بیشتر از «بله» «نه» بگوید و تیمی بسازد که بداند چگونه در صورت لزوم ایده‌ها را «کشتن» کند.

اثربخشی جلسه

بر کسی پوشیده نیست که اکثر جلسات و کنفرانس ها بی نتیجه هستند. چگونه یاد بگیریم که نتایج آنها را ارزیابی کنیم؟ اگرچه برخی از بینش‌های بزرگ در طول جلسات کشف می‌شوند، ما اغلب نمی‌توانیم فوراً آنها را در یک سری مراحل متوالی سازماندهی کنیم. در حالت ایده آل، جلسات باید به ایده هایی تبدیل شوند که به مراحل کاری تبدیل شوند. مراحل باید به افراد خاصی اختصاص داده شود که به وضوح محتوا و ضرب الاجل آنها را درک کنند.

امروزه هر جلسه ای بسیار گران است. هنگامی که جلسه شروع می شود، جریان کاری هر یک از اعضای گروه قطع می شود و در اقدامات آنها مکث ایجاد می شود. برای اینکه این مکث تا حد امکان مثمر ثمر باشد، هر جلسه باید دستور کار داشته باشد. من توجه خود را به این موضوع جلب می کنم زیرا اغلب اوقات وجود ندارد، و اگر وجود داشته باشد، ناشی از نظرسنجی از شرکت کنندگان در یک جلسه آینده است که به خودی خود وقت گرانبها را از آنها گرفته است. بدترین بخش این است که اکثر تیم ها جلسات خود را به همان اندازه که زمان استراحت قهوه خود را برنامه ریزی می کنند، برنامه ریزی می کنند.

همانطور که تیم‌های خلاق را تماشا می‌کردم که سعی می‌کردند بهره‌وری را با ضرورت دور هم جمع شدن متعادل کنند، متوجه شدم که سازنده‌ترین آنها جلسات خود را کم برنامه‌ریزی می‌کنند، اما مطمئن شوید که هیچ‌کس اتاق جلسه را بدون موارد مهم ترک نمی‌کند. در غیر این صورت، جلسه فقط به تبادل اطلاعات ختم می شود که برای آن ایمیل کافی است.

در اینجا نکاتی در این زمینه وجود دارد.

فقط به این دلیل که دوشنبه است جلسه نگذارید.یک جلسه را لغو کنید مگر اینکه دستور کار واقعی و قابل اجرا وجود داشته باشد. جمع کردن زیردستان و همکاران فقط به این دلیل که "امروز دوشنبه است" (یا هر روز دیگری) کاملاً مزخرف است. چنین جلسات برنامه ریزی، که فاقد یک دستور کار عادی هستند، در معرض خطر تبدیل شدن به یک "ثبت نام شرکت کنندگان" پیش پا افتاده هستند، زمانی که همه افراد حاضر فقط مهلت های تکمیل وظایف خود را به روز می کنند و هیچ کار دیگری انجام نمی دهند. اگر نمی توانید به طور کامل چنین جلسات منظمی را حذف کنید، حداقل به خود اجازه دهید (و زیردستان خود را تشویق کنید) هر زمان که فرصتی پیش آمد بدون پشیمانی آنها را لغو کنید. در دوره‌های پرمشغله، زمانی که همه مشغول کار خود هستند، چنین جلسات بی‌ثمری پرهزینه‌تر می‌شوند.

جلسه را با مرور وظایف متعهد پایان دهید.در پایان جلسه، کمی وقت بگذارید و بررسی کنید که کارمندان شما کدام مراحل کاری را ثبت کرده اند. این برای هر فرد بیش از نیم دقیقه طول نمی کشد و به شما کمک می کند کارهای از دست رفته یا برعکس کارهایی که دوباره ثبت شده اند را متوجه شوید. همچنین احساس مسئولیت را تقویت می کند.

قرارها و جلسات غیر ضروری را لغو کنید.اگر جلسات بدون تعریف مراحل کاری به پایان می رسد، حتماً این موضوع را برجسته کرده و در مورد مناسب بودن آنها تردید ایجاد کنید. در نهایت، احترام همکاران خود را جلب می کنید، بهره وری تیم شما افزایش می یابد و این باعث صرفه جویی در انرژی و بهبود لحن تیم شما می شود. فقط به خاطر عشق خدا، جلسه دیگری برای بحث در مورد جلسات بی ارزش قرار ندهید.

جلسات دائمی برگزار کنید.کورتنی هولت، معاون سابق موسیقی دیجیتال در MTV و اکنون رئیس MySpace Music، جلساتی را برگزار می کند که به آن جلسات ایستاده می گویند. وقتی همه اطراف شما نشسته نیستند، بلکه ایستاده اند، حرف های طولانی و بی معنی به سختی مناسب است.

به دلیل ناامنی های خود جلساتی را دعوت نکنید.هدف واقعی برخی از جلسات کسب اعتماد رهبر است. در برخی موارد، روسایی که قادر به نظارت بر کارهای زیردستان نیستند، جلسه ای برگزار می کنند تا بفهمند در شرکت چه اتفاقی می افتد و چه کسی روی چه چیزی کار می کند. در موارد دیگر، مدیران به پیشرفت یا تصمیمات خود شک دارند و از تکان دادن سر کارمندان تشویق مثبت می خواهند. حضور اعضای گروه در دفتر گزارش پیشرفت کارشان بر مدیران اثر آرام بخش دارد. اما چنین تاییدی از وضعیت رهبری خود بسیار گران است. به عنوان رهبر، ما باید هزینه جلسات را بشناسیم و راه‌های دیگری برای ایجاد اعتماد و مسئولیت‌پذیری در تیم‌هایمان پیدا کنیم. رهبران واقعی همیشه هدف یک جلسه را زیر سوال می برند و همیشه ارزش حیاتی زمان را در نظر می گیرند.

به اعداد گرد نچسبید.جلسات بداهه، جلسات سریع برای بررسی یک پروژه یا بحث در مورد یک کار، می توانند در ده دقیقه یا کمتر برگزار شوند.

اما اگر جلسات برنامه ریزی شده و در تقویم ثبت شوند، سی، شصت دقیقه و غیره به آنها اختصاص می یابد. چرا؟ فقط به این دلیل که مرسوم است! پیش فرض! در حالت ایده آل، شروع جلسات برنامه ریزی باید برنامه ریزی شود، اما آنها باید در اسرع وقت تکمیل شوند. برخی از تیم‌ها به مدت ده تا پانزده دقیقه فراخوانی جلسات را آزمایش کرده‌اند و با شگفتی متوجه شدند که به موقع به پایان رسیده‌اند، حتی اگر قبلاً حداقل نیم ساعت طول بکشد.

زیست شناسی و روانشناسی عملکرد

در آوریل 2008، تیم Behance، با الهام از عبارت جذاب توماس ادیسون در اپیگراف، اولین کنفرانس "99%" خود را برگزار کرد. در جهان ما کنفرانس های بی شماری وجود دارد که به ایده های الهام بخش اختصاص داده شده است. ما یک کنفرانس منحصر به فرد را سازماندهی و برگزار کردیم و توجه شرکت کنندگان آن را نه بر روی خود ایده ها، بلکه بر اجرای آنها متمرکز کردیم. از سخنرانان خواسته شد که از صحبت در مورد منشأ برنامه های خود خودداری کنند، بلکه جزئیات مبارزه برای تحقق آنها را برای حضار افشا کنند. این یک آزمایش بزرگ بود، و ما متعجب بودیم: آیا شرکت‌کنندگان می‌خواهند دو روز کامل را در مورد فرآیند زمان‌بر و منفور تبدیل ایده‌هایشان به عمل صحبت کنند؟

کنفرانس "99%" موفقیت بزرگی بود و مخاطبان متنوعی را جذب کرد. یکی از سخنرانان، استاد بازاریابی، ست گودین، وبلاگ نویس معروف و نویسنده کتاب های متعدد در زمینه بازاریابی و رهبری بود. گودین مرد عمل است. او علاوه بر کتاب‌های پرفروش، محصولات مختلفی را خلق کرد، شرکت‌هایی را تأسیس کرد و یک دوره شش ماهه بی‌نظیر MBA را نیز راه‌اندازی کرد. موفقیت های گودین انبوهی از طرفداران را دور خود جمع کرده است که ست را یک نابغه واقعی می دانند. با این حال، او در مورد موفقیت های خود نظر دیگری دارد. او پذیرفت که در کنفرانس 99 درصد سخنرانی کند تا کمی از کارنامه اش روشن شود.

ارائه الکترونیکی گودین فقط از یک اسلاید تشکیل شده بود - این یک کلاژ عکس بود که در آن او تمام محصولات و کتاب های خلق شده در طول زندگی خود را ارائه می داد. ست با اشاره به اسلاید، برای حضار توضیح داد که اکثریت قریب به اتفاق شرکت های او شکست خورده اند. او گفت: "اما دلیل موفقیت من این است که حمل و نقل را ادامه می دهم."

«حمل و نقل» زمانی اتفاق می‌افتد که شما چیزی خلق می‌کنید - راه‌اندازی یک محصول جدید، معرفی کارتان در یک گالری هنری، ارسال یک دست‌نوشته جدید برای ناشر. «محموله» آخرین نمایشنامه درباره ایده‌های جدید است. گودین به جای دنبال کردن منفعلانه شرایط، بر تفکر فعال تأکید داشت. «وقتی پول یا زمان شما تمام شود، یک محموله انجام می‌دهید... اگر طرز فکر شما بر روی آن تنظیم شده باشد، در واقع این وظیفه شما می‌شود که کارتان را حول آن می‌سازید. به جای اینکه صاحب بسیاری از موارد زیبا شوید، اما - افسوس! - ایده‌های مرده، شما کسی هستید که به طور مداوم فرآیند خود را با حمل و نقل به پایان می‌رسانید.

دلیل شکست ست اغلب به دلیل تعداد زیادی پروژه بود که داشت. اما سبک منحصر به فرد تفکر او به او اجازه داد تا آثار واقعا شگفت انگیزی خلق کند - کتاب هایی که پرفروش شدند، شرکت های جدیدی که تخیل توده ها را جذب کردند. اما ست برای اینکه بتواند با چنین فرکانس "کشتی" کند باید بر موانع روانی اصلی ذهن خلاق غلبه می کرد.

گودین معتقد است که منشأ موانع تبدیل یک ایده به محصول، «مغز مارمولک» است. از نقطه نظر آناتومیک، همه ما یک مغز مارمولک داریم - که به عنوان "آمیگدال" شناخته می شود. گودین توضیح می دهد: "جوجه ها و مارمولک ها مغز مارمولکی دارند." - او همیشه گرسنه است، می ترسد، خودخواه است و از نظر جنسی مشغول است. این تنها کاری است که او می تواند انجام دهد... معلوم می شود که ما هم چنین مغزی داریم.» البته، به لطف تکامل، مغز انسان به یک سیستم پیچیده تبدیل شده است که قادر به تفکر گسترده‌تر - و خلاقانه‌تر است. اما ویژگی های اساسی مغز مارمولک - غریزه حفظ خود، میل به اجتناب از خطر و خطر - هنوز تعیین کننده است.

پس از تلاش کوتاه خود در زیست شناسی، ست گفت که "هر بار که به "کشتی" نزدیک می شویم - هر بار که نسخه خطی آماده ارسال به ناشر است - مغز مارمولک بیدار می شود... مغز مارمولک می گوید: "آنها". قرار است به من بخندد، یا: "ظاهراً به دردسر می افتم..." انگار که جلوی ریه هایش فریاد درونی می کشد. پس چه اتفاقی می افتد؟ نکته اینجاست: ما کاری را که می توانستیم انجام دهیم، انجام نمی دهیم. خرابکاری می کنیم. ما خودداری می کنیم. ما جلسه را تغییر می دهیم یا جلسه دیگری را برنامه ریزی می کنیم.»

مغز مارمولک با افزایش ترس ما و بهانه تراشی برای اجتناب از خطر در اعدام دخالت می کند. به طور ناگهانی، مسئولیت های کاری یا شخصی از فراخوان مغز مارمولک برای عقب نشینی حمایت می کند. مغز مارمولک وقتی برای کارهای یکنواختی که هر روز احمقانه انجام می‌دهیم، دستمزد دریافت می‌کنیم، ساکت است، اما وقتی وضعیت موجود خود را به چالش می‌کشیم، فوراً «عصبانیت خود را از دست می‌دهد».

به گفته گودین، افراد خلاق به «مغز مارمولک آرام‌تر و آرام‌تری» نیاز دارند. البته خیلی سخت است که خصوصیات زیستی و روانی ذاتی خود را رد کنیم. برای غلبه بر مقاومت ناشی از مغز مارمولک با اطمینان، باید پروژه های خود را عاقلانه تر انتخاب کنیم و سپس بدون هیچ تردیدی آنها را اجرا کنیم. ست با انجام محموله خود، صرف نظر از موفقیت یا شکستی که همراه با آن است، می تواند از سد بهانه هایی که خود ساخته است عبور کند. او به راحتی با خطر شکست احتمالی کنار می آید، زیرا می داند: چنین آرامشی رمز موفقیت است. در نتیجه، گودین یکی پس از دیگری ایده تولید می کند. شکست های زیادی که در مسیر او اتفاق افتاد دقیقاً بهایی است که او با خوشحالی برای موفقیت هایش می پردازد.

هنر انجام کارها

توانایی انجام یک کار ارتباط مستقیمی با پشتکار و پشتکار دارد. علاوه بر این، برای ترویج ایده های خود باید به نظرات دیگران گوش دهیم.

جسی روتشتاین، مدیر پرانرژی و کاریزماتیک Procter & Gamble، هنگام بازی برای تیم لاکراس دانشگاه کورنل، شور و شوق و روحیه دانشگاهی را که در دوران دانشجویی در او پرورش داده بود، تراوش کرد. هنگامی که برای Procter & Gamble کار می کرد، Rothstein بیشتر وقت خود را در جاده ها سپری می کرد، از فروشگاهی به فروشگاه دیگر در امتداد ساحل شرقی سفر می کرد و با خریداران شرکتی محصولات شرکت خود ملاقات می کرد. بسیاری از مدیران و مشتریان وال مارت و کاستکو روتشتاین را می‌شناختند و واقعاً او را دوست داشتند. او به دلیل کارهایی که انجام می داد در زمانی که چیزی نمی دانست محبوبیت زیادی به دست آورد. در چنین مواردی، جسی تا زمانی که پاسخ را دریافت کرد، به طور مداوم به دنبال پاسخ بود.

ساده است، اینطور نیست؟

قدم بعدی آسان است اگر بدانید که پاسخ یک تماس خواهد بود. اما وقتی نیاز به جمع آوری اطلاعات از افراد زیادی دارید یا پاسخی پیدا می کنید که زنجیره طولانی اقدامات ناخوشایند و خسته کننده را می بندد چه باید کرد؟ مزیت غیرقابل انکار روتشتاین توانایی او در مدیریت مطمئن یک تیم در مواجهه با بوروکراسی شرکتی، تغییر مناطق زمانی و چندین پله نردبان شرکت برای یافتن اطلاعات لازم و برآوردن درخواست‌های مشتریان بود. او نه مدرک MBA داشت، نه موجودی راه حل های آماده، نه جادوهای جادویی. زرادخانه او پشتکار و متقاعدسازی است و او با غیرت تقریباً مذهبی از این سلاح ها استفاده می کند و دیوانه وار کار می کند.

روتشتاین در یک غروب داغ اوت در یکی از رستوران‌های تایلندی نیویورک به من اعتراف کرد: «من کم کم دارم باور می‌کنم که زندگی شامل توسعه و اصلاح چیزی است. - یک بار آنها پسری را نزد من آوردند که قرار بود با او یک پروژه استخدام را هدایت کنم. نه من و نه او برای این کار به دنیا آمده‌ایم، اما گاهی اوقات در یک شرکت مجبور می‌شوید به غیر از وظایف خود عمل کنید، کسی را جایگزین یا کمک کنید. مشکل این بود که شریک زندگی من واقعاً اهمیتی نمی داد. من معمولا برای او ایمیل می فرستادم و باید حداقل یک هفته برای پاسخ منتظر می ماندم. من یک بار برای او پیش نویس برنامه را برای بررسی فرستادم، اما هرگز پاسخی دریافت نکردم. واضح است که او خیلی نگران این موضوع نبود، اما این کار باید دوست داشت یا نه تکمیل می شد. یک روز صبرم تمام شد و دوباره اولین نامه ام را برای او فرستادم، دو روز بعد دوباره در روز سوم این نامه را چاپ کردم و با فدرال اکسپرس فرستادم و بسته را همراه با یک یادداشت کوچک در بالای صفحه نوشتم: می خواهم، تا شما واکنش نشان دهید. جسی." او در نهایت پاسخ داد و باید بگویم که در نهایت کارش را انجام داد و کاملا مستقل بود.»

تعهد روتشتاین به توسعه مستمر، او را در چشم مشتریان و کارفرمایان متمایز کرده است. او در تمام تلاش های خود به این ایده پایبند است. به عنوان مثال، با تأسیس یک سازمان غیرانتفاعی برای جمع آوری بودجه برای شام سالانه به نام ناهار 21 به افتخار هم تیمی سابق روتشتاین که به طرز غم انگیزی در زمین مسابقه جان باخت، او توانست اسپانسرهایی را از میان افراد مشهور این ورزش پیدا کند. جهان، و در نتیجه، برای اولین بار، این رویداد 50000 دلار جمع آوری کرد. "ناهار 21" محبوبیت پیدا کرد و اکنون برای ششمین بار برگزار می شود.

روتشتاین بعداً یک حرفه بسیار موفق را در Procter & Gamble ترک کرد و متوجه شد که در یک سازمان غیرانتفاعی به نام مربی برای آمریکا کار می کند. توانایی او در اجرای ایده های جسورانه به او اجازه داد تا علی رغم چالش های اقتصادی این کار را انجام دهد.

برای تبلیغ همزمان چندین پروژه و موفقیت، باید چیزی اصلی در زرادخانه خود داشته باشید. افرادی مانند روتشتاین این سوال را تحمیل می کنند: چگونه اتفاقات بزرگ رخ می دهد؟ از طریق اعتقاد ساده، روش های خاص یا نبوغ ذاتی؟

به هر حال، هیچ یک از اقدامات Rothstein، خواه فروش محصولات Procter & Gamble، سازماندهی 21 Luncheon یا هر چیز دیگری، غیرعادی نبود. درخشش جسی این است که او همیشه به وضوح می‌داند چه گام‌هایی باید برداشته شود و سپس بی‌امان برنامه‌اش را دنبال می‌کند. داستان های زیادی در مورد ایده پردازان موفقی مانند Rothstein وجود دارد. و در هر کدام مجموعه ای از روش ها و باورها را خواهیم یافت. سیستم هر فرد بسیار فردی است، اما مکانیک کار اکثر افراد خلاق وجوه مشترک بسیار زیادی دارد.

زنده باد محدودیت ها!

گاهی اوقات از تیم‌ها می‌خواهم که در مورد پروژه‌هایی که اجرای آن‌ها به خصوص دشوار بود به من بگویند. بسیاری از داستان‌ها به طرز شگفت‌انگیزی یکسان شروع می‌شوند: «مشتری بسیار منفعل بود»، «هیچ بودجه خاصی مورد توافق قرار نگرفت. به ما گفته شد که لازم نیست خیلی خودمان را محدود کنیم، "تکلیف مبهم بود و مهلتی وجود نداشت." به طور خلاصه، در آغاز وحشتناک ترین پروژه های خود، تیم ها بیش از حد احساس آزادی می کردند. گاهی اوقات چنین آزادی در واقع نشان دهنده فقدان آن است. شاید مشتری هنوز مردد باشد، در این فکر باشد که کدام جهت را انتخاب کند، یا منتظر اطلاعات بیشتر از روسای خود است. هرچه نگاه های کوتاه در ابتدا خام تر و بازتر باشد، بعداً شرایط غیرمنتظره تری از سوی مشتری ایجاد می شود. به احتمال زیاد، چیزی باید دوباره انجام شود. اما این دلیل اصلی شکست پروژه های منبع باز نیست.

محدودیت‌های مختلف - ضرب‌الاجل‌ها، بودجه یا کارهای خلاقانه خاص - به مدیریت انرژی و اجرای ایده‌ها کمک می‌کند. در حالی که بخش خلاق ما به طور شهودی به دنبال آزادی و گشودگی است - یعنی پروژه های مبهم، جدا و بلندمدت - بهره وری و تمرکز بر نتیجه نهایی به شدت مستلزم محدودیت است.

در تابستان 2008، از من برای پیوستن به بازیگران اتاق موتور، یک برنامه تلویزیونی واقعی که توسط MTV و Hewlett Packard تهیه شده بود، دعوت شدم. در این برنامه چهار تیم حضور داشتند که هر کدام متشکل از چهار فرد خلاق از اروپا، آسیا، آمریکای جنوبی و ایالات متحده بودند. تیم ها با دریافت هفت وظیفه خلاقانه با یکدیگر به رقابت پرداختند. پس از اعلام تکلیف بعدی، به شرکت کنندگان یک تا شش روز فرصت داده شد تا در مورد ایده های خود بحث، برنامه ریزی و اجرا کنند.

من شاهد همکاری های شگفت انگیزی بودم که محدود به بازه های زمانی بسیار محدود بود. بحث گروهی کوتاه بود، ایده ها به سرعت مورد آزمایش قرار گرفتند و در صورت لزوم بدون تردید حذف شدند. بازخورد خوبی ارائه شد و زمان برای تمرکز بر مهمترین مسائل اختصاص داده شد. تیک تاک ساعت برای تیم ها کمی نگران کننده بود زیرا آنها برای جلساتی که نیاز عملی نداشتند جمع می شدند. با توجه به زمان کوتاهی که برای تیم ها در نظر گرفته شد، نتایج کاملاً قابل توجه بود.

مسائل به وضوح تعریف شده همچنین می توانند به عنوان محدودیت های مفیدی در فرآیند خلاقیت عمل کنند. در اولین کنفرانس 99%، طراح افسانه ای و شریک پنتاگرام مایکل بیرات در مورد نحوه طراحی لوگوی دفتر مرکزی جدید نیویورک تایمز در میدان تایمز صحبت کرد. همانطور که می دانید، هر موسسه ای در میدان تایمز باید به الزامات خاصی پایبند باشد تا با شخصیت و ظاهر این مکان مطابقت داشته باشد. به طور خاص، این علامت می تواند پانزده فوت ارتفاع داشته باشد و نباید فضاهای داخلی را مبهم کند. بیرات سعی کرد به این محدودیت ها نه به عنوان موانع غیرقابل عبور و آزاردهنده ای که باعث می شود نسبت به توانایی های خود احساس عدم اطمینان کنید، بلکه به عنوان کمکی در کارتان نگاه کند. بیرات توضیح داد: «مشکل خود دارای یک راه حل است. ایده نوآورانه او به جای رد محدودیت های موجود، یکپارچه شد و نتیجه کاملاً چشمگیر بود.

وب سایت پنتاگرام توضیح می دهد: "راه حل این بود که آرم را به اجزای آن تقسیم کنیم - 959 مورد وجود داشت. هر حرف شطرنجی شد، یعنی به نوارهای افقی باریک تقسیم شد که از 26 (حرف i در کلمه Times) تا شماره گذاری می شود. 161 (حرف Y در کلمه York) " این قطعات سپس بر روی میله های سرامیکی سوار می شدند و با مشاهده از دور، حروف را تشکیل می دادند. پاسخ انتقادی عموما مثبت بود و این پروژه یکی از مهمترین دستاوردهای مایکل بیرات است.

محدودیت ها به عنوان نوعی جرقه عمل می کنند که یک پروژه را شعله ور می کند. اگر به شما حد و مرزی داده نشده است، باید خودتان آنها را پیدا کنید. می توانید با منابعی شروع کنید که معمولاً معمولاً کمبود دارند - زمان، پول و نیروی کار. علاوه بر این، هرچه مشکلی که با آن روبرو هستید را واضح تر تعریف کنید، محدودیت های مفیدتری را کشف خواهید کرد. باقی مانده است که آنها را بهتر درک کنیم. البته، زمانی که با اختصاص زمان بسیار کم یا پذیرش بودجه ناچیز گزینه های خود را بیش از حد محدود می کنید، باید تا حدودی انتظارات خود را کاهش دهید. بنابراین، بهتر است یک "میانگین طلایی" پیدا کنید، یعنی بتوانید پتانسیل خلاقانه خود را درک کنید و در عین حال به خود اجازه آرامش ندهید. به یاد داشته باشید: محدودیت ها «کمربند ایمنی» شما هستند.

از تغییر نترسید

یکی از بزرگترین مشکلاتی که می تواند در طول پروژه ایجاد شود، تغییر است. البته باید بازخوردها و تنظیمات احتمالی که در فرآیند درک کار ایجاد می شود را به خاطر داشته باشید. در حالی که ما برای تغییر باز هستیم، همچنان باید اطمینان حاصل کنیم که در زمان مناسب و برای هدفی به وجود می آید، زیرا هر یک از آن ها می تواند ما را از مسیر درست خارج کند.

با دلبستگی به یک پروژه و سرمایه گذاری زمان و تلاش زیادی برای آن، ما چندان تمایلی به تغییر مسیر نداریم، که کاملا طبیعی است. اشتیاق، که به ما کمک می کند در "فلات پروژه" زنده بمانیم، پشتکار را در ما ایجاد می کند. هر چه بیشتر و بیشتر اعتماد به نفس به دست می آوریم، بیشتر و بیشتر از تغییر مصون می شویم، حتی زمانی که خودمان به آن نیاز داریم.

نظم و نظم مکانیزم هایی هستند که به مقابله با هر گونه تغییر در فرآیند تحقیق خلاق کمک می کنند. به جای بحث در مورد تغییرات پروژه در هر زمان مناسب، بسیاری از تیم ها جلسات دوره ای را به این موضوع اختصاص می دهند. آنها از سوالاتی مانند: "چه چیزی در برنامه فعلی نمی گنجد؟"، "چه چیزی را از دست می دهیم؟" استقبال می کنند. یا "چه چیزی باید تغییر کند؟" چیزی مشابه در اتاق شماره 3 دیزنی اتفاق افتاد. تغییر همچنین می تواند نامطلوب باشد، به خصوص زمانی که نتیجه اضطراب باشد. از ست گودین، ما در مورد مغز مارمولک یاد گرفتیم و این که چگونه هرچه به تکمیل پروژه نزدیک می شویم، شروع به ارائه بهانه های مختلف برای به تاخیر انداختن لحظه حمل و نقل می کنیم. ما اغلب تغییرات را در آخرین لحظه به یاد می آوریم. گودین "لغزش" را شرایطی نامید که همه منتقد می شوند و شروع به ایراد گرفتن از طرح، محصولات یا خدمات می کنند. در مراحل اولیه فرآیند توسعه، "لغزش" به منظور شناسایی کاستی ها و اصلاح ایده مفید است. اما در لحظه تکمیل پروژه، "لغزش" دلیل اصلی تاخیرهای بی پایان و بودجه های متورم می شود. بنابراین، گودین به شما پیشنهاد می کند که در ابتدا به خوبی "لغزش" کنید تا از تغییرات و اصلاحات در دقایق آخر جلوگیری کنید.

اما اگر در انتهای پروژه، زمانی که همه بر روی کارهای نهایی متمرکز شده اند، نقص یا نقص عمده ای کشف شود که مستلزم تغییرات قابل توجهی در پروژه باشد، چه؟

در حقیقت، کاستی‌های ایده‌ها معمولاً مدت‌ها قبل از اتمام کار آشکار می‌شوند، اما گاهی اوقات این اتفاق می‌افتد که باید تغییرات را به معنای واقعی کلمه در آخرین لحظه ایجاد کرد. در این مورد، شرکت های بزرگ تمایل دارند به شرکت های کوچکتر و تازه ایجاد شده که انعطاف پذیری بسیار بیشتری دارند، ضرر کنند. فرض کنید می خواهید توانایی ایجاد تغییرات در پروژه را محدود کنید، اما همچنان، در مواقع اضطراری، از انجام آن خودداری نکنید. همه می‌خواهند تا حد ممکن در شروع یک پروژه اصطکاک را محدود کنند، اما گاهی اوقات یک ایده فوق‌العاده مهم زمانی مطرح می‌شود که انتظارش را ندارید.

یک موضوع بسیار ظریف و حساس در مورد تغییرات لحظه آخری وجود دارد. علت آنها چیست: ناامنی یا کاستی های عینی شما؟ چه چیزی سودآورتر است: تکمیل پروژه به موقع در نسخه قبلی یا ارائه دیرهنگام نسخه بهبود یافته؟

با بهره گیری از تمرکز شدیدی که در مراحل پایانی پروژه به وجود می آید، می خواهید بازار را مطالعه کنید تا به رفع تردیدهای خود در مورد موفقیت پروژه کمک کنید. برخی از تیم ها پایه و اساس نسل بعدی محصول را در این زمان می گذارند. در چنین مواردی، آنها اطلاع می دهند که تمام تغییرات قابل توجه پیشنهاد شده در این مرحله نهایی در نسخه بعدی محصول گنجانده می شود، بنابراین نسخه بهبود یافته را بدون به خطر انداختن راه اندازی پروژه به عنوان یک کل تبلیغ می کند.

پیشرفت باعث پیشرفت می شود

همانطور که بر نقاط عطف بعدی در راه رسیدن به هدف خود غلبه می کنید، همیشه باید به دستاوردهای کوچک و بزرگ خود توجه کنید. پیشرفت به ما انگیزه می دهد. اما برای استفاده از پیشرفت به عنوان یک نیروی محرک، باید راهی برای اندازه گیری آن پیدا کنید. وقتی صحبت از پروژه بلندمدتی می شود که قبلاً به صورت عمومی اعلام کرده اید، پیشرفت در بازخورد، بازخورد و توصیه های دریافتی از مخاطبان شما تجسم می یابد. اگر پروژه هنوز "از طبقه بندی" خارج نشده باشد، پیشرفت در لیستی از مراحل کار تکمیل شده بیان می شود.

به طور غریزی، ممکن است چنین «آثار» را نادیده بگیرید. در نهایت کار تمام می شود. اما برخی به درستی از این وظایف به عنوان شاهدی بر پیشرفت خود لذت می برند. به نظر می رسد آنها خود را با غنائم احاطه کرده اند.

میل به تولید ایده با الهام به راحتی به وجود می آید، اما خود الهام اغلب خود را به انتظار وا می دارد. در میان پروژه های سنگین و طاقت فرسا با صدها مرحله کاری و نقاط عطف مهم، ایده خوبی است که نشانه های پیشرفت را به نمایش بگذارید. چرا وقتی می توانید یک بنای یادبود اختصاص داده شده برای یک کار خوب ایجاد کنید، دستاوردهای خود را دور بیندازید یا نادیده بگیرید؟ برخی از تیم‌ها، از جمله Behance، دیوارهای کاملی را برای چنین «یادبودها» با عنوان «تکمیل شده» اختصاص می‌دهند. آن‌ها گزارش‌هایی از پروژه‌های تکمیل‌شده را جمع‌آوری می‌کنند: صفحاتی از دفترچه‌های یادداشت با اقدامات مشخص شده روی آن‌ها، کارت‌های نمایه با تغییرات ایجاد شده در آنها، و یکی از دیوارهای دفتر را با چنین «نمایشگاه‌هایی» تزئین می‌کنند. بنابراین، برای تیم Behance، دیوار "انجام شده" یکی از نقاشی های مورد علاقه ما است، یک قطعه هنری که ما را به یاد موفقیت هایی می اندازد که به دست آورده ایم. وقتی احساس می کنیم برایمان سخت است و به باتلاق مشکلات لاینحل کشیده می شویم کافی است به دیوار گرانبها نگاه کنیم و ببینیم که در این مدت چه مسیر سخت اما پرباری را طی کرده ایم و به چه موفقیت هایی دست یافته ایم. .

همه ما باید حرکت و رشد مثبت را ببینیم تا در سفرهای خلاقانه خود احساس اطمینان کنیم. یک قیاس ساده می تواند به عنوان تأیید این امر باشد: انتظار در صف. اگر خود را در صف طولانی افراد مانند در ورودی یک تئاتر بیابید، متوجه خواهید شد که همه همچنان به رکود ادامه می دهند یا حداقل یک قدم عقب تر از فرد مقابل حرکت می کنند زیرا صف به آرامی به جلو می رود. اگر فرد مقابل نتواند با بقیه خط حرکت کند، تحریک خود به خود رخ می دهد. حتی اگر می دانید فردی که پشت سرتان هستید کمی دیرتر حرکت می کند و به راحتی به خط می رسد، باز هم ناراحت هستید زیرا یک فضای خالی در مقابل او می بینید.

احساس پیشرفت در حالت ایستاده بسیار دشوار است. برای اینکه احساس بهره‌وری کنید، می‌خواهید با «صف» خود حرکت کنید. حرکت در یک "صف" ممکن است سریعتر به هدف منجر نشود، اما روند حرکت خود ما را صبورتر می کند. با جابه‌جایی، می‌توانیم برای یک رویداد خاص بیشتر منتظر بمانیم. اگر به طور طبیعی تمایل دارید که به جای ایجاد ایده های موجود، ایده هایی خلق کنید، خود را با نشانه های پیشرفت احاطه کنید. این به شما کمک می کند تا بهتر تمرکز کنید. وقتی به یک موفقیت واقعا بزرگ دست می‌یابید، آن را جشن بگیرید، آن را معنادار کنید.

سازماندهی بصری فضا - تبلیغات خطاب به خود

این ایده مهم ترین شاهد بهره وری است، مخزن معنا در فضای هرج و مرج خلاق. این ابزار ارزشمندی است که به ما امکان می دهد شکاف های موجود در ایده های خود را از بین ببریم و اقدامات خود را هدایت کنیم.

در یک روز سرد فوریه در سال 2009، من از جان مائدا، استاد تازه منصوب شده مدرسه طراحی رود آیلند دیدن کردم. می خواستم بدانم رئیس یکی از مدارس هنری برجسته در آمریکا چگونه کار خود را سازماندهی می کند. مائده که در سپتامبر 2008 سوگند یاد کرد، درست چند ماه قبل از ملاقات ما، موجی در محافل دانشگاهی ایجاد کرده بود، هم با سوابق نامتعارف و هم با استراتژی‌های مدیریت جسورانه‌اش.

برای شروع، او طرحی را برای «شفافیت» رادیکال - موضوعی که بعداً در بخش «نیروهای اجتماعی» به آن خواهیم پرداخت - در روابط بین مدیریت مدرسه و دانش‌آموزان اجرا کرد. دولت تعدادی منابع، از جمله our.risd.edu، انجمنی که در آن مسائل جامعه مدرسه مورد بحث قرار می گیرد، ایجاد کرده است. جان یک عضو عادی است و همه کارکنان و دانشجویان نیز می توانند به انجمن بپیوندند. سپس مائدا راه‌اندازی شبکه‌ای از "علائم دیجیتال" را در سراسر محوطه دانشگاه آغاز کرد. صفحه نمایش 52 اینچی LCD اطلاعات مربوط به رویدادهای مختلف مدرسه را نمایش می داد، کار دانش آموزان را نشان می داد و اطلاعیه هایی را ارسال می کرد.

من مشتاق ملاقات با مائدا بودم تا نه تنها در مورد مدرسه، بلکه در مورد تأثیر سابقه منحصر به فرد او بر توانایی او در تولید و اجرای ایده صحبت کنم. جان یک طراح، متخصص فناوری کامپیوتر، معلم و دارنده MBA است. قبل از ریاست مدرسه، مایدا دوازده سال را در آزمایشگاه رسانه MIT در موسسه فناوری ماساچوست به تحقیق پرداخت. او به طور جامع تجسم هنرمند/متفکر/رهبر قرن بیست و یکم است.

دفتر مائده در مدرسه نمایش تصویری از آنچه در سر او می گذرد است. دیوارهای آن با استیکرها، طرح‌ها، طرح‌ها، برنامه‌های رویدادهای اخیر و آینده، به هر نحوی که مربوط به مدرسه است، پوشیده شده است. این مکان کاملاً با هر دانشگاه دیگری متفاوت است و مائده این را تشخیص می دهد. او می‌گوید: «اگر وارد دفتر من شوید، شوکه می‌شوید، اما من اینطور فکر می‌کنم... من فکر نمی‌کنم رئیس دانشگاه باید دفترش را این‌طور تزئین کند، اما این فقط دکوراسیون نیست. مثل افکار زنده و درخشانی است که از همه جا می پاشند... می خواهم ببینم در سرم چه می گذرد." مائدا معتقد است که برای سازماندهی مناسب وقایع زندگی خود، باید به درستی درک کنید که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. و برای درک واقعی، باید آن را ببینید.

جان معتقد است که توانایی یک فرد خلاق برای خودسازماندهی به هیچ وجه ضمنی نیست و طبیعتاً به او داده نشده است. برعکس، باید با استفاده از روش‌های مختلف تحریک بصری، از جمله دیوارهای پوشیده از افکار، برنامه‌ها و اهداف، توسعه یابد.

مائده در حین گفتگویمان، بسیاری از سؤالات و نظرات من را روی کاغذهایی یادداشت کرد که به زیبایی روی میز روبرویش گذاشته بود. حتی در طول چت های معمولی، جان هنوز افکار خود را از طریق ابزارهای بصری سازماندهی و ساختار می دهد و نوعی "پروتکل" بصری گفتگو ایجاد می کند - او به همه پروژه های خود به روشی مشابه نزدیک می شود. مائده به من توضیح داد: "شما فقط زمانی می توانید چیزی را سازماندهی کنید که بفهمید چگونه کار می کند."

افراد حاضر در IDEO، مشاوره طراحی افسانه‌ای که قبلاً به آن نگاه کرده‌ایم، سازمان‌دهی بصری را نیز به یک اصل کلیدی در فرآیند خلاقیت خود تبدیل کرده‌اند. وارد یکی از ساختمان‌های آن‌ها شوید و از مجموعه میزها و رایانه‌های نامتعارف که هر کدام به عنوان یک فضای کاری شخصی عمل می‌کنند، شگفت‌زده خواهید شد. دوچرخه‌های کارمندان از تیرک‌ها آویزان شده‌اند و «اتاق‌های پروژه» محصور در شیشه، فضای وسیع انبار را اشغال می‌کنند. هر اتاق پروژه دارای یک تیم از طراحان است که به یک پروژه خاص اختصاص داده شده اند. در حالی که بیشتر بازدیدکنندگان پردیس IDEO از ماهیت غیرمعمول و خلاقانه فضاها شگفت زده شده بودند، من شیفته اشیا و طرح های روی دیوارهای هر یک از اتاق های پروژه شدم. یکی از اعضای گروه، جوسلین وات، متوجه کنجکاوی من شد و به سرعت توضیح داد: "ما پیشرفت می کنیم زیرا چیزهایی در اطراف خود داریم که نیاز به اقدام فوری دارند."

وات چیزهای جدید زیادی به من آموخت که باعث شد هدف اتاق های پروژه را خیلی بهتر درک کنم. بر روی کاغذهای کوچک، کارمندان نام کسانی را که مسئول انجام یک کار خاص هستند، می نویسند. نتایج تحقیقاتی که باید در طول توسعه محصولات جدید در نظر گرفته شوند، بر روی دیوارها یا روی پایه های بزرگ قرار داده شده در سراسر اتاق آویزان می شوند. همانطور که در اطراف این اتاق ها قدم می زدم، تصور می کردم که چگونه هر روز خود را در لیستی سه بعدی از وظایف فوری و نگرش های روانی می بینم. البته وقتی بیرون از دفتر هستید، مثل این است که از بازی خارج شده اید. اما همچنان موافق خواهید بود: چیزی شایسته تقلید در رویکرد فضایی IDEO به مدیریت پروژه وجود دارد.

همه ما در عصر انتخاب زندگی می کنیم. در هر لحظه، باید تصمیم بگیرید که در کجا تمرکز کنید و چگونه از زمان خود استفاده کنید. اما ما تمایل داریم که سرمان را در ابرها بگذاریم و وقتی نوبت به بهره‌وری می‌رسد، این تمایل علیه ما عمل می‌کند. Maeda، تیم های خلاق در IDEO، و بسیاری دیگر از تصاویر برای سازماندهی اطلاعات و ایجاد انگیزه در آنها برای اقدام استفاده می کنند.

برای کمک به تمرکز، باید به عنوان آژانس تبلیغاتی خود عمل کنید. همان تکنیک هایی که باعث می شود به بیلبوردهای بزرگراه یا تبلیغات روی صفحه تلویزیون توجه کنید، به شما کمک می کند حتی بیشتر در کار خود مشارکت کنید. اگر پروژه ای دارید که با یک نقاشی زیبا یا یک آلبوم زیبا همراه است، انجام آن برای شما راحت تر و لذت بخش تر خواهد بود. فضای کاری خود را به گونه ای طراحی کنید که شما را مجبور به تمرکز روی پروژه کند. شما باید خود را مجبور کنید باور کنید که کاملاً نیاز به حل مشکلات فوری دارید، همانطور که یک تاجر باتجربه به شما این باور را می دهد که به یک محصول خاص نیاز شدید دارید.

دوره ای متشکل از شش سخنرانی که توسط ایگور استراوینسکی در دانشگاه هاروارد در سال 1939 ارائه شد. توجه داشته باشید ویرایش

توماس کینکید یک هنرمند آمریکایی، "کلکسیونی ترین هنرمند زنده آمریکا" است. ویژگی اصلی نقاشی های او برجسته های درخشان و رنگ های پاستلی غنی بود. او خطوط نورانی و اشیای بت مانند باغ ها، نهرها و خانه ها را به سبک امپرسیونیستی به تصویر می کشید. توجه داشته باشید ویرایش

جیمز پترسون نویسنده آمریکایی است که به خاطر مجموعه ای از آثار درباره روانشناس آمریکایی الکس کراس شناخته شده است. توجه داشته باشید ویرایش

رابرت ساتون استاد مهندسی در دانشگاه استنفورد و متخصص در مدل های انگیزشی، ساختارهای سازمانی و خلاقیت است. توجه داشته باشید ویرایش

"Sandbox" یک محیط مشخص شده است که از بقیه سیستم جدا شده است که دسترسی و استفاده از منابع را محدود می کند. در اینجا می‌توانید نرم‌افزار را آزمایش کنید یا رفتار برنامه‌های بالقوه خطرناک به‌دست‌آمده از اینترنت را بررسی کنید. توجه داشته باشید ویرایش

چوگان یک بازی ملی کانادایی با اصالت هندی است که در شرق ایالات متحده نیز رایج است. در چوگان مردان، یک تیم متشکل از 10 نفر، در چوگان زنان - 12 نفره. بازی شامل دو تیم است: بازیکنان، با استفاده از یک چوب با یک تور در انتها، باید یک توپ لاستیکی سنگین را بگیرند و آن را به دروازه حریف بیندازند. توجه داشته باشید ویرایش

بر امروزه، تکنیک های مدرن مدیریت زمان به طور فعال به توده ها "هل" می شود، که کار می کند، اما فقط برای دسته خاصی از مردم کار می کند.

بنابراین، بیایید "نقص" ظاهری را دور بریزیم و یک بار دیگر سعی کنیم به درک نزدیک تر شویم.

برای من شخصاً اکثر این تکنیک ها کاملاً بی فایده بودند.

مشکل آزاردهنده کجا پنهان شده است؟
کل مشکل این است که من یک فرد به شدت بی نظم هستم و زمان بندی به طور اجتناب ناپذیری از دستان پرکار من خارج می شود.

همه موارد فوق به هیچ وجه از شایستگی افرادی که روی مسائل مدیریت زمان کار کرده و می کنند کم نمی کند.

با این حال، من برای مدت طولانی مجبور شدم به دنبال قرص "جادویی" دیگری باشم که شخصاً به من کمک کند.
هر چند ممکن است شما هم، خوانندگان عزیز.

با افتخار می توانم بگویم که قبلا چیزی شبیه به یک قرص جادویی پیدا کرده ام!

بسیار شیرین است، اما بسیار موثر است.

سازماندهی فرآیند خلاقیت برای افراد بی نظم.

خوب، آیا بچه ها آماده جذب اطلاعات هستند؟

سپس دمپایی های خود را دور بیندازید، جوراب های یخ زده خود را کنار بگذارید، رادیو مورد علاقه خود را خاموش کنید و با دقت به صدای عقل گوش دهید. حکمت رایج را به یاد بیاورید، که دائماً ما را به این ایده بدیهی سوق می دهد که کسی که زود از خواب بیدار می شود پیامک ها را به موقع به مشتری تحویل می دهد.

یک فریلنسر از "خوشبختی" ارتباط با یک سرپرست مستقیم یا بسیار متوسط ​​در امان است، زیرا او به طور مستقل روز کاری خود را برنامه ریزی می کند. با این حال، شکاری که می تواند به یک کارگر خلاق ضربه وارد کند، در آنجا نهفته است.

به هر حال ، یک پورتال به دنیای رویاها برای یک کپی رایتر آزاد فقط در ساعت 5-6 صبح یا حتی خیلی دیرتر باز می شود.

برای یک کارمند استخدام شده راحت تر است که کار خود را سازماندهی کند، زیرا این کار برای او انجام می شود: رئیس بخش، رئیس بخش، معاون مدیر کل.

همه خیلی تنبل نیستند، اما هیچکس خیلی تنبل نیست.

برای آن چه چیزی لازم است؟
حالتی درنده روی صورت خود بسازید و شلاق را بردارید.

سوابق روی بدنه مانیتور

من در حالت های مختلف کار کردم و به نتایج (غیر قابل توجه) زیر رسیدم:

1. برای من شخصا موثرترین بازه های زمانی از نظر ایده پردازی و نوشتن متن از ساعت 08:00 الی 12:00، 14:00 تا 18:00، 20:00 تا 00:00 می باشد.

ممکن است این به دلیل ریتم بیولوژیکی بدن باشد. 7 ساعت خواب برای استراحت من کافی است.

قبل از کار، حتماً این موارد را انجام دهید: یک دوجین فشار دیگر، یک صبحانه سبک و چای معطر.
بعد چک کردن نامه و روشن کردن پس سوز - کار است.

در مقابل، بازه زمانی 12:00 تا 14:00 بی‌ثمرترین است.

بنابراین از این دو ساعت برای مقاصد دیگر (ناهار، تغییر فعالیت، پیاده روی کوتاه) استفاده می کنم.
هدف اصلی: دادن فرصتی به مغز برای استراحت.

با کمال تعجب، حتی در یک دوره (4 ساعت)، من موفق به انجام 60-65٪ از کارهای برنامه ریزی شده برای روز هستم.
مهم‌ترین چیز این است که تمام افعال متنی در یک تورنت و بدون آسیب به مغز و سلامت خود سرازیر شوند.

2. روش بهبود یک درصد.

من این روش را از ایگور مان، بازاریاب معروف، اتاق فکر اصلی انتشارات مان، ایوانف و فربر قرض گرفتم.

ماهیت روش چیست؟

هر روز وظیفه ای را که برای خود تعیین کرده اید، تنها با 1٪ کامل می کنید.
این روش در انجام پروژه های بزرگی که نمی توانند در یک هفته یا یک ماه تکمیل شوند، خود را به خوبی ثابت کرده است.

این روش نه برای نوشتن متون، بلکه برای انجام کارهای تخصصی کاربرد بیشتری دارد.
به عنوان مثال، این تکنیک برای بهبود قابلیت استفاده از یک وبلاگ، حفظ آمادگی جسمانی، قبل از طراحی، ایده های طوفان فکری و غیره عالی است.

به من بگویید، بدون جنبه های فوق، به خصوص بدون سلامت، تا کجا پیش خواهیم رفت؟

3. بنشینید، دراز بکشید و انجام دهید.

توجه!

در هر صورت شما خودتان برای خود مرزهایی ایجاد می کنید که فراتر از آن نامطلوب است، اما در برخی موارد ممکن است.
به عنوان مثال، زمانی که شما به طور قابل توجهی از برنامه جلوتر هستید.

هر نویسنده مستقلی آرزو دارد که به راحتی و بدون استرس و با یک کلیک بنویسد.

آیا این واقعی است؟

حتی بر خلاف تصور عمومی، برای فعال کردن خلاقیت خود باید منتظر یک الهه اغوا کننده با لباس شفاف باشید.

در عین حال، هیچ کس شما را مجبور نمی کند که مانند یک گونی روی پشتی صندلی "غلتان" کنید یا در حالی که روی یک میز سنگین خمیده اید، لکه های گرد و غبار روی سطح مانیتور را مطالعه کنید.

آیا دستگاه کار شما لپ تاپ است؟

سپس با خیال راحت روی مبل دراز بکشید، طبیعتاً با لپ تاپ خود (آن را با همسرتان اشتباه نگیرید) و شروع به خلق کردن کنید.
شوخی نمیکنم روش رو امتحان کن شاید گیر بیاد.

برای دارندگان رایانه های شخصی، این یک فشار اضافی برای خرید لپ تاپ است.
هر چه شما بگویید، تحرک در حال افزایش است.

من مطمئن هستم که این روش ها برای شما کافی است تا شروعی با آدرنالین و شروع موثر داشته باشید.
خب، در آینده، اگر مورد دیگری پیش بیاید، حتما آن را با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

سازماندهی فرآیند خلاق: یک کپی رایتر سه برابر موثر

http://site/wp-content/plugins/svensoft-social-share-buttons/images/placeholder.png

در حال حاضر، تکنیک های مدرن مدیریت زمان به طور فعال به توده ها "هل" می شوند، که کار می کنند، اما فقط برای دسته خاصی از مردم کار می کنند. بنابراین، بیایید "نقص" ظاهری را دور بریزیم و یک بار دیگر سعی کنیم به درک نزدیک تر شویم. درک خودت عزیز! نویسنده پست شخصاً تکنیک های مختلف مدیریت زمان را "آزمایش" کرد. روش های توصیه شده برای پیاده سازی توسط کارشناسان زیر: برایان تریسی، لوتار سیتورت، گلب آرخانگلسکی. […]

قبل از در نظر گرفتن سازماندهی خاص فرآیند توسعه و تصمیم گیری جمعی، اجازه دهید با پیش نیازهای کلی آن که اول از همه شامل ترکیب و شخصیت گروه است، آشنا شویم.

با توجه به شرایط اول، به طور کلی پذیرفته شده است که بهترین عملکرد توسط تیمی متشکل از پنج نفر به دست می‌آید که در آن تصمیم‌ها سریع‌تر گرفته می‌شوند. علاوه بر این، کمترین تعارض را دارد. در عین حال، یک تیم بزرگ قادر به حل مشکلات پیچیده تر و متنوع تر است، زیرا اعضای آن دارای تجربه، دانش و صلاحیت ترکیبی بسیار بیشتری هستند.

با این حال، با رشد یک گروه، هماهنگ کردن کار آن دشوارتر می شود، که ثبات اعضای آن را کاهش می دهد. این شرایط به ویژه در مواردی که مشکل مورد بررسی راه حل روشن و بدون ابهام نداشته باشد تأثیر منفی دارد. علاوه بر این، با افزایش تعداد اعضای گروه، سهم هر فرد در نتایج فعالیت های خود کاهش می یابد، زیرا فرآیندهای "بیکاری اجتماعی" و "تشیع مسئولیت"، ظهور "گروه های وضعیت" متناقض آغاز می شود. برای توسعه. همه اینها ناگزیر بر روابط درون گروهی و در نتیجه عملکرد کار تأثیر می گذارد. دانشمند انگلیسی، آر. گیبسون، بسته به ماهیت حافظه و نوع تفکر، طبقه بندی زیر را از افرادی ارائه کرد که می توانند تا حدی یا دیگری در فرآیند توسعه جمعی تصمیمات مدیریت شرکت کنند.

پرومته ها- افراد دارای تفکر خلاق به نوبه خود به چندین دسته تقسیم می شوند: برخی ایده ها را به شکل کلی تولید می کنند. دیگران آنها را برمی دارند، کاملاً پردازش می کنند و قابل استفاده می کنند. برخی دیگر از یک حوزه کاربردی به حوزه دیگر منتقل می شوند. به طور کلی، اعتقاد بر این است که بیش از 6٪ از چنین افرادی وجود ندارند، اما تنها نیمی از توانایی ها به طور فعال آشکار می شوند.

فرهیختگان- آنها دیگر قادر به ایجاد نیستند، اما با داشتن دانش عمیق و جامع، حافظه خوب، اولین مخالفان و مخالفان تاکتیکی "پرومته ها" هستند. در میان دسته افرادی که مد نظر ما هستند، حدود 25 درصد افراد باهوش هستند که تقریباً یک سوم آنها فعال و دو سوم منفعل هستند. سیستم سازی کننده حقایق -نقش آنها این است که در ابتدا جریان اطلاعات را پردازش کرده و آن را به "آستین" های کوچکتر تقسیم کنند؛ این افراد به طور کلی حدود 20٪ را تشکیل می دهند که تنها حدود یک سوم آنها به دسته فعال تعلق دارند. گردآورندگان و ثبت کننده حقایق،استادان توصیف; آنها برای دیگران ضروری هستند تا فرآیند خلاقانه را به عنوان انباشته کننده و نگهدارنده اطلاعات غیرفعال انجام دهند. کارگران معمولیکار برای حل مسائل با استفاده از الگوها و تکنیک های آماده. آنها عمدتاً اقداماتی مانند کپی کردن مواد و محاسبات اولیه را انجام می دهند.

بنابراین، تعداد افراد خلاق متفکر و دانش پژوهان فعال از 15% تجاوز نمی کند، 85% باقی مانده اساساً صنعتگران هستند، منتظر دستورالعمل هستند و فقط قادر به انجام کارهای کمکی هستند، اما بدون آن نمی توان انجام داد.

روانشناس روسی E. Starobinsky ویژگی های زیر را برای یک شخصیت خلاق ذکر می کند: باز بودن ذهن. عدم انطباق؛ قاطعیت، تمایل به ابراز وجود؛ تمایل به کار مطابق برنامه خود؛ توانایی کار طولانی و سخت؛ میل و ذوق برای در نظر گرفتن ایده های غیر منطقی، همه چیز غیرعادی. تمایل به حل مسائل پیچیده و مبهم؛ علاقه اولیه به ناشناخته؛ تحمل شرایط نامطمئن؛ نیاز به تجربیات جدید و غیرمعمول؛ نیاز به آزادی؛ تمایل به طنز؛ سطح IQ بالاتر از حد متوسط ​​است.

به عنوان مثال در ایالات متحده آمریکا 10 درصد از مدیران دکترای علوم، 25 درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد و 25 درصد دیگر دارای دو مدرک دانشگاهی هستند.

اکنون بیایید با سازماندهی فرآیند حل جمعی مشکلات مدیریت و انواع خاص آن آشنا شویم. باید در نظر داشت که هر خلاقیت جمعی در نهایت مبتنی بر فرآیند تفکر فردی است. بنابراین، هنگام انتخاب و در ابتدا پردازش اطلاعات جدید، شرکت کنندگان در فرآیند به عنوان "انزوا" عمل می کنند و تنها پس از آن به طور مشترک ایده ها، نظرات و فرضیه های ارائه شده توسط یکدیگر را ارزیابی می کنند و بهترین آنها را انتخاب می کنند که می توانند عملی شوند.

برای تصمیم گیری، به ویژه تصمیمات بلندمدت با ماهیت استراتژیک، پیش بینی ها ضروری است. اغلب برای پیش بینی استفاده می شود روش دلفی:

ماهیت روش به این واقعیت برمی گردد که کارشناسان به طور مستقل پیش بینی هایی را انجام می دهند که متعاقباً به یک نسخه واحد خلاصه و تعمیم داده می شود که به عنوان مبنایی برای کار بیشتر به آنها منتقل می شود. این کار چندین بار تکرار می‌شود تا نتیجه رضایت‌بخشی به دست آید که منعکس کننده یک موقعیت کلی متعادل است. کسانی که نظر مخالف دارند و تفاوت قابل توجهی با او دارند، نظرات خود را به صورت مکتوب توجیه می کنند و پس از بحث کامل، تصمیم نهایی گرفته می شود.

اکنون بسیار گسترده شده است روش طوفان فکریبا کمک آن، همانطور که تمرین نشان می دهد، می توانید تا 100 ایده اصلی را در یک ساعت و نیم به دست آورید. در اینجا برای موفقیت کار یکسری شرایط باید رعایت شود:

تعداد محدودی از شرکت کنندگان (بیش از 10 نفر)؛ موقعیت اجتماعی نزدیک (به طوری که تفاوت در آن "فشار" نمی کند). آشنایی ضعیف با اصل مسئله مورد بحث برای اکثریت (در غیر این صورت هیچ رویکرد اصلی برای حل آن وجود نخواهد داشت). یک محیط کاری راحت که به شما امکان می دهد استراحت کنید و کاملاً در آن غوطه ور شوید. ثبت کلیه پیشنهادات ارائه شده؛ نقش منفعل یک رهبر که منحصراً وظایف رئیس را انجام می دهد.

روش طوفان فکری به شرح زیر است: مدیر در سخنرانی خود (حداکثر 15 دقیقه)، قوانین کار را معرفی می کند، به طور کلی در مورد اصل مسئله، علل آن و مزایایی که راه حل یافت شده می تواند به همراه داشته باشد، صحبت می کند. سپس دیگران را به صحبت دعوت می کند. ایده های ارائه شده یا متعاقباً به متخصصان منتقل می شوند (نسخه کلاسیک) یا توسط خود شرکت کنندگان ارزیابی می شوند. زمانی که جستجو برای نقاط ضعف و انتقاد از گزینه‌های پیشنهادی برای بحث و بر این اساس، فرمول‌بندی خود فرد وجود داشته باشد، «طوفان فکری معکوس» نیز امکان‌پذیر است.

اساس طوفان فکری این ایده است که برای فعال شدن بیشتر، فرد باید در شرایط غیرعادی (در این مورد، در موقعیت بازی) قرار گیرد که به هیچ وجه یادآور جلسات معمولی نیست و او را از یک موقعیت خارج می کند. محیط معمولی این روش بسیار مثمر ثمر است و عناصر آن به یک شکل در بسیاری دیگر وجود دارد.

وقتی چیزها خیلی فوری نیستند، می توانید استفاده کنید روش بحث های هدفمند

ماهیت روش بحث هدفمند یک بحث باز است که توسط یک تسهیل کننده هدایت می شود که آن را یا به توسعه ایده های جدید یا ارزیابی ایده های موجود و جستجوی نقاط ضعف در آنها هدایت می کند. در عین حال، خود ایده های پیشنهادی را می توان بر اساس یک جلسه طوفان فکری از پیش تدوین کرد.

اگر به جای ایده های مجزای فردی، یک مفهوم کل نگر برای بحث پیشنهاد شود که یکی از آنها را به طور کلی آشکار کند، ما در مورد به اصطلاح صحبت می کنیم. روش حادثه

پس از گوش دادن به مفهوم ارائه شده توسط مجری، شرکت کنندگان نظرات خود را در مورد آن بیان می کنند و برخی از مسائل مربوط به آن را روشن می کنند. این به درک بهتر ماهیت مشکل و یافتن سریع راه هایی برای حل آن کمک می کند.

ایده های جدید را می توان با استفاده از روش پرسشنامه،که بر اساس فهرستی از سؤالات گردآوری شده به هر شکل و مرتبط با یک درجه یا آن به اصل مسئله مورد بررسی است. موارد زیر را می توان به عنوان سؤالات جهانی در این مورد استفاده کرد:

آیا می توان راه دیگری برای استفاده از ایده پیشنهادی در صورت تغییر چیزی در آن یافت؟

آیا می توان ایده را تطبیق داد و بهتر کرد.

آیا می توان ایده را اصلاح کرد (کدام عناصر و چگونه؟)

آیا می توان چیزی را کم یا زیاد کرد (چه چیزی و چگونه؟)

آیا می توان چیزی را جایگزین کرد (با چه چیزی و چگونه؟)

آیا امکان تنظیم مجدد یا ترکیب چیزی (چه چیزی و چگونه؟) وجود دارد. همه چیز را عوض کنید

تحریک فعالیت شرکت کنندگان تا حد زیادی با استفاده از روش تضمین می شود "آتش به رهبر."

ماهیت این روش این است که رهبر مفهوم را به گونه ای تنظیم می کند که با نظر عمومی گروه در تضاد باشد و از این طریق سعی می کند بحث داغی را برانگیزد که می تواند وضعیت را به طور قابل توجهی روشن کند. بسیاری از روش های حل مسئله جمعی مبتنی بر تجزیه و تحلیل و درک یادداشت های گرفته شده، اضافه کردن، توسعه آنها و غیره است. بنابراین، روش تداعی آزادشامل این واقعیت است که رهبر یک کلمه یا عبارت مربوط به مشکل را روی کاغذ می نویسد و هر یک از شرکت کنندگان ورودی را با خود تکمیل می کند. اینگونه است که یک زنجیره فکری بوجود می آید که مشکل مطرح شده را از زوایای مختلف آشکار می کند.

ارزیابی و رتبه بندی آن به عنوان یک کل و عناصر فردی که با کمک یک گروه خلاق انجام می شود، به تجزیه و تحلیل موقعیت کمک زیادی می کند. بله، در داخل روش ارزیابی مقایسه ایهر شرکت کننده آخرین (از 1 تا 5 امتیاز) پارامترها مانند نقش و اهمیت موقعیت را می دهد. سپس میانگین نمره مشخص می شود و شرکت کنندگان که به دو گروه تقسیم می شوند (یکی با نمرات کمتر از میانگین؛ دیگری - بالاتر از میانگین)، سعی می کنند به یکدیگر ثابت کنند که حق با آنهاست. تحت شرایط روش ترتیب عناصر مسئله بر اساس اهمیت آنهاشرکت کنندگان آنها را بر اساس معیارهایی مانند اهمیت، ثبات، مدت زمان حل و غیره رتبه بندی می کنند. همه پیشنهادات روی تابلو نوشته می شود و در قالب یک کنفرانس مورد بحث قرار می گیرد.

می تواند بسیار موثر باشد روش دایره اینشان می دهد که یک گروه 12-15 نفره به چندین زیر گروه 3-4 نفره تقسیم می شود و کار در آنها آغاز می شود. هر یک از شرکت کنندگان 2 تا 3 ایده را روی کارت مخصوصی که مربوط به حل یک مسئله معین است می نویسد و سپس آن را "در یک دایره" اجرا می کند و در طی آن این ایده ها تکمیل و توسعه می یابد. سپس بر اساس مطالعه، از بین آنها بهترین ها انتخاب می شوند که زیرگروه با آنها وارد "تورنمنت" عمومی می شود. در اینجا، همه پیشنهادات در یک لیست واحد ترکیب می شوند که محتویات آن به رأی گذاشته می شود (هر کدام دارای 5 رأی). روند رای گیری ممکن است چندین بار تکرار شود تا پیشنهاداتی که معیارهای داده شده را برآورده می کنند انتخاب شوند.

این روش شباهت های زیادی با روش قبلی دارد ارائه پیشنهادات به نام،ماهیت آن به موارد زیر خلاصه می شود: ارائه دهنده مشکلی را برای اعضای گروه ایجاد می کند و پس از 5-10 دقیقه همه پیشنهادات خود را برای حل آن روی کارت می نویسند. کارت ها به صورت دایره ای رد و بدل می شوند و همه به این پیشنهادات امتیازهای مربوطه را می دهند و پس از آن راه حل هایی که بیشترین رای را دارند به راحتی انتخاب می شوند.

پس از جمع شدن، یک گروه 6 نفره 5 دور طوفان فکری را روی کاغذ انجام می دهند (مدت زمان اول 5 دقیقه؛ دومی - 6 دقیقه و غیره)، 3 راه حل را روی کارت می نویسند و آنها را برای ارزیابی می گذرانند. بنابراین، در مجموع 108 پیشنهاد می تواند ارائه شود. تعدادی از روش های خلاقیت جمعی نه برای یافتن راه حل، بلکه برای تجزیه و تحلیل خود مشکلات استفاده می شود. اول از همه، در اینجا می توانیم برجسته کنیم روش تجزیه توسط قطعاتدومی شامل تهیه فهرستی از ویژگی های اصلی مشکل است. لیست پیشنهادی به طور کامل مورد بحث قرار می گیرد و در صورت لزوم ویژگی هایی برای بهبود در نظر گرفته می شود.

روش مرتبط با تجزیه و تحلیل مسئله، نامیده می شود متاپلانبه یک گروه 15 تا 20 نفره وظیفه تجزیه و تحلیل یک مشکل داده می شود که معمولاً مربوط به مصرف منابع است. زیان‌ها و ذخایر آنها روی کارت‌های جداگانه نوشته می‌شود، که متعاقباً بسته به بازه زمانی که می‌توان از ذخایر استفاده کرد و زیان‌ها را حذف کرد، در گروه‌هایی ترکیب می‌شوند. به زیرگروه های جداگانه ای وظیفه شناسایی علل تلفات، راه های رفع آنها و امکان استفاده از ذخایر داده می شود که بر اساس آن بر اساس زمان بندی طبقه بندی می شوند. این گروه اطلاعات دریافتی را بررسی می کند، تعیین می کند که کدام یک از زیان ها و ذخایر مهم ترین هستند و اهداف مناسبی را تعیین می کنند که سپس در برنامه های عملیاتی شرکت گنجانده می شود.

تجزیه و تحلیل مسئله می تواند توسط یک تیم بر اساس روش ساختار ماتریسی

این روش شامل کامپایل یک ماتریس است که ستون‌های آن گزینه‌های مورد بحث را تشکیل می‌دهند و ردیف‌ها ویژگی‌های خود را تشکیل می‌دهند (چه؟ کجا؟ چه زمانی؟ چگونه؟ و غیره). پیش از این، این ویژگی ها از دیدگاه های مختلف مورد بررسی قرار گرفته و ارتباطات بین آنها برقرار می شود که در نهایت به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری عمل می کند.

تعدادی از روش ها به دلیل اصالت شان شایسته توجه هستند. اینها به ویژه شامل روش " پشت-در برابر".یک گروه 15-20 نفری راه حل های ممکن برای مشکل را تعیین می کنند و آنها را به صورت شماتیک به هیئت منصفه ویژه ارائه می کنند. در جلسه آن هر یک از گزینه ها متهم می شود و هر کدام توسط 2 نفر دفاع می شود که استدلال های آنها در تابلوی مخصوص ثبت می شود. در مرحله دوم، آنها نقش ها را تغییر می دهند که این امر امکان شناسایی استدلال های اضافی موافق و مخالف را فراهم می کند. در مرحله سوم، تمام این استدلال ها توسط هیئت منصفه (ابتدا در گروه ها و سپس به طور مشترک) مورد بحث قرار می گیرد که با کمک آنها گزینه ها را بهبود می بخشد و بهترین را انتخاب می کند. این بر اساس طرح ایده هایی است که در یک زمان معین و در یک نوع خاص غیر واقعی هستند. روش بازی های اتوپیایی

از ایده های پیشنهادی، دانه های منطقی با در نظر گرفتن چشم انداز آنها انتخاب می شوند. برای توسعه این ایده ها، یک گروه ویژه متشکل از 4-5 نفر ایجاد می شود که به مدت 20 دقیقه آماده می شود و سپس پیش بینی های خود را از آینده مطلوب و نامطلوب و گزینه های ممکن برای اقدام در این شرایط به هیئت منصفه ارائه می دهد.

با استفاده از روش رابطه اجباریراه حل های نوآورانه ای شکل می گیرد که قبلاً در بالا به آن پرداختیم و با استفاده از روش تفکر جانبی (جانبی).تمام احتمالاتی که فراتر از حوزه ارائه شده از راه حل ها هستند در نظر گرفته می شوند (در اینجا شباهت با روش بازی های اتوپیایی وجود دارد). در نهایت نمی توان از ذکر آن غافل شد روش دفترچه یادداشت جمعی(ما می توانیم به همان اندازه در مورد یک دفترچه یادداشت فردی صحبت کنیم).

این گروه یک دفترچه یادداشت دریافت می کند که اصل مسئله را مشخص می کند و ایده های مربوط به راه حل آن را هر روز به مدت یک ماه یادداشت می کند، که سپس به طور جمعی مورد بحث قرار می گیرد (اما همه می توانند یک دفترچه یادداشت جداگانه نیز دریافت کنند). در خاتمه راهکارهایی برای افزایش اثربخشی خلاقیت جمعی و مهمترین شرایط آن را بررسی خواهیم کرد. دومی را می توان به کلی، سازمانی و شخصی تقسیم کرد.

به شرایط عمومیشامل اهداف روشن، ریتم و شدت بهینه فرآیند خلاقیت، عدم وجود تضادهای درونی در تیم است که به شدت فعالیت شرکت کنندگان را کاهش می دهد و همچنین تحریک مادی و معنوی به موقع آنها.

شرایط سازمانیخاص تر در اینجا می توانیم تعدادی از نکات تعیین کننده را برجسته کنیم، از جمله:

بهینه سازی تعداد شرکت کنندگان؛

انجام صحیح جلسه گروهی (تحریک فعالیت ارائه پیشنهادها به نحوی که تعداد آنها حداکثر باشد، با حذف ارزیابی های اولیه، دادن حرف اول به افراد کم دانش و با تجربه، جلوگیری از بی شخصیتی افراد و نتایج، اطمینان از بحث تجاری و غیره). )

استقلال شرکت کنندگان از یکدیگر و از رهبر؛

ایجاد یک گروه خلاق موازی باید در نظر داشت که در طول یک بحث، همه نمی توانند در برابر فشار نظرات عمومی مقاومت کنند، بنابراین در برخی موارد توصیه می شود از ناشناس بودن بیان نظرات اطمینان حاصل شود.

در نهایت، اثربخشی کار گروه تا حد زیادی به مهارت، شخصیت و نگرش خود گروه بستگی دارد. مدیر،توانایی های آموزشی او، توجه به افراد، با در نظر گرفتن روانشناسی آنها، سنت های شرکت و تیم، و همچنین نگرش خود به خلاقیت. از این منظر روانشناسان پنج نوع رهبر را تشخیص می دهند.

دموکرات- در درجه اول به جنبه عاطفی چیزها و روابط بین فردی اهمیت می دهد، بدون اینکه به سطح هوش اعضای گروه اهمیت دهد. تصمیمات اتخاذ شده توسط دومی تحت چنین شرایطی نابهینه خواهد بود. دیکتاتور- آموزش حرفه ای شرکت کنندگان در این فرآیند را در وهله اول قرار می دهد، در نتیجه تصمیمات صحیح، اما "بدون پرواز" و در نتیجه نابهینه به نظر می رسد. بدبین- معتقد است که کار به تنهایی بهتر است و بنابراین روش را به طور رسمی اعمال می کند که بر کیفیت راه حل ها تأثیر می گذارد. تنظیم کننده -به همه این فرصت را می دهد تا توانایی های فردی خود را حتی به ضرر دیگران نشان دهند. تصمیماتی که تحت رهبری او تهیه شده نیز بهینه نیست. دستکاری -مواضع را آشتی می دهد و درگیری ها را خاموش می کند. ویژگی های انواع قبلی را ترکیب می کند که به شما امکان می دهد تا با موفقیت بیشتری با وظایف محول شده کنار بیایید. بسته به ویژگی های روانی رهبر و شرکت کنندگان در فرآیند، تصمیمات اتخاذ شده می توانند ماهیت بسیار متفاوتی داشته باشند: متعادل(آنها توسط افرادی مطرح می شوند که با هوشیاری وضعیت را تجزیه و تحلیل کردند، آن را به طور انتقادی ارزیابی کردند و بنابراین به سرعت مسیر درست را پیدا کردند). تکانشی(ترویج ایده ها به شدت بر تأیید و روشن شدن آنها غالب است ، و بنابراین تصمیمات خود با عجله گرفته می شوند ، معلوم می شود که نسنجیده و عجولانه هستند). بی اثر(نتیجه یک جستجوی دقیق هستند که در آن ایده ها به شکلی کلی مطرح می شوند، به آرامی آزمایش می شوند و بارها مجدداً آزمایش می شوند و بنابراین خود فرآیند کشیده می شود). مراقب باشید(با دقت ویژه ارزیابی ها، تمایل به اجتناب از اشتباه و دستیابی به نتایج مشخص می شود؛ در اینجا، در اصل، تصمیمات دو بار اجرا می شوند - ابتدا در قالب برآوردها، و سپس به عنوان تنظیمات).

سوالات خودآزمایی:

1. مشخصات یک تیم مدیریتی را فهرست کنید.

2. دایره با کیفیت چیست؟

3. فرآیند خلاقیت جمعی چگونه سازماندهی می شود.

معرفی

سازماندهی علمی فرآیند خلاقیت

الگوریتم حل مسائل اختراعی

ادبیات

برنامه های کاربردی

اختراع الگوریتم خلاقیت فرآیندی

معرفی

موضوع چکیده «سازمان علمی فرآیند خلاقیت. الگوریتم حل مسائل اختراعی” در رشته “مبانی خلاقیت فنی”

سازماندهی علمی فرآیند خلاقیت. الگوریتم حل مسائل اختراعی

فرآیند خلاقانه مرتبط با ایجاد تجهیزات و فناوری جدید ارتباط بسیار نزدیکی با اختراع دارد که قدیمی ترین فعالیت بشر است.

در واقع، روند انسانی شدن اجداد باستانی ما با اختراع اولین ابزار آغاز شد.

از قرن به قرن دیگر، مشکلات اختراعی پیچیده‌تر و پیچیده‌تر می‌شد و روش‌های حل آنها به سختی بهبود می‌یابد؛ به عنوان یک قاعده، مخترعان از طریق "آزمایش و خطا" به هدف می‌رفتند.

کارشناسان می گویند اگر اختراعات نتیجه یک فرآیند منطقی و منظم باشد، بسیار راحت خواهد بود. متاسفانه اینطور نیست. اختراعات محصول چیزی است که روانشناسان آن را "شهود" می نامند - یک درخشش غیرمنتظره از الهام، که مکانیسم آن در اعماق ذهن انسان نهفته است.

پیش از این، فرآیند اختراع نمودار فرآیند زیر را نشان می داد:

اولین عمل یک عمل شهودی و میل است. منشأ ایده (بیان مسئله).

عمل دوم، فعل علم و تعقل است. توسعه یک طرح یا طرح (حل یک مشکل).

عمل سوم یک عمل مهارتی است. اجرای سازنده (اجرای کار).

در عین حال، این طرح آنقدر مبهم است که عملاً چیزی به مخترع نمی دهد. تا همین اواخر.

در حال حاضر، فرآیند خلاقیت اختراعی پیچیدگی وظایف ایجاد یک شی فنی را در نظر می گیرد. پیچیدگی کارها می تواند پنج سطح داشته باشد و در هر سطح می تواند 6 مرحله (A، B، C، D، E، F) وجود داشته باشد.

به طور کلی، فرآیند خلاقیت اختراعی شامل مراحل زیر است:

* انتخاب یک کار؛

* انتخاب مفهوم جستجو؛

* جمع آوری اطلاعات؛

* جستجو برای یک ایده برای راه حل.

* توسعه یک ایده به یک طرح.

* پیاده سازی.

برای انجام تمام مراحل فرآیند خلاقیت در حین اختراع، دانشمندان و متخصصان تلاش کردند تا نظریه اختراع را توسعه دهند و روش شناسی لازم را ایجاد کنند.

تئوری اختراع از این واقعیت ناشی می شود که توسعه فناوری مانند هر توسعه ای طبق قوانین دیالکتیک اتفاق می افتد و بر این اساس مبتنی بر کاربرد منطق دیالکتیکی برای حل خلاقانه مسائل فنی است.

اما برای ایجاد یک روش کارآمد، منطق به تنهایی کافی نیست. روش اختراع تکنیک های انتخاب شده انتقادی را با بیشترین ارزش تعمیم می دهد و هدف اصلی آن سازماندهی علمی کار خلاق است.

در حال حاضر، فرآیند حل مسائل اختراعی را می توان به عنوان تکنیکی برای ایجاد دنباله ای از عملیات برای شناسایی، شفاف سازی و غلبه بر تضادهای فنی در نظر گرفت.

جهت گیری تفکر با تمرکز بر یک روش ایده آل، یک وسیله ایده آل به دست می آید. در تمام مراحل راه حل، از رویکرد سیستماتیک استفاده می شود و باید در نظر داشت که هر مشکل اختراعی را می توان در نتیجه عملیات ذهنی سیستماتیک حل کرد، در حالی که سازماندهی صحیح فرآیند خلاق اهمیت اصلی را پیدا می کند.

امروزه، جستجوی طولانی برای یک ایده یا راه حل نه تنها به پشتکار مخترع، بلکه به سازماندهی ضعیف خلاقیت نیز گواهی می دهد.

خلاقیت با یک سیستم، با برنامه ریزی کاملاً سازگار است. خلاقیت نه با بینش و الهام، بلکه با نتیجه کار مشخص می شود. اگر چیز جدیدی ایجاد شود، به این معنی است که کار خلاقانه است.

خلاقیت یک مفهوم در حال تغییر است: محتوای آن دائماً به روز می شود. نکته اصلی نظریه اختراع در اصل این است که کارهایی که امروز به درستی خلاقانه تلقی می شوند را می توان در سطح سازماندهی کار ذهنی که فردا وجود خواهد داشت حل کرد.

باید به خاطر داشت که ماشین های جدید "از هوای رقیق" ظاهر نمی شوند. هر ماشین مدرن (مکانیسم، سیستم فنی) ده ها، صدها و هزاران اختراع متوالی را جمع آوری می کند. حتی برای یک مداد، بیش از 20 هزار اختراع و گواهی حق چاپ صادر شده است.

هر اختراع باعث پیشرفت ماشین‌ها می‌شود، با همه اینها از این واقعیت است که راه‌حل یک مشکل اختراعی زمانی است که اصلا کلید (دستور پخت) آماده‌ای برای این راه حل وجود نداشته باشد.

در عین حال، مشخص است که ماشین ها "به طور تصادفی" توسعه نمی یابند، بلکه در یک دنباله منطقی خاص توسعه می یابند. آنها ممکن است در اندازه های متوسط ​​​​و سپس در اندازه های کوچکتر و بزرگتر ظاهر شوند. این به وضوح هنگام ایجاد کامیون قابل مشاهده است. آنها در ظرفیت های کوچک، متوسط ​​و بزرگ موجود هستند.

هر ماشینی برای یک ایده آل خاص، "ماشین ایده آل" تلاش می کند.

"ماشین ایده آل" », یک استاندارد مشروط است و دارای ویژگی های زیر است: وزن، حجم و مساحت جسمی که دستگاه با آن کار می کند (یعنی حمل و نقل، فرآیندها و غیره) تقریباً با وزن، حجم و مساحت خود دستگاه مطابقت دارد. .

نمونه ای از ماشین های غیر ایده آل هلیکوپتر است. او محموله، مسافر و خودش را حمل می کند و تقریباً 1/3 تلاش توسعه یافته را صرف این امر می کند. هنگام ایجاد یک هلیکوپتر ایده آل، لازم است اطمینان حاصل شود که نیروی بیشتری برای حمل و نقل محموله استفاده می شود.

هنگام ایجاد هر ماشینی باید با تضادهای فنی مقابله کنید. این تضادها بین مهم ترین شاخص هایی که در هر ماشینی رخ می دهد ایجاد می شود: وزن (جرم)، ابعاد، قدرت، قابلیت اطمینان و غیره. همیشه روابط مشخصی بین این شاخص ها وجود دارد و به منظور بهبود یکی از شاخص ها به روش هایی که قبلاً شناخته شده است. این شاخه از فن آوری، شما باید به زوال از دیگری پرداخت.

به دلیل این تناقضات، یک مشکل معمولی اغلب در مواردی که شرط لازم برای حل آن حذف یک تضاد فنی است، ابداع می شود.

ایجاد یک ماشین جدید با نادیده گرفتن تناقضات فنی دشوار نیست. اما در این صورت دستگاه غیرفعال و بی جان خواهد بود.

اگر مشکل فنی حل شده جدید و مفید باشد و بالاتر از سطح هنر باشد، این مشکل حل شده به عنوان یک اختراع شناخته می شود.

دو مفهوم از "اختراع" وجود دارد - حقوقی (اختراع) و فنی.

مفهوم حقوقی در کشورهای مختلف متفاوت است و اغلب تغییر می کند.

مفهوم حقوقی تلاش می کند تا حد ممکن مرزهایی را که در آن حفاظت قانونی از سازه های مهندسی جدید از نظر اقتصادی امکان پذیر است، منعکس کند.

برای یک مفهوم فنی، این مرزها آنقدر مهم نیستند که هسته اصلی اختراع، جوهره پایدار تاریخی آن است.

از دیدگاه یک مهندس، ایجاد یک اختراع جدید به غلبه (کامل یا جزئی) یک تناقض فنی منجر می شود.

ظهور و غلبه بر تضادها یکی از ویژگی های اصلی فرآیند فنی است.

با استفاده از مفهوم یک ماشین ایده آل و تضادهای فنی، می توان به طور قابل توجهی روند حل یک مشکل اختراعی را ساده کرد.

ماشین ایده آل به تعیین جهت جستجو کمک می کند و تضاد فنی ذاتی مشکل نشان دهنده مانعی است که باید بر آن غلبه کرد.

بنابراین، برای حل یک مشکل فنی، به تاکتیک های منطقی نیاز دارید که به شما امکان می دهد آن را مرحله به مرحله انجام دهید.

یکی از روش های علمی اثبات شده و به خوبی اثبات شده در تمرین خلاقیت فنی انبوه، روش حل نرم افزاری مشکلات فنی است که توسط مخترع و نویسنده شوروی G.S. Altshuller. او آن را الگوریتم حل مسائل اختراعی (ARIZ) نامید.

ARIZ نمونه بارز کاربرد دیالکتیک ماتریالیستی و رویکردی سیستماتیک به فرآیند خلاقیت فنی است. این تکنیک مبتنی بر دکترین تضاد است. الگوریتم مجموعه ای از اقدامات متوالی (مراحل، مراحل) است که با هدف حل یک مسئله اختراعی انجام می شود (مفهوم "الگوریتم" در اینجا نه در یک ریاضی دقیق، بلکه به معنای گسترده تر استفاده می شود). فرآیند حل به عنوان دنباله ای از عملیات برای شناسایی، شفاف سازی و غلبه بر یک تضاد فنی در نظر گرفته می شود. سازگاری، جهت‌گیری و فعال‌سازی تفکر با همه این‌ها با تمرکز بر نتیجه نهایی ایده‌آل (IFR) یعنی راه‌حل، روش، دستگاه ایده‌آل به دست می‌آید.

یک شیء فنی بهبود یافته به عنوان یک سیستم یکپارچه متشکل از زیر سیستم ها، عناصر به هم پیوسته و در عین حال بخشی از یک ابر سیستم متشکل از سیستم های به هم پیوسته در نظر گرفته می شود. قبل از حل یک مشکل مستقیم مرتبط با یک شی فنی، آنها به دنبال مشکلات در ابرسیستم (مشکلات بای پس) می شوند و قابل قبول ترین مسیر را انتخاب می کنند.

هنگام تنظیم مشکل در ARIZ، این واقعیت که منبع اینرسی روانشناختی اصطلاحات فنی و بازنمایی های مکانی-زمانی شی است در نظر گرفته می شود. بنابراین، به جای الزامات کاری که باید انجام شود، توصیه می شود که یک اثر نامطلوب یا دشواری اصلی یک موقعیت را فرموله کنید.

اثر اینرسی روانی نیز با استفاده از عملگر RVS (ابعاد - زمان - هزینه) کاهش می‌یابد که ماهیت آن انجام یک سری آزمایش‌های فکری برای تغییر ابعاد یک جسم از مقدار معین به 0 و سپس به؟ ، زمان عمل (سرعت) جسم از یک مقدار داده شده به 0 و سپس به؟ و هزینه شی از مقدار داده شده به 0 و به?. فرمول بندی شرایط مسئله بر اساس یک طرح خاص و با شرایط قابل دسترس برای افراد غیر متخصص ارائه می شود.

استراتژی حل مسئله اختراعی با استفاده از ARIZ را می توان در قالب نمودار مطابق شکل 1 ارائه کرد که به شرح زیر است. مسئله اصلی (IP) را به صورت کلی فرموله کنید. با در نظر گرفتن عملکرد بردار اینرسی روانشناختی (VI) و راه حل های فنی در این زمینه و سایر زمینه ها، پردازش و روشن می شود.

شرایط کار را بیان کنید که شامل فهرستی از عناصر سیستم فنی و اثر نامطلوب تولید شده توسط یکی از عناصر است (وظیفه پردازش شده در شکل 1.-3O). سپس آنها بر اساس یک طرح IFR خاص فرموله می کنند. این به عنوان یک راهنما (فانوس دریایی) در جهتی عمل می کند که فرآیند حل مشکل در آن پیش می رود (هنگام تدوین IFR، نیازی نیست به نحوه دستیابی به آن فکر کنید).

در مقایسه IFR با یک شی فنی واقعی، یک تناقض فنی آشکار می شود، سپس علت آن یک تضاد فیزیکی است (در شکل 1، تضاد بین IFR و 3D را می توان با فاصله بین آنها در صفحه جستجو نشان داد. رشته).

(ZI - کار اولیه، VI - بردار اینرسی روانشناختی؛ ZO - کار پردازش شده؛ IFR - نتیجه نهایی ایده آل).

شکل 1 - طرحی برای حل یک مسئله اختراعی با استفاده از ARIZ.

منظور از ARIZ این است که با مقایسه ایده آل و واقعی، یک تضاد فنی یا علت آن - یک تضاد فیزیکی - را شناسایی کرده و با عبور از تعداد نسبتاً کمی از گزینه ها، آنها را از بین ببرید (حل کنید).

در طول توسعه ARIZ، پس از تجزیه و تحلیل 40 هزار اختراع، مشخص شد که حدود 1200 تناقض در آنها با عمدتاً 40 تکنیک استاندارد برطرف شده است. به نظر می رسد که نوع خاصی از تضاد با تعداد کمی از تکنیک های "خود" حذف می شود.

این امکان تهیه جدولی از تکنیک های غلبه بر تضادهای فنی را فراهم کرد. در امتداد خط عمودی آن پارامترهایی وجود دارد که نیاز به بهبود دارند و در امتداد خط افقی آن پارامترهایی وجود دارد که اگر مشکل به روش های شناخته شده حل شود به طور غیرقابل قبول بدتر می شوند. در این حالت، تقاطع یک ردیف (یک پارامتر بهبود دهنده) با یک ستون (یک پارامتر بدتر) ترکیبی را به دست می‌دهد که می‌توان با استفاده از تکنیک‌های مشخص‌شده در سلول مربوطه جدول حذف کرد.

ضمیمه A در مورد تکنیک های اساسی برای از بین بردن تضادهای فنی و برخی راه حل های فنی که مبتنی بر آنها است بحث می کند.

ARIZ یک سیستم در حال توسعه و به طور مداوم در حال بهبود است. انواع آن شناخته شده است: ARIZ-59، ARIZ-61، ARIZ-64، ARIZ-65، ARIZ-68، ARIZ-71، ARIZ-77 و ARIZ-80. بیایید یکی از آنها را در نظر بگیریم.

پیوست B یکی از انواع الگوریتم برای حل مسائل اختراعی (ARIZ-77) را نشان می دهد.

با استفاده از الگوریتم هایی برای حل مسائل مبتکرانه، می توانید به سرعت راه حلی برای مسئله پیدا کنید. برای استفاده از ARIZ مشخص شده، لازم است محتوای آنها را به طور دقیق مطالعه کنید و به قسمت های این الگوریتم کاملاً پایبند باشید.

تیم آزمایشگاه روش های ریاضی طراحی بهینه موسسه پلی تکنیک ماری (Yoshkar-Ola) به سرپرستی پروفسور A.I. پولووینکین یک تجزیه و تحلیل علمی عمیق از بیش از 30 روش شناخته شده برای یافتن راه حل های فنی، فعال کردن و سازماندهی منطقی فعالیت خلاق انجام داد. نتیجه تحقیق توسعه یک الگوریتم تعمیم یافته برای جستجوی راه حل های فنی جدید (الگوریتم اکتشافی تعمیم یافته) بود.

این تکنیک توسعه بیشتر ARIZ است که اساس آن را تشکیل می دهد و شامل تعدادی از پیشرفت های اصلی توسط نویسندگان و همچنین تکنیک ها و رویه های منطقی از برخی روش های دیگر از جمله: جعبه مورفولوژیکی، اختراع عملکردی، سازماندهی مفاهیم و غیره است. این ترکیب، بر اساس دستاوردهای روش شناسی خلاقیت فنی، روش شناسی را کاملاً کامل، بزرگ، دقیق و جهانی می کند و برای حل طیف گسترده ای از مسائل در بسیاری از شاخه های فناوری قابل استفاده است.

الگوریتم تعمیم‌یافته را می‌توان برای ساخت الگوریتم‌های خصوصی ساده‌تر اما مؤثرتر طراحی‌شده برای حل مسائل خاص استفاده کرد (الگوریتم‌های خصوصی باید شامل مراحل با بیشترین فراوانی استفاده برای یک کلاس معین باشند). این روش بر روی سنتز راه حل های فنی منطقی جدید با استفاده از رایانه (برای کار در حالت گفتگوی "مرد-ماشین") متمرکز است، اما می تواند توسط یک فرد، عمدتاً در بلوک های جداگانه، و در جستجوی بدون ماشین، با موفقیت استفاده شود. برای راه حل ها

این الگوریتم از 17 مرحله تشکیل شده است که در طی گذر از آن از یک دستگاه اطلاعاتی بزرگ که از هشت آرایه اطلاعات تشکیل شده است استفاده می شود. ذخیره آنها در حافظه کامپیوتر جستجوی سریع گزینه های لازم را در هر مرحله از حل مشکل تضمین می کند.

ادبیات

1. Chus A.V., Danchenko V.N. مبانی خلاقیت فنی - کیف - دونتسک: مدرسه ویشچا، 1983-183p.

2. Polovinkin A.I. مبانی خلاقیت مهندسی - م.: مهندسی مکانیک، 1988.-366 ص.

3. الشولر جی.اس. الگوریتم اختراع - M.: کارگر مسکو، 1973.

4. الشولر جی.اس. خلاقیت به عنوان یک علم دقیق - M.: رادیو شوروی، 1979.

5. الشولر جی.اس. ایده ای پیدا کنید مقدمه ای بر نظریه حل مسائل اختراعی. - نووسیبیرسک: علم، 1986.

6. بوش جی.یا. تولد ایده های مبتکرانه - ریگا: لیسما، 1976.

7. بوش جی.یا. مشکلات روش شناختی خلاقیت فنی. چکیده گزارش ها. - ریگا: لتونی RS VOIR، 1979.

8. بوش جی.یا. روش های خلاقیت فنی ریگا: لیسما، 1972.

9. Antonov A.V. روانشناسی خلاقیت اختراعی. - کیف: مدرسه ویشچا، 1978.

10. Gramp E.A. تحلیل هزینه عملکردی: ماهیت، مبانی نظری، تجربه کاربرد در خارج از کشور. - M.: Informelektro، 1980.

11. Karpunin M.G., Maidanchik B.I. تحلیل هزینه عملکردی در صنعت برق - M.: Energoatomizdat، 1984.

پیوست اول

تکنیک های اساسی برای رفع تناقضات فنی و نمونه هایی از راه حل های فنی

1 اصل خرد کردن. جسم را به قطعات تقسیم کنید، آن را تاشو کنید، درجه تکه تکه شدن را افزایش دهید.

مهره (شماره هنر 742639) که در آن رزوه ها و بدنه به صورت قطعات جداگانه ساخته شده است، بدون پیچ از پیچ جدا می شود - فقط بدنه را بردارید و خود قسمت رزوه دار متلاشی می شود.

2 اصل قضاوت. قسمت تداخل کننده (خاصیت) را از شی جدا کنید یا تنها مورد ضروری را انتخاب کنید.

3 اصل کیفیت محلیاز ساختار همگن یک شی (فرایند) به یک ساختار ناهمگن حرکت کنید. بخش های مختلف یک شی باید عملکردها و ویژگی های متفاوتی داشته باشند که مناسب ترین عملکرد آنها باشد.

نواحی سایش قطعات ماشین آلات و ابزار کار (رول کارخانه های نورد) با یک آلیاژ گران قیمت مقاوم در برابر سایش پوشانده شده و دوام آنها را افزایش می دهد.

4 اصل عدم تقارن.از متقارن به نامتقارن بروید.

چرخاندن نوارهای دو فلزی در رول هایی با قطرهای مختلف که با سرعت های زاویه ای مختلف چرخانده می شوند، کیفیت محصول را بهبود می بخشد. در این حالت، رول با قطر کمتر در کناره قطعه با قدرت تسلیم بالاتر نصب می شود (شماره هنر 508380).

5 اصل وحدت. عملیات همگن یا مجاور (اشیاء) را در فضا یا زمان به هم متصل کنید (ترکیب کنید).

افزایش قابل توجهی در بهره وری یک آسیاب نورد طولانی با نورد همزمان چندین پروفیل از یک شمش به دست می آید (اختراع انگلیسی شماره 1040119). به عنوان مثال، می توانید دو پروفایل گوشه ای را از یک کانال دریافت کنید.

6 اصل جهانی بودن. شیء عملکرد اشیاء دیگر (آنهایی که دیگر مورد نیاز نیستند) را انجام می دهد.

به جای یک موتور الکتریکی جداگانه که چرخش پیچ های فشار دستگاه را برای تنظیم فاصله بین رول های آسیاب نورد هدایت می کند، پیشنهاد می شود آنها را از موتور آسیاب اصلی که رول های نورد را می چرخاند هدایت کنید (اختراع شماره 120705 چکسلواکی). .

دسته کیف می تواند به طور همزمان به عنوان یک گسترش دهنده عمل کند (شماره خیابان 187961).

7 اصل "ماتریوشکا".. یک جسم در داخل دیگری قرار می گیرد، از یک حفره در جسم دیگر می گذرد، یکی دیگر داخل یک سوم می رود و غیره.

نشانگر خودکار، که بدنه آن از لوله های تلسکوپی جمع شونده تشکیل شده است، هم اصل "matryoshka" و هم اصل تطبیق پذیری را با هم ترکیب می کند.

بدنه یک کامیون کمپرسی-نیمه تریلر از دو قسمت ساخته شده است که به صورت تلسکوپی در یکدیگر قرار می گیرند - بار از چنین کامیون کمپرسی بهتر خارج می شود (ماشین شماره 712309).

8 اصل ضد وزن.وزن یک جسم را با اتصال به اجسام دیگر که دارای نیروی بالابر هستند، یا برهمکنش با محیط (به دلیل نیروهای هوا، هیدرودینامیک و غیره) جبران کنید.

9 اصل پیش تنیدگی.به شی از قبل تغییر شکل (تنش) در مقابل موارد ناخواسته بدهید.

اگر هنگام سیم پیچی فنر، سیم به طور همزمان حول محور خود پیچانده شود، فنر پیچشی "دو" پیش تنیده حاصل از نظر خواص مکانیکی بسیار برتر از آنهایی است که به روش معمول تولید می شود (گواهی نویسنده شماره 316509).

10 اصل اجرای مقدماتی.تغییر مورد نیاز را از قبل (به طور کامل یا جزئی) در شیء انجام دهید، اشیاء را به گونه ای مرتب کنید که بتوانند با کمترین زمان صرف شده برای تحویل آنها اعمال شوند.

به منظور افزایش تابش مشعل در کوره اجاق باز، گاز به مشعل تا دمای 600-700 درجه سانتی گراد می رسد (گواهی مؤلف شماره 235053).

11 اصل "کوسن از پیش کاشته شده".قابلیت اطمینان کم تاسیسات را با وسایل اضطراری آماده جبران کنید.

برای التیام سریع محل بریده شده روی درخت، یک حلقه فشاری بر روی شاخه آن (قبل از بریدن) قرار می گیرد که نشان دهنده تجمع مواد مغذی و مواد شفابخش در این مکان "بیمار" است (کتاب مؤلف شماره 456594). .

مواد افزودنی به مواد شیمیایی سمی از قبل در طول ساخت اضافه می شود تا خطر مسمومیت کاهش یابد (گواهی مؤلف شماره 246626).

12 اصل برابری پتانسیل.شرایط کار را طوری تغییر دهید که مجبور نباشید جسم را بالا یا پایین بیاورید.

یک حامل کانتینری پیشنهاد شده است (خودرو شماره 110661)، که در آن محموله به داخل بدنه بلند نمی شود، بلکه فقط توسط یک درایو هیدرولیک بر روی یک براکت پشتیبانی نصب می شود. این به شما امکان می دهد جرثقیل را کنار بگذارید و ظروف بلندتر را حمل کنید.

13 اصل "برعکس".به جای عملی که توسط شرایط دیکته شده است، عمل مخالف را انجام دهید. قسمت متحرک را ثابت و قسمت ثابت را متحرک کنید. شی را برگردانید

فرآیند تمیز کردن ارتعاشی محصولات فلزی در یک محیط ساینده ساده می شود اگر حرکت ارتعاشی نه به محیط، بلکه به قطعه کار منتقل شود (گواهی نامه نویسنده شماره 184649).

در دستگاهی برای آموزش شناگران (شماره هنر 187577)، شناگر در جای خود باقی می‌ماند و آب به سمت او تامین می‌شود.

هنگام ریخته‌گری قطعات جدار نازک با اندازه بزرگ، وقتی قالب با فلز مایعی که از بالا از یک فیدر ثابت (کاسه) می‌آید پر می‌شود، قالب به سمت پایین حرکت می‌کند (شماره هنر 109942).

14 اصل کروی بودن.حرکت از قسمت های مستطیل یک جسم به قسمت های منحنی، از سطوح صاف به سطوح کروی. از غلطک، توپ، مارپیچ استفاده کنید.

دستگاهی برای جوش دادن لوله ها به ورق لوله دارای الکترودهایی به شکل گلوله های غلتشی است (پتنت آلمانی شماره 1085073).

15 اصل پویایی.ویژگی های شی (فرآیند) باید تغییر کند تا در هر مرحله از کار بهینه باشد، جسم را به قطعات متحرک نسبت به یکدیگر تقسیم کنید. یک جسم ثابت را متحرک کنید

رول های آسیاب نورد فقط زمانی روغن کاری می شوند که فلز در پایه وجود داشته باشد (پات. شماره انگلیسی 1287244).

16 اصل حل جزئی یا زائد.اگر رسیدن به 100٪ از عمل مورد نیاز دشوار است، باید کمی کمتر یا کمی بیشتر دریافت کنید.

هنگام رنگ آمیزی قسمت های استوانه ای، رنگ بیش از حد روی آنها اعمال می شود (در حمام غوطه ور می شود) و سپس رنگ اضافی با چرخاندن قسمت پاک می شود (هنر شماره خیابان 242714).

17 اصل انتقال به بعد دیگر.افزایش تعداد درجات آزادی یک جسم؛ حرکت از حرکت در امتداد یک خط، در یک بعد، به حرکت در چند بعد، در امتداد یک صفحه، در فضا. یک طرح چند طبقه را به جای یک طبقه اعمال کنید، از سمت عقب سطح استفاده کنید.

برای نگهداری کنده‌ها در آب، پیشنهاد می‌شود که آنها را به صورت دسته‌هایی با قطر بیش از طول آنها درآورید و آنها را در حالت عمودی نصب کنید (ویرایش خیابان شماره 236816).

18 اصل استفاده از ارتعاشات مکانیکی.یک جسم را وارد حرکت نوسانی کنید. تغییر فرکانس؛ از فرکانس های رزونانس و اولتراسونیک استفاده کنید.

هنگامی که مقیاس هیدرولیک، تمیز کردن قطعات کار به طور موثرتری اتفاق می افتد اگر یک جت ضربانی مایع با فرکانس قابل تنظیم و دامنه نوسانات روی آن اعمال شود (گواهی نویسنده شماره 611699).

19 اصل عمل دوره ای.تغییر از عمل مداوم به عمل دوره ای، تغییر فرکانس.

به منظور افزایش تبادل حرارت در محفظه احتراق، گاز به یک مشعل گاز یا نفت-گاز به صورت پالس عرضه می شود (شماره هنر 248131).

20 اصل تداوم عمل مفید.به طور مداوم کار کنید، ضربه های بیکار و متوسط ​​را از بین ببرید. حرکت از حرکت رفت و برگشتی به چرخشی

بهره وری ماشین کاری سوراخ را می توان با استفاده از مته ها (کنتر سینک) افزایش داد که لبه های برشی آن ها امکان انجام ماشین کاری را در زمان حرکت رو به جلو و معکوس ابزار فراهم می کند.

21 اصل"بیش از حد".بر مراحل فردی، از جمله مضر و خطرناک، با سرعت افزایش یافته غلبه کنید.

22 اصل «تبدیل ضرر به خیر»زو".استفاده از عوامل مضر برای به دست آوردن اثر مثبت؛ عامل مضر را به حدی تقویت کنید که دیگر چنین نباشد. یک عامل مضر را با دیگری جبران کند.

برای سرعت بخشیدن به بازیابی جریان پذیری و کاهش شدت کار، مواد حجیم منجمد در معرض دماهای بسیار پایین قرار می گیرند (ویرایش خیابان شماره 409938).

23 اصل بازخورد.بازخورد را معرفی کنید، اگر از قبل وجود دارد، آن را تغییر دهید.

24 اصل «واسطه».از یک شی حامل میانی استفاده کنید.

رسوب ریز و زنگ می تواند توسط برف جذب شود که روی سطح نوار اعمال می شود و سپس با آب شسته می شود (اختراع ژاپنی شماره 40-1721).

25 اصل سلف سرویس.تأسیسات باید خود را حفظ کند، کارهای کمکی و تعمیراتی را انجام دهد و از مواد و انرژی زائد استفاده کند.

برای افزایش دوام بدنه شات بلستر، صفحات مقاوم در برابر سایش رو به رو به شکل آهنربا ساخته شده است که یک لایه محافظ شات را روی سطح خود نگه می دارد که در حین کار دستگاه به طور مداوم تجدید می شود (Art. St. No. 261207).

26 اصل کپی کردن.به جای یک شی غیرقابل دسترس، پیچیده، گران، ناخوشایند یا شکننده، از کپی های ساده و ارزان آن، از جمله مادون قرمز مرئی و ماوراء بنفش نوری، در مقیاس اصلاح شده و غیره استفاده کنید.

برای مطالعه پدیده های حرارتی در محیط های جامد، مایع و گاز، از عکس های یک جسم یا محیط گرم شده گرفته شده بر روی فیلم نگاتیو یا صفحات حساس به اشعه مادون قرمز استفاده می شود (گواهی نگارنده شماره 947734).

27 اصل جایگزینی دوام گران قیمت با بی دوام ارزانساعتnessیک شی گران قیمت را با مجموعه ای از موارد ارزان جایگزین کنید و برخی از ویژگی ها (مثلاً دوام) را قربانی کنید.

28 اصل جایگزینی مدار مکانیکی.مدار مکانیکی را با الکتریکی، نوری، حرارتی، صوتی یا "بو" جایگزین کنید. استفاده از میدان های الکتریکی، مغناطیسی و الکترومغناطیسی برای تعامل با یک جسم. حرکت از زمین های ثابت به سمت تغییر.

میدان مغناطیسی که به جای عمل مکانیکی برای هدایت حرکت نوار نازکی که از آسیاب نورد بیرون می‌آید (شماره خیابان 501789) استفاده می‌شود، روی سطح آن اثری باقی نمی‌گذارد و آن را خراب نمی‌کند.

29 اصل استفاده از سازه های پنوماتیکی و هیدرولیکی.به جای قطعات جامد جسم، از قطعات گازی و مایع استفاده کنید: بادی و پر شده از طریق هیدرولیک، بالشتک هوا، هیدرواستاتیک و هیدروجت.

نصب و برچیدن سریع مسیرها در مکان های صعب العبور را می توان با استفاده از راهنماها - شیلنگ های الاستیک پر شده با هوای فشرده، نصب شده در تکیه گاه های میانی (شماره هنر 247109) به دست آورد.

30 اصل استفاده از پوسته های انعطاف پذیر و لایه های نازک.به جای ساختارهای حجمی، از پوسته های انعطاف پذیر و لایه های نازک استفاده کنید و از آنها برای جداسازی جسم از محیط خارجی استفاده کنید.

شما می توانید با استفاده از قالب های نگهدارنده پوشش داده شده با لایه های نازک پلیمری رسانا که جریان از آن عبور می کند، سرعت خشک شدن محصولات مختلف را افزایش دهید (شماره خیابان 183624).

31 اصل استفاده از مواد متخلخل.یک جسم یا قسمت های آن را متخلخل کنید، منافذ را با مقداری ماده پر کنید.

مواد افزودنی با استفاده از ماده نسوز آغشته به مواد افزودنی به فلز مایع اضافه می شوند (شماره خیابان 283264).

32 اصل تغییر رنگ.رنگ یا درجه شفافیت یک شی یا محیط خارجی را تغییر دهید، از افزودنی های رنگ آمیزی، اتم های برچسب دار استفاده کنید.

یک بانداژ شفاف به شما امکان می دهد بدون برداشتن باند زخم را مشاهده کنید (پتاپ شماره 3425412 ایالات متحده).

33 اصل همگنی.اشیایی که با داده ها در تعامل هستند باید از یک ماده (یا خواص مشابه با آن) ساخته شوند.

برای بهبود روانکاری یک یاتاقان کشویی خنک شده در دماهای بالا، از همان ماده ای که در پوسته یاتاقان قرار دارد به عنوان روان کننده استفاده می شود (شماره خیابان 234800).

34 اصل دور انداختن یا بازسازی قطعات.بخشی از یک شی که به هدف خود رسیده یا غیر ضروری شده است باید دور انداخته شود (محلول، تبخیر و غیره) یا اصلاح شود. قطعات مصرفی باید در حین کار بازیابی شوند.

ریز فنرهای حلزونی بر روی سنبه ای ساخته شده از مواد الاستیک پیچیده می شوند، که سپس برداشته می شود، همراه با فنر در ترکیبی غوطه ور می شود که مواد الاستیک را حل می کند (هنر. خیابان شماره 222322).

35 اصل تغییر پارامترهای فیزیکی و شیمیایی یک جسم.تغییر وضعیت فیزیکی یک جسم، ترکیب شیمیایی؛ غلظت یا قوام، درجه مایع، دما، حجم.

قطرات آب وارد شده به جریان گاز خنک شده که به سمت قطعه هدایت می شود، فوراً منجمد می شوند و با تبدیل شدن به توپ های یخی، سطح قطعه را بدتر از شلیک نمی کنند (ویرایش خیابان شماره 715295).

36 اصل استفاده از انتقال فاز.از تغییر پارامترهایی که در طول انتقال فاز، تغییر حجم، آزاد شدن یا جذب گرما و غیره رخ می دهد استفاده کنید.

پلاگین برای آب بندی خطوط لوله و گردن، به منظور ساده سازی طراحی، به صورت شیشه ای با آلیاژ فلزی کم ذوب ساخته شده است که در هنگام انجماد منبسط می شود و محکم بودن اتصال را تضمین می کند (شماره خیابان 319806) .

37 اصلاستفاده کنیدحرارتیپسوندها. از انبساط و انقباض حرارتی مواد استفاده کنید، از موادی با ضرایب انبساط حرارتی متفاوت استفاده کنید.

38 اصل استفاده از عوامل اکسید کننده قوی.هوا یا اکسیژن غنی شده را وارد کنید، آنها را در معرض تشعشعات یونیزان قرار دهید یا از اکسیژن ازن دار استفاده کنید.

برای بهبود کیفیت و بهره وری برش پلاسما فولادهای زنگ نزن، از اکسیژن خالص به عنوان گاز برش استفاده می شود (ویرایش خیابان شماره 185418).

39 اصل تغییر درجه اینرسی.محیط معمولی را با یک محیط خنثی جایگزین کنید، قطعات خنثی و مواد افزودنی را به جسم وارد کنید و فرآیند را در خلاء انجام دهید.

می توان به طور قابل اعتمادی از اشتعال پنبه در انبار با تصفیه آن با گاز بی اثر در حین حمل و نقل به محل ذخیره سازی جلوگیری کرد (شماره خیابان 270171).

40 اصل استفاده از مواد کامپوزیت. از مواد همگن به مواد مرکب حرکت کنید.

صدای موتور در حال کار را می توان با پر کردن محفظه با فوم پایه آب (شماره خیابان 473843) خفه کرد.

ضمیمه B الگوریتم حل مسائل اختراعی (ARIZ - 77) قسمت 1انتخاب یک کار 1.1 تعیین هدف نهایی از حل مسئله 1.1.1 چه ویژگی های شی باید تغییر کند؟ اگر مشکل حل شد؟) هزینه های قابل قبول؟ 1.1.5 شاخص فنی و اقتصادی اصلی که نیاز به بهبود دارد چیست؟ راه حل را بررسی کنید. فرض کنید مشکل اساساً غیرقابل حل است: چه مشکل دیگری باید حل شود تا نتیجه نهایی مورد نیاز به دست آید؟ سیستمی که در مسئله داده شده است. 1.2.3 در سه سطح (ابر سیستم، سیستم، سیستم فرعی)، مسئله را دوباره فرموله کنید، عمل (یا ویژگی) مورد نیاز را با یک معکوس جایگزین کنید. 1.3 تعیین کنید کدام راه حل مناسب تر است - راه حل اصلی یا یک از راه حل ها انتخاب کنید. توجه داشته باشید.هنگام انتخاب، عوامل عینی باید در نظر گرفته شوند (ذخایر برای توسعه سیستم که در کار داده شده است) و ذهنی (هدف برای کدام وظیفه است - حداقل یا حداکثر) 1.4 تعیین شاخص های کمی مورد نیاز. 1.5 افزایش شاخص های کمی مورد نیاز، با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای اختراع .1.6 روشن کردن الزامات ناشی از شرایط خاص که انتظار می رود اختراع در آن اجرا شود. 1.6.1 در نظر گرفتن ویژگی های اجرا، به ویژه درجه پیچیدگی راه حل 1.6.2 مقیاس مورد انتظار کاربرد را در نظر بگیرید 1.7 بررسی کنید که آیا مشکل با استفاده مستقیم از استانداردها برای حل مسائل اختراعی حل شده است یا خیر. در صورت دریافت پاسخ به 5.1 بروید. اگر پاسخی وجود ندارد، به 1.8.1.8 بروید. مشکل را با استفاده از اطلاعات ثبت اختراع روشن کنید. پاسخ به مشکلات مشابه این یکی، اما مربوط به شاخه پیشرو تکنولوژی چیست؟ 1.8.3 پاسخ به مسائل معکوس به این یکی چیست؟ 1.9 اعمال عملگر RBC 1.9.1 تغییر ذهنی اندازه جسم از یک مقدار داده شده به 0. اکنون مشکل چگونه حل می شود؟ اکنون مشکل چگونه حل می شود؟ 1.9.3 تغییر ذهنی زمان فرآیند (یا سرعت حرکت جسم) از مقدار داده شده به 0. اکنون مشکل چگونه حل می شود؟ 1.9.4 تغییر ذهنی زمان فرآیند (یا سرعت) حرکت جسم) از یک مقدار معین به oo. اکنون مشکل چگونه حل می شود؟1.9.5 تغییر ذهنی هزینه (هزینه های مجاز) یک شی یا فرآیند از یک مقدار معین به 0. مشکل اکنون چگونه حل می شود؟ 1.9.6 تغییر ذهنی هزینه (هزینه های مجاز) یک شی یا فرآیند از یک مقدار معین به ?. الان مشکل چطور حل شده؟ قسمت 2.ساختن مدلی از مسئله 2.1 شرایط مسئله را بدون استفاده از اصطلاحات خاص یادداشت کنید. مثال هاالف. چرخ سنگ زنی محصولاتی با اشکال پیچیده با فرورفتگی و برآمدگی مانند قاشق را پردازش نمی کند. جایگزینی سنگ زنی با نوع دیگری از فرآوری بی سود و دشوار است. استفاده از چرخ های آسیاب یخ در این مورد بسیار گران است. حلقه های بادی الاستیک با سطح ساینده نیز مناسب نیستند - به سرعت فرسوده می شوند. چه باید کرد؟ 2.2 جفت عناصر متضاد را انتخاب و یادداشت کنید. اگر با توجه به شرایط مسئله فقط یک عنصر داده شده است، به مرحله 4.2 بروید. قانون 1.یک جفت عناصر متضاد باید شامل یک محصول باشد. قانون 2.عنصر دوم جفت باید عنصری باشد که محصول مستقیماً با آن تعامل دارد (ابزار یا محصول دوم). قانون 3.اگر یک عنصر (ابزار)، با توجه به شرایط مشکل، بتواند دو حالت داشته باشد، لازم است حالتی اتخاذ شود که بهترین اجرای فرآیند تولید اصلی را تضمین کند (عملکرد اصلی کل سیستم فنی مشخص شده در مشکل). ). قانون 4.اگر مسئله شامل جفت عناصر متقابل همگن باشد (A 1, A 2 ... و B 1, B 2 ... ) کافی است یک جفت (A 1 B 1 ) بگیرید. مثال هاالف. محصول یک قاشق است. ابزاری که مستقیماً با محصول در تعامل است چرخ سنگ زنی است 2.3 دو برهمکنش (عملکرد، ویژگی) عناصر یک جفت متضاد را بنویسید: یکی موجود و دیگری که باید معرفی شود. مفید و مضر مثال هاالف.1 چرخ قابلیت ساییدن را دارد. 2 یک دایره توانایی تطبیق با سطوح منحنی را ندارد. 2.4 یک فرمول استاندارد از مدل مسئله را بنویسید که نشان دهنده جفت متضاد و تضاد فنی است. مثال هاو دایره و محصول داده شده است. چرخ قابلیت آسیاب کردن را دارد اما با سطح منحنی محصول سازگاری ندارد. قسمت 3تجزیه و تحلیل مدل وظیفه 3.1 از عناصر موجود در مدل وظیفه، عنصری را انتخاب کنید که به راحتی قابل تغییر باشد و غیره. قانون 5.تغییر اشیاء فنی آسانتر از موارد طبیعی است. قانون 6.تغییر ابزار آسان تر از محصولات است. قانون 7.اگر عناصری به راحتی قابل تغییر در سیستم وجود نداشته باشد، "محیط خارجی" باید مشخص شود. مثال هاو شکل محصول را نمی توان تغییر داد: یک قاشق صاف مایع را نگه نمی دارد. دایره را می توان تغییر داد (در حالی که توانایی خود را در آسیاب کردن حفظ می کند) - اینها شرایط مشکل هستند. 3.2 فرمول استاندارد IFR (نتیجه نهایی ایده آل) را بنویسید. عنصر (در مرحله 3.1 انتخاب شده است) خود (خود، خود) تعامل مضر را از بین می برد، در حالی که توانایی انجام کار را حفظ می کند (نشان دهنده تعامل مفید). قانون 8.عبارت IFR باید همیشه حاوی کلمه "sam" ("sama"، "خود") باشد. مثال هاو چرخ خود را با سطح منحنی محصول تطبیق می‌دهد و توانایی آسیاب کردن را حفظ می‌کند. 3.3 آن ناحیه از عنصر را انتخاب کنید (در مرحله 3.2 نشان داده شده است) که نمی‌تواند با مجموعه دو تعامل مورد نیاز IFR مقابله کند. در آن چیست - ماده، میدان؟ این ناحیه را روی یک نقشه شماتیک نشان دهید، آن را با رنگ، سایه و غیره نشان دهید. مثال ها A لایه بیرونی دایره (حلقه بیرونی، لبه)؛ ماده (ساینده، جامد) 3.4 فرمول بندی الزامات فیزیکی متناقض تحمیل شده بر وضعیت منطقه انتخاب شده عنصر توسط فعل و انفعالات متضاد (عملکردها، خواص) 3.4.1 برای اطمینان (برهمکنش مفید یا برهمکنشی که باید حفظ شود را نشان دهید. ) لازم است ( حالت فیزیکی را نشان دهید : گرم باشد، متحرک باشد، شارژ شود و ...). ثابت، بدون شارژ و غیره). قانون 9شرایط فیزیکی مشخص شده در پاراگراف ها. 3.4.1 و 3.4.2 باید متقابل باشند. مثال هاالف. 3.4.1 برای سنگ زنی، لایه بیرونی چرخ نیازی به سخت بودن (یا اتصال سفت و سخت به قسمت مرکزی چرخ برای انتقال نیرو) ندارد. 3.4.2 برای قرار دادن سطوح منحنی قطعه کار، لایه بیرونی چرخ لازم نیست سخت باشد (یا به طور صلب به قسمت مرکزی دایره متصل نباشد). 3.5 فرمول های استاندارد تضاد فیزیکی را بنویسید. عنصر) باید (وضعیت ذکر شده در مرحله 3.4.1 را نشان دهد) تا انجام دهد (برهمکنش مفید را نشان می دهد)، و باید (شرایط ذکر شده در مرحله 3.4.2 را نشان دهد) برای جلوگیری (تعامل مضر را مشخص کنید).3.5.2 بیانیه مختصر: (منطقه برجسته عنصر را مشخص کنید) باید باشد و نباید باشد. مثال هاالف. 3.5.1 لایه بیرونی چرخ باید برای ساییدن قطعه کار سخت باشد و برای قرار دادن سطوح منحنی قطعه کار نباید سخت باشد. 3.5 2 لایه بیرونی چرخ باید و نباید باشد. قسمت 4حذف تضادهای فیزیکی 4.1 ساده ترین تبدیل منطقه عنصر انتخاب شده را در نظر بگیرید، به عنوان مثال. جداسازی خصوصیات متناقض 4.1.1 در فضا 4.1.2 در زمان 4.1.3 با استفاده از حالت های گذار که در آن ویژگی های متضاد همزیستی دارند یا به طور متناوب ظاهر می شوند 4.1.4 با بازسازی ساختار: ذرات منطقه انتخاب شده عنصر هستند دارای ویژگی موجود، و کل منطقه به عنوان یک کل - ویژگی مورد نیاز (متعارض). اگر پاسخ فیزیکی دریافت شد (یعنی اقدام فیزیکی مورد نیاز مشخص شد)، به 4.5 بروید و اگر نه، به 4.2 بروید. . مثال هاتبدیل استاندارد یک راه حل واضح برای مسئله A ارائه نمی دهد، اگرچه همانطور که بعدا خواهیم دید، پاسخ نزدیک به 4.1 است (4.1.2 و 4.1.4). اگر پاسخ فیزیکی دریافت شد به 4.4 و اگر نشد به 4.3 بروید. مثال هاالف- طبق محلول استاندارد، ماده B 2 باید با وارد کردن فیلد P و اضافه کردن B 3 یا تقسیم B 2 به دو قسمت متقابل، به یک میدان سو منبسط شود. (ایده تقسیم دایره در مرحله 3.3 شکل گرفت. اما اگر به سادگی دایره را شکافتید، قسمت بیرونی تحت تأثیر نیروی گریز از مرکز پرواز می کند. قسمت مرکزی دایره باید قسمت بیرونی را محکم نگه دارد و در عین حال باید اجازه دهد که آزادانه تغییر کند...). علاوه بر این، با توجه به راه حل استاندارد، مطلوب است که میدان su (به دست آمده از B 2) به میدان fe تبدیل شود، یعنی. از میدان مغناطیسی و پودر فرومغناطیسی استفاده کنید. (این باعث می شود که قسمت بیرونی دایره متحرک، تغییر کند و ارتباط مورد نیاز بین قسمت های دایره را فراهم کند).4.3 از جدول برای اعمال اثرات و پدیده های فیزیکی استفاده کنید. اگر پاسخ فیزیکی دریافت شد به 4.5 و اگر نشد به 4.4 بروید. مثال ها A طبق جدول، با استفاده از میدان های الکترومغناطیسی جایگزین اتصالات «مادی» با اتصالات «میدان» مناسب است. اگر قبلاً یک پاسخ فیزیکی دریافت شده است، از جدول برای بررسی آن استفاده کنید. مثال ها A با توجه به شرایط کار A، لازم است توانایی دایره برای مالش در برابر محصولات با اشکال مختلف (انطباق) بهبود یابد. یک راه شناخته شده استفاده از مجموعه ای از دایره های مختلف است. اتلاف - از دست دادن زمان برای تغییر و انتخاب دایره ها (کاهش بهره وری) 4.5 حرکت از یک پاسخ فیزیکی به پاسخ فنی: یک روش را فرموله کنید و یک نمودار از دستگاهی که این روش را اجرا می کند ارائه دهید. مثال هاالف- قسمت مرکزی دایره از آهنربا ساخته شده است. لایه بیرونی از ذرات فرومغناطیسی یا ذرات ساینده متخلخل با فرومغناطیسی تشکیل شده است. این لایه بیرونی شکل محصول را به خود می گیرد. در عین حال، سختی لازم برای سنگ زنی را حفظ می کند. قسمت 5ارزیابی اولیه راه حل حاصل 5.1. انجام یک ارزیابی اولیه سوالات کنترل: 5.1.1 آیا راه حل به دست آمده برآورده شدن نیاز اصلی IFR ("عنصر خود ...") را تضمین می کند؟ 5.1.3 آیا سیستم حاصل دارای حداقل یک عنصر مدیریت شده است؟ کدام یک؟ چگونه می توان کنترل را انجام داد؟5.1.4 آیا راه حلی برای یک مدل مسئله "تک چرخه" در شرایط واقعی با "چرخه های" زیاد مناسب است؟ اگر راه حل حاصل حداقل یکی از سؤالات کنترل را برآورده نکرد، به 2.1 برگردید. .5.2 (طبق داده های ثبت اختراع) تازگی رسمی راه حل به دست آمده را بررسی کنید. وظایف فرعی ممکن را بنویسید - اختراع، طراحی، محاسبه، سازمانی. قسمت 6.توسعه پاسخ دریافتی 6.1 تعیین کنید که چگونه ابرسیستم که شامل سیستم اصلاح شده است باید تغییر کند.6.2 بررسی کنید که آیا سیستم اصلاح شده می تواند به روشی جدید استفاده شود. امکان استفاده از ایده معکوس دریافتی را در نظر بگیرید. 6.3.2 جدولی با عنوان "موقعیت قطعات - حالات مجموع محصول" یا جدول "فیلدهای استفاده شده - حالت های کل محصول" بسازید و بازآرایی های احتمالی پاسخ را با توجه به آنها در نظر بگیرید. موقعیت ها قسمت 7تجزیه و تحلیل پیشرفت راه حل 7.1 مقایسه پیشرفت واقعی راه حل با نظری (طبق APIZ). در صورت وجود انحراف، آنها را یادداشت کنید 7.2 پاسخ دریافتی را با داده های جدولی مقایسه کنید (جدول تبدیل سوقول، جدول اثرات فیزیکی، جدول تکنیک های اساسی). در صورت وجود انحراف، آنها را یادداشت کنید.

معرفی

موضوع چکیده «سازمان علمی فرآیند خلاقیت. الگوریتم حل مسائل اختراعی” در رشته “مبانی خلاقیت فنی”

سازماندهی علمی فرآیند خلاقیت. الگوریتم حل مسائل اختراعی

فرآیند خلاقانه مرتبط با ایجاد تجهیزات و فناوری جدید ارتباط بسیار نزدیکی با اختراع دارد که قدیمی ترین فعالیت بشر است.

در واقع، روند انسانی شدن اجداد باستانی ما با اختراع اولین ابزار آغاز شد.

از قرن به قرن دیگر، مشکلات اختراعی پیچیده‌تر و پیچیده‌تر می‌شد و روش‌های حل آنها به سختی بهبود می‌یابد؛ به عنوان یک قاعده، مخترعان از طریق "آزمایش و خطا" به هدف می‌رفتند.

کارشناسان می گویند اگر اختراعات نتیجه یک فرآیند منطقی و منظم باشد، بسیار راحت خواهد بود. متاسفانه اینطور نیست. اختراعات محصول چیزی است که روانشناسان آن را "شهود" می نامند - یک درخشش غیرمنتظره از الهام، که مکانیسم آن در اعماق ذهن انسان نهفته است.

پیش از این، فرآیند اختراع نمودار فرآیند زیر را نشان می داد:

اولین عمل یک عمل شهودی و میل است. منشأ ایده (بیان مسئله).

عمل دوم، فعل علم و تعقل است. توسعه یک طرح یا طرح (حل یک مشکل).

عمل سوم یک عمل مهارتی است. اجرای سازنده (اجرای کار).

در عین حال، این طرح آنقدر مبهم است که عملاً چیزی به مخترع نمی دهد. تا همین اواخر.

در حال حاضر، فرآیند خلاقیت اختراعی پیچیدگی وظایف ایجاد یک شی فنی را در نظر می گیرد. پیچیدگی کارها می تواند پنج سطح داشته باشد و در هر سطح می تواند 6 مرحله (A، B، C، D، E، F) وجود داشته باشد.

به طور کلی، فرآیند خلاقیت اختراعی شامل مراحل زیر است:

* انتخاب یک کار؛

* انتخاب مفهوم جستجو؛

* جمع آوری اطلاعات؛

* جستجو برای یک ایده برای راه حل.

* توسعه یک ایده به یک طرح.

* پیاده سازی.

برای انجام تمام مراحل فرآیند خلاقیت در حین اختراع، دانشمندان و متخصصان تلاش کردند تا نظریه اختراع را توسعه دهند و روش شناسی لازم را ایجاد کنند.

تئوری اختراع از این واقعیت ناشی می شود که توسعه فناوری مانند هر توسعه ای طبق قوانین دیالکتیک اتفاق می افتد و بر این اساس مبتنی بر کاربرد منطق دیالکتیکی برای حل خلاقانه مسائل فنی است.

اما برای ایجاد یک روش کارآمد، منطق به تنهایی کافی نیست. روش اختراع خلاصه ای از با ارزش ترین تکنیک های انتخاب شده انتقادی است و هدف اصلی آن سازماندهی علمی کار خلاق است.

در حال حاضر، فرآیند حل مسائل اختراعی را می توان به عنوان تکنیکی برای ایجاد دنباله ای از عملیات برای شناسایی، شفاف سازی و غلبه بر تضادهای فنی در نظر گرفت.

جهت گیری تفکر با تمرکز بر یک روش ایده آل، یک وسیله ایده آل به دست می آید. در تمام مراحل راه حل، از رویکرد سیستماتیک استفاده می شود و باید در نظر داشت که هر مشکل اختراعی را می توان در نتیجه عملیات ذهنی سیستماتیک حل کرد، در حالی که سازماندهی صحیح فرآیند خلاق اهمیت اصلی را پیدا می کند.

امروزه، جستجوی طولانی برای یک ایده یا راه حل نه تنها به پشتکار مخترع، بلکه به سازماندهی ضعیف خلاقیت نیز گواهی می دهد.

خلاقیت با یک سیستم، با برنامه ریزی کاملاً سازگار است. خلاقیت نه با بینش و الهام، بلکه با نتیجه کار مشخص می شود. اگر چیز جدیدی ایجاد شود، به این معنی است که کار خلاقانه است.

خلاقیت یک مفهوم در حال تغییر است: محتوای آن دائماً به روز می شود. نکته اصلی نظریه اختراع در اصل این است که کارهایی که امروز به درستی خلاقانه تلقی می شوند را می توان در سطح سازماندهی کار ذهنی که فردا وجود خواهد داشت حل کرد.

باید به خاطر داشت که ماشین های جدید "از هوای رقیق" ظاهر نمی شوند. هر ماشین مدرن (مکانیسم، سیستم فنی) ده ها، صدها و هزاران اختراع متوالی را جمع آوری می کند. حتی برای یک مداد، بیش از 20 هزار اختراع و گواهی حق چاپ صادر شده است.

هر اختراع توسعه ماشین‌ها را پیش می‌برد و فرض بر این است که راه‌حل یک مشکل اختراعی زمانی است که کلید (دستور پخت) آماده‌ای برای این راه‌حل وجود نداشته باشد.

در عین حال، مشخص است که ماشین ها "به طور تصادفی" توسعه نمی یابند، بلکه در یک دنباله منطقی خاص توسعه می یابند. آنها ممکن است در اندازه های متوسط ​​​​و سپس در اندازه های کوچکتر و بزرگتر ظاهر شوند. این به وضوح هنگام ایجاد کامیون قابل مشاهده است. آنها در ظرفیت های کوچک، متوسط ​​و بزرگ موجود هستند.

هر ماشینی برای یک ایده آل خاص، "ماشین ایده آل" تلاش می کند.

"ماشین ایده آل" یک استاندارد متعارف است و دارای ویژگی های زیر است: وزن، حجم و مساحت جسمی که دستگاه با آن کار می کند (یعنی حمل و نقل، فرآیندها و غیره) تقریباً با وزن، حجم و ... مطابقت دارد. منطقه خود ماشین؟

نمونه ای از ماشین های غیر ایده آل هلیکوپتر است. او محموله، مسافر و خودش را حمل می کند و تقریباً 1/3 تلاش توسعه یافته را صرف این امر می کند. هنگام ایجاد یک هلیکوپتر ایده آل، لازم است اطمینان حاصل شود که نیروی بیشتری برای حمل و نقل محموله استفاده می شود.

هنگام ایجاد هر ماشینی باید با تضادهای فنی مقابله کنید. این تضادها بین مهم ترین شاخص هایی که در هر ماشینی رخ می دهد ایجاد می شود: وزن (جرم)، ابعاد، قدرت، قابلیت اطمینان و غیره. همیشه روابط مشخصی بین این شاخص ها وجود دارد و به منظور بهبود یکی از شاخص ها به روش هایی که قبلاً شناخته شده است. این شاخه از فن آوری، شما باید به زوال از دیگری پرداخت.

به دلیل این تناقضات، یک مشکل معمولی اغلب در مواردی که شرط لازم برای حل آن حذف یک تضاد فنی است، ابداع می شود.

ایجاد یک ماشین جدید با نادیده گرفتن تناقضات فنی دشوار نیست. اما در این صورت دستگاه غیرفعال و بی جان خواهد بود.

اگر مشکل فنی حل شده جدید و مفید باشد و بالاتر از سطح هنر باشد، این مشکل حل شده به عنوان یک اختراع شناخته می شود.

دو مفهوم از "اختراع" وجود دارد - حقوقی (اختراع) و فنی.

مفهوم حقوقی در کشورهای مختلف متفاوت است و اغلب تغییر می کند.

مفهوم حقوقی تلاش می کند تا حد ممکن مرزهایی را که در آن حفاظت قانونی از سازه های مهندسی جدید از نظر اقتصادی امکان پذیر است، منعکس کند.

برای یک مفهوم فنی، این مرزها آنقدر مهم نیستند که هسته اصلی اختراع، جوهره پایدار تاریخی آن است.

از دیدگاه یک مهندس، ایجاد یک اختراع جدید به غلبه (کامل یا جزئی) یک تناقض فنی منجر می شود.

ظهور و غلبه بر تضادها یکی از ویژگی های اصلی فرآیند فنی است.

با استفاده از مفهوم یک ماشین ایده آل و تضادهای فنی، می توان به طور قابل توجهی روند حل یک مشکل اختراعی را ساده کرد.

ماشین ایده آل به تعیین جهت جستجو کمک می کند و تضاد فنی ذاتی مشکل نشان دهنده مانعی است که باید بر آن غلبه کرد.

بنابراین، برای حل یک مشکل فنی، به تاکتیک های منطقی نیاز دارید که به شما امکان می دهد آن را مرحله به مرحله انجام دهید.

یکی از روش های علمی اثبات شده و به خوبی اثبات شده در تمرین خلاقیت فنی انبوه، روش حل نرم افزاری مشکلات فنی است که توسط مخترع و نویسنده شوروی G.S. Altshuller. او آن را الگوریتم حل مسائل اختراعی (ARIZ) نامید.

ARIZ نمونه بارز کاربرد دیالکتیک ماتریالیستی و رویکردی سیستماتیک به فرآیند خلاقیت فنی است. این تکنیک مبتنی بر دکترین تضاد است. الگوریتم مجموعه ای از اقدامات متوالی (مراحل، مراحل) است که با هدف حل یک مسئله اختراعی انجام می شود (مفهوم "الگوریتم" در اینجا نه در یک ریاضی دقیق، بلکه به معنای گسترده تر استفاده می شود). فرآیند حل به عنوان دنباله ای از عملیات برای شناسایی، شفاف سازی و غلبه بر یک تضاد فنی در نظر گرفته می شود. سازگاری، جهت‌گیری و فعال‌سازی تفکر با تمرکز بر نتیجه نهایی ایده‌آل (IFR)، یعنی راه‌حل، روش، دستگاه ایده‌آل به دست می‌آید.

یک شیء فنی بهبود یافته به عنوان یک سیستم یکپارچه متشکل از زیر سیستم ها، عناصر به هم پیوسته و در عین حال بخشی از یک ابر سیستم متشکل از سیستم های به هم پیوسته در نظر گرفته می شود. قبل از حل یک مشکل مستقیم مرتبط با یک شی فنی، آنها به دنبال مشکلات در ابرسیستم (مشکلات دور زدن) می گردند و مناسب ترین مسیر را انتخاب می کنند.

هنگام تنظیم مشکل در ARIZ، این واقعیت که منبع اینرسی روانشناختی اصطلاحات فنی و بازنمایی های مکانی-زمانی شی است در نظر گرفته می شود. بنابراین، به جای الزامات کاری که باید انجام شود، توصیه می شود که یک اثر نامطلوب یا دشواری اصلی یک موقعیت را فرموله کنید.

اثر اینرسی روانی نیز با استفاده از عملگر RVS (ابعاد - زمان - هزینه) کاهش می‌یابد که ماهیت آن انجام یک سری آزمایش‌های فکری برای تغییر ابعاد یک جسم از مقدار معین به 0 و سپس به؟ ، زمان عمل (سرعت) جسم از یک مقدار داده شده به 0 و سپس به؟ و هزینه شی از مقدار داده شده به 0 و به?. فرمول بندی شرایط مسئله بر اساس یک طرح خاص و با شرایط قابل دسترس برای افراد غیر متخصص ارائه می شود.

استراتژی حل مسئله اختراعی با استفاده از ARIZ را می توان در قالب نمودار مطابق شکل 1 ارائه کرد که به شرح زیر است. مسئله اصلی (IP) را به صورت کلی فرموله کنید. با در نظر گرفتن عملکرد بردار اینرسی روانشناختی (VI) و راه حل های فنی در این زمینه و سایر زمینه ها، پردازش و روشن می شود.

شرایط کار را بیان کنید که شامل فهرستی از عناصر سیستم فنی و اثر نامطلوب تولید شده توسط یکی از عناصر است (وظیفه پردازش شده در شکل 1.-3O). سپس آنها بر اساس یک طرح IFR خاص فرموله می کنند. این به عنوان یک راهنما (فانوس دریایی) در جهتی عمل می کند که فرآیند حل مشکل در آن پیش می رود (هنگام تدوین IFR، نیازی نیست به نحوه دستیابی به آن فکر کنید).

در مقایسه IFR با یک شی فنی واقعی، یک تناقض فنی آشکار می شود، سپس علت آن یک تضاد فیزیکی است (در شکل 1، تضاد بین IFR و 3D را می توان با فاصله بین آنها در صفحه جستجو نشان داد. رشته).

(ZI - کار اولیه، VI - بردار اینرسی روانشناختی؛ ZO - کار پردازش شده؛ IFR - نتیجه نهایی ایده آل).

شکل 1 - طرحی برای حل یک مسئله اختراعی با استفاده از ARIZ.

منظور از ARIZ این است که با مقایسه ایده آل و واقعی، یک تضاد فنی یا علت آن - یک تضاد فیزیکی - را شناسایی کرده و با عبور از تعداد نسبتاً کمی از گزینه ها، آنها را از بین ببرید (حل کنید).

در طول توسعه ARIZ، پس از تجزیه و تحلیل 40 هزار اختراع، مشخص شد که حدود 1200 تناقض در آنها با عمدتاً 40 تکنیک استاندارد برطرف شده است. به نظر می رسد که نوع خاصی از تضاد با تعداد کمی از تکنیک های "خود" حذف می شود.

این امکان تهیه جدولی از تکنیک های غلبه بر تضادهای فنی را فراهم کرد. در امتداد خط عمودی آن پارامترهایی وجود دارد که نیاز به بهبود دارند و در امتداد خط افقی آن پارامترهایی وجود دارد که اگر مشکل به روش های شناخته شده حل شود به طور غیرقابل قبول بدتر می شوند. در این حالت، تقاطع یک ردیف (یک پارامتر بهبود دهنده) با یک ستون (یک پارامتر بدتر) ترکیبی را به دست می‌دهد که می‌توان با استفاده از تکنیک‌های مشخص‌شده در سلول مربوطه جدول حذف کرد.

ضمیمه A در مورد تکنیک های اساسی برای از بین بردن تضادهای فنی و برخی راه حل های فنی که مبتنی بر آنها است بحث می کند.

ARIZ یک سیستم در حال توسعه و به طور مداوم در حال بهبود است. انواع آن شناخته شده است: ARIZ-59، ARIZ-61، ARIZ-64، ARIZ-65، ARIZ-68، ARIZ-71، ARIZ-77 و ARIZ-80. بیایید یکی از آنها را در نظر بگیریم.

پیوست B یکی از انواع الگوریتم برای حل مسائل اختراعی (ARIZ-77) را نشان می دهد.

با استفاده از الگوریتم هایی برای حل مسائل مبتکرانه، می توانید به سرعت راه حلی برای مسئله پیدا کنید. برای استفاده از ARIZ مشخص شده، لازم است محتوای آنها را به طور دقیق مطالعه کنید و به قسمت های این الگوریتم کاملاً پایبند باشید.

تیم آزمایشگاه روش های ریاضی طراحی بهینه موسسه پلی تکنیک ماری (Yoshkar-Ola) به سرپرستی پروفسور A.I. پولووینکین یک تجزیه و تحلیل علمی عمیق از بیش از 30 روش شناخته شده برای یافتن راه حل های فنی، فعال کردن و سازماندهی منطقی فعالیت خلاق انجام داد. نتیجه تحقیق توسعه یک الگوریتم تعمیم یافته برای جستجوی راه حل های فنی جدید (الگوریتم اکتشافی تعمیم یافته) بود.

این تکنیک توسعه بیشتر ARIZ است که اساس آن را تشکیل می دهد و شامل تعدادی از پیشرفت های اصلی توسط نویسندگان و همچنین تکنیک ها و رویه های منطقی از برخی روش های دیگر از جمله: جعبه مورفولوژیکی، اختراع عملکردی، سازماندهی مفاهیم و غیره است. این ترکیب، بر اساس دستاوردهای روش شناسی خلاقیت فنی، روش شناسی را کاملاً کامل، بزرگ، دقیق و جهانی می کند و برای حل طیف گسترده ای از مسائل در بسیاری از شاخه های فناوری قابل استفاده است.

الگوریتم تعمیم‌یافته را می‌توان برای ساخت الگوریتم‌های خصوصی ساده‌تر اما مؤثرتر طراحی‌شده برای حل مسائل خاص استفاده کرد (الگوریتم‌های خصوصی باید شامل مراحل با بیشترین فراوانی استفاده برای یک کلاس معین باشند). این روش بر روی سنتز راه حل های فنی منطقی جدید با استفاده از رایانه (برای کار در حالت گفتگوی "مرد-ماشین") متمرکز است، اما می تواند توسط یک فرد، عمدتاً در بلوک های جداگانه، و در جستجوی بدون ماشین، با موفقیت استفاده شود. برای راه حل ها

این الگوریتم از 17 مرحله تشکیل شده است که در طی گذر از آن از یک دستگاه اطلاعاتی بزرگ که از هشت آرایه اطلاعات تشکیل شده است استفاده می شود. ذخیره آنها در حافظه کامپیوتر جستجوی سریع گزینه های لازم را در هر مرحله از حل مشکل تضمین می کند.

ادبیات

1. Chus A.V., Danchenko V.N. مبانی خلاقیت فنی - کیف - دونتسک: مدرسه ویشچا، 1983-183p.

2. Polovinkin A.I. مبانی خلاقیت مهندسی - م.: مهندسی مکانیک، 1988.-366 ص.

3. الشولر جی.اس. الگوریتم اختراع - M.: کارگر مسکو، 1973.

4. الشولر جی.اس. خلاقیت به عنوان یک علم دقیق - M.: رادیو شوروی، 1979.

5. الشولر جی.اس. ایده ای پیدا کنید مقدمه ای بر نظریه حل مسائل اختراعی. - نووسیبیرسک: علم، 1986.

6. بوش جی.یا. تولد ایده های مبتکرانه - ریگا: لیسما، 1976.

7. بوش جی.یا. مشکلات روش شناختی خلاقیت فنی. چکیده گزارش ها. - ریگا: لتونی RS VOIR، 1979.

8. بوش جی.یا. روش های خلاقیت فنی ریگا: لیسما، 1972.

9. Antonov A.V. روانشناسی خلاقیت اختراعی. - کیف: مدرسه ویشچا، 1978.

10. Gramp E.A. تحلیل هزینه عملکردی: ماهیت، مبانی نظری، تجربه کاربرد در خارج از کشور. - M.: Informelektro، 1980.

11. Karpunin M.G., Maidanchik B.I. تحلیل هزینه عملکردی در صنعت برق - M.: Energoatomizdat، 1984.