مفهوم انگیزه و عوامل انگیزشی در فعالیت های یک مدیر. عوامل انگیزش کار عوامل اصلی انگیزه کار

انگیزه فعالیت کاری، قدرت و جهت آن با تأثیر بر روی فرد در روند کار گروه های مختلف عوامل خارجی و داخلی، عینی و ذهنی مرتبط با خود کارمند و موضوع مدیریت، گروه حرفه ای تعیین می شود. ، محیط سازمانی و غیره در ترکیب آنها، عوامل مؤثر بر انگیزه، تشکیل یکپارچگی خاص، همیشه به یک اندازه هدایت نمی شوند. آنها می توانند در حالت تقابل، تضاد، جهت نفوذ موازی و غیره باشند.

حداقل، گروه های زیر را می توان در میان عواملی که حاوی فرصت های محرک هستند و فعالیت پرسنل را تضمین می کند، قرار داد (شکل 1.2).

برنج. 1.2. عوامل اصلی موثر بر انگیزه کارکنان

اجازه دهید با جزئیات بیشتری محتوای هر یک از گروه های عوامل ذکر شده در نمودار را در نظر بگیریم.

عوامل شخصیبر اساس نیازهای فرد تعیین می شوند و به طور جمعی همه جنبه های زندگی انسان را پوشش می دهند و بنابراین از مرزهای روابطی که در سازمان در فرآیند کار و سایر فعالیت ها ایجاد می شود فراتر می روند.

عوامل شخصی زیر را می توان شناسایی کرد که به طور غیرمستقیم بر جنبه های مختلف رفتار کار و به ویژه بر انجام وظایف حرفه ای و رسمی تأثیر می گذارد:

جهت گیری های ارزشی اساسی فرد؛

اهدافی که شخص برای خود تعیین می کند;

ویژگی های فردی مؤثر بر رفتار فرد؛

حالاتی که به عنوان زمینه ای برای فعالیت کاری عمل می کنند.

توانایی کار و سخت کوشی فرد.

پایه ای جهت گیری های ارزشیتعیین محتوای روابطی که یک فرد در یک سازمان برای آن تلاش می کند و در ارتباط با نیازها و علایق خود پیرامون خود ایجاد می کند. به ویژه، در ساختار جهت گیری های ارزشی، موارد زیر در ارتباط با انگیزه جایگاه مهمی را اشغال می کنند:

ارزش های شرکتی که محل الزامات و مزایای شرکت را به عنوان منابع فعالیت تعیین می کند.

ارزش های اخلاقی که محتوای رفتار سازمانی را تعیین می کند.

ارزش هایی که نگرش فرد را نسبت به خود تعیین می کند و سبک روابط ساخته شده توسط فرد و همچنین سبک فعالیت او را تعیین می کند.

ارزش‌های اجتماعی، از جمله ارزش‌هایی که رابطه فرد را با اقشار مختلف اجتماعی جامعه و در نهایت موقعیت سیاسی-اجتماعی او را تعیین می‌کنند.

البته جهت‌گیری‌های ارزشی که در اینجا ذکر شد، تمام طیف آنها را خسته نمی‌کند. در واقع، خیلی به موقعیتی مربوط می شود که در آن فرد یا گروهی درگیر فرآیند فعالیت حرفه ای می شوند.

اهدافی که فرد داوطلبانه یا به اجبار برای خود تعیین می کند،برای انگیزه او نیز مهم هستند. از جمله اهداف مهم انگیزشی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

اهداف مربوط به زندگی و برنامه ریزی شغلی؛

اهداف مربوط به ارضای نیاز به توسعه خودآگاهی؛

اهداف مربوط به تغییر موقعیت اجتماعی، به عنوان مثال، تشکیل خانواده، داشتن فرزند، و سایر اهدافی که بر انتقال به گروه اجتماعی دیگر، کمک به کسب موقعیت اجتماعی جدید و غیره تأثیر می‌گذارند.

اهداف جهت روانی-اجتماعی، متمرکز بر دستیابی به شناخت، احترام و به طور کلی روابط راحت است.

همانطور که می بینید، هر هدف با جنبه خاصی از زندگی فرد مرتبط است و در دوره های مختلف زندگی اهمیت دارد.

املاک فردی،تأثیرگذاری بر رفتار و شیوه زندگی به طور کلی و منحصر به فرد بودن انگیزه ها با ویژگی های شخصیتی زیر همراه است:

تحمل او، یعنی. نوعی زیست پذیری در شرایط مختلف سازمانی و شرکتی؛

تمرکز بر همکاری و در نتیجه بر اشکال جمعی فعالیت.

نوعی جهانشمول بودن شخصیت، یعنی. توانایی او برای انجام چندین یا یک نوع فعالیت؛

ساختار علایق او، تأثیرگذار بر سطح مشارکت فرد در روابط سازمانی؛

ویژگی های ارتباطی فرد.

-حالات فردی کارگران و کارکنانبه عنوان زمینه ای برای فعالیت های کاری و روابطی عمل می کند که در فرآیند اجرای ارزش های سازمانی و در جو سازمانی ایجاد می شود که تا حد زیادی دوام و پایداری اصول تعاونی رفتار سازمانی و کارگری را تضمین می کند.

سرانجام، توانایی کار و پشتکار فردی،که از یک سو برگرفته از قابلیت های روانی فیزیولوژیکی و از سوی دیگر ویژگی های شخصیتی آن نیز از عناصر انگیزشی بوده و نیاز به مدیریت دارد. در اینجا مدیریت بر رشد این ویژگی های شخصیتی متمرکز است. به عبارت دیگر، توانایی کار و سخت کوشی انگیزه های قابل توجهی هستند که عملکرد حرفه ای را تحت تأثیر قرار می دهند، اما در عین حال، شرایط آنها باید با تمرکز بر توسعه توانایی کار و سخت کوشی تحریک شود.

عوامل شخصی نیز عبارتند از:

تغییر نظام نیازهای پرسنل گروه های سنی مختلف؛

تغییر اولویت ها و جهت گیری های ارزشی؛

حالات روانی فرد، به عنوان مثال افسردگی، در نتیجه تجربه نوعی شکست و غیره.

تغییر در موقعیت اجتماعی یا موقعیت اجتماعی فرد؛

تجدید نظر در رابطه فرد با اشیایی که برای او مهم هستند.

وضعیت جسمانی فرد، مانند بدتر شدن سلامتی.

عوامل فعالیت حرفه ای.برخی از جنبه های فعالیت حرفه ای، صرف نظر از زمینه ای که در آن انجام می شود، تأثیر مستقیمی بر انگیزه کاری دارد.

اجزای کار که به عنوان عوامل انگیزشی عمل می کنند عبارتند از:

جزء خلاق فعالیت کاری؛

مؤلفه ای که به کارمند اجازه می دهد توانایی های استثنایی، فیزیکی یا فکری را نشان دهد.

مولفه ای که می توان آن را رقابتی نامید.

جزء رشدی؛

پژوهشی، مؤلفه آموزشی.

هر نوع کار، به هر طریقی، شامل جزء خلاق،مستلزم بسیج توانایی های فکری و شناختی فرد است. برای اکثر افراد، اگرچه نه همه، بخش خلاق کار جذاب ترین بخش کار است. در این مورد، هدف مدیریت، غنی سازی نیروی کار، افزایش محتوای عملیات آن اجزایی است که کار را خلاق تر می کند.

مؤلفه ای که به فرد امکان می دهد داده ها یا توانایی های استثنایی را در یک محل کار خاص نشان دهد،همچنین می تواند به عنوان یک عنصر انگیزشی مورد استفاده قرار گیرد. در این حالت، موضوع انگیزه، برتری، غیرعادی بودن و عدم تشابه یک کارمند در انجام وظایف کاری نسبت به دیگری است. نشان دادن برتری خود نسبت به دیگران همیشه برای هر فردی جذاب است.

جزء رقابتیاز نظر محتوا به مؤلفه بر اساس برتری و انحصار فردی نزدیک است، اما دارای اصالت نیز می باشد. این منحصر به فرد بودن عمدتاً در استفاده از عوامل گروهی است. کار در یک گروه یا کار با استفاده از نتایج گروهی، کار در ترکیب و غیره. - اینها راههای اصلی استفاده از انگیزه به عنوان هدف مدیریت هستند. بدون شک، روش های گروهی سازماندهی فعالیت ها، دستیابی به نتایج مثبت اضافی را از طریق همکاری ساده خلاقانه، که در تقسیم کار خود به خود یا برنامه ریزی شده بیان می شود، ممکن می سازد.

جزء رشدی کارهمچنین به عوامل انگیزش کار اشاره دارد. به لطف این مؤلفه، نیاز به خودآگاهی برآورده می شود. کار، که لزوماً شامل فرصت رشد توانایی های یک فرد است، همیشه جذاب و جالب است، دقیقاً به این دلیل که فرصت های جدیدی را برای فرد باز می کند.

ارتباط نزدیک با مؤلفه رشد مؤلفه پژوهشی (شناختی).فعالیت کارگری در شرایط مولفه خلاق محدود، مؤلفه تحقیق این امکان را فراهم می کند که کسری در به کارگیری تلاش فکری را جبران کند و در نتیجه جذابیت کار را افزایش دهد. فرصت هایی را برای ایجاد انگیزه بیشتر در او از طریق یک کارکرد تحقیقاتی سازماندهی شده خاص ایجاد کنید. مؤلفه تحقیق (شناختی) را می توان برای توسعه تکنیک ها و روش های کار فردی گرا استفاده کرد.

مانند عوامل گروهیاینها ویژگی های گروه اولیه است که کارمند مستقیماً در فرآیند انجام وظایف حرفه ای در آن قرار می گیرد. روابط با چنین گروهی را می توان بر اساس دلایل زیر ایجاد کرد:

فن آوری؛

سازگاری؛

بر اساس سلسله مراتب.

عوامل تکنولوژیکیادغام گروهی کاملاً محدود به فعالیت های حرفه ای است و خود را منحصراً از طریق جداسازی و ادغام عملیات کارگری نشان می دهد. این نوع رابطه به ویژه گروه را بر اساس فعالیت هایی که برای هر یک از اعضای گروه معنادار است گرد هم می آورد.

سازگاریبه عنوان یک عامل ادغام گروهی، مبتنی بر حضور همزمان کارگران در یک مکان است. این به دلیل این واقعیت است که فعالیت ها در یک فضای کاری انجام می شود.

روابط سلسله مراتبیبر اساس عوامل مختلف رهبری و تبعیت و در ساختارهای سلسله مراتبی غیررسمی سازماندهی شده است. ممکن است روابط سلسله مراتبی مبتنی بر روابط مشارکتی یا پدرانه وجود داشته باشد.

تحت شرایط این ارتباطات و روابط، انگیزه گروهی خود را به صورت تأثیر اخلاقی، فردی، سازمانی، کارگری و اجتماعی-روانی بر کارمند نشان می دهد.

تأثیر انگیزشی اخلاقی گروهشامل شکل‌گیری فضای اخلاقی روابطی است که مستقیماً در کار یا به طور دقیق‌تر در رابطه بین سوژه و ابژه‌های کار ظاهر می‌شود.

در زمینه روابط شرکتی، جنبه اخلاقی کار به عنوان انگیزه ویژه انگیزه های توسعه بیشتری دریافت می کند که ماهیت آن اطمینان از رفتار سازمانی شرکت است.

نفوذ فردیخود را در تقلید، سبک های خاص رفتار و شیوه های کاری نشان می دهد. فردیت دیگری و تمایل به شباهت به دیگری در وجود استانداردهای رفتار شرکتی، مهمترین عنصر انگیزشی است. نفوذ سازمانی و نیروی کاردر سازماندهی مناسب کار، محل کار، شرایط بهداشتی و بهداشتی کار، رژیم های کار و استراحت بیان می شود که با هم می توانند بر ریتم و کیفیت هر دو نتیجه کار تأثیر بگذارند و نگرش مثبت نسبت به کار ایجاد کنند. همه آنها عناصر انگیزشی هستند که به طور فعال بر رفتار سازمانی کارکنان تأثیر می گذارند.

به طور جداگانه به عنوان انگیزه شناسایی می شود تأثیرات روانی-اجتماعی،در درجه اول در محیط ایجاد شده تحمل و همدردی و روابط ناشی از اعتماد، شناخت، احترام و سایر عوامل شخصی مهم که رفتار مناسب در محل کار را تحریک می کند، بر اجرای مهمترین ارزش های شرکتی متمرکز است.

تحت تأثیر انواع مختلف عوامل گروهی بر اساس محتوای اجتماعی یا روانشناختی اجتماعی، تغییراتی در فرآیند انگیزش نیز می تواند رخ دهد. این عوامل در درجه اول عبارتند از:

همبستگی با ارزش ها و هنجارهای گروهی؛

ارجاعیت، یعنی جهت گیری تقلیدی داوطلبانه نسبت به انواع خاصی از رفتار؛

فشار گروهی ناشی از منافع مربوط به انجام فعالیت های حرفه ای و پرداخت آنها.

فن آوری های کار گروهی که به طور عینی مستلزم تبعیت کارمند و همه پرسنل از استانداردهای خاصی است.

عوامل گروهی به شدت بر پویایی ساختار انگیزه در تیم‌های اولیه تأثیر می‌گذارند، در آن دسته از تیم‌هایی که با حضور تأثیرات متقابل مستقیم بلندمدت فناوری و اجتماعی-روانی مشخص می‌شوند.

عوامل اقتصادی، سازمانی، مدیریتی و اجتماعی تأثیرات متنوعی بر انگیزه دارند.

در میان عوامل اقتصادی،با تأثیرگذاری بر پویایی انگیزه، موارد زیر را برجسته می کنیم:

تغییر در حقوق و دستمزدها که ممکن است ناشی از رشد اقتصادی سازمان باشد.

تغییر در مشوق ها و مشوق ها برای پرسنل، به عنوان مثال معرفی انواع مختلف مزایا و امتیازات.

بازسازی مرتبط با تغییر در طیف محصولات، ادغام با سایر سازمان ها و غیره؛

تغییر در سیاست بازاریابی و موقعیت در بخش های بازار محصول؛

تغییرات در سیاست اقتصادی سازمان در ارتباط با تغییرات ساختاری در سطح کلان.

عوامل سازمانی و مدیریتیمعمولاً ارتباط نزدیکی با مسائل اقتصادی دارد که علت یا پیامد آنها است. در میان این عوامل، انگیزه‌های تأثیرگذار بارزتر عبارتند از: سطح رسمی‌سازی ساختار سازمانی، پیچیدگی، ثبات و تحرک، استحکام. تکرار ساختارهای سازمانی در سطوح مختلف سلسله مراتبی مدیریت. سبک مدیریت اعمال شده در سازمان؛ ساختارهای مشارکتی و ویژگی های استفاده از آنها در مدیریت؛ غلبه گرایش های انسان گرایانه در مدیریت سازمان؛ تمرکز بر فناوری های گروهی برای انجام فعالیت های مدیریتی؛ مشوق های ویژه برای مشارکت در مدیریت پرسنل عادی؛ استفاده در مدیریت فناوری های متمرکز بر آموزش و توسعه پرسنل؛ حذف تمایلات ذهنی در مدیریت، به ویژه در ارزیابی و انتخاب پرسنل.

مشوق ها عبارتند از:

مشوق های مادی:افزایش حقوق: برای افزایش حجم کار؛ برای رشد صلاحیت ها؛ برای ترکیب موقعیت ها، انجام حجم کار با تعداد کمتری از کارمندان؛ برای افزایش حجم فروش جوایز: برای معرفی پیشرفت های جدید و تجهیزات جدید؛ برای تولید محصولات صادراتی؛ برای بهبود کیفیت محصول؛ بر اساس نتایج کار در سال؛ برای کاهش شدت کار و غیره

مشوق های اخلاقی:شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی؛ اهمیت شهری، شهری، منطقه ای؛ اهمیت ملی؛ اهمیت بین ایالتی؛ انگیزه های اخلاقی بین المللی

مشوق های شغلی:تمایل به شناخته شدن در تیم خود؛ بهبود مستمر دانش خود پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه یا کالج؛ تامین بلندمدت درآمد نقدی؛ گسترش دامنه اختیارات تصمیم گیری؛ تحقق کامل پتانسیل خلاق خود؛ ارتقای ثابت؛ انتخاب به هیئت های حاکمه (کل سلسله مراتب از پایین به بالا)؛ مشارکت در کار نهادهای بین دولتی و سرمایه گذاری های مشترک؛ انتخاب: رئیس یک سازمان یا به نهادهای دولتی.

مشوق های اضافی:مشوق های مشارکت، توسعه و اجرای طرح ها و اختراعات نوآوری؛ پرداخت یکباره برای مشارکت در افزایش سود شرکت؛ برای مشارکت در افزایش سرمایه؛ پرداخت های یکباره از صندوق های پس انداز؛ فروش ترجیحی سهام و اوراق قرضه به کارکنان خود؛ پرداخت یکباره در پایان سال؛ پرداخت سود سهام.

مشوق های اجتماعی-طبیعی:تخصیص کالاهای تولید شده توسط شرکت برای دستمزد به کارکنان. خرید برای کارمندان کالاهای مصرفی از سایر شرکت ها (ماشین، تلویزیون و سایر لوازم خانگی). ساخت و ساز و تخصیص برای استفاده به کارکنان به صورت رایگان یا با پرداخت جزئی از ویلا، گاراژ و غیره. خرید ترجیحی کالاهای فوق از جمله مواد غذایی؛ تخصیص وام ترجیحی؛ ارائه پرداخت های معوق برای یک دوره معین.

مشوق های اجتماعی:استفاده رایگان از موسسات پیش دبستانی؛ وعده های غذایی رایگان در محل کار؛ مراقبت های پزشکی رایگان؛ وام برای آموزش رایگان؛ پرداخت هزینه های حمل و نقل؛ استفاده رایگان از امکانات ورزشی؛ بازنشستگی پیش از موعد به هزینه شرکت؛ آموزش پیشرفته با هزینه شرکت؛ تضمین های مادی برای بیکاری؛ خرید مسکن برای کارگران؛ کاهش استانداردهای تولید به دلیل بدتر شدن سلامت؛ تخفیف در خرید کالا؛ ارائه وام بدون بهره

وظایف:

تمرین 1: توزیع نقوش بر اساس وابستگی در شکل. 1.3.

1. احساس وظیفه.

2. رضایت از محتوای کار.

3. آموزش.

4. درآمد.

6. جمع گرایی.

7. تأیید خود

8. ابراز وجود

9. پرستیژ.

10. شغل.

11. عدالت.

12. رقابت پذیری.

وظیفه 2. برای روشن شدن طبقه بندی انگیزه ها بر اساس S. Zanyuk:

به گفته S. Zanyuk ، انواع انگیزه هایی که توسط یک شخص آشکار می شود را می توان به شرح زیر طبقه بندی کرد:

وظیفه 3. نقشه ای از انگیزه های کارکنان ایجاد کنید.

ایجاد نقشه انگیزه های کارکنان

وظیفه 4.نیازهای غالب را شکل دهید.

انگیزه جزء مهمی از هر فعالیت فردی است. از لاتین، این اصطلاح که در بسیاری از زمینه های علمی یافت می شود، به عنوان "آنچه که به جلو حرکت می کند" ترجمه شده است. انگیزه صحیح درونی و بیرونی به فرد این امکان را می دهد که به طور کامل توانایی های طبیعی خود را درک کند و به اهداف خود دست یابد.

ویژگی های خاص

در حال حاضر، روانشناسان، جامعه شناسان و معلمان در حال مطالعه جوهر عمیق انگیزه هستند. اما با وجود این، هنوز تعریف واحدی از خود مفهوم وجود ندارد. در روانشناسی، انگیزه به عنوان یک فرآیند فیزیولوژیکی تعریف می شود که رفتار انسان را کنترل می کند و واکنش های او را در یک موقعیت خاص زندگی تعیین می کند. می توانید از تعاریف دیگری برای این مفهوم استفاده کنید، یعنی:

• ترغیب شخص به اقدام خاصی.
• توانایی فرد برای ارضای نیازهای خود از طریق یک فعالیت.

از این نتیجه می شود که اگر فردی با انگیزه باشد، فعال، سازمان یافته، با هدفمندی و ثبات شخصیت متمایز است. بسیاری از دانشمندانی که تأثیر انگیزه را بر موفقیت یک فرد در جامعه مطالعه می کنند، آن را با وجود انگیزه ها مرتبط می دانند.

انگیزه را می توان به طور متعارف به معنای فعالیت در نظر گرفت، اما این مفهوم را نباید با هدف یا نیاز اشتباه گرفت. انگیزه در قالب تجارب خاص انسانی بیان می شود که باعث ایجاد احساسات مثبت یا منفی مرتبط با رضایت یا نارضایتی از وضعیت امور می شود. به عنوان مثال، اگر گرسنگی یک نیاز است، می توان غذا را یک هدف در نظر گرفت.انگیزه در این مورد میل به خوردن است. در دنیای واقعی، برای تحقق انگیزه ها، گاهی اوقات تنش درونی زیادی لازم است.

انگیزه درونی و بیرونی

بسته به منبع انگیزه برای عمل، انواع انگیزه زیر متمایز می شود:

• درونی یا شدید. در این مورد، هیچ ارتباطی بین فعالیت فعال یک فرد و شرایط خارجی وجود ندارد. انگیزه یک عمل خاص افکار، عواطف و احساسات است.
• خارجی یا بیرونی. زمانی اتفاق می افتد که شرایط بیرونی فرد را به سمت اعمال خاصی سوق می دهد. اگر آنها حذف شوند، ممکن است فعالیت به صفر کاهش یابد.

انگیزه درونی همیشه با لذت همراه است. در این مورد، برای یک فرد، نتیجه خود یک پاداش است. در صورت وجود این نوع انگیزه، فرد:

• به راحتی سطح بالایی از تمرکز را هنگام انجام وظیفه محول شده حفظ می کند که خطر خطاهای تصادفی را از بین می برد.
• وظایف محول شده را تا حد امکان واضح و کارآمد انجام می دهد، بدون اعمال بیش از حد خسته کننده غیر ضروری.

برای افزایش انگیزه درونی، فرد باید خود را متقاعد کند که از انجام کاری که به او محول شده لذت می برد. به عبارت دیگر، شما باید کار خود را به یک سرگرمی تبدیل کنید. یکی از ویژگی های انگیزه شدید این است که می تواند تا حدی به وضعیت عاطفی فرد بستگی داشته باشد. به عنوان مثال، یک فرد تنها در صورتی می تواند از کار لذت ببرد که در زندگی شخصی اش اوضاع به خوبی پیش برود.

در این صورت است که انگیزه بیرونی که اغلب با پاداش های مادی یا معنوی همراه است، باید انسان را از انجام کارهای نادرست باز دارد. این نوع انگیزه برای اقدام کمتر مؤثر است. تحت تأثیر عوامل محرک بیرونی در فرد:

• مشکل در تمرکز ممکن است رخ دهد که منجر به کندی عمل شود.
• هیچ علاقه صادقانه ای به کار وجود نخواهد داشت، که می تواند کیفیت نتیجه را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

زمانی بهینه است که عوامل انگیزشی درونی و بیرونی در تعادل باشند. در این صورت است که احتمال تبدیل شدن به یک فرد موفق به طور قابل توجهی افزایش می یابد. انگیزه بیرونی تغییر پذیرتر است که با تغییرات در شرایط دنیای اطراف همراه است. با انگیزه درونی ثابت، فرد با ناامیدی مشخص نمی شود، بنابراین او همیشه راه هایی برای خروج از سخت ترین موقعیت های زندگی پیدا می کند.

طبقه بندی انگیزه بر اساس عوامل دیگر

بسته به عوامل دیگر، انواع دیگری از انگیزه ها را می توان تشخیص داد. بنابراین، با توجه به ثبات آنها، آنها را می توان به موارد زیر طبقه بندی کرد:

• پایدار، که با حداکثر تقویت برخی از نفوذ خارجی یا باورهای داخلی مشخص می شود. در این صورت نیازی به ایجاد انگیزه های اضافی برای حرکت موفقیت آمیز فرد به سمت هدف نیست. چنین انگیزه هایی می تواند معجزه کند و فرد را برای مدت طولانی در حالت خلاق نگه دارد.
• ناپایدار، نیاز به پر کردن اجباری خارجی برای اطمینان از پیشرفت فرد دارد.

علاوه بر این، انگیزه ها بر اساس تأثیر آنها طبقه بندی می شوند:

• مثبت شامل استفاده از انگیزه های منحصرا مثبت است. به عنوان مثال، والدین قول می‌دهند که اگر سال تحصیلی را با موفقیت به پایان برساند، برای کودک چیزی بخرند.
• منفی مبتنی بر درک این است که چه کاری را نباید انجام داد. به عنوان مثال، دانش آموزان برای جلوگیری از اخراج باید در سخنرانی شرکت کنند. این نوع همچنین شامل جریمه های مادی برای کار تکمیل نشده است.

برای کار موفق هر تیم، انگیزه بیرونی و درونی شایسته پرسنل ضروری است. به عنوان یک قاعده، این موضوع توسط افسران پرسنل مجرب و دارای پیشینه روانی رسیدگی می شود. تنظیم انگیزه مناسب همیشه نیازمند یک رویکرد فردی است. شما باید درک کنید که انگیزه و نیروی محرکه یک کارمند خاص برای انجام کار با کیفیت بالا چیست. البته، بیدار کردن علاقه درونی مهم است، اما، با این وجود، انگیزه مثبت خارجی (EPM) پرسنل موثرترین در نظر گرفته می شود.

انگیزه بیرونی پرسنل از نظر دریافت مزایا به انواع زیر تقسیم می شود:

• مواد شامل دریافت پاداش های مادی، به عنوان مثال، به صورت نقدی است. این روش تنها زمانی موثر در نظر گرفته می شود که به یک کارمند منفرد، یک تیم کوچک که روی یک موضوع خاص کار می کنند، یا گروهی از افرادی که در کار با تمرکز محدود مشغول هستند، پاداش می دهد.
• ناملموس دریافت مزایای عاطفی توسط کارکنان را فراهم می کند. این روش زمانی به طور موثر عمل می کند که برای کل تیم اعمال شود. با کمک آن می توانید عزت نفس همه کارمندان را به یکباره بالا ببرید و اعتماد به نفس را در آنها ایجاد کنید. این زمانی است که فرد شروع به در نظر گرفتن تیم کاری خانواده خود می کند.

انگیزش غیر مادی کارکنان مستلزم رویکرد حرفه ای است. به طور متعارف به موارد زیر تقسیم می شود:

• کار یدی. برای دستیابی به این هدف، شرایط کاری راحت برای کارکنان فراهم می‌شود و همچنین به آنها فرصت داده می‌شود تا در یک برنامه منعطف کار کنند و در صورت لزوم مرخصی دریافت کنند.
• وضعیت. در این مورد، کار با کیفیت بالا باید به تضمین پیشرفت در نردبان شغلی تبدیل شود، که به طور طبیعی مستلزم بهبود رفاه است.

انگیزه پرسنل بر اساس روش های مورد استفاده تقسیم می شود. اتفاق می افتد:

• نظارتی، زمانی که از روش‌های تأثیر روانشناختی در رابطه با یک کارمند خاص استفاده می‌شود که باعث ایجاد عملکرد با کیفیت بالا در وظایف محول شده می‌شود. اغلب، مکالمات آموزنده متقاعدکننده ای برگزار می شود.
• اجباری، این روش شامل استفاده از قدرتی است که رهبران دارند. این روش انگیزشی تنها در صورتی مجاز است که کارمند وظیفه خود را به درستی انجام ندهد.

باید درک کرد که برای هر فرد شاغل، عامل انگیزشی اصلی تعادل مناسب بین کار و زندگی شخصی است. هنگامی که نقض می شود، ناراحتی زندگی مشاهده می شود و این به طور کلی بر شخص تأثیر منفی می گذارد و بنابراین به او اجازه نمی دهد کار خود را به نحو احسن انجام دهد.

برای تعیین صحیح انگیزه برای کارکنان، باید نیازهای حیاتی کارکنان را در نظر گرفت. اصلی ترین آنها به شرح زیر است:

• حفظ سلامتی خود در شرایط خوب، که البته به شما اجازه نمی دهد خیلی سخت کار کنید.
• داشتن وقت آزاد برای توجه به عزیزانتان.
• به دست آوردن فرصت، در صورت لزوم، برای حل مشکلات شخصی.
• درک مدیریت در صورت فورس ماژور.

به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام کار با کیفیت بالا، می توانید از مثال های زیر استفاده کنید:

• یک یا دو روز مرخصی با حقوق اضافی در ماه ارائه دهید. در این روز، فرد قادر به حل هر گونه مشکل شخصی خواهد بود و در حین انجام وظایف محوله، حواسش را پرت نمی کند.
• ایجاد ساعات کاری کوتاه‌تر برای دسته‌های خاصی از کارمندان. به عنوان مثال، متخصصان ارزشمند در دوران پیری اغلب به این نیاز دارند.
• در صورت امکان، به کارمندان اجازه دهید به دلایل عینی از راه دور کار کنند.
• سازماندهی رژیم کاری صحیح، ارائه وعده های غذایی و استراحت های پیشگیرانه برای استراحت.

انگیزه موثر حمایت از رشد شخصی کارکنان است. ایجاد همه شرایط برای کسانی که در تلاش برای صعود از نردبان شغلی هستند ضروری است. برای ارتقای مهارت کارکنان، برگزاری دوره های آموزشی، مربیگری و سمینارها در ساعات کاری ضروری است.

قوی ترین انگیزه، شناخت موفقیت است. رول افتخار را نباید یادگاری از گذشته دانست. این یک انگیزه مثبت ناملموس بسیار مؤثر است. علاوه بر این، در مجامع عمومی، مدیران نباید فهرست کارمندان برجسته را فراموش کنند. در یک تیم موفق و مرفه، باید سنت ها ایجاد شود. برای انجام این کار، شما باید رویدادهای شرکتی را برگزار کنید، اما نکته اصلی این است که آنها مجبور نباشند. این قانون همچنین باید ارتباط غیررسمی دوره ای بین مدیریت و کارکنان باشد.

انگیزه نه تنها یک حوزه مهم، بلکه یک حوزه پیچیده از علوم انسانی است.

تعاریف زیادی از انگیزه وجود دارد که ماهیت آن را بر اساس معیارهای مختلف آشکار می کند.

انگیزهمجموعه ای از نیروهای محرکه است که فرد را به کار برای رسیدن به اهداف معین تشویق می کند. انگیزه اساس رفتار انسان و مبنای اثربخشی عملکرد و توسعه سازمان به عنوان یک کل است. انگیزه - فعالیت فرد را با شدت خاصی در جهت معین شکل می دهد.

مفهوم "انگیزه" با سه جنبه اصلی مشخص می شود: نیازها، تلاش ها، اهداف فرد و سازمان.

جوهر انگیزه در این واقعیت نهفته است که پرسنل سازمان مطابق با حقوقی که به آنها تفویض شده و مسئولیت های تعیین شده را مطابق با تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده انجام می دهند.

فرآیند انگیزش مبتنی بر نیاز فردی انسان (فیزیولوژیکی یا روانی) است که ارضای آن از طریق رفتار یا اعمال خاصی حاصل می شود.

در ابتدا، در زندگی جامعه انسانی، کار به عنوان مجازات، به عنوان یک شر اجتناب ناپذیر اما ضروری تلقی می شد. برای مدت طولانی اعتقاد بر این بود که کار نمی تواند شادی را به ارمغان بیاورد و برخلاف فراخوان طبیعی فرد است. کار برای شخص بار سنگینی بود و اصلی ترین آن میل به اجتناب از شکست در زندگی بود.

بسیاری از انواع فعالیت های کاری تقریباً در هر حوزه ای از زندگی، با وجود تمام تلاش ها برای آسان کردن چنین کاری، احساس شادی و روشنایی را ایجاد نمی کنند. با این حال، به هر حال، کار همیشه با نگرش خاصی از شخص نسبت به آن از طریق ارضای نیازهایش همراه بوده است.

نیاز- این نیاز به چیزی است که از نظر عینی برای از سرگیری زندگی و رشد یک فرد یا یک گروه اجتماعی ضروری است. این نیز ممکن است چیزی باشد که شخص به دنبال رهایی از آن باشد، زیرا تا زمانی که نیاز وجود دارد، نیاز به ارضای آن (رفع) دارد. نیازها می توانند هم به صورت خودآگاه و هم ناخودآگاه ایجاد شوند. با این حال، همه نیازها شناسایی و آگاهانه حذف نمی شوند. حتی نیازی که در یک زمان معین برطرف شده است به این معنا نیست که برای همیشه برطرف شده است. بسیاری از نیازها به طور دوره ای تجدید می شوند و ممکن است شکل تجلی خاص خود و همچنین میزان تداوم و تأثیر را تغییر دهند.

نیازها انگیزه ایجاد می کنند.

انگیزه(از لاتین movere - در حرکت کردن، فشار دادن) - این انگیزه ای برای فعالیت است که با ارضای نیازهای موضوع و تعیین جهت عمل همراه است.

انگیزه ها می توانند ناخودآگاه یا آگاهانه باشند انگیزه های ناخودآگاه- اینها اول از همه انگیزه ها و نگرش ها هستند. جاذبه حالتی ذهنی است که بیانگر نیاز تمایز نیافته، ناخودآگاه یا ناآگاهانه سوژه است. نگرش حالتی ذهنی است که آمادگی یا استعداد ناخودآگاه برای فعالیت خاصی را بیان می کند و به کمک آن می توان نیازی خاص را ارضا کرد.

نگرش‌ها بر اساس تجربه مستقیم شکل می‌گیرند و می‌توانند هم مثبت و هم منفی باشند، یعنی بر این یا آن اقدام یا امتناع از عمل دلالت دارند.

انگیزه های درک شده- اینها خواسته ها، علایق، ارزش ها، باورها، آرمان ها، جهان بینی و غیره هستند. انگیزه های آگاهانه جهت گیری فرد را مشخص می کند.

انگیزه ها عبارتند از: گرسنگی، تشنگی، خواب، میل به دوری از درد، رابطه جنسی، کنجکاوی، غریزه مادری، حسادت، طمع، کنجکاوی، محبت و غیره.

رفتار انسان معمولاً نه با یک انگیزه، بلکه با ترکیبی از آنها تعیین می شود که در آن انگیزه ها بسته به میزان تأثیر آنها بر فرد، می توانند در رابطه خاصی با یکدیگر باشند. بنابراین، ساختار انگیزشی یک فرد را می توان مبنایی برای اجرای برخی اقدامات وی در نظر گرفت. نسبتاً پایدار است و اغلب آگاهانه در فرآیند تربیت، آموزش و کار شکل می گیرد.

باید بین انگیزه بلند مدت و فعلی تمایز قائل شد. اگر انگیزه‌های فعالیت فرد و هدفی که تعیین می‌کند مربوط به آینده‌ای دور باشد و انگیزه‌ها استراتژی رفتاری را فراهم کنند، چنین انگیزه‌ای امیدوارکننده است. اگر انگیزه ها فقط با آینده نزدیک مرتبط باشند، تاکتیک های رفتار را تعیین می کنند. چنین انگیزه ای جاری در نظر گرفته می شود.

فعالیت کاری یک فرد و اثربخشی کار او تا حد زیادی به چشم انداز انگیزه بستگی دارد. انگیزه طولانی مدت به کارمند کمک می کند تا بر مشکلات و موانع کار غلبه کند، زیرا زمان حال برای او تنها مرحله ای از دستیابی به اهداف بلند مدت است. اگر یک کارمند فقط بر اساس انگیزه فعلی عمل کند، کوچکترین شکست منجر به کاهش فعالیت کاری او می شود.

بدون انگیزه راهبردی کار، پیشرفت علمی و فناوری غیرممکن است، پدیده های اجتماعی منفی در جامعه انباشته می شود. در غیاب انگیزه طولانی مدت افراد، انضباط کاری کارگران به شدت کاهش می یابد. این امر با کاهش بهره وری نیروی کار، کاهش حجم تولید و کارایی آن تأیید می شود. در این شرایط ترکیب صحیح انگیزه امیدوارکننده و فعلی مهم است.

سه نوع انگیزه کار وجود دارد: مستقیم، غیر مستقیم و انگیزشی.

انگیزه مستقیم باعث ایجاد علاقه به کار و نتایج آن می شود. عوامل چنین انگیزه ای محتوای کار، آگاهی از دستاوردهای خود برای جامعه، شناخت آنها توسط دیگران، احساس مسئولیت و خودآگاهی فرد در کار است. فعالیت هایی که بر اساس چنین انگیزه هایی انجام می شود رضایت را به همراه دارد. یک فرد نه تنها برای کسب درآمد کار می کند. او به محتوای خود کار، خلاقیت علاقه دارد. بنابراین نیازی به کنترل کار این گونه کارگران نیست.

انگیزه غیرمستقیم بر اساس علاقه مادی است. عوامل این نوع انگیزه عبارتند از: انواع پاداش، سطح شدت استانداردهای نیروی کار، سطح تورم و قیمت محصولات. در این مورد، کار به شکل قیمت نیروی کار، به عنوان یک ارزش «ابزاری» ظاهر می شود که با کالاها و خدمات تولید شده مبادله می شود.

انگیزه انگیزشی مبتنی بر ترس و مسئولیت است. قدرت، میزان بیکاری و نبود امنیت شغلی، تنش اجتماعی و عدم اطمینان نسبت به آینده تعیین می شود.

سازماندهی مجدد کار با هدف افزایش سطح انگیزه کار پرسنل مستلزم در نظر گرفتن کاملترین تأثیرات بر حوزه انگیزشی کارمند و نگرش وی نسبت به کار است. در اینجا پنج گروه از عوامل وجود دارد:

Ø ویژگی های فردی کارکنان؛

Ø ویژگی های اجتماعی موقعیت کاری؛

Ø شرایط کار؛

Ø تمرین مدیریت؛

Ø سیاست پرسنلی

1) عوامل فردی

· سن. کارگران جوانتر تمایل بیشتری به پذیرش تغییر دارند. کارگران مسن‌تر اغلب کارهای تکراری را ترجیح می‌دهند، زیرا به آنها عادت کرده‌اند و می‌دانند چگونه آنها را به خوبی انجام دهند.

· تحصیلات. هر چه سطح تحصیلات کارگران بالاتر باشد، آنها به وظایف مستقل، چالش برانگیز و چالش برانگیز ارزش بیشتری می دهند.

· اعتماد به نفس، نیاز به رشد. هر چه یک کارگر اعتماد به نفس بالاتری داشته باشد، اطمینان بیشتری دارد که می تواند کارهای پیچیده تری را بیاموزد و تسلط یابد. هر چه نیاز به رشد در میان کارکنان بیشتر باشد، می توان انتظار داشت که سازمان زودتر از طراحی مجدد شغل (گسترش و غنی سازی) بهره مند شود.

· برخی افراد کارهای تکراری و یکنواخت را ترجیح می دهند. اینها افراد وابسته ای هستند که نیاز کمی به رشد دارند یا این فرصت را دارند که خود را خارج از محیط کار شناسایی کنند. بسیاری از کارگران کار را تنها به عنوان منبعی از سرمایه می بینند که به آنها اجازه می دهد کارهای جالب تری خارج از کار انجام دهند. چنین تفاوت هایی را نمی توان نادیده گرفت. تلاش برای تغییر ساختار کار هر یک از کارکنان در سراسر سازمان به منظور افزایش پتانسیل انگیزشی کارکنان می تواند منجر به این واقعیت شود که رضایت و بهره وری برخی از کارکنان به طور محسوسی کاهش یابد.

· ویژگی های اخلاق کار. کارکنانی که کار برای آنها حوزه اصلی تعیین سرنوشت شخصی است که با نگرش سخت کوشی، نگرش دقیق نسبت به منابع سازمان، زمان کار و تمایل به مسئولیت بیشتر مشخص می شود، با سهولت بیشتری گسترش و غنی سازی را می پذیرند. از مسئولیت ها و وظایف کاری آنها.

2) ویژگی های اجتماعی موقعیت کاری.

· گروه کاری و جو انگیزشی که در آن ایجاد شده است بر انگیزه کاری اعضای آن تأثیر بسزایی دارد. از آنجایی که بیشتر افراد می خواهند با همکاران خود دوستی خوبی داشته باشند، سعی می کنند مطابق با هنجارها و ارزش های پذیرفته شده در گروه کاری خود رفتار کنند. اگر گروهی خود را در مقابل مدیریت و مدیریت با نگرش ما در مقابل آنها قرار دهد و به کارگران با عملکرد بالا به عنوان غارتگر نگاه کند، احتمالاً کارگران از کار در بهترین حالت خود دلسرد خواهند شد.

· سرپرست بلافصل چه از طریق الگوبرداری از خود و چه از طریق پاداش و تنبیه تأثیر زیادی بر انگیزه کاری کارکنان دارد. میزان انگیزه کاری زیردستان به این بستگی دارد که آیا مدیران یک نگرش وظیفه شناسانه به کار، نگرش به کار با فداکاری بالا را تشویق می کنند یا اینکه چنین نگرشی را نادیده می گیرند.

3) شرایط کار

· در مورد تأثیر شرایط کار بر انگیزه کار، باید در نظر داشت که اینها فقط شرایط بهداشتی و بهداشتی (سر و صدا، روشنایی، گرد و غبار و غیره) نیستند، بلکه سازماندهی محل کار، تأمین وسایل لازم را نیز شامل می شوند. ابزار، تجهیزات و تجهیزات اداری. تأثیر انگیزشی شرایط کار به میزانی تعیین می شود که این شرایط انجام کار محول شده را تسهیل می کند و نیاز کارگران به ایمنی و آسایش جسمی و روانی را برآورده می کند.

4) تمرین مدیریت.

· شیوه های مدیریتی که در سازمان ایجاد شده است (سیستم برنامه ریزی، سازماندهی کار، نظارت بر اجرا، تمرین آماده سازی و تصمیم گیری و ...) تأثیر زیادی بر انگیزه کارکنان دارد. هر چه رویه مدیریتی ایجاد شده در یک سازمان بیشتر معطوف به بازگشایی پتانسیل افراد شاغل در سازمان با در نظر گرفتن علایق آنها باشد، هر چه سطح انگیزه کاری پرسنل بالاتر باشد، تمایل بیشتری برای مشارکت در دستیابی به اهداف سازمانی خواهد داشت. .

5) خط مشی پرسنلی.

روش های تحریک کارکنان: دستمزد و مزایا برای کارکنان (تعطیلات، بازنشستگی و غیره)، آموزش و توسعه کارکنان، حفاظت اجتماعی و سایر زمینه های کار پرسنل تأثیر مستقیمی بر انگیزه کاری پرسنل دارد. سیاست‌های پرسنلی بر تمایل کارمند برای کار طولانی مدت تأثیر می‌گذارد و تعهد او به سازمان را افزایش (یا کاهش) می‌دهد.

تعامل انگیزه داخلی و خارجی کار.

شکل‌گیری و کاربرد عملی انگیزه‌ها و انگیزه‌ها ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند، که امکان سردرگمی این مفاهیم را فراهم می‌کند.

بر خلاف اهرم‌های داخلی، که با انگیزه‌های آگاهانه کارمند تا حدی نشان داده می‌شود، انگیزه‌ها در قالب ابزارهای بیرونی به‌طور غیرمستقیم و ملایم تشویق نمی‌شوند، بلکه مستقیماً او را مجبور به انجام اقدامات خاص می‌کنند. یک انگیزه به عنوان یک تأثیر مستقیم خارجی بر یک کارمند برای یک رفتار خاص نه تنها بر انگیزه های قبلاً شکل گرفته او تأثیر می گذارد، بلکه در عین حال انگیزه های جدیدی را ایجاد می کند و ایجاد می کند. این گونه است که ارزش های اخلاقی، ذهنیت، جهت گیری فردی، اجتماعی و حرفه ای شکل می گیرد. در عین حال، انگیزه ها، با دور زدن انگیزه ها، می توانند مستقیماً یک کارمند را به رفتار خاصی بر خلاف میل خود وادار کنند.

تحریک به عنوان راهی برای مدیریت رفتار کاری یک کارمند شامل تأثیرگذاری هدفمند بر رفتار پرسنل از طریق تأثیرگذاری بر شرایط زندگی آنها و با استفاده از انگیزه هایی است که فعالیت های آنها را هدایت می کند. در معنای وسیع کلمه، مشوق ها مجموعه ای از الزامات و یک سیستم متناظر از پاداش ها و مجازات ها هستند. مشوق‌ها پیش‌فرض می‌گیرند که بدنه‌های مدیریت دارای مجموعه‌ای از مزایا هستند که می‌توانند نیازهای مهم کارکنان را امروز و اکنون برآورده کنند و از آنها به عنوان پاداشی برای اجرای موفقیت‌آمیز وظایف کارگری استفاده کنند.

توبیخ، توبیخ، جریمه، اخراج و روش های مشابه اغلب برای مدیریت رفتار کارکنان استفاده می شود. اعمال مدیریت با تاکید بر تنبیه منجر به تعدادی روند منفی در رفتار کارکنان می شود که بر اثربخشی فعالیت های آنها تأثیر منفی می گذارد. علاوه بر این، مشخص است که مجازات می تواند منجر به درگیری های جدی شود.

قاعده ای که باید رعایت شود این است که پاداش دادن به کارمندان برای کار خوب همیشه مؤثرتر از تنبیه آنها برای کار بد است.

تعداد زیادی از انواع پاداش وجود دارد:

ü تهیه غذا؛

ü ناهار رایگان،

ü پیک نیک های سازماندهی شده توسط شرکت؛

ü هدایا؛

ü ارائه کلاس های رشد جسمانی، ارتقای سلامت،

ü تهیه ماشین شرکتی

ü تهیه تلفن همراه

ü ارائه کوپن به خانه تعطیلات، آسایشگاه، داروخانه و غیره؛

ü استفاده از تجهیزات شرکت برای مقاصد شخصی (دستگاه کپی، تماس از راه دور از تلفن تجاری)؛

ü سلام دوستانه،

ü اعلامیه قدردانی شفاهی یا کتبی؛

ü لطفا راهنمایی کنید

ü شناخت در ارگان مطبوعاتی شرکت،

ü سوغاتی های خاطره انگیز و غیره

انواع مختلفی از جوایز به شما امکان می دهد جوایزی را انتخاب کنید که به طور مثبت توسط شخص درک شود.

نظریه های انگیزش کار.

تئوری های مدرن زیادی در مورد انگیزه وجود دارد. آنها به دو دسته ماهوی و رویه ای تقسیم می شوند.

نظریه‌های محتوایی انگیزش مبتنی بر شناسایی آن محرک‌ها (نیازها) درونی است که افراد را مجبور می‌کند به روشی خاص عمل کنند. نظریه هایی که رفتار انسان را بر اساس نیازهای او توضیح می دهند، گسترده شده اند: «سلسله مراتب نیازهای A. Maslow»، نظریه نیازهای اکتسابی D. McClelland، نظریه دو عاملی F. Herzberg، نظریه SSR K. Alderfer و برخی دیگر.

تئوری های فرآیند انگیزش اساساً بر رفتار افراد و با در نظر گرفتن ادراک و شناخت آنها استوار است. اینها عبارتند از نظریه انتظار K. Lewin، ترجیحات و انتظارات W. Vroom، نظریه عدالت S. Adams، مدل پیچیده پورتر-لاولر، نظریه تعیین هدف E. Locke، نظریه تقویت B.F. اسکینر، مدل انتخاب ریسک D. Atkinson.

برخی از تئوری ها بر تجزیه و تحلیل عوامل زمینه ساز انگیزه تمرکز می کنند و عملاً فرآیند خود انگیزه را نادیده می گیرند. برخی دیگر به فرآیند انگیزش، توصیف و پیش‌بینی نتایج فرآیند انگیزشی اختصاص داده شده‌اند، اما به محتوای انگیزه‌ها ارتباطی ندارند.

در حال حاضر طبق محاسبات E.P. ایلین، نویسنده کتاب "انگیزه و انگیزه ها"، حدود 50 نظریه انگیزشی در جهان خارجی وجود دارد که عمدتاً رویه ای هستند.

در آثار دانشمندان داخلی (A.K. Gastev، S.G. Strumilin، A.N. Leontyev، V.A. Yadov، A.G. Zdravoomyslov، V.P. Rozhin، E.D. Katulsky، Yu.P. Kokin، N.F. Naumova، I.F. Belyaeva، و غیره) نیز نیازها را در نظر می گیرند. فرآیند شکل گیری و عملکرد انگیزه و برجسته کردن انگیزه های معناساز فعالیت کاری.

اگرچه نظریه‌های محتوایی و فرآیندی انگیزش در تعدادی از مسائل متفاوت است، اما متقابل نیستند. توسعه نظریه های انگیزش ماهیت تکاملی داشت. آنها با موفقیت در حل مشکلات روزانه برای ایجاد انگیزه در افراد برای کار مؤثر استفاده می شوند. بیایید نگاهی دقیق تر به نظریه های انگیزش بیندازیم که به طور گسترده در عملکرد مدیریت استفاده می شود.

مفهوم سطوح سلسله مراتبی نیازهای انسان توسط آبراهام مزلو روانشناس آمریکایی در سال 1943 در مجله Psychological Review بیان و اثبات شد و سپس در اثر معروف خود "انگیزه و شخصیت" توسعه یافت. این نیازها اهداف زندگی فرد را شکل می‌دهند و توسعه می‌دهند و جهت تلاش‌های او را برای تحقق پتانسیل‌هایش تعیین می‌کنند.

یکی از وظایف اصلی مدیریت ایجاد شرایطی است که افراد با انگیزه بتوانند نیازهای خود را برآورده سازند. نیاز ارضا شده دیگر منبع انگیزه نیست و بنابراین، مزلو معتقد است، لازم است برخی نیازها ارضا نشده نگه داشته شوند. هنگامی که نیازی در سطح سلسله مراتبی پایین ارضا شود، انگیزه رفتار انسانی را ایجاد نمی کند، بلکه نیازی بالاتر زمام امور را بر عهده می گیرد. نیازهای سطح بالا تنها پس از ارضای نیازهای اساسی و حیاتی شروع به توجه به فرد می کند.

نیازهای اساسی فیزیولوژیک حداقلی را که برای بقای انسان لازم است تعیین می کند. بدون رضایت آنها، فرد نمی تواند برای اهداف بالاتر تلاش کند. همه این نیازها را می توان با پول خریداری کرد و کار پرداخت شده ضروری می شود.

سطح سلسله مراتبی بعدی هرم، "امنیت" از ناامنی خیالی یا واقعی ناشی می شود، از نسخه های مختلف این احساس قوی و قدرتمند ترس از دست دادن معیشت، بیماری، تنهایی، تهدید امنیت شخصی و رفتار ناعادلانه.

نیاز به امنیت و اعتماد به آینده در واکنش به این «دنیای دیوانه، دیوانه، دیوانه» که متأسفانه اغلب با انسان‌ها دشمنی می‌کند، پدید می‌آید. و این نه تنها ترس برای جان خود است، بلکه ترس از دست دادن شغل یا خانه، خانواده، عزیزان، تهدیدی برای آبرو و حیثیت یک فرد است.

نیازهای سطوح بالاتر هرم مزلو - سطح معنوی، اخلاقی. آنها تنها در صورتی تأثیر محرک خود را اعمال می کنند که نیازهای سطوح پایین تر برآورده شوند. اگرچه اتفاق می افتد که مردم به نام خود تأییدی و اعتبار، عمداً از یک نیاز اساسی غفلت می کنند. تمرین‌کنندگان به ندرت به تمایل بسیاری از افراد برای درگیر شدن در یک لایه اجتماعی و فرهنگی خاص از جامعه فکر می‌کنند و مدیران ژاپنی مدت‌هاست که این عامل را در نظر گرفته‌اند.

یک مدیر باتجربه می داند که با تنزل مقام و در نتیجه انتقال او به یک محیط اجتماعی دیگر یا برعکس، با دعوت او و همسرش در سالگرد کارمندی (رئیس) چه ضربه ای می توان به او وارد کرد. این محیط اجتماعی است: خانواده، همراهی رفقا و دوستان، سازمان‌های عمومی مختلف که به فرد اجازه می‌دهد تا این نیاز مهم را برآورده کند و فرد را از عقده حقارت، از تنهایی، از احساس طرد شده از جامعه درمان کند.

یکی دیگر از نیازهای سطح بالاتر نیاز به احترام، شناخت و اعتبار شخصیت است. پول همیشه انگیزه مهمی برای رفتار افراد خلاق و مدیران نیست، خود کار و اعتبار اجتماعی مهمتر است. اگر چه، راستش را بخواهید، معمولاً در نتیجه اقتدار، احترام و اعتبار بالا، پول و سطح بالایی از رفاه مادی ظاهر می شود.

به گفته مزلو، بالاترین نیاز یک فرد، تمایل فرد به ابراز وجود و قدرت شخصی است.

انگیزه اصلی فعالیت های او نیاز به تأیید خود، به دست آوردن قدرت واقعی با ایجاد شرکت موفق خود (امپراتوری خصوصی) یا دستیابی به پیروزی همیشه و در همه چیز است و اندازه سود فقط به عنوان یک شاخص خاص از این پیروزی عمل می کند. قدرت در این مورد در توانایی دیکته کردن اراده خود به دیگران ظاهر می شود و بر نابرابری اجتماعی در جامعه تأکید می کند. و در نهایت، انگیزه مهم برای فعالیت کارآفرینی، لذت خلاقیت، لذت انجام یک کار است که مهمتر از نتیجه اقتصادی است و نشان دهنده سلامت روانی فرد است. واضح است که میل کاملاً طبیعی یک فرد برای تحقق بخشیدن به پتانسیل خود برای بهبود خود، خلاقیت، استقلال، تلاش برای "شناخت خود" و کار سخت "روی سنگ وحشی روح خود" شایسته احترام و درک است. اگر می خواهید فردی را بشناسید به او قدرت بدهید. هیچ چیز بیشتر از قدرت روح یک فرد را تغییر نمی دهد و تصادفی نیست که به گفته مزلو، تأیید خود و قدرت بالاترین سطح سلسله مراتبی هرم اولویت های نیازهای انسانی را اشغال می کند.

با این حال، باید به خاطر داشت که هرم مزلو تنها یک مدل از نیازها و یک مدل بسیار ساده است.

نظریه ERG K. Alderfer در اواخر دهه 1960 بر اساس نوسازی نظریه نیازهای A. Maslow مطرح شد. او سه گروه از نیازها را شناسایی می کند:

- نیازهای وجودی (فیزیولوژیکی و فیزیکی)

- نیازهای ارتباطی (اجتماعی)

- نیازهای رشد (شخصی).

این نیازها به طریق خاصی با هرم مزلو همبستگی دارند.

با این حال، اگر به گفته مازلو، توسعه نیازها از پایین به بالا پیش می رود و در هر دوره خاص یک نیاز عمل می کند (مسلط است)، پس از نظر آلدرفر چندین نیاز می توانند به طور همزمان عمل کنند. تفاوت دیگر این است که به گفته آلدرفر، ناتوانی در ارضای یک نیاز مرتبه بالاتر (مثلاً نیاز به احترام و توسعه) با افزایش نیازهای طبیعت پایین تر همراه است (مثلاً نیازهای مفرط برای خرید کالاهای لوکس، و غیره.). این نظریه برای عملکرد مدیریت مفید است؛ فرصت‌های بیشتری را برای ایجاد انگیزه در کارکنان باز می‌کند و زمینه را برای یافتن اشکال مؤثر انگیزش در شرایط منابع سازمانی محدود فراهم می‌کند.

فردریک هرزبرگ، که کار آبراهام مزلو را ادامه داد، در سال 1950 یک نظریه ماهوی خاص از انگیزه کار ایجاد کرد. این نظریه توسط هرزبرگ بر اساس مصاحبه های انجام شده در محیط های کاری مختلف، در گروه های مختلف شغلی و در کشورهای مختلف ایجاد شده است. از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا موقعیت هایی را که در آن احساس رضایت کامل یا برعکس، نارضایتی از کار خود داشتند، توصیف کنند. پاسخ ها در گروه ها طبقه بندی شدند. هرزبرگ با مطالعه مطالب جمع آوری شده به این نتیجه رسید که رضایت شغلی و نارضایتی ناشی از عوامل مختلفی است.

هرزبرگ عواملی را که باعث رضایت می شوند محرک و نارضایتی را عوامل بهداشتی نامید.

عوامل بهداشتی (شرایط کار خارجی) - دستمزد، شرایط کار، وضعیت، کیفیت مدیریت و غیره. - به خودی خود باعث رضایت نمی شوند، اما بدتر شدن آنها باعث نارضایتی از کار می شود.

محرک ها به طور مستقیم باعث رضایت شغلی (دستیابی به اهداف، شناخت، محتوای جالب کار، استقلال، مسئولیت، ارتقاء و غیره) می شوند. مرزهای بین عوامل بهداشت فردی و محرک ها نسبی و سیال است. حقوق یک عامل بهداشتی است، اما پیشرفت شغلی رشد آن را پیش‌فرض می‌گیرد.

هرزبرگ به نتایج زیر رسید:

1) عدم رعایت عوامل بهداشتی منجر به نارضایتی شغلی می شود.

2) وجود محرک ها فقط می تواند به طور جزئی و ناقص کمبود عوامل بهداشتی را جبران کند.

3) در شرایط عادی، وجود عوامل بهداشتی طبیعی تلقی می شود و اثر انگیزشی ندارد.

4) حداکثر تأثیر انگیزشی مثبت با کمک محرک ها در حضور عوامل بهداشتی حاصل می شود.

از این نظریه می توان در مدیریت عملی استفاده کرد، اما باید کاستی های آن، ابهام در ارزیابی عوامل بهداشتی و محرک، احتمالی بودن تأثیر آنها، نادیده گرفتن ویژگی های فردی کارگران و غیره را در نظر گرفت.

دیوید مک کللند نظریه انگیزش نیازهای آموخته شده را ارائه کرد که ارتباط نزدیکی با مفاهیم یادگیری دارد. طبق نظریه وی، نیازها به صورت سلسله مراتبی مرتب نمی شوند، یکدیگر را طرد نمی کنند، بلکه تحت تأثیر شرایط زندگی، تجربه، آموزش و تأثیر آنها بر شخص تا حد زیادی به تأثیر متقابل آنها بستگی دارد.

مک کللند مهمترین نیازهای ثانویه را شناسایی کرد که به شرط وجود امنیت مادی کافی محقق می شوند:

v نیاز به قدرت،

v در موفقیت،

v لوازم جانبی،

v اجتناب از مشکل

مک کللند استدلال کرد که هر سازمانی فرصت هایی را برای کارکنان فراهم می کند تا سه نیاز سطح بالاتر را درک کنند: قدرت، موفقیت، تعلق. بر اساس آنها، نیاز چهارم ایجاد می شود - برای جلوگیری از مشکلات، یعنی. موانع یا مخالفت ها در اجرای سه نیاز ذکر شده. با این حال، در بین کارکنان این نیازها به گونه‌ای متفاوت بیان می‌شوند، در ترکیب‌های مختلفی وجود دارند و به ویژگی‌های ذاتی، تجربه شخصی، موقعیت و فرهنگ فرد بستگی دارند. این نیازها در انگیزه های مربوطه متجلی می شوند. انگیزه های اساسی پایدار هستند و در یک دوره زمانی طولانی تغییر می کنند. با این حال، آنها در معرض نوسانات خاصی هستند.

نیاز به قدرت در تمایل به تأثیرگذاری بر سایر افراد، کنترل رفتار آنها و در تمایل به مسئولیت پذیری در قبال کارکنان بیان می شود. این افراد برای یک موقعیت رهبری تلاش می کنند: آنها از خودکنترلی بالایی برخوردارند، بیشتر به سازمان اختصاص داده شده اند. آنها به کار خود علاقه مند هستند و بدون توجه به زمان کار می کنند.

دی مک کللند در کار خود با عنوان «دو چهره قدرت» که در سال 1970 منتشر شد، با تحلیل راه‌های مختلف برای ارضای نیاز به قدرت، خاطرنشان می‌کند: «کسانی که بیشترین نیاز به قدرت را دارند و هیچ تمایلی به ماجراجویی یا استبداد ندارند و اصلی ترین نیاز به تجلی نفوذ آنها است، لازم است از قبل برای اشغال مناصب ارشد رهبری آماده شود. نفوذ شخصی تنها در گروه های بسیار کوچک می تواند مبنای رهبری باشد. اگر شخصی می خواهد رهبر یک تیم بزرگ شود، باید از اشکال بسیار ظریف تر و اجتماعی تر برای نشان دادن نفوذ خود استفاده کند. یک تصویر مثبت یا اجتماعی از قدرت یک رهبر باید در علاقه او به اهداف کل تیم، تعریف اهدافی که افراد را برای دستیابی به آنها ترغیب می کند، کمک به تیم در تدوین اهداف و ایجاد اعتماد به نفس و شایستگی در اعضای تیم متجلی شود. که به آنها اجازه می دهد تا به طور موثر کار کنند"

فردی که بر نیاز به موفقیت تمرکز دارد:

v معمولاً خواهان خودمختاری است.

v آماده است تا مسئولیت نتایج کار خود را بپذیرد.

v در تلاش برای دریافت اطلاعات منظم در مورد نتایج عملکرد خاص است.

v سازماندهی بیشتری دارد و می تواند اقدامات خود را پیش بینی و برنامه ریزی کند.

v اهداف قابل دستیابی را تعیین می کند.

v از خطرات غیر ضروری جلوگیری می کند.

v نه چندان از پاداش کار انجام شده، بلکه از خود فرآیند کار، به ویژه از اتمام موفقیت آمیز آن، رضایت می گیرد.

این نیاز را می توان با دادن وظایف مناسب به کارمند برای بهبود کارایی کار توسعه داد و مورد استفاده قرار داد.

نیاز به تعلق در تمایل به برقراری ارتباط و داشتن روابط دوستانه با افراد دیگر آشکار می شود. کارکنان با انجام وظایفی که شامل سطوح بالایی از تعامل اجتماعی و روابط بین فردی خوب است، به موفقیت شغلی دست می یابند.

بنابراین، تمام تئوری های اساسی انگیزش، مدیر را بر نیاز به ارضای نیازهای کارکنان متمرکز می کند و به آنها اشکال کافی از فعالیت کاری را ارائه می دهد. آنها ساختار مشابهی از نیازها را توصیف می کنند، اما تفاوت های اساسی بین آنها وجود دارد. تفاوت اصلی بین نظریه های فوق این است که مک کللند نیازهای به دست آمده از جامعه را شناسایی می کند، مازلو یک سیستم سلسله مراتبی از نیازهای ایستا را پیشنهاد می کند، آلدرفر یک طبقه بندی سه سطحی انعطاف پذیر را پیشنهاد می کند، هرزبرگ عوامل داخلی و خارجی کار را مورد بحث قرار می دهد.

مقایسه گرافیکی چهار نظریه اساسی انگیزش در شکل 6.4 نشان داده شده است.

شایستگی نظریه‌پردازانی که نظریه‌های معنادار انگیزه را توسعه دادند در این است که نیازها را به عنوان عامل انگیزش شخصی شناسایی کردند، سعی کردند نیازها را طبقه‌بندی کنند و ارتباط متقابل آنها را نشان دهند.

با این حال، این نظریه ها قادر به توضیح کامل پیچیدگی انگیزه کار نیستند و به استثنای کاربرد احتمالی پیامدهای نظریه F. Herzberg برای طراحی محل کار، نمی توان آنها را مستقیماً به عملکرد واقعی مدیریت پرسنل تبدیل کرد. . هر یک از این تئوری ها درک خاصی از رفتار و عملکرد انسان را در اختیار مدیران قرار می دهد.

هنگام شروع به انجام یک کار خاص، فرد انتظار دارد که پس از تکمیل آن، نوعی پاداش دریافت کند و طبیعتاً ارزش ذهنی آن را با تلاش هایی که باید برای تکمیل این کار انجام دهد مرتبط می کند. این ملاحظات اساس تئوری انگیزش کار را تشکیل داد که توسط محقق آمریکایی ویکتور وروم توسعه یافت.

نظریه V. Vroom "نظریه انتظار" نامیده شد. این دانشمند با توسعه ایده های پیشینیان خود، ایده هایی را در مورد انگیزه کاری تکمیل و به طور قابل توجهی توسعه داد. تصادفی نیست که یکی از معروف ترین کتاب های او که در سال 1964 منتشر شد، کار و انگیزه نام داشت.

V. Vroom سعی کرد توصیفی دقیق و منظم از ساختار فرآیند کار و انگیزه های آن ارائه دهد. دانشمند از این واقعیت نتیجه گرفت که هنگام شروع کار، شخص قبل از هر چیز به این فکر می کند که باید چه کاری انجام دهد، یعنی. در مورد یک نتیجه مرتبه اول او پس از تعیین آنچه باید انجام شود، تلاش های لازم برای رسیدن به نتیجه مطلوب در کار را ارزیابی می کند. در این حالت، شخص اولاً به این فکر می کند که تا چه حد اوضاع را کنترل می کند. به عبارت دیگر، فرد احتمال رابطه بین تلاش خود و نتیجه کار خود را ارزیابی می کند. ثانیاً، او تلاش می کند تصور کند که در نتیجه دستیابی به یک نتیجه خاص، چه چیزی می تواند به دست آورد، یعنی. نتیجه مرتبه دوم با این حال، خود عمل ممکن است لزوماً به نتیجه دلخواه فرد منجر نشود. این فقط یک احتمال است. V. Vroom درجه ارتباط احتمالی بین نتایج یک عمل و پیامدهای آنها را با اصطلاح "ابزاری" نشان می دهد. در اصل، ما در مورد احتمال صحبت می کنیم، نشان دادن میزان ارتباط بین دستیابی به یک نتیجه خاص و نتیجه ای که ممکن است برای کارمند ارزشی داشته باشد، هم مطلوب و هم ناخوشایند باشد. بنابراین، این احتمال نه در محدوده 0 تا 1، بلکه در محدوده - 1 تا + 1 ارزیابی می شود (یک کارمند ممکن است پاداش دریافت کند، آن را دریافت نکند یا جریمه شود). V. Vroom با اشاره به این شرایط، یک ویژگی مهم انگیزه انسانی - ارزیابی احتمال عواقب را برجسته می کند.

تجزیه و تحلیل انگیزه کاری بر اساس تئوری انتظار نشان می دهد که برای ایجاد انگیزه موفقیت آمیز در کارکنان لازم است:

تعیین کنید که هر کارمند برای چه نوع انگیزه هایی ارزش قائل است،

تعیین سطح عملکرد مطلوب،

اطمینان حاصل کنید که این سطح قابل دستیابی است

پیوند معتبر پاداش‌هایی که افراد برای نتایج عملکرد ارزش قائل هستند.

نظریه تقویت مبتنی بر مطالعات متعددی است که در این میان آثار B. Skinner و A. Bandura جایگاه مهمی را به خود اختصاص داده است. نظریه تقویت مبتنی بر اصل اصلاح رفتار سازمانی است که به تشویق (تقویت) سیستماتیک رفتار مطلوب و عدم تقویت یا تنبیه رفتار نامطلوب اشاره دارد.

تشویق (تقویت) یک اصل بسیار مهم یادگیری است. به تعبیری انگیزه علت درونی رفتار است و تقویت علت بیرونی. بنابراین، تقویت مثبت هر چیزی است که قدرت یک پاسخ را افزایش دهد، به عنوان مثال. پاسخ به یک محرک، یا باعث تکرار رفتاری می شود که قبل از تقویت انجام شده است. بدون تقویت، هیچ تغییر رفتار قابل اندازه گیری وجود ندارد.

استفاده از تنبیه معمولاً دستور عدم انجام کاری را می دهد. این یک روش نسبتا بحث برانگیز برای اصلاح رفتار است. با این حال، در شرایطی که هزینه های عدم تنبیه بیشتر از مزایای آن است، مجازات ممکن است تنها راه حل صحیح باشد. تنبیه به عنوان روشی برای تغییر رفتار استفاده شده و خواهد بود.

نظریه عدالت اس.آدامز انگیزه را نه از منظر نیازهای فردی فرد، بلکه بر اساس فرآیندهای مقایسه خود با دیگران می داند. این نظریه فرض می‌کند که کارکنان تلاش می‌کنند تا روابط منصفانه‌ای با دیگران برقرار کنند و سعی می‌کنند روابطی را که از نظر آنها ناعادلانه است، تغییر دهند. تئوری برابری نشان می‌دهد که شخص دائماً خود را با افراد دیگر بر روی دو متغیر مقایسه می‌کند: ورودی و خروجی. سهم کارمند به سهمی اطلاق می شود که خود کارمند و سایر افراد به کار زمان، تلاش کاری، میزان حمایت ارائه شده و غیره می کنند. نتیجه آن چیزی است که خود کارمند و سایر افراد از کار دریافت می کنند: حقوق، مزایا، اعتبار و غیره. مهم است که به خاطر داشته باشید که تئوری ارزش، ورودی و خروجی را همانطور که توسط کارمند درک می شود، مشاهده می کند، که ممکن است با ورودی و خروجی واقعی (عینی) متفاوت باشد. بر اساس تئوری برابری، افراد نسبت نتیجه به دست آمده به سهم خود را با نسبت نتیجه به مشارکت افراد دیگر مقایسه می کنند.

در این مورد، سه گزینه ممکن برای ارزیابی چنین مقایسه‌هایی وجود دارد: کم‌پرداخت، پرداخت منصفانه، اضافه پرداخت.

احساس کم پرداختی ناعادلانه زمانی به وجود می آید که، به نظر کارمند، نسبت نتیجه به مشارکت کمتر از نسبت نتیجه به مشارکت فردی باشد که خود را با او مقایسه می کند. افرادی که دستمزد کمتری دریافت کرده اند، احساس رنجش، نارضایتی و عصبانیت می کنند. احساس اضافه پرداخت زمانی ایجاد می شود که نسبت نتیجه- مشارکت او کمتر از نسبت نتیجه- مشارکت هدف مقایسه باشد. افرادی که احساس می کنند بیش از حد دستمزد دریافت می کنند، احساس خجالت یا گناه می کنند. بر اساس تئوری عدالت، افراد تلاش می‌کنند از احساسات منفی (احساس گناه و رنجش) که هنگام ارزیابی ناعادلانه کارشان به وجود می‌آیند، اجتناب کنند. مدیران می توانند اقدامات زیر را انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان سیستم مدیریت را منصفانه می دانند:

· بهتر است کارکنان را در مورد نحوه محاسبه میزان مشوق ها (پاداش، پاداش و غیره) آگاه کنید.

· شناسایی انواع بی عدالتی های ممکن،

· به طور مداوم مقایسه هایی را که برای کارکنان مهم ترین هستند (سطح دستمزد در بازار کار برای یک موقعیت معین، یک صنعت معین و غیره) نظارت کنید.

مفهوم اصلی تئوری برابری برای عملکرد مدیریت این است که تا زمانی که افراد به این باور نرسند که غرامت عادلانه دریافت می کنند، تمایل به کاهش شدت کار دارند. برخی از سازمان ها در تلاش هستند تا با مخفی نگه داشتن مبالغ پرداخت، مشکل کارمندی را که احساس می کند کارش به طور ناعادلانه ارزیابی می شود، حل کنند. متأسفانه، انجام این کار نه تنها از نظر فنی دشوار است، بلکه باعث می‌شود مردم در جایی که بی‌عدالتی وجود ندارد مشکوک شوند. بعلاوه، اگر درآمد کارکنان مخفی بماند، آنگاه (همانطور که از تئوری انتظار می‌آید) سازمان در معرض خطر از دست دادن تأثیر انگیزشی مثبت افزایش حقوق مرتبط با ارتقاء قرار می‌گیرد.

در آگوست-سپتامبر 2012، متخصصان آژانس بین المللی استخدام Kelly Services مطالعه سالانه ای را با عنوان "انگیزه کارکنان در بازار کار روسیه" انجام دادند. با توجه به نتایج به دست آمده، عامل اصلی انگیزه برای کارمندان در روسیه پول باقی می ماند، که برای آن آنها مایل به تحمل بسیاری از ناراحتی ها در روند کار هستند.

عوامل اصلی انگیزه برای اکثر کارمندان روسیه هنوز هم عبارتند از: سطح دستمزد (76٪ از شرکت کنندگان در مطالعه) و فرصت های رشد شغلی (45٪).

فضای راحت در شرکت (35%)، کارهای بزرگ و جالب (35%)، استخدام رسمی و حقوق سفید (34%) و فرصت های آموزشی (22%) نیز تاثیر بسزایی بر انگیزه دارند.

مشوق های کمتر مهم عبارتند از: تصویر شرکت (18%)، پروژه های خارجی/سفرهای کاری (16%)، حرفه ای بودن همکاران (16%)، برنامه زمانبندی انعطاف پذیر (11%) و موقعیت اداری مناسب (10%) (شکل 1).

برنج. 1.چه عواملی بیشتر به شما در کار انگیزه می دهد؟ (%)

شایان ذکر است که رشد شغلی به عنوان یک عامل انگیزشی در بین کارکنان در روسیه با افزایش درآمد نیز همراه است. بنابراین، 70٪ از پاسخ دهندگان نشان دادند که اگر تصمیم به ترک شرکت بگیرند، تنها افزایش حقوق می تواند آنها را حفظ کند. 34 درصد از پاسخ دهندگان در صورتی که کارهای جالب جدید به آنها پیشنهاد شود، می مانند. اما رشد شغلی بدون افزایش حقوق تنها برای 17 درصد از شرکت کنندگان در مطالعه جالب است. علاوه بر این، 13 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که در این مورد هیچ چیز نمی تواند آنها را عقب نگه دارد.

از آنجایی که عامل پول برای انگیزه غالب است، جالب است که ارزیابی کنیم که کارکنان در روسیه در صورت رضایت کامل از حقوق خود، مایل به تحمل چه چیزی هستند. اکثر شرکت کنندگان در نظرسنجی گفتند که مایلند با روتین در محل کار (38٪) و اضافه کاری منظم (37٪) موافقت کنند. برای 21 درصد از پاسخ دهندگان، عدم رشد شغلی در این مورد مهم نیست. 16 درصد چشم بر استخدام غیررسمی می بندند و 15 درصد بر نبود ضمانت های اجتماعی. 6 درصد از پاسخ دهندگان روابط بد در تیم را تحمل می کنند و 4 درصد روابط بد با مدیریت را تحمل می کنند. 4 درصد دیگر به خاطر پول آماده هستند تا با هر پدیده منفی در محل کار کنار بیایند. در عین حال، 19 درصد از پاسخ دهندگان آمادگی تحمل هیچ یک از این عوامل را ندارند و اظهار می کنند که پول، در این مورد، محرک نیست (شکل 2).

برنج. 2.اگر از حقوق خود کاملا راضی هستید، حاضرید در محل کار چه چیزی را تحمل کنید؟ (%)

از منظر مشوق‌های غیرمادی، کارفرمایان باید به مفاد بسته اجتماعی و در درجه اول به حضور بیمه سلامت فردی و آموزش‌های شرکتی توجه کنند. اکثر شرکت کنندگان در نظرسنجی (به ترتیب 64 و 60 درصد) خاطرنشان کردند که این گزینه ها تأثیر مثبتی بر انگیزه کاری کلی آنها دارد. در میان مشوق های دیگر، پاسخ دهندگان به پرداخت هزینه های حمل و نقل (32٪)، Med. بیمه برای اعضای خانواده (29٪)، غرامت غذا (26٪)، برنامه های وام ترجیحی (24٪) و پرداخت برای ارتباطات سیار (23٪).

شرکت کنندگان در نظرسنجی با ارزیابی تأثیر انگیزه انگیزه های نه شخصی، بلکه شرکتی، آموزش های شرکتی (34 درصد) و همچنین شناخت عمومی موفقیت شخصی (34 درصد) را به عنوان محرک های اصلی معرفی کردند. رویدادهای شرکتی (سال نو، تولدهای شرکت و غیره) تأثیر مثبتی بر 14٪ از کارمندان دارد و ارتباطات داخلی توسعه یافته (اینترانت، رسانه های شرکتی) - تنها در 6٪. در عین حال، برای 12 درصد از پاسخ دهندگان، هیچ یک از عوامل ذکر شده انگیزه اضافی ایجاد نمی کند.

وضعیت کارفرما به عنوان یک عامل انگیزشی

سطح کلی رضایت کارکنان از کارفرمای فعلی آنها نسبت به سال 2011 اندکی افزایش یافته است. اگر سال گذشته 87 درصد از پاسخ دهندگان شاغل بودند، اما 72 درصد اظهار داشتند که به شغل جدید علاقه مند هستند، در سال 2012، 90 درصد در زمان نظرسنجی شاغل بودند و 62 درصد تمایل به تغییر شغل داشتند (شکل 3). ).

شکل 3.

جذاب ترین کارفرمایان از نظر کارمندان شرکت های بین المللی هستند - 62 درصد از پاسخ دهندگان مایلند برای یک شرکت بین المللی کار کنند - یک رهبر صنعت یا شرکت کننده در بازار. در همان زمان، رتبه کارفرمایان روسی پایین است: تنها 23٪ مایل به کار در شرکت های داخلی هستند، با وجود این واقعیت که 47٪ از شرکت کنندگان در نظرسنجی در آنها کار می کنند (شکل 4).

برنج. 4.

رتبه بندی نسبت بین تعداد کارگران در یک صنعت خاص و تعداد افرادی که مایل به کار در آن هستند نشان می دهد که پیشتازان در تعداد افراد ناراضی از حرفه خود خرده فروشی، تولید و فروش کالاهای مصرفی، دارو و داروسازی هستند. ، و آن. از جذاب ترین صنایع می توان به صنعت نفت و گاز، سرگرمی و رسانه های جمعی و بخش عمومی اشاره کرد.

وضعیت کارفرما یک عامل انگیزشی مهم هنگام تصمیم گیری برای رفتن به محل کار است. 94٪ از پاسخ دهندگان خاطرنشان کردند که هنگام انتخاب یک پیشنهاد شغلی، تصویر / شهرت شرکت را در نظر می گیرند.

47٪ به دنبال اطلاعات در مورد یک کارفرمای بالقوه در منابع باز در اینترنت (شبکه های اجتماعی، بررسی کارفرمایان)، 25٪ به وب سایت رسمی شرکت مراجعه می کنند، 20٪ از همکاران و دوستان خود پرس و جو می کنند، 8٪ دیگر از انجمن های تخصصی بازدید می کنند.

به طور کلی، کمی بیش از نیمی از پاسخ دهندگان نشان دادند که کارفرمای آنها، تا حدی یا دیگری، به مسائل انگیزش کارکنان توجه می کند: 25٪ از پاسخ دهندگان موافق هستند که شرکت آنها یک سیستم انگیزه واضح و قابل درک دارد، 29٪ خاطرنشان کردند که آنها گاهی اوقات در برنامه های انگیزشی شرکت کنید. در عین حال، 31 درصد از پاسخ دهندگان معتقدند که شرکت های آنها فقط به صورت کلامی به این موضوع توجه می کنند و 17 درصد نیز پاسخ داده اند که کارفرمای آنها اصولاً به این عامل توجه نمی کند.

اکاترینا گوروخوا، مدیر عامل کلی خدمات:

پول همچنان قوی‌ترین انگیزه برای کارگران روسی است و حتی بحران نیز نمی‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر این وضعیت داشته باشد. دلایل این امر متنوع است. از یک سو، بازار با کمبود جدی پرسنل مواجه است. متخصصان واجد شرایط تقریباً در هر صنعتی کمبود دارند. آنها به خوبی درک می کنند که مورد تقاضا هستند و می توانند شرایط خود را به کارفرما دیکته کنند. یکی دیگر از جنبه های جهانی تر این است که ما در جامعه ای با مصرف فعال زندگی می کنیم، به ویژه برای جوانان. آنها به چشم اندازهای بلندمدت زندگی فکر نمی کنند، به تضمین های اجتماعی اعتقاد ندارند، بلکه فقط می خواهند بتوانند در اینجا و اکنون پول به دست آورند و خرج کنند. بنابراین، بهترین کارفرما برای آنها کسی نیست که ارزش واقعی آنها را به عنوان متخصص ارزیابی کند، بلکه کسی است که بتواند نیازهای آنها را برآورده کند.

شایان ذکر است که خود کارفرمایان باید فعالانه تری برای پیشرفت کارمندان خود سرمایه گذاری کنند و فرصت های مختلفی را برای ارتقای مهارت های خود به آنها ارائه دهند. این به آنها کمک می کند تا انگیزه های بیشتری در کار خود پیدا کنند و همچنین رقابت بین متخصصان واجد شرایط در بازار را افزایش می دهد.

اطلاعات مطالعه:

این داده ها نتیجه یک نظرسنجی گسترده است که توسط Kelly Services در روسیه در ماه اوت تا سپتامبر 2012 انجام شده است.

بیش از 6300 نفر در این مطالعه شرکت کردند که اکثراً کارگران یقه سفید از مسکو (45%)، سنت پترزبورگ (15%) و مناطق (40%) بودند.

زنان – 53 درصد از پاسخ دهندگان، مردان – 47 درصد؛

متخصصان - 57٪، مدیران خطی - 27٪، مدیران ارشد - 12٪، بدون سابقه کار - 4٪.

پاسخ دهندگان با تحصیلات عالی - 72٪، چندین تحصیلات عالی - 16٪، آموزش عالی ناقص - 7٪، تحصیلات متوسطه - 4٪، MBA - 2٪، کاندید/دکتر علوم - 2٪.

عوامل انگیزشی در محیط کار

بسته اجتماعی امروزه یکی از روش های موثر برای جذب و حفظ پرسنل است و البته امروزه بسیاری از شرکت ها لیست گسترده ای از مزایا و غرامت ارائه می دهند. با این حال، پرسش از تقاضا برای این امتیازات و محبوبیت برخی از اجزای بسته اجتماعی باز است. هنگام پاسخ به این سؤال، پاسخ دهندگان نمی توانند بیش از 3 گزینه پیشنهادی را انتخاب کنند یا گزینه خود را نشان دهند.

محبوب ترین در میان پاسخ دهندگان رویدادهای آموزشی و دستمزد سفید بود که نشان دهنده افزایش مدنیت بازار کار است. موقعیت پیشرو در این موضوع با شاخص نیاز به پرسنل برای انتقال به محل خود گرفته شد. کار و برگشت 56٪ از پاسخ دهندگان آن را به عنوان یکی از با ارزش ترین اجزای بسته جبران خسارت ذکر کردند - احتمالاً این به دلیل دور بودن بیشتر شرکت های بزرگ از مرکز شهر است.

یک شاخص بسیار مرتبط برای پاسخ دهندگان، دستمزد سفیدپوستان (47 درصد) است. 45٪ از پاسخ دهندگان علاقه مند به سازماندهی پذیرایی با هزینه شرکت هستند. علیرغم محبوبیت مزایایی مانند VHI، تنها 16٪ از پاسخ دهندگان آن را به عنوان یکی از با ارزش ترین ها ذکر کردند.

همچنین لازم به ذکر است که علاقه به مزایایی مانند برنامه های بیمه بازنشستگی وجود دارد - البته هنوز تقاضای کمی برای آن وجود دارد، اما تعداد شرکت های ارائه دهنده آن نیز کم است. شاید در آینده شاهد افزایش استقبال از برنامه های بازنشستگی باشیم و کارفرمایان باید امکان گنجاندن آنها را در بسته اجتماعی مد نظر قرار دهند.

برای درک ارزش های کلیدی کارکنان، دلایل جستجوی شغل جدید مهم است. در پاسخ به این سوال: "به چه دلیل تصمیم می گیرید شغل خود را تغییر دهید؟" اکثر پاسخ دهندگان گزینه پاسخ "وضعیت دشوار در شرکت، عدم اطمینان در مورد آینده" را انتخاب کردند. البته با توجه به وضعیت ناپایدار اقتصادی در بازار رو به رشد روسیه و نقدشوندگی بالای شاخص های اصلی آن، این گزینه پاسخگویی حاکم است. رتبه دوم توسط شاخص مادی مانند پیشنهاد دستمزد بالاتر اشغال شده است.

برای 16 درصد از پاسخ دهندگان، یک شاخص مهم برای تغییر شغل، فقدان چشم انداز شغلی است.

بنابراین شغل ایده آل برای ساکنان روسیه چیست؟

در میان همه گزینه‌های پاسخ، یکی از گزینه‌های پیشرو ثبات و اعتماد به آینده است؛ ما در بالا به این عوامل پرداختیم. با حاشیه قابل توجهی - 12٪ از پاسخ دهندگان - به سطح درآمد و توانایی پرداخت هزینه های زیادی اهمیت می دهند. انسجام تیمی از نظر اهمیت در جایگاه سوم قرار داشت - 10 درصد از پاسخ دهندگان آن را انتخاب کردند. 2 درصد از پاسخ دهندگان به انعطاف پذیری برنامه و فرصت های تفریحی اهمیت می دهند.

اطلاعات مطالعه:

این مطالعه در آگوست تا سپتامبر 2012 انجام شد. بیش از 9000 پاسخ دهنده در آن شرکت کردند. این نظرسنجی در قالب یک پرسشنامه کتبی انجام شد.

هدف اصلی این مطالعه شناسایی عوامل کلیدی انگیزش ساکنان مناطق روسیه و نگرش جمعیت فعال اقتصادی به روندهای بازار کار (توسعه تجارت بین‌المللی در روسیه، افزایش تحرک بازار و جابجایی) بود.

انگیزه غیر استاندارد کارکنان در روسیه

در طول جلسه سنتی HR "خانواده و تجارت"، سرویس آنلاین Recruitnet.ru مطالعات متعددی را در بین مدیران و مدیران منابع انسانی شرکت های پیشرو روسی و خارجی انجام داد. هدف آن‌ها شناسایی مهم‌ترین و مرتبط‌ترین راه‌ها برای روسیه برای ایجاد انگیزه در کارکنان، با تمرکز بر حمایت از کارکنان و خانواده‌هایشان و اهمیتی بود که این برنامه‌ها در شکل‌گیری وفاداری به برند کارفرما دارند.

مشکلات اصلی

به عنوان بخشی از آماده سازی دو جلسه HR "خانواده و تجارت"، مجموعه ای از مشکلات کلیدی شناسایی شد که زمانی که کارفرمایان توجهی به مراقبت از کارمندان و حمایت از خانواده های آنها ندارند، به وجود می آیند. و "آسایش".

برنامه های انگیزشی: حال و آینده

حل مشکلات شناسایی شده امروز اولویت اصلی شرکت های فعال در روسیه است. علیرغم ارتباط این موضوع، تنها 19٪ از شرکت هایی که مورد بررسی قرار دادیم، به طور منظم رویدادهایی را با هدف حمایت از کارمندان و خانواده های آنها برگزار می کنند. 43 درصد از شرکت ها این کار را به صورت پراکنده انجام می دهند و 38 درصد دیگر در حال حاضر در حال برنامه ریزی برای اجرای طرح های مشابه هستند.

ما محبوب‌ترین برنامه‌های انگیزشی امروزی را مورد مطالعه قرار دادیم و زمینه‌های پیشرو در حمایت از کارکنان شامل بیمه درمانی (81%) و غرامت جزئی برای هزینه برنامه‌های بیمه‌ای بود که کارکنان به طور مستقل برای اعضای خانواده خود باز می‌کنند (62%)، و همچنین تمایل شرکت. برای تغییر برنامه متناسب با نیاز کارگران (62٪) و پذیرایی در دفتر (53٪).

سوال: شرکت شما از چه برنامه های تشویقی استفاده می کند؟

اگر ما در مورد چشم انداز گسترش مراقبت شرکت ها در مورد کارکنان خود صحبت کنیم، این مطالعه امکان شناسایی چندین حوزه اولویت کلیدی را که شرکت ها در آنها برنامه ریزی برای اجرای برنامه های حمایت از کارمندان دارند، می دهد. ما درخواست کردیم که برنامه ها را در یک مقیاس 5 درجه ای رتبه بندی کنیم که 5 امتیاز آن "بسیار مرتبط" است.

رهبران بلامنازع موضوعاتی مانند "تغذیه سالم" و "مراقبت از سلامت" (43٪ از پاسخ دهندگان به هر یک از این امتیازها بالاترین امتیاز را داده اند) و همچنین "سفر و تفریح ​​برای کارمندان" (38٪ از پاسخ دهندگان بالاترین امتیاز را دادند) بودند. ). همچنین برنامه هایی برای ایجاد "عادات خوب" در بین کارکنان (57٪ از پاسخ دهندگان در این مورد 4 و 5 داده اند)، توانایی یافتن "تعادل بین کار و زندگی" (42.3٪ در این مورد 4 و 5 داده اند) بسیار جالب است. و کمک به کارکنان "در رشد کودکان" (47.6٪ از پاسخ ها در محدوده 4-5).

بیشترین طیف نظرات در زمینه هایی مانند "مراقبت از زیبایی"، "سبک و تصویر کارکنان"، "روانشناسی خانواده" و "کمک در روابط والدین و فرزند" خواهد بود - در اینجا نظرات تقریباً به طور مساوی تقسیم می شوند. نیمی از پاسخ دهندگان این موضوع را نسبتاً مهم دسته بندی کردند، در حالی که نیمی دیگر آن را کاملاً بی ربط توصیف کردند.

جالب است بدانید که به طور کلی، کارفرمایان برای کارمندان توانایی آشپزی و داشتن "سرگرمی های مفید" را نیز مفید می دانند و به طور کلی مخالف حمایت از آنها در این زمینه نیستند (البته آنها آن را در اولویت نمی دانند). و در میان افراد خارجی، کمترین موضوع مربوط به کمک به کارمندان غیرخانوادگی در ساختن خانه خانوادگی بود (71.2٪ این موضوع را نامربوط می دانند) و حمایت از تمرینات شرقی (71.4٪) (اگرچه امروزه یوگا در دفتر یکی از بیشترین موارد است. فعالیت های مردمی).

اهمیت روش های مختلف انگیزش

متخصصان منابع انسانی رویه هایی را که کلید ایجاد و حفظ یک برند کارفرمایی خانواده محور می دانند، برجسته کردند. بنابراین، 62 درصد از پاسخ دهندگان بیشترین امتیاز را در مقیاس اهمیت به بیمه درمانی، 42 درصد به برنامه کاری انعطاف پذیر و پذیرایی، و 35 درصد به بیمه فرزندان کارکنان داده اند. 20٪ از متخصصان منابع انسانی حمایت از سرگرمی ها را یکی از عوامل مؤثر بر وفاداری می دانند و 15٪ معتقدند که منطقی است که برای هزینه کلاس ها در اتاق تناسب اندام جبران شود.

سوال: اهمیت ابزارهای انگیزشی مختلف را چگونه ارزیابی می کنید؟

همچنین از شرکت‌ها پرسیدیم که چه نوآوری‌هایی در مراقبت از کارمندان و خانواده‌هایشان برایشان جالب‌تر است. جالب اینجاست که گزینه "برگزاری مهمانی های کودکان" بالاترین اولویت را داشت (61.9٪ از پاسخ دهندگان). رتبه دوم با تخفیف شرکت ها در سفر، بلیط هواپیما و هتل ها (52.4٪) و معرفی سرویس "پزشک در مطب" است که امروزه در کشورهای توسعه یافته بسیار محبوب است و می تواند به میزان قابل توجهی در زمان صرفه جویی کند.

پاسخ نسبتاً محبوب این بود که شرکت ها آماده حمایت از سلامت کارکنان هستند (53.4٪). به هر حال، گروهی از محققان آمریکایی از سازمان تحقیقات تقویت سلامت، دانشگاه بریگهام یانگ و مرکز تحقیقات سلامت مطالعه‌ای را بین 20000 کارمند انجام دادند و ارتباطی بین ماهیت تغذیه و دستیابی به نتایج بالا در کار شناسایی کردند. معلوم شد که:

1. کیفیت کار کارکنانی که غذای سالم می خورند 25 درصد بالاتر است.
2. کارمندانی که روزانه حداقل 5 وعده میوه و سبزیجات به مدت 4 روز یا بیشتر در هفته مصرف می کنند، 20 درصد در محل کار بازده بیشتری دارند.
3. و کارمندانی که حداقل 3 بار در هفته به مدت 30 دقیقه ورزش می کنند، 15 درصد بهتر از همکاران خود در محل کار عمل می کنند.

تقریباً نیمی از پاسخ دهندگان (47.6٪) آماده توزیع ویتامین ها به کارکنان خود هستند و تقریباً یک سوم پاسخ دهندگان (33.3٪) آماده ارائه خدمات سالن زیبایی و سازماندهی مشاوره های روانشناختی در دفتر هستند.

اگر در مورد آنچه که خود کارمندان ارزش قائل هستند صحبت کنیم، تحلیلگران Careerbuilder از 3900 کارمند سازمان های مختلف در سراسر جهان نظرسنجی کردند. و این لیست است:

1. جمعه های "کوتاه" - 40٪
2. مرکز تناسب اندام در محل - 20٪
3. امکان پوشیدن شلوار جین در دفتر - 18%
4. پذیرایی شرکتی - 17٪
5. جلسات ماساژ - 16٪
6. اتاق برای استراحت در روز - 12٪
7. حمل و نقل به / از محل کار - 12٪
8. میان وعده ها و نوشیدنی های موجود در دفتر در طول روز - 8٪
9. مناطق تفریحی شخصی - 7٪
10. مهدکودک در محل - 6٪

بنابراین بسیاری از شرکت ها فضایی برای توسعه برنامه های انگیزشی خود دارند. ما در این مورد در جلسه بعدی HR "خانواده و تجارت" که در 17 آوریل 2013 در مسکو برگزار می شود صحبت خواهیم کرد.

تاتیانا آنانیوا، مدیر کل سرویس آنلاین Recruitnet.ru:

حدود سه یا چهار سال پیش، برای اولین بار، با تغییراتی در روندهای کلیدی در مراقبت از کارکنان مواجه شدیم که در سیستم انگیزشی شرکت منعکس شد. اگر قبلاً شرکت اساساً به انگیزه مادی یا ارائه مزایایی که "کپی" بسته های اجتماعی غربی بود تکیه می کرد، امروز نه تنها جهت گیری به دنیای خارج (آنها چه چیزی دارند) است که بیشتر می شود و محبوب تر، بلکه تمایل به توجه به نیازهای کارکنان خود و همچنین ارزش های شرکتی و راه های اجرای آنها از طریق مزایایی که شرکت می تواند به کارکنان خود بدهد. به نظر من، این رویکرد مناسب تری است که به شرکت اجازه می دهد مجموعه منحصر به فرد خود را از مزایای با هدف جذب و حفظ کارکنان مورد نیاز خود و حل مشکلاتی که به طور خاص برای آن مرتبط هستند ایجاد کند.

به همین دلیل است که امروزه تفسیر ارزش‌های خانواده و مراقبت از کارکنان بسیار گسترده است و فرصت‌های زیادی را در بر می‌گیرد و تمایل شرکت‌ها به فراتر رفتن از مجموعه‌های سنتی مزایا گام مهمی در جهت درک این موضوع است که کار بخشی از زندگی یک کارمند است و مهم است که آن را در مقابل خانواده و زندگی قرار ندهیم، بلکه به اتحاد هماهنگ آنها کمک کنیم. این گونه است که می توانید فرهنگی ایجاد کنید که واقعاً ارزش های آن و ارزش های افرادی را که در آن کار می کنند منعکس کند. و در واقع این امر اغلب از نظر سازماندهی کسب و کار، توزیع و سرمایه گذاری منابع شرکت بسیار مؤثرتر و امیدوارکننده است و به نظر ما این امکان را به شرکت می دهد تا در نهایت در بازار کار موفق تر و جذاب تر باشد.

نگرش کارفرمایان نسبت به کار از راه دور و اشتغال انعطاف پذیر

بر اساس گزارش شرکت تحقیقاتی IDC، تا سال 2015، حدود 1.3 میلیارد کارمند در سراسر جهان از راه دور کار خواهند کرد و روند BYOD (دستگاه خود را بیاورید) که با رها شدن رایانه‌های رومیزی مشخص می‌شود، سطح بالاتری از انعطاف‌پذیری را در محل کار به کارکنان ارائه می‌دهد. به گفته تحلیلگران بریتانیایی Juniper Research، در سال 2013 شتاب بیشتری خواهد گرفت.

مطالعه دیگری "Work 2.0" توسط Recruitnet همراه با شرکت Megaplan در سه ماهه چهارم سال 2012 انجام شد که چندین ده تن از بزرگترین شرکت های روسی و خارجی در آن شرکت کردند.

بسیاری از شرکت‌هایی که در این نظرسنجی شرکت کردند، عموماً حامیان یا در حال حاضر فعالانه از مشاغل از راه دور (کار در خارج از دفتر) یا مشاغل انعطاف‌پذیر (ساعات منعطف، توانایی کار در دفتر و خانه) استفاده می‌کنند. البته این امکان دیدن تصویر کاملی از کل بازار را فراهم نمی‌کند، اما مشکلات و فرصت‌های کلیدی برای استفاده از این اشکال سازمان‌دهی کاری را بسیار بهتر آشکار می‌کند.

بنابراین، از شرکت‌هایی که در این نظرسنجی شرکت کردند، 64 درصد قبلاً دارای کارمندانی هستند که از راه دور کار می‌کنند، و 67 درصد دارای یک سیستم استخدام انعطاف‌پذیر (برای همه یا برای برخی از دسته‌های پرسنل) هستند و تقریباً همه پاسخ‌دهندگان قصد دارند به این کار ادامه دهند. رویکرد.

شایان ذکر است که بر اساس تحقیقات انجام شده امروزه ارائه یک برنامه زمانی منعطف به کارکنان یکی از ابزارهای انگیزشی کلیدی و یکی از عوامل افزایش جذابیت یک شرکت به عنوان کارفرما در بازار کار محسوب می شود.

اگر امروز در مورد اینکه چه دسته‌هایی از پرسنل از راه دور در شرکت‌ها کار می‌کنند صحبت کنیم، اول از همه اینها مدیران درگیر در مدیریت پروژه هستند (40٪ شرکت‌های مورد بررسی با سیستم استخدام از راه دور این فرصت را برای این کارمندان فراهم می‌کنند). همچنین اغلب (در 25 درصد موارد) متخصصان در زمینه بازاریابی، فروش و منابع انسانی این فرصت را دریافت می کنند. اما بقیه بخش ها تا حدودی خوش شانس نبودند - کارفرمایان آنها هنوز ترجیح می دهند آنها را در دفتر ببینند.

نگرانی ها و موانع اصلی سیستم اشتغال از راه دور و انعطاف پذیر

برای ارزیابی موانع کلیدی که کسب‌وکارها در پیاده‌سازی سیستم‌های کار از راه دور و انعطاف‌پذیر با آن مواجه هستند، از مقیاس لیکرت هفت درجه‌ای استفاده کردیم که در آن 1 اصلاً مرتبط نیست و 7 بسیار مرتبط است. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها، دو مفهوم را به طور همزمان معرفی می کنیم.

میانهگزینه ای است که در وسط یک سری داده های مرتب قرار دارد که جمعیت را به دو قسمت مساوی تقسیم می کند، به طوری که یک نیمه دارای مقدار کمتر از میانه و نیمی دیگر دارای مقدار بیشتری از آن باشد.

اجازه دهید مفهوم " را نیز معرفی کنیم روش" -این مقدار مشخصه ای است که اغلب در جمعیت مورد مطالعه رخ می دهد.

این اطلاعات جالبی است که ما به دست آوردیم. بیایید سعی کنیم آنها را تجزیه و تحلیل کنیم. چند مانع اصلی برای معرفی اشتغال از راه دور و انعطاف پذیر در شرکت ها وجود دارد. اولاً، این عدم آمادگی مدیران برای مدیریت مؤثر کارمندان از راه دور است - بیشترین تعداد شرکت کنندگان عدد 6 را انتخاب کردند (یعنی آن را به عنوان یک مشکل بسیار مبرم ارزیابی کردند). ثانیاً، ترس از دست دادن کنترل بر تجارت (میانگین امتیاز 4.2 و حالت 5 است)، نسبت به کارکنان و تضعیف کلی نظم و انضباط و همچنین خطر کاهش امنیت کسب و کار (در اینجا بالاترین میانگین است) وجود دارد. امتیاز 4.8 است). همچنین ممکن است در استفاده عملیاتی یک کارمند از راه دور و به طور کلی در سازماندهی مؤثر کار تیمی نیز مشکلاتی ایجاد شود (متوسط ​​امتیاز در اینجا بسیار بالا است - 4.5).

دلایلی که استفاده از اشتغال از راه دور و انعطاف پذیر را دشوار می کند	روش	میانه	میانگین
محدودیت های قانونی (LC) که کار با کارکنان از راه دور را پیچیده می کند
تضعیف نظم، ترس از دست دادن کنترل بر تجارت و کارمندان
سطح ناکافی توسعه زیرساخت فناوری اطلاعات شرکت (اطمینان از همکاری بین کارکنان از راه دور دشوار است)
مدیران آمادگی مدیریت موثر کارکنان از راه دور را ندارند
کاهش عملکرد کارکنان
عدم آمادگی کارکنان برای کار از خانه (سطح پایین خود سازماندهی کارکنان)
خطر عدم موفقیت کارمند در تکمیل کار
خطرات کاهش سطح امنیت کسب و کار
خطر بی انگیزگی کارکنان، کاهش وفاداری
مشکلات در سازماندهی کار گروهی (از فنی تا اخلاقی)
عدم توانایی در استفاده سریع از یک کارگر از راه دور

جالب توجه است که مشکلات آمادگی و توانایی کارکنان برای کار موثر از خانه در مقایسه با عدم آمادگی مدیران برای اجرای این اشکال مدیریت پرسنل، کمتر قابل توجه است (متوسط ​​امتیاز - 4). این همچنین با این واقعیت تأیید می شود که وقتی از کارکنان پرسیده شد که در کجا کارآمدتر کار می کنند - در دفتر یا در خانه - 56٪ از پاسخ دهندگان احساس کردند که کیفیت کار بدون توجه به جایی که در آن قرار دارند یکسان است. اما مدیران آینده، برای اینکه در واقعیت های جدید کسب و کار موثر باشند، باید به طور خاص مهارت های جدید را بیاموزند.

اما عواملی مانند خطر بی انگیزگی و کاهش وفاداری کارکنان، محدودیت های قانونی یا سطح پایین توسعه فناوری به هیچ وجه مربوط به این موضوع نیستند.

به نوبه خود، ما همچنین از شرکت‌ها پرسیدیم که چرا استفاده از اشتغال از راه دور و انعطاف‌پذیر اینقدر فعال در تجارت گسترش نمی‌یابد. پاسخ دهندگان ما دوباره دو دلیل کلیدی را در سطح مدیریت دیدند. این عدم تمایل به تغییر رویه های جا افتاده از سوی مدیران و بی اعتمادی مدیریت به استخدام از راه دور و انعطاف پذیر است. در عین حال، پاسخ دهندگان بر این باورند که پیاده سازی این سیستم ها نیازی به بازسازی بنیادی کسب و کار ندارد و به طور کلی، کارکنان شرکت این تغییرات را به خوبی درک خواهند کرد.

علت	روش	میانه	میانگین
بی اعتمادی مدیریت به کار از راه دور و استخدام انعطاف پذیر
بی میلی به تغییر رویه های ثابت شده از سوی مدیران
عدم آمادگی کارکنان برای تغییر سیستم کاری
نیاز به تغییرات عمده سازمانی و فناوری
نیاز به آموزش مجدد مدیران و کارکنان برای کار در حالت های استخدامی از راه دور و انعطاف پذیر

مزایای استخدام از راه دور و انعطاف پذیر

زمانی که در کسب و کار یا زندگی تصمیم می گیریم، همیشه تمام جوانب مثبت و منفی را می سنجیم. برای پایان دادن به بررسی خود با یک نکته مثبت، مایلیم مزایای اجرای کار از راه دور و انعطاف پذیر در یک شرکت را برجسته کنیم. از این گذشته، دقیقاً به همین دلیل است که مردم آماده تغییر سیستم، تغییر خود و اجرای این نوآوری ها هستند.

چندین مزیت ممکن را می توان شناسایی کرد و همه آنها کاملاً قابل توجه ارزیابی می شوند. رهبر با اختلاف کمی (از نظر میانگین نمره) توانایی استخدام کارمندان واجد شرایط بدون توجه به محل سکونت بود. این با توجه به جغرافیای روسیه مهم است و همچنین برای آن دسته از شرکت هایی که آرزوی بازار جهانی را دارند اهمیت دو چندان دارد. توانایی پرداخت برای نتایج به جای فرآیند کار نیز یک مزیت قابل توجه در نظر گرفته می شود. برای کسب‌وکاری که اساساً باید نتیجه‌محور باشد، این قطعاً مهم است. ما همچنین مزایای اقتصادی این مدل را برجسته می کنیم - هم از طریق کاهش هزینه و هم از طریق تمایز دستمزد در مورد دعوت از متخصصان خارج از شهر. شایان ذکر است که مزایای برجسته دقیقاً در سطح نتایج تجاری نهفته است که به عنوان یک استدلال مهم برای صاحبان و مدیران مشاغل عمل می کند.

اما در زمینه مدیریت پرسنل، گروهی از مزیت ها را می توان نسبت داد - افزایش انگیزه، رضایت و وفاداری کارکنان، کاهش جابجایی.

اما کم اهمیت ترین انعطاف پذیری ممکن در مدیریت تعداد کارمندان و اطمینان از توانایی کار 24 ساعته در نظر گرفته شد (احتمالاً این برای بسیاری از شرکت ها چندان مرتبط نیست). همچنین، بسیاری تردید دارند که این امر به افراد امکان می دهد کارآمدتر کار کنند (کارایی، همانطور که می توان از پاسخ های داده شده قبلی قضاوت کرد، احتمالاً در همان سطح باقی می ماند).

مزیت - فایده - سود - منفعت	روش	میانه	میانگین
کاهش هزینه (صرفه جویی در هزینه های اداری و غیره)
افزایش انگیزه کارکنان
انعطاف پذیری بیشتر در مدیریت تعداد کارمندان
امکان استخدام کارکنان واجد شرایط بدون توجه به محل سکونت آنها
امکان جذب افراد حرفه ای با هزینه کمتر (مثلا از شهرهای دیگر)
اطمینان از اینکه کسب و کار می تواند 24 ساعت شبانه روز کار کند
بهبود عملکرد کارکنان
توانایی پرداخت برای نتایج، نه روند کار
افزایش رضایت و وفاداری کارکنان
کاهش جابجایی کارکنان

برای نتیجه گیری، مایلیم به داده های موسسه جهانی مک کینزی اشاره کنیم که مشاوران آن معتقدند در زمان های اخیر اینترنت به مدیران اجازه داده است تا با شدت بیشتری نوآوری کنند و حتی بر مدل های کسب و کار تأثیر می گذارد و به بهبود عملکرد و بهره وری کسب و کار کمک می کند. به همین دلیل، شرکت ها، صرف نظر از صنعت، بهتر است توجه بیشتری به شبکه جهانی داشته باشند و فعال تر از مزایای آن استفاده کنند. به گفته مشاوران موسسه جهانی مک کینزی، رهبران باید نقش ویژه ای در این فرآیند ایفا کنند. به گفته کارشناسان مک کینزی، برای حداکثر تأثیر، مدیران شرکت باید روندهای اینترنت را نظارت کنند، که به ویژه می تواند کارایی نیروی کار را افزایش دهد و ظرفیت تولید را افزایش دهد. علاوه بر این، به گفته مک کینزی، تنها در مشاغل کوچک، به لطف اینترنت، می توان بهره وری را تا 10 درصد افزایش داد. (داده های تحقیق مسائل اینترنت: تأثیر گسترده شبکه بر رشد، مشاغل و رفاه(منتشر شده در می 2011))

تاتیانا آنانیوا، مدیر کل سرویس و آژانس آنلاین Recruitnet.ru:

امروزه موضوع نوآوری بسیار محبوب است، اما نباید فراموش کنیم که این موضوع نه تنها در مورد اختراع چیزی اساساً جدید، بلکه در مورد تغییر سیستم های مدیریت شرکت و فرآیندهای تجاری است. سایر رویکردهای مدیریت کسب و کار، مبتنی بر استفاده از فناوری های مدرن، می تواند تغییر کیفی منحصر به فردی را در کل کسب و کار ایجاد کند. نمونه های زیادی از این وجود دارد - از بخش بانکداری (Tinkoff Credit Systems) تا بیمه (InTouch)، از سیستم گزارش دهی و حسابداری (SKB Kontur) تا جستجوی پرستار بچه ها (Pomogatel.ru). درک قابلیت‌های فناوری‌ها و کاربرد آن‌ها در یک محیط جدید می‌تواند سطح کاملاً متفاوتی از کارایی را فراهم کند، هزینه‌ها را کاهش دهد و سطح متفاوتی از خدمات یا هزینه کمتری را به مشتریان ارائه دهد. در واقع، ما با مثال خودمان متقاعد شدیم که استخدام حرفه‌ای را از طریق فناوری‌های آنلاین مقرون‌به‌صرفه‌تر می‌کردیم و محدودیت‌های سرزمینی در جستجوی یک پیمانکار را حذف می‌کردیم.

به نظر من، هر شرکتی که تمایل داشته باشد و آماده تغییر باشد، بر توسعه و رهبری متمرکز باشد، می‌تواند و باید رویکردهای جدید را امتحان کند. در مورد استخدام از راه دور و انعطاف پذیر، همه چیز قبلاً توسط بزرگترین شرکت هایی که این رویکرد را اجرا کرده اند - مایکروسافت، فیلیپس، ABBYY ثابت شده است. اینها از یک طرف کارفرمایان بسیار جذاب و از طرف دیگر یک تجارت بسیار کارآمد هستند. با توجه به ماهیت جهانی این روند، فکر می کنم امروز مهم است که درباره آن فکر کنیم.»

انگیزه مجموعه ای از عوامل انگیزشی است که باعث فعالیت فرد می شود و جهت فعالیت های او را تعیین می کند. رفتار کار توسط تعامل نیروهای محرک داخلی و خارجی مختلف تعیین می شود. نیروهای محرک داخلی - نیازها، علایق، خواسته ها، آرزوها، ارزش ها، جهت گیری های ارزشی، آرمان ها و انگیزه ها

روانشناسان دو دسته از انگیزه ها را شناسایی کرده اند: درونی (رویه ای- ماهوی) و بیرونی. انگیزه بیرونی عبارت است از تعیین رفتار توسط نیازهای فیزیولوژیکی و تحریک محیطی و انگیزه درونی (رویایی - محتوایی) شرطی شدن رفتار توسط عواملی است که مستقیماً با تأثیر محیط و نیازهای فیزیولوژیکی بدن ارتباط ندارند. رفتار با انگیزه درونی به خاطر خود انجام می شود و نمی توان آن را وسیله ای برای دستیابی به یک هدف بیرونی در نظر گرفت. و انگیزه بیرونی زمانی به فعلیت می رسد که دلیل اصلی رفتار، به دست آوردن چیزی باشد که خارج از این رفتار، خارج از این فعالیت است.

هنگامی که شخص مستقیماً از فرآیند یا محتوای فعالیت، از خود رفتار، رضایت می‌گیرد، آنگاه انگیزه‌ای که آن را برانگیخته است، می‌تواند درونی و از نظر رویه‌ای معنادار در نظر گرفته شود.

انگیزه درونی همیشه حالت شادی و لذت از کار است. و اگر انگیزه فعالیت (یا رفتار) منافع مادی، عوامل اجتماعی (وضعیت، اعتبار، قدرت، الزامات بیرونی) بوده باشد، پس انگیزه بیرونی دارد.

انگیزه رویه‌ای محتوا فقط آن دسته از اشکال فعالیتی هستند که به خاطر خود فعالیت انجام می‌شوند (یعنی خود فرآیند یا محتوای این فعالیت باعث انجام فعالیت شده است). در این حالت انگیزه احساس اثربخشی است و نتیجه فعالیت رشد انواع شایستگی است. شکل‌های فعالیت با انگیزه درونی این تصور را به وجود می‌آورند که هدف ندارند. فرآیند را تحریک می کند، نه نتیجه فعالیت (به عنوان مثال، بازی های کودکان، تجربیات زیبایی شناختی، خود فعالیت جذاب است - یک سرگرمی). بنابراین، گاهی اوقات چنین انگیزه ای رویه ای نامیده می شود.

شرط اولیه، مبنای عینی و ابزار سازنده انگیزه درونی، فرآیند ظهور، شکل گیری و توسعه آگاهی فرد به عنوان شکل گیری پتانسیل خودسازماندهی او است. به این معنا، خودسازماندهی یک فرد را می توان به عنوان یک سیستم سازی هدفمند و آگاهانه از ادراک او، که بر اساس فعالیت ذهنی تحلیلی برای سازماندهی ایده ها و تسلط بر اعمال انجام می شود، صلاحیت کرد. این به معنای تحقیق و شکل گیری ایده های فرد با هدف خود، درک و ارضای نیازهای خود، انباشت و توسعه دانش لازم، ارزیابی ویژگی های فردی و توسعه مهارت های سازمانی، غنی سازی فرهنگ جامعه، دستیابی به سطح معینی است. توسعه فردی، کسب و تحکیم موقعیت اجتماعی.

به عنوان یک قاعده، هر فعالیت در یک سازمان همیشه توسط یک مجموعه، ترکیبی از انگیزه های رویه ای، ماهوی و بیرونی تحریک می شود. علاوه بر این، در برخی موقعیت ها، انگیزه های بیرونی عمدتاً عمل می کنند، در حالی که در برخی دیگر، انگیزه های رویه ای.

انگیزه بیرونی هر چیزی است که هدف آن دستیابی به یک نتیجه یا هدف نهایی است. هر فعالیتی که با انگیزه دستاورد، قدرت، موقعیت یا خواسته ها باشد، باید انگیزه بیرونی تلقی شود. هنگامی که یک فعالیت با میل به نشان دادن (یا دستیابی به) قدرت یا موقعیت اجتماعی برانگیخته می شود، انگیزه بیرونی دارد.

تمام محرک‌هایی که بر فعال‌سازی تأثیر می‌گذارند و باعث ایجاد انگیزه رویه‌ای و معنادار می‌شوند دارای ویژگی‌های زیر هستند:

تازگی و تغییر؛

تعجب؛

پیچیدگی؛

عدم قطعیت.

برخی اختلافات قابل قبول (بهینه)، ناسازگاری اطلاعات جدید با اطلاعات شناخته شده و مورد انتظار، علاقه را برمی انگیزد، فعالیت جستجو را تحریک می کند، رفتار را تشویق و هدایت می کند. بدیهی است که بازی های کودکان، رفتارهای دستکاری و فعالیت های نشانگر و اکتشافی دقیقاً از چنین شرایطی انگیزه دارند.

پیچیدگی و انحراف از انتظارات نیز از عوامل تعیین کننده انگیزه رویه ای هستند. این تغییرات غیرمنتظره در یک شی شناخته شده است که باعث یک حالت فعال سازی قوی می شود. هر چیز غیر معمول و غیر استاندارد فعالیت جستجو را تحریک می کند و احساسات مثبت را برمی انگیزد.

انگیزه داخلی زمانی اتفاق می افتد که اختلاف، اختلاف بین اطلاعات فعلی و برخی استانداردهای داخلی (انتظارات) خیلی زیاد نباشد.

بررسی وضعیت افرادی که از خود فرآیند مطالعه یا کار لذت می برند، مطالعه تجربیات و احساسات خود در فرآیند فعالیت با انگیزه درونی، شناسایی شاخص های زیر را از انگیزه رویه ای و محتوایی ممکن ساخته است:

1. احساس درگیری کامل (ذهنی و جسمی) در فعالیت.

2. تمرکز کامل توجه، افکار و احساسات در عمل.

3. احساس اینکه شما به وضوح می دانید در یک لحظه معین از کار چگونه عمل کنید، آگاهی واضح از اهداف خود.

4. عدم ترس از اشتباهات و شکست های احتمالی.

5. از دست دادن حس معمول آگاهی روشن از خود و محیط اطرافش، گویی در کسب و کار خود "انحلال" می کند.

انگیزه رویه ای-ماهوی در این مفهوم به این معنی است که فرد خوشحال است که خود را وقف کار می کند، با لذت در فعالیت غوطه ور است. انگیزه درونی یک حالت عاطفی خاص است - لذت فعالیت. برای توصیف وضعیت یک فرد در فرآیند فعالیت با انگیزه درونی، مفهوم "جریان" معرفی شد.

مفهوم "جریان" تعهد کامل به کار خود را تعریف می کند، احساس شادی از فعالیت، زمانی که به نظر می رسد یک فرد کاملاً در موضوع فعالیت حل می شود، زمانی که توجه کاملاً معطوف به فعالیتی است که باعث می شود شخص "من" خود را فراموش کند. . "جریان" حالتی منحصر به فرد از شادی، الهام و لذت است.

برای اینکه تجربه "جریان" اتفاق بیفتد، رابطه بین قابلیت های موضوع و پیچیدگی کار مهم است. اگر امکانات به طور قابل توجهی از پیچیدگی کار فراتر رود، آنگاه فرد دچار کسالت و در غیر این صورت، اضطراب می شود. اگر پیچیدگی کار زیاد از توانایی های موضوع تجاوز نکند، شرایط برای تجربه "جریان" ایجاد می شود.

احساس "جریان" زمانی رخ می دهد که فرد شروع به لذت بردن از خود فعالیت می کند (به عنوان مثال، حل مسائل ریاضی، ورزش کردن، نوشتن شعر و غیره).

احساس "جریان" فعالیت را شبیه به بازی می کند، زیرا در بازی شور و شوق برای کنش به وضوح نشان داده می شود.

تجربه «جریان» یک رویداد انحصاری نیست، بلکه خود را در قالب اپیزودهای جزئی روزمره (رویاها، خیالات، بازی) نشان می دهد.

برای توصیف انگیزش درونی، از دو نوع تجربه استفاده می شود:

1) احساس توانایی های خود؛

2) تائید خود

هر چه این دو تجربه بیشتر بیان شود، سطح انگیزه درونی بالاتر می رود. فعالیت در این مورد مشخص می شود که هرچه انگیزه داخلی بیشتری داشته باشد، بیشتر با آزمایش توانایی های فرد مرتبط است و نیازی به تقویت ندارد. انگیزه بیرونی زمانی ایجاد می شود که آزمودنی نتیجه بدست آمده را به دلایل بیرونی (و نه به توانایی های خود) نسبت دهد و زمانی که نه به اراده آزاد خود، بلکه در نتیجه تأثیرات بیرونی (مثلاً پاداش و مجازات) عمل می کند.

فشار و خواسته های محیط، پاداش های وعده داده شده و مجازات های احتمالی - همه اینها می تواند سطح تجربه تأیید خود را کاهش دهد تا زمانی که احساس وابستگی کامل ایجاد شود (احساس "پیاده"). هر چه فرد بیشتر احساس کند بر اوضاع مسلط است، از فعالیت های خود لذت بیشتری می برد و انگیزه درونی او بالاتر می رود. و هر چه او بدتر موفق شود، بیشتر احساس می کند که بازیچه شرایط بیرونی است، بیشتر فعالیت های خود را بی ارزش و با انگیزه بیرونی درک می کند.

ویژگی‌های انگیزه رویه‌ای-ماهوی عبارت است از احساس اثربخشی، احساس کردن خود به عنوان منبع تغییر در دنیای اطراف، تلاش برای اینکه عامل اعمال خود باشد (و تحت تأثیر دیگران قرار نگیرد). تجربه افراد از استقلال خود، احساس منشأ تغییرات در دنیای اطرافشان، شاخص مهمی از انگیزه درونی (رویه ای) است.

به عنوان مثال، وقتی یک کارمند احساس می کند موضوع فعالیت خود است (یعنی احساس می کند که خیلی به او بستگی دارد)، می توان استدلال کرد که فعالیت او انگیزه درونی دارد. و چه زمانی کار است درک می کند تعریف می شود که توسط عوامل و شرایط بیرونی (وجود کنترل، پاداش، مجازات و غیره) تعیین می شود، سپس انگیزه بیرونی دارد. وقتی این عوامل بیرونی از بین می روند یا ضعیف می شوند، آنگاه انگیزه فعالیت از بین می رود و البته فرد تمایلی به پرداختن به آن ندارد.

عامل دیگر - احساس صلاحیت خود، توانایی های خود - نیز یک انگیزه (دلیل) مهم برای هر فعالیت است و انگیزه رویه ای-ماهوی را مشخص می کند.

ارزیابی توانایی‌ها و شایستگی‌ها، اعتماد به توانایی خود برای انجام یک کار خاص، یک عامل انگیزشی مهم در بسیاری از فعالیت‌ها است.

اعتماد به شایستگی یک نظر در مورد توانایی (توانایی) خود برای انجام یک کار خاص است.

همچنین می توانید حس به اصطلاح اثربخشی گروه، اعتماد گروه به موفقیت در کار آینده را برجسته کنید. در فعالیت های مشارکتی، اعضای گروه اعتماد خود را به توانایی گروه به عنوان یک کل برای دستیابی به موفقیت ابراز می کنند. گروه های موثر اعتقادات قوی در مورد اثربخشی گروه دارند.

افرادی که دارای حس شایستگی قوی هستند، زمانی که با مشکلات مواجه می شوند، در غلبه بر آنها پیگیرتر هستند. اعتماد فرد به توانایی هایش انگیزه و اثربخشی او را تعیین می کند.

نتایج عملکرد ممکن است به دو دلیل پایین باشد:

افراد فاقد توانایی هستند؛

اگرچه توانایی های کافی دارند، اما اعتماد به نفس ندارند.

لازم به ذکر است که ارزیابی ذهنی شایستگی یک نگرش مثبت نسبت به فعالیت را به میزان بیشتری نسبت به سطح توسعه توانایی ها تعیین می کند. خود توانایی ها نیز نقش زیادی دارند. با این حال، یک فرد با توانایی متوسط ​​ممکن است کاملاً اعتماد به نفس داشته باشد، در حالی که فرد دیگری ممکن است احساس عدم اعتماد به نفس داشته باشد. بنابراین، این درک ذهنی از توانایی های فرد، ارزیابی شایستگی است که انگیزه و پایداری در فعالیت را تعیین می کند.

بنابراین، یک عامل انگیزشی مهم سطح توانایی ها نیست، بلکه ارزیابی ذهنی از توانایی ها و اعتماد به اثربخشی فعالیت ها است.

کارمندانی که دارای حس خودکارآمدی قوی هستند، اهداف چالش برانگیزی را تعیین می کنند و برای رسیدن به آنها بیشتر تلاش می کنند.

هنگامی که موفقیت های خاصی در فرآیند فعالیت مشاهده شود، اعتماد به شایستگی خود افزایش می یابد. تجربه فعالیت های موفق تأثیر مثبتی بر احساس شایستگی فرد دارد.

سه عامل وجود دارد که بر اعتماد فرد به توانایی های خود تأثیر می گذارد:

انجام موفقیت آمیز وظایف قبلی (تجربه موفقیت و شکست)؛

مشاهده دیگران؛

اقناع کلامی

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این عوامل به ترتیب اهمیت آنها برای ایجاد اعتماد به نفس بیندازیم.

تجارب موفق گذشته یکی از مهمترین منابع اعتماد به سپاهی است. پس از یک سری موفقیت ها، اعتماد به نفس افزایش می یابد و شکست ها آن را کاهش می دهند. شکست در مرحله اولیه فعالیت تأثیر بسیار منفی بر چنین باورهایی دارد.

اما اگر شکست ها به یک عامل داخلی ناپایدار مانند کمبود تلاش نسبت داده شود (یعنی وقتی شخصی دلیل شکست خود را با این واقعیت توضیح می دهد که به اندازه کافی کار نکرده است، تلاش لازم را انجام نداده است) تأثیر منفی شکست ها کاهش می یابد و شکست ها عملاً تأثیری بر درک او از شایستگی و عزت نفس خود ندارد. این توضیح دلایل شکست تأثیر تجربیات منفی، احساس شایستگی خود و اعتماد به توانایی های خود را کاهش می دهد. توضیح شکست های خود با تلاش ناکافی منجر به احساس درماندگی نمی شود و ارزیابی شما از شایستگی خود را کاهش نمی دهد.

مشاهده دستاوردهای افراد دیگر منبع بعدی اعتماد به توانایی های خود است. وقتی فردی می بیند که یک همکار با موفقیت با مشکلی برخورد کرده است، به توانایی های خود اعتماد می کند.

ضروری است که مدل (فرد دیگر) نه تنها مهارت، بلکه یک استراتژی موفق، پشتکار و تمایل به امتحان چندین راه و گزینه در حل یک مشکل را نشان دهد. فرد علاوه بر مهارت ها و توانایی ها، پشتکار، میل به غلبه بر موانع و مشکلات را از دیگران می پذیرد. تماشا کردن شخص دیگری آزمودنی می تواند از راهبرد مشابهی در اعمال خود تقلید، وام گرفته و استفاده کند.

قوی ترین نفوذ، به عنوان یک قاعده، توسط افرادی از محیط نزدیک اعمال می شود. با این حال می توان از مدل های تلویزیونی، ادبی و... تقلید کرد.

اگر کارکنان در مورد عملکرد خود بازخورد دریافت کنند (اطلاعات مثبت در مورد موفقیت آمیز وظایف)، اعتماد آنها به توانایی آنها برای تکمیل کار بعدی افزایش می یابد. مدیران با اشاره به اینکه تلاش های خود به موفقیت سازمان کمک می کند، آنها را تشویق می کنند که پافشاری کنند. تحت تأثیر چنین بازخوردی، زیردستان به تلاش و تلاش سخت برای رسیدن به موفقیت ادامه خواهند داد.

اما اطلاعات به تنهایی در مورد موفقیت یا شکست یک کار برای ایجاد حس شایستگی خود کافی نیست. برای اینکه زیردستان احساس شایستگی بیشتری کند، اطلاعات مهمی (بازخورد) در مورد اینکه زیردستان چه مهارت هایی را بهبود بخشیده است و چگونه در آینده به او کمک می کند.

برای به دست آوردن نتایج عملکرد موفق، داشتن یک استراتژی برای غلبه بر مشکلات و نشان دادن پشتکار برای یک فرد به همان اندازه مهم است.

با نشان دادن اینکه شروع هر فعالیتی همیشه با کاستی های زیادی همراه است، اولین گزینه برای انجام یک کار پیچیده در بیشتر موارد ناقص است و با تلاش، پشتکار و تغییر استراتژی می توان نتایج آن فعالیت را به دست آورد. به طور قابل توجهی بهبود یافته است، رهبر یک استراتژی برای غلبه بر مشکلات نشان می دهد. چنین مدل‌سازی تأثیر قوی‌تری بر انگیزه نسبت به نشان دادن معمول مهارت‌های خاص دارد. مهم است که به زیردستان به بهبود مهارت های خاص اشاره کنیم، یعنی اینکه دقیقاً چه چیزی اجرای موفقیت آمیز فعالیت را تضمین می کند.

رقابت ها انگیزه رویه ای و محتوایی را تضعیف می کند. ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان، بر اساس مقایسه دستاوردهای او با دستاوردهای دیگران، باید به عنوان اقدامات نامطلوبی تلقی شود که به طور قابل توجهی بر عزت نفس فرد تأثیر می گذارد. بهتر است عملکرد هر یک از کارکنان را با تلاش های قبلی وی که برای دستیابی به موفقیت لازم است مقایسه کرد. مردم، به عنوان یک قاعده، تمایلی به اهمیت زیادی به تلاش برای رسیدن به موفقیت ندارند. با برآورد بیش از حد نقش توانایی ها، آنها، به عنوان یک قاعده، تلاش را به عنوان یک عامل مهم تضمین کننده موفقیت درک نمی کنند.

توضیح دلایل شکست نیز یک عامل انگیزشی مهم است. وقتی فردی شکست را به عدم تلاش نسبت می دهد، تصویر و عزت نفس مثبتی را ایجاد می کند، در حالی که اعتراف به شکست یک مجری به دلیل عدم توانایی، عزت نفس، عزت نفس و اعتماد به نفس را کاهش می دهد.

تمایل افراد به حفظ عزت نفس و عزت نفس بالا یک عامل انگیزشی مهم در هر فعالیتی است. فرد اغلب بر این باور است که توانایی ها عامل اصلی دستیابی به موفقیت هستند و فقدان آنها دلیل اصلی شکست است. این نگرش می تواند تمایل نامطلوبی برای جلوگیری از شکست به منظور حفظ تصویر مثبت، احترام به خود و عزت نفس بالا ایجاد کند.

تمایل به اجتناب از شکست منجر به پیامدهای منفی دیگری می شود. در تلاش برای جلوگیری از شکست، یک فرد برای خود اهداف بسیار پایین یا بسیار بالایی تعیین می کند. اهداف کم و کارهای آسان موفقیت را تضمین می کنند. با انتخاب آنها، فرد عزت نفس و عزت نفس پایدار را حفظ می کند. برخی از افراد اهداف بلند (اغلب دست نیافتنی) برای خود تعیین می کنند تا بعداً راحت تر از شکست جان سالم به در ببرند و با استناد به پیچیدگی کار بهانه بیاورند.

بنابراین، احساس شایستگی کارکنان یک نشانه و عامل اساسی در توسعه انگیزه رویه ای-ماهوی است. ماهیت بازخورد بین یک مدیر و یک زیردستان به طور قابل توجهی بر انگیزه کاری زیردستان تأثیر می گذارد. بنابراین، به عنوان مثال، زمانی که بازخورد مثبت در روند کار وجود دارد (تصویب، ارزیابی مثبت)، آنگاه انگیزه رویه ای-ماهوی افزایش می یابد. اگر بازخورد منفی غالب باشد (بازخورد رضایت بخش که نشان دهنده غیرحرفه ای بودن یا بی کفایتی کارکنان است) انگیزه درونی کارکنان کاهش می یابد.

با این حال، باید توجه داشت که ارزیابی نتایج به دو صورت قابل درک است:

به عنوان شواهد شایستگی، رشد می کند و در نتیجه انگیزه رویه ای و محتوایی را افزایش می دهد.

به عنوان جلوه ای از کنترل خارجی، در این مورد، انگیزه رویه ای را تضعیف می کند.

به عنوان مثال، مدیری کار یکی از زیردستان را اینگونه ارزیابی کرد: "شما کار خوبی کردید." این تأیید می تواند توسط زیردستان، از یک طرف، به عنوان مدرکی بر صلاحیت خود تلقی شود. اما، از سوی دیگر، شاید زیردستان آن را به عنوان یک نوع کنترل روانی (یعنی به عنوان تأییدی بر انجام تمام الزامات مدیر) درک کند. تأثیرات روان‌شناختی این دو تفسیر ذهنی از یک شرایط بر انگیزه رویه‌ای-ماهوی متضاد خواهد بود. در حالت اول انگیزه درونی زیردستان افزایش می یابد و در حالت دوم کاهش می یابد.

بنابراین هر اقدام مدیریتی می تواند معنای متفاوت و محتوای متفاوتی برای زیردستان داشته باشد. اگر نفوذ کنترل توسط زیردستان به عنوان بازخورد (اطلاعات در مورد موفقیت) درک شود، آنگاه احساس مشارکت شخصی، استقلال و شایستگی را افزایش می دهد و به افزایش انگیزه درونی زیردستان کمک می کند. اگر کنش مدیریتی معنای کنترل رفتار را به دست آورد (یعنی زیردستان آن را به عنوان فشار و کنترل بیرونی درک کند)، این باعث کاهش انگیزه رویه ای و محتوایی می شود.

بنابراین آنچه که مسئول افزایش یا تضعیف انگیزه درونی زیردستان است، نه تنها خود اقدام مدیریتی، بلکه معنای آن (اطلاعاتی یا کنترلی) برای زیردستان است.

عواملی که بر انگیزه رویه ای و محتوایی کارکنان تأثیر مثبت دارند، موقعیت های انتخاب آزاد است. انتخاب هایی که خود کارمندان انجام می دهند (مثلاً انتخاب کارها یا رویکردهای حل آنها) به آنها این فرصت را می دهد که در کار خود احساس آزادی و تعیین سرنوشت کنند. و احساس کارکنان از تنظیم و کنترل مداوم توسط مدیر به طور قابل توجهی انگیزه رویه ای و محتوایی را کاهش می دهد. به طور طبیعی، در چنین شرایطی، آنها شروع به درک فعالیت خود به عنوان اجباری، مشروط از بیرون، یعنی انگیزه بیرونی می کنند.

البته کار تحت تأثیر عوامل خارجی نیز قابل انجام است. با این حال، با ضعیف شدن تأیید و تنبیه و حذف کنترل بیرونی، انگیزه کارمند نیز ضعیف می شود.

اگر انگیزه بیرونی به انگیزه درونی کافی برای برانگیختن فعالیت اضافه شود، میل به فعالیت و بر این اساس، سطح انگیزه رویه ای-ماهوی کاهش می یابد. به عبارت دیگر، پاداش های ثابت (انگیزه های بیرونی) انگیزه درونی برای فعالیت های جالب را کاهش می دهد. توجه به این نکته مهم است که فقط انگیزه درونی کاهش می یابد، یعنی علاقه به فرآیند و محتوایی که در درجه اول برای فعالیت انسان جذاب است. با دریافت پاداش های منظم (به عنوان مثال، تقویت خارجی) در یک دوره زمانی، سطح کلی انگیزه بسیار بالا خواهد بود. با این حال، پس از لغو پاداش، علاقه به خود فعالیت (یعنی در فرآیند و محتوای آن) نسبت به قبل از شروع تقویت خارجی ضعیف تر خواهد بود.

مشخص شده است که پاداش مادی شاخص‌های انگیزه رویه‌ای و محتوایی را بیش از نمادین یا کلامی (کلامی) کاهش می‌دهد. پاداش های مورد انتظار بیشتر از پاداش های غیرمنتظره انگیزه رویه ای-ماهوی را تضعیف می کنند.

همه این داده ها معتبر هستند به شرطی که این فعالیت ابتدا جذابیت قابل توجهی را در بین مردم برانگیخت. پاداش باعث کاهش لذت از یک کار جالب شد، اما باعث افزایش لذت از یک کار غیر جالب شد، به طوری که کار بر روی دومی شروع به لذت بیشتر از تکمیل کار اول کرد.

وعده پاداش منجر به تحقق لذت احتمالی می شود. اگر در عین حال احساس کاهش شایستگی و کاهش خود تأییدی وجود داشته باشد، انگیزه درونی ضعیف می شود.

بنابراین، شرایطی که به کارکنان استقلال می دهد و از شایستگی و اعتماد به نفس آنها حمایت می کند، انگیزه اساسی فرآیند را افزایش می دهد. و شرایطی که کارگران را تحت فشار قرار می دهد، آنها را کنترل می کند، بر بی کفایتی آنها تأکید می کند، اطلاعات روشن و کافی در مورد پیشرفت در فرآیند کار ارائه نمی دهد و فقط انگیزه رویه ای و محتوایی را تضعیف می کند.

در روانشناسی، دو نوع انگیزه وجود دارد - مثبت و منفی. انگیزه مثبت به عنوان تلاشی برای دستیابی به موفقیت در فعالیت های خود دیده می شود. این شامل فعال بودن آگاهانه در دستیابی به موفقیت در کار است. این حالت با تجلی عواطف و احساسات مثبت همراه است. اما انگیزه منفی شامل هر چیزی است که با مجازات همراه است، نه تنها مادی، بلکه اخلاقی، یعنی آنچه که با محکومیت همراه است.

انگیزه باید هدایت کارکنان برای دستیابی به هدف سازمانی باشد. همانطور که قبلاً ذکر شد، تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که از طریق نیازهای فردی یا درک امکان ارضای نیازهای فردی از طریق اجرای وظایف سازمانی ایجاد شود. و هر چه این رابطه نزدیکتر باشد، انگیزه مؤثرتر خواهد بود.

به گفته I. Murashko، مدل انگیزش از مراحل متوالی شکل می گیرد، یعنی:

شناسایی نیازها و انگیزه های انسان.

نیازهای برآورده نشده باعث تنش می شود.

تنش تحت تأثیر شرایط خارجی، فرصت ها و هدف قرار می گیرد.

ارضای نیازها نیازمند تلاش است.

تلاش ها منجر به دستیابی به سطح معینی از شاخص ها می شود که بر اساس نقاط ضعف است.

برای شاخص های به دست آمده، پاداش هایی ارائه می شود که نیازها و مشوق های اولیه را برآورده می کند.

این طرح به صورت چرخه ای اجرا می شود: ارضای برخی نیازها باعث برخی دیگر می شود که ارضای آنها دوباره نیازمند تلاش های خاصی است.

انگیزه کار انسان علاوه بر نیازها، عوامل دیگری مانند توانایی ها، محیط و ... است.

هنگام ایجاد سیستم های انگیزشی خود، هر سازمان به عوامل انگیزشی فردی اولویت می دهد. این امر به اندازه سازمان، وضعیت چرخه حیاتی که در آن قرار دارد، توانایی جذب منابع، ادراک شخصی و مناسب بودن استفاده از عوامل خاص توسط مدیریت بستگی دارد.

به عنوان یک قاعده، عوامل خارجی در ابتدا تأثیر قوی تری دارند، اما تأثیر آنها در زمان محدود است. عوامل درونی انگیزه‌های طولانی‌تر و عمیق‌تر تلقی می‌شوند، اما نیازمند رویکرد فردی به هر یک از اعضای سازمان و ایجاد شرایط مناسب برای کار، ارتباط خارج از کار، تغییر در روان‌شناسی روابط مدیر و زیردستان، تغییر در فلسفه مدیریت سازمان، درک این موضوع که بالاترین ارزش سازمان را کارکنانی فعال، خلاق و با انگیزه بالا تشکیل می دهند.

در عین حال، درک این نکته ضروری است که عوامل داخلی و خارجی به عنوان آنتاگونیست عمل نمی کنند - آنها مکمل یکدیگر هستند و رفتار انسان با عمل همزمان بسیاری از انگیزه ها تعیین می شود.

برای ایجاد انگیزه مؤثر در اعضای یک سازمان، لازم است:

تعیین سطح دستمزدی که کارکنان را راضی کند.

سطح مطلوب بهره وری نیروی کار را که باید قابل دستیابی باشد تنظیم کنید.

نسبت عادلانه را تعیین کنید: نتیجه-پاداش.

استفاده منصفانه از مجازات ها و مشوق ها را مشخص کنید.

ایجاد شرایط مناسب برای خودسازی کارکنان؛

اهداف مشخص و دست یافتنی سازمان را شکل دهید که دستیابی به آنها انگیزه کار را بیشتر کند.

ایجاد شرایط برای استفاده متوازن از عوامل داخلی و خارجی محرک کار اعضای سازمان.

سیستم های انگیزشی بیرونی در رابطه با کارکنان می توانند با کارایی کم و بیش در سازمان کار کنند، اما اگر فردی انگیزه درونی نداشته باشد، هیچ رویداد انگیزشی موفق نخواهد بود.

انگیزه درونی یک حالت روانی یک فرد است که با احساسات مثبت ناشی از نگرش نسبت به کار در حال انجام، نسبت به تیمی که فرد در آن کار می کند و نسبت به محیط مشخص می شود. یکی از ویژگی های انگیزش درونی این است که برای سازمان بسیار دشوار است که بر آن در جهت مثبت تأثیر بگذارد، در حالی که انگیزه ناشی از تقصیر سازمان اغلب اتفاق می افتد.

بی انگیزگی - از دست دادن جزئی یا کامل انگیزه درونی فرد برای انجام وظایف شغلی خود.

وقتی فردی به محل کار یا تحصیل جدید می آید، انگیزه درونی قوی است، زیرا وظایف جدید، چشم اندازهای جدید و افق های جدید ظاهر می شود.

از آنجایی که به گفته کارشناسان، سازمان نمی تواند انگیزه درونی را در جهت مثبت تحت تأثیر قرار دهد، باید تمام تلاش خود را برای کاهش عوامل بی انگیزه احتمالی انجام داد.

عوامل اصلی بی انگیزگی کارکنان عبارتند از:

نقض توافقاتی که هنگام استخدام یا تغییر موقعیت به دست آمده است.

عدم اجرای هر یک از مهارت های کارمند که خودش برایش ارزش قائل است.

نادیده گرفتن ایده ها و ابتکارات؛

عدم احساس تعلق به سازمان؛

فقدان حس موفقیت، که خود را در فقدان رشد حرفه ای خود و نتایج قابل مشاهده نشان می دهد.

عدم شناخت دستاوردها و نتایج از سوی مدیریت و همکاران؛

بدون تغییر در وضعیت کارمند.

در نظر گرفتن عوامل احتمالی بی انگیزه هنگام تعیین دامنه وظایف برای یک کارمند، مشارکت دادن او در پروژه های مختلف و ایجاد جو مشارکت در زندگی سازمان به حفظ سطح بالایی از انگیزه درونی فرد کمک می کند که به این امر کمک می کند. به استفاده موثر از پتانسیل خود.

سازمان ها می توانند یکی از دو استراتژی منابع انسانی را با استفاده از نیروهای انگیزشی شناخته شده بر اساس دانش انگیزش درونی انتخاب کنند.

استراتژی استفاده از مزیت های موقعیتی این استراتژی مبتنی بر بهره گیری از موقعیت نیروی کار ارزان مازاد است. در عین حال، آنها پایه انگیزه مادی برای کارکنان را به حداقل می‌رسانند: ایجاد سطح پایین عمومی از دستمزد. ایجاد سطح پایین دستمزد برای دوره به اصطلاح آزمایشی، زمانی که فرد سعی می کند با حداکثر بهره وری کار کند تا جای پایی در محل کار به دست آورد. چرخش مداوم پرسنل و غیره

استراتژی دوم مبتنی بر بهبود مستمر انگیزه درونی، با استفاده از تاکتیک‌هایی برای جذب و حفظ کارکنان با مهارت بالا است.

انگیزه بیرونی نشان دهنده برخی از پیامدها یا نتایج خوشایند یک فعالیت برای شخص (پاداش، تمجید، موفقیت) است که او را به انجام برخی فعالیت ها تشویق می کند.

پس از انجام یک فعالیت خاص، فرد می تواند تأیید، ارزیابی مثبت، پاداش مادی، یعنی تقویت مثبت دریافت کند. رضایت ناشی از تقویت مثبت با فعالیت همراه است، بنابراین پیوند فعالیت-لذت برقرار می شود. فرد تمایل به دریافت لذت در آینده (ستایش، پاداش مادی و غیره) دارد، که او را به انجام فعالیتی که با لذت همراه است انگیزه می دهد.

اگر روند فعالیت یا نتیجه آن تقویت نشود (یعنی زمانی که تایید، پاداش و بر این اساس لذت وجود نداشته باشد)، در این صورت کمتر احتمال دارد که در آینده فرد برای انجام این فعالیت تلاش کند. در سطح بالا یا کافی برای سطح سازمان.

تجارب مثبتی که با یک فعالیت خاص مرتبط هستند، به عنوان تقویت عاطفی برای آنچه قبل یا در طول تجربه رخ داده است، عمل می کنند. در نتیجه، فرد تلاش خواهد کرد تا کاری را انجام دهد که باعث رضایت می شود یا فرصتی برای اجتناب از نارضایتی فراهم می کند. اگر عملی با یک تجربه خوشایند همراه باشد، ترکیب احساسات مثبت با فعالیت، انگیزه این فعالیت را افزایش می دهد.

رفتارهای معین تقویت و تکرار شده است آینده زمانی که با پیامدهای مثبت (پاداش، تایید، فرصت برای ابراز وجود) همراه باشد. و احتمال تکرار آنها، به عنوان یک قاعده، کاهش می یابد اگر این اقدامات با احساسات خوشایند همراه نباشد، یا برعکس، با چیزی منفی (تنبیه، عدم تایید و غیره) همراه باشد.

اگر فرد برای برخی از اشکال رفتار، تقویت مثبت (تأیید، پاداش) دریافت کند، در آینده این گونه اعمال تقویت و بازتولید می شود و با توسل به تنبیه، فرد مجبور می شود از اعمال خاصی اجتناب کند. با دریافت مجازات برای اعمال یا عدم عمل خاص، فرد متعاقباً "آنطور که باید" عمل می کند نه به این دلیل که می خواهد، بلکه به این دلیل که از مجازات می ترسد. و هنگامی که تهدید مجازات ناپدید شد، رفتارهای نامطلوب قبلی بازیابی می شوند.

با توسل انحصاری به تنبیه، به گفته بسیاری از روانشناسان، تشکیل فعالیت با انگیزه درونی غیرممکن است. در صورت استفاده از تنبیه، بهتر است آن را با تقویت مثبت ترکیب کنید.

برای شکل‌گیری رفتار سازمانی لازم، باید آن دسته از اقدامات کارکنان را که از نظر اجتماعی مطلوب هستند برجسته کرد و آنها را با تأیید، پاداش و سایر انواع تقویت تقویت کرد. انواع مختلفی از تقویت مثبت رفتار سازمانی وجود دارد.

تمجید (تأیید): مدیر اقدامات زیردستان خود را برای نتایج عملکرد بالا تأیید می کند. تقویت مثبت (ستایش) تا حدی به رابطه متقابل رهبر و زیردستان بستگی دارد. تمجید از مدیرانی که موضوع (فرد) با آنها رابطه خوبی دارد معمولاً تأثیر زیادی دارد. یکنواختی اشکال تأیید و استفاده منظم از آنها تأثیر چنین تقویتی را کاهش می دهد.

امتیازات و وضعیت افزایش یافته است. افزایش وضعیت رسمی یا غیر رسمی یک اثر تقویتی مثبت دارد. انتظارات افزایش وضعیت تأثیر قابل توجهی روی فرد دارد (تحریک فعالیت).

شرکت های پیشرو می دانند چگونه از این عامل انگیزشی در مدیریت استفاده کنند. یک سیستم مدیریت نسبتاً گسترده (حضور بخش ها و گروه های زیادی) تأثیر بسزایی بر انگیزه مدیریت و کارکنان عادی دارد. یک فرد انگیزه ای برای تبدیل شدن به رهبر حتی یک واحد یا گروه ساختاری کوچک دارد و با رسیدن به وضعیت مطلوب سعی می کند حتی از نردبان سلسله مراتبی بالاتر برود.

فرصت دریافت امتیازات خاص، افزایش دستمزد، فرصت مدیریت و در نتیجه ارضای نیاز فرد به قدرت از عوامل انگیزشی مهم هستند. این امر فرد را تشویق می کند تا برای کسب موقعیتی تلاش کند و برای کسب آن تلاش زیادی کند. او طبیعتاً تلاش می کند تا در سلسله مراتب مدیریتی بالاتر برود. فرصت تأثیرگذاری بر مردم و موضوع تغییر («منبع»)، و نه یک شیء و مجری منفعل اراده دیگران، کاملاً جذاب است. از این گذشته ، یک شخص تلاش می کند تا مستقلاً تأثیر بگذارد ، تعیین کند ، تصمیم بگیرد و هدف تأثیر دیگران نباشد.

اعتماد، توجه، ارزیابی توانایی های شما، فرصتی برای نشان دادن خود به عنوان یک مدیر (رهبر) - همه اینها فرد را تشویق می کند که حتی سخت تر کار کند.

نمرات، نمرات، نمرات آزمون. نمرات "خوب" و "عالی"، رتبه های بالا و نمرات بالا در آزمون تأثیر انگیزشی قابل توجهی دارند. لازم به ذکر است که سیستم ارزیابی متمایزتر از اهمیت انگیزشی بیشتری برخوردار است. در این حالت، فرد زیردست می تواند دستاوردهای خود را نه تنها با نتایج افراد دیگر، بلکه با دستاوردهای قبلی خود نیز مقایسه کند. این نه تنها یک ارزیابی مثبت است که کار را تحریک می کند، بلکه چشم انداز چشم اندازها و تمایل به فراتر رفتن از دستاوردهای فرد را نیز تحریک می کند.

پاداش مادی. جوایز، هدایا، پاداش‌ها و پاداش‌های پولی تأثیر زیادی بر انگیزه هر فعالیتی دارند. اما هنگامی که به طور سیستماتیک استفاده می شود، این اشکال تقویت مثبت می تواند بر انگیزه رویه ای و محتوایی تأثیر منفی بگذارد.

نکته اصلی در تقویت وجود احساسات مثبت است که ما فعالیت خاصی را با آن مرتبط می کنیم که در آن تلاش می کنیم علاقه ایجاد کنیم. برای تقویت، تا حدی، مهم نیست که منبع احساسات مثبت کجاست: تأیید، پاداش نمادین یا مشوق های مادی. مهمترین چیز این است که لذت را با یک فعالیت خاص ترکیب کنید. اگر یاد بگیرید که در حین انجام یک فعالیت برانگیخته شوید، از این طریق می توانید علاقه (یا انگیزه رویه ای-ماهوی) را در این فعالیت ایجاد کنید. اگر خودتان را تحسین می کنید، به خاطر انجام موفقیت آمیز یک فعالیت، به خود با شکلات یا شیرینی های دیگر پاداش می دهید، این می تواند تأثیر خود را تقویت کند (و به ایجاد علاقه و انگیزه برای فعالیت کمک می کند).

هر چه لذتی که فرد از تقویت یا خودتقویت شکل خاصی از رفتار سازمانی دریافت می کند بیشتر باشد، رفتار (یا فعالیت) قوی تر خواهد شد.

بسیار مهم است که بدانیم دقیقا چه چیزی بیشترین لذت را برای یک فرد خاص ایجاد می کند، چه شکلی از تقویت موثر خواهد بود. اطلاعات در مورد سلسله مراتب نیازها و انگیزه های فرد برای انتخاب شکل مناسب تقویت مهم است.

انگیزه عبارت است از تمایل به انجام یک فعالیت به دلیل پیش بینی لذت مرتبط با آن فعالیت. فرد با کسب رضایت پس از انجام یک کار خاص، احتمال چنین لذتی را در آینده می‌پذیرد که او را به انجام این فعالیت تشویق می‌کند. بنابراین، قدرت لذت، شدت احساسات مثبت عامل مهمی در شکل گیری انگیزه برای فعالیت است.

تقویت بیرونی زمانی موثرتر است که با بازخورد سریع و مناسب در مورد موفقیت ها یا شکست ها ترکیب شود. در عین حال نتیجه فعالیت، پیشرفت یا زوال اجزای مهم فعالیت ثبت و یادداشت می شود. این به شخص اجازه می دهد تا اثربخشی فعالیت های خود را نظارت کند.

تقویت زمانی بیشترین تأثیر خود را دارد که با یک برنامه تدریجی ترکیب شود، یعنی زمانی که اشکال مطلوب رفتار سازمانی یک فرد به دست آمده و به تدریج تقویت شود.

در رفتار سازمانی یک کارمند، باید قطعات کوچک را برجسته کرد و شرایطی را ایجاد کرد که دستیابی به حداکثر موفقیت و به حداقل رساندن شکست ها را ممکن کند. هر قطعه باید کوچک و بدون پیچیدگی باشد. فرد تنها زمانی به سمت کار بعدی می رود که موفق به انجام کار قبلی شود. همه عناصر کوچک و بدون پیچیدگی هستند، اجرای آنها با احساسات مثبت، لذت به دلیل انجام موفقیت آمیز کار، تعداد امتیاز لازم، تایید شفاهی و نمادین، پاداش مادی و غیره همراه است.

در چنین شرایطی انسان با خود دعوا می کند نه با دیگران و این رویکرد از یک سو دارای تمام امتیازاتی است که رقابت می دهد و از سوی دیگر شکست هیچ عواقب منفی در پی ندارد.

هر رفتاری از طریق تقویت مثبت تقویت می شود و تکرار چنین رفتاری بدون تقویت مثبت به نابودی آن کمک می کند. این همچنین در مورد اشکال رفتار سازمانی نامطلوب اجتماعی (دزدی، خشونت، فریب و غیره) صدق می کند. استراتژی اصلاح روانی این است که از تقویت یک شکل رفتار نامطلوب اجتماعی خودداری شود.

اگر فرد علاقه خاصی به فرآیند و محتوای فعالیت داشته باشد، با ارائه تقویت بیرونی، سطح کلی انگیزه می تواند افزایش یابد.

با ارائه تقویت خارجی، می توان سطح کلی نسبتاً بالایی از انگیزه را برای مدت معینی حفظ کرد، زیرا تقویت بیرونی نیز در قالب پاداش های مادی، تأیید نمادین یا شفاهی به انگیزه رویه ای-ماهوی اضافه می شود. پس از قطع تقویت منظم، کاهش انگیزه رویه ای و محتوایی (علاقه به محتوای فعالیت) مشاهده می شود.

تقویت مثبت انگیزه رویه ای و محتوایی را در موارد زیر کاهش می دهد:

اگر تقویت خارجی احساس دستکاری شدن را ایجاد کند.

اگر انسان نسبت به دستاوردهای خود احساس غرور نداشته باشد;

وقتی فعالیتی که شخص قبلاً با علاقه انجام داده است (یعنی خوب و بدون پاداش) تقویت شود.

هنگامی که تقویت به دستاوردها بستگی ندارد (یعنی زمانی که انجام یک فعالیت است که بدون توجه به نحوه انجام آن شخص تقویت می شود).

زمانی که نتایج خوب و رضایت بخش تقویت شود.

اگر پاداش‌ها اغلب استفاده شوند، خطر سیری وجود دارد؛ اگر پاداش‌ها به روش‌های عادی تبدیل شوند، بی‌اثر هستند.

بنابراین می توان گفت انگیزه یکی از عواملی است که عملکرد مؤثر کار را تضمین می کند.