Поняття мотивації та мотиваційні чинники у діяльності менеджера. Фактори мотивації праці Основні фактори мотивації праці

Мотивація трудової діяльності, її сила, спрямованість обумовлюються впливом на людину в процесі праці різних груп зовнішніх та внутрішніх, об'єктивних та суб'єктивних факторів, пов'язаних як із самим працівником, так і з суб'єктом управління, професійною групою, організаційним середовищем тощо. У своєму поєднанні фактори, що впливають на мотивацію, утворюючи певну цілісність, далеко не завжди рівноспрямовані. Вони можуть перебувати у стані протиборства, антагонізму, паралельного спрямування впливу тощо.

До факторів, що містять у собі стимулюючі можливості та забезпечують активність персоналу, щонайменше, можуть бути віднесені такі групи (рис. 1.2).

Мал. 1.2. Основні фактори, що впливають на мотивацію персоналу

Розглянемо докладніше зміст кожної із названих у схемі груп факторів.

Особистісні факториобумовлені потребами особистості та в сукупності охоплюють усі сторони життєдіяльності людини і, отже, виходять за межі відносин, що складаються в організації у процесі праці та інших видів діяльності.

Можна виділити такі особистісні фактори, які опосередковано впливають на різні сторони трудової поведінки та, зокрема, виконання професійно-посадових обов'язків:

Основні ціннісні орієнтації особистості;

Цілі, які ставить собі особистість;

Індивідуальні властивості, що впливають поведінка особистості;

настрої, що виступають як тло трудової активності;

Працездатність та працелюбність особистості.

Основні ціннісні орієнтаціївизначають зміст відносин, яких прагне і які вибудовує навколо себе у зв'язку зі своїми потребами та інтересами особистість у створенні. Зокрема, у структурі ціннісних орієнтацій важливе місце у зв'язку з мотивацією займають такі:

Цінності корпоративні, що визначають місце корпоративних вимог та вигод як джерела активності;

Цінності моральні, що визначають зміст організаційної поведінки;

Цінності, що визначають ставлення особистості до самої себе і задають стиль відносин, що вибудовуються особистістю, а також стиль її активності;

Цінності соціальні, у тому числі цінності, що визначають ставлення особистості до різних соціальних верств суспільства та, зрештою, її суспільно-політичну позицію.

Звичайно, названими тут ціннісними орієнтаціями не вичерпується весь їхній спектр. Насправді багато що пов'язані з ситуацією, у якому виявляється включеної особистість чи група у процесі професійної діяльності.

Цілі, які добровільно чи вимушено ставить перед собою особистість,також є значущими щодо її мотивації. Серед мотиваційно значимих цілей можна назвати такі:

Цілі, пов'язані з плануванням життєвого шляху та кар'єри;

Цілі, пов'язані із задоволенням потреби у розвитку самореалізації;

Цілі, пов'язані зі зміною соціального становища, наприклад, обзаведенням сім'єю, народженням дитини та інші, що впливають на перехід в іншу соціальну групу, що сприяють набуттю нового соціального статусу тощо;

Цілі соціально-психологічного напряму, орієнтовані досягнення визнання, поваги, загалом комфортних відносин.

Як видно, кожна з цілей пов'язана з певною стороною життя особистості і є значущою у різні життєві періоди.

Індивідуальні властивості,що впливають на поведінку і в цілому на життєвий уклад і є своєрідними мотивами, пов'язані з такими особливостями особистості:

Її толерантністю, тобто. своєрідною уживливістю у різних організаційно-корпоративних умовах;

Орієнтацією на співпрацю, отже, на колективні форми діяльності;

Свого роду універсальністю особистості, тобто. її здатністю до багатьох чи одного виду діяльності;

Структурою її інтересів, які впливають рівень включеності особистості організаційні відносини;

Комунікативними властивостями особистості.

-Настрої окремих працівників та персоналувиступають як тло і трудової діяльності, і відносин, що складаються в процесі реалізації організаційних цінностей і в організаційному кліматі, що забезпечують багато в чому тривалість і стійкість кооперативних засад організаційної та трудової поведінки.

Зрештою, працездатність та працьовитість особистості,що є, з одного боку, похідними від психофізіологічних її можливостей і, з іншого боку, її характерологічними особливостями, також є елементами мотивації та потребують управління. Тут управління спрямовано розвиток зазначених властивостей личности. Інакше кажучи, працездатність і працелюбність є помітними мотивами, які впливають професійну результативність, але водночас їх стан необхідно стимулювати з орієнтацією в розвитку і працездатності, і працьовитості.

До особистісних факторів також відносять:

Зміна системи потреб у персоналу різних вікових груп;

Зміна пріоритетів ціннісних орієнтацій;

Психічні стани особистості, наприклад депресія, внаслідок переживання якоїсь невдачі тощо;

Зміна соціального статусу чи соціального становища особистості;

перегляд відносин особи зі значимими нею об'єктами;

Фізичний стан особистості, наприклад, погіршення стану здоров'я.

Чинники професійної діяльності.Деякі аспекти професійної діяльності незалежно від того, в якій сфері вона здійснюється, безпосередньо впливають на мотивацію праці.

Компонентами праці, які виступають як фактори мотивації, є:

Творчий компонент трудової діяльності;

Компонент, який дозволяє працівнику продемонструвати виняткові дані, фізичні чи інтелектуальні;

Компонент, який можна назвати змагальним (змагальним);

Розвиваючий компонент;

Дослідницький, пізнавальний компонент.

Кожен вид праці, так чи інакше, включає творчий компонент,що вимагає мобілізації інтелектуальних та когнітивних здібностей особистості. Для більшості людей, хоч і не для всіх, творчий компонент трудової діяльності є найбільш привабливою частиною трудових операцій. У разі об'єктом управління буде збагачення праці, нарощування у змісті операцій тих їх складових, які дозволять зробити працю творчішим.

Компонент, що дозволяє продемонструвати виняткові дані чи здібності на конкретному робочому місці,також може бути використаний як мотиваційний елемент. У разі об'єктом мотивації виступає перевага, незвичність, несхожість одного працівника у виконанні трудових обов'язків стосовно іншого. Продемонструвати власну перевагу над іншими завжди привабливо майже кожної людини.

Змагальний компонентблизький за змістом до компоненту, заснованому на індивідуальній перевагі та винятковості, але має і деяку своєрідність. Ця своєрідність полягає переважно у використанні групових чинників. Робота у групі чи робота з використанням групових результатів, робота у зв'язці тощо. - Ось основні способи використання мотивації як об'єкта управління. Безсумнівно, групові методи організації діяльності дозволяють отримати додаткові позитивні результати у вигляді творчо налагодженого співробітництва, що виражається чи спонтанному, чи планованому розподілі труда.

Розвиваючий компонент працітакож відноситься до факторів мотивації праці. Завдяки цьому компоненту задовольняється потреба у самореалізації. Праця, яка обов'язково включає можливість розвитку здібностей людини, завжди приваблива і цікава саме тим, що відкриває нові можливості для людини.

Тісно пов'язана з розвиваючим компонентом дослідницька (пізнавальна) складоватрудової діяльності У разі обмеженості творчої складової дослідницький компонент дозволяє компенсувати дефіцит у сфері докладання інтелектуальних зусиль і цим підвищити привабливість праці, тобто. створити можливості додатково його мотивувати за допомогою спеціально організованої дослідницької функції. Дослідницький (пізнавальний) компонент може бути використаний при відпрацюванні індивідуально орієнтованих прийомів та методів праці.

В якості групових факторіввиступають властивості первинної групи, до якої включений безпосередньо працівник у процесі виконання професійних обов'язків. Відносини з такою групою можуть будуватися на таких підставах:

технологічних;

Спільності;

Ієрархічні.

Технологічні факторигруповий інтеграції повністю замикаються на професійну діяльність і проявляють себе виключно через розподіл та інтеграцію трудових операцій. Такі відносини особливо згуртовують групу з урахуванням значимої кожного члена групи діяльності.

Спільністьяк чинник груповий інтеграції полягає в присутності працівників одночасно одному місці. Він виникає через те, що діяльність здійснюється в одному робочому просторі.

Ієрархічні відносиниґрунтуються на різних факторах керівництва-підпорядкування, причому у неформально організованих ієрархічних структурах. Можуть бути ієрархічні відносини, засновані на партисипативності чи патерналізмі.

В умовах зазначених зв'язків та відносин групова мотивація проявляється у моральному, індивідуальному, організаційно-трудовому, соціально-психологічному впливі на працівника.

Моральний мотивуючий вплив групиполягає в освіті моральної атмосфери відносин, що виявляються безпосередньо у праці, а точніше – у відносинах між суб'єктом та об'єктами праці.

В умовах корпоративних відносин моральний аспект праці отримує додаткові стимули розвитку як спеціальну мотивацію, суть якої полягає у забезпеченні корпоративної організаційної поведінки.

Індивідуальний впливпроявляється у наслідуванні, певних стилях поведінки та трудових прийомах. Індивідуальність іншого та прагнення у зв'язку з цим бути схожим на іншого за наявності стандартів корпоративної поведінки є найважливішим мотивуючим елементом. Організаційно-трудовий мотивуючий впливвиражається у відповідній організації праці, робочих місць, санітарно-гігієнічних умов праці, режимів праці та відпочинку, які в сукупності можуть впливати на ритм, якість самих результатів праці, так і формувати позитивне ставлення до праці. Усі вони є елементами мотивації, які активно впливають на організаційну поведінку працівників.

Окремо виділяють як мотивуючі соціально-психологічні впливи,що виражаються насамперед у створюваній обстановці толерантності і симпатії і які з цих відносин довіри, визнання, поваги та інших личностно-значимых чинників, стимулюючих адекватне поведінка робочому місці, орієнтоване реалізацію найважливіших трудових корпоративних цінностей.

Під впливом різноманітних групових чинників, мають основу соціальний чи соціально-психологічний зміст, також може статися зміна у процесі мотивації. До таких факторів насамперед відносять:

Солідарність з груповими цінностями та нормами;

Референтність, тобто. добровільне наслідувальне орієнтування на певні типи поведінки;

Тиск групи, спричинений інтересами, пов'язаними з виконанням професійної діяльності та її оплатою;

Груповими технологіями роботи, які об'єктивно вимагають підпорядкування працівника та й усього персоналу певним стандартам.

Групові чинники сильно впливають динаміку структури мотивації у первинних колективах, у тих колективах, які характеризуються наявністю безпосередніх довгострокових технологічних і соціально-психологічних взаємних впливів.

Найрізноманітніші на мотивацію надають економічні, організаційно-управлінські, соціальні чинники.

Серед економічних факторів,що впливають динаміку мотивації, виділимо такі:

Зміни у зарплаті, які можуть бути спричинені економічним зростанням організації;

Зміни у стимулах та стимулюванні персоналу, наприклад введення різноманітних пільг та привілеїв;

Реконструкція, пов'язана зі зміною номенклатури виробів, що здаються, злиттям з іншими організаціями і т.д.;

Зміни у маркетинговій політиці та положення на сегментах ринку продукції;

Зміна економічної політики організації у зв'язку із структурними змінами на макрорівні.

Організаційно-управлінські факторизазвичай тісно пов'язані з економічними, будучи їх причиною чи наслідком. Серед цих факторів найбільш помітно впливають на мотивацію: рівень формалізації організаційної структури, її складність, стійкість і мобільність, ригідність; дублювання організаційних структур різних ієрархічних рівнях управління; стиль управління, що практикується в організації; партисипативні структури та особливості їх використання в управлінні; переважання гуманістичних тенденцій у управлінні організацією; орієнтація на групові технології провадження управлінської діяльності; спеціальні заохочення за участь в управлінні рядового персоналу; використання в управлінні технологій, орієнтованих на навчання та розвиток персоналу; виключення суб'єктивістських тенденцій в управлінні, особливо в оцінці та підборі персоналу.

Стимули бувають:

Матеріальні стимули:підвищення посадового окладу: збільшення обсягу робіт; зростання кваліфікації; за суміщення посад, виконання обсягу робіт із меншою чисельністю працівників; збільшення обсягу продажів. Преміювання: за впровадження нових розробок та нової техніки; за виготовлення продукції експорту; підвищення якості продукції; за підсумками роботи протягом року; за зниження трудомісткості робіт тощо.

Моральні стимули:корпоративні; муніципального, муніципального, регіонального значення; державного значення; міждержавного значення; міжнародні моральні стимули

Стимули трудової кар'єри:прагнення бути визнаним у своєму колективі; безперервне підвищення своїх знань після закінчення університету, коледжу; довгострокове забезпечення грошового доходу; розширення сфери повноважень у прийнятті рішень; повна реалізація свого творчого потенціалу; неухильне просування по службі; обрання до керівних органів управління (усієї ієрархії знизу догори); участь у роботі міждержавних органів та спільних підприємств; обрання: керівником організації або державних органів управління.

Додаткові стимули:стимулювання за участь, розробку та впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів; разові виплати за внесок у збільшення прибутку підприємства; за участь у збільшенні акціонерного капіталу; разові виплати із ощадних фондів; пільговий продаж акцій та облігацій своїм працівникам; разові виплати за підсумками року; виплата дивідендів з акцій.

Соціально-натуральні стимули:виділення працівникам на заробітну плату товарів, що випускаються підприємством; покупка для працівників продукції широкого попиту інших підприємств (машини, телевізори та інша побутова техніка); будівництво та виділення у користування працівникам на безоплатній основі або з частковою оплатою дач, гаражів тощо; пільгова купівля перерахованих вище товарів, включаючи продукти харчування; виділення пільгових кредитів; надання відстрочки платежів визначений період.

Соціальні стимули:безкоштовне користування дошкільними установами; безкоштовне харчування на роботі; безкоштовне медичне обслуговування; кредитування безкоштовного здобуття освіти; оплата транспортних витрат; безкоштовне користування спортивними спорудами; достроковий вихід пенсію з допомогою підприємства; підвищення кваліфікації з допомогою підприємства; матеріальні гарантії з безробіття; покупка для працівників житла; зниження норм виробітку у зв'язку з погіршенням здоров'я; знижка для придбання товарів; виділення безвідсоткових кредитів.

Завдання:

Завдання 1: Розподіліть мотиви щодо належності на рис. 1.3.

1.Почуття обов'язку.

2.Задоволення від змісту праці.

3.Навчання.

4. Заробіток.

6. Колективізм.

7.Самоствердження.

8. Самовираження.

9.Престиж.

10. Кар'єра.

11. Справедливість.

12. Змагальність.

Завдання 2. Уточнити класифікацію мотивів щодо С. Занюка:

На думку С. Занюка, різноманітність мотивів, що виявляються людиною, можна класифікувати так:

Завдання 3. Сформуйте карту мотиваторів працівника.

Формування карти мотиваторів співробітника

Завдання 4.Сформуйте переважаючі потреби.

Мотивація – це важлива складова будь-якої діяльності індивіда. З латинського цей термін, що зустрічається у багатьох наукових сферах, перекладається як «те, що рухає вперед». Правильна внутрішня та зовнішня мотивація дозволяє людині повною мірою реалізувати свої природні здібності та досягти поставлених цілей.

Особливості

Нині вивченням глибинної суті мотивації займаються психологи, соціологи та педагоги. Але, незважаючи на це, єдиного визначення самого поняття досі немає. У психології мотивація визначається, як фізіологічний процес, який управляє поведінкою людини та зумовлює її реакції у певній життєвій ситуації. Можна використовувати інші визначення для цього поняття, а саме:

• Сприяння людини до певної дії.
• Здатність індивіда задовольняти власні потреби з допомогою будь-якої діяльності.

З цього випливає, що й людина мотивований, він активний, організований, відрізняється цілеспрямованістю і стійкістю характеру. Багато вчених, які займаються вивченням впливу мотивації на успішність людини у суспільстві, пов'язують її з наявністю мотивів.

Мотив можна умовно вважати змістом діяльності, але при цьому не можна це поняття плутати з метою чи потребою. Мотив виявляється у формі специфічних переживань людини, які викликають позитивні чи негативні емоції, пов'язані із задоволеністю чи незадоволеністю станом справ. Наприклад, якщо голод – це потреба, то метою вважатимуться їжу.Мотивом у разі є бажання поїсти. У реальному світі, для того, щоб усвідомити мотиви, іноді потрібна велика внутрішня напруга.

Внутрішня та зовнішня мотивація

Залежно від джерела спонукання до дії виділяються такі види мотивації:

• Внутрішню чи інтринсивну. У цьому випадку немає зв'язків між активною діяльністю людини та будь-якими зовнішніми обставинами. Мотивом до тієї чи іншої дії є думки, емоції та почуття.
• Зовнішню чи екстринсивну. Вона виникає, коли до певних дій людини підштовхують зовнішні обставини. Якщо їх виключити, активність може знизитися до нуля.

Внутрішня мотивація завжди пов'язана із задоволенням. І тут для людини сам результат є винагородою. За наявності цього виду мотивації індивід:

• Легко підтримує високий рівень концентрації під час виконання поставленого завдання, що унеможливлює ризики випадкових помилок.
• Виконує поставлені завдання максимально чітко та якісно, ​​без зайвого вимотливого перенапруги.

Щоб підвищити внутрішню мотивацію, людина повинна переконати себе, що їй подобається виконувати роботу, яку йому доручили. Тобто необхідно перетворити роботу на хобі. Особливістю інтринсивної мотивації і те, що може певною мірою залежати від емоційного стану людини. Наприклад, людина може отримувати задоволення від роботи, тільки тоді, коли в нього йдуть справи в особистому житті.

Саме в цьому випадку утримати людину від неправильних дій має зовнішня мотивація, яка часто пов'язана з матеріальною чи моральною винагородою. Цей вид спонукання до дії менш ефективний. Під впливом зовнішніх факторів, що спонукають у людини:

• Можуть виникнути складнощі з концентрацією уваги, що призведе до уповільнення дій.
• Не виникне щирого інтересу до завдання, що може знизити якість результату.

Оптимально, коли внутрішні та зовнішні фактори мотивації перебувають у рівновазі. Саме в такому разі ймовірність стати успішною людиною збільшується у рази. Більш мінливою є зовнішня мотивація, що пов'язано із змінами умов навколишнього світу. При постійній внутрішній мотивації людині не властивий відчай, тому він завжди знаходить виходи із найскладніших життєвих ситуацій.

Класифікація мотивації щодо інших факторів

Залежно з інших чинників можуть виділятися інші види мотивацій. Так за своєю сталістю вони можуть класифікуватись на:

• Стійкі, що відрізняються максимальним підкріпленням якогось зовнішнього впливу чи внутрішнього переконання. В цьому випадку не потрібно створювати додаткові мотиви, щоб людина успішно просувалася до мети. Такі мотивації здатні творити дива, так підтримують людину у творчому стані тривалий час.
• Нестійкі, що вимагають обов'язкового зовнішнього підживлення для того, щоб забезпечити просування індивіда вперед.

Крім того, мотивації класифікуються за своїм впливом:

• Позитивна передбачає використання виключно позитивних стимулів. Наприклад, дитині батьки обіцяють купити якусь річ за те, що вона успішно закінчить навчальний рік.
• Негативна ґрунтується на розумінні того, чого не треба робити. Наприклад, студентам потрібно відвідувати лекції, щоб їх не відрахували. До цього виду також належать матеріальні штрафні санкції за невиконану роботу.

Для успішної роботи будь-якого колективу необхідна грамотна зовнішня та внутрішня мотивація персоналу. Як правило, цим питанням займаються досвідчені кадровики, які мають психологічну освіту. Для встановлення правильної мотивації завжди потрібний індивідуальний підхід. Потрібно зрозуміти, що для конкретного співробітника є мотивом та спонукальною силою до якісного виконання робіт. Безумовно, важливо пробудити внутрішню зацікавленість, проте найефективнішою вважається зовнішня позитивна мотивація (ВПМ) персоналу.

Зовнішня мотивація персоналу поділяється на види з погляду отримання благ:

• Матеріальна передбачає отримання матеріальної винагороди, наприклад, як коштів. Такий спосіб вважається ефективним тільки стосовно заохочення окремого співробітника, невеликого колективу, що працює з конкретної теми або групи людей, які займаються роботами вузького спрямування.
• Нематеріальна передбачає отримання персоналом емоційної вигоди. Такий спосіб ефективно працює при застосуванні всього колективу. З його допомогою можна підняти самооцінку відразу всіх співробітників і навіяти їм упевненість у собі. Це той випадок, коли людина починає вважати робітничий колектив своєю родиною.

Нематеріальна мотивація персоналу потребує професійного підходу. Її умовно поділяють на:

• Трудову. Для цього персоналу створюються комфортні умови праці, а також надається можливість працювати за гнучким графіком та отримувати відгули за потреби.
• Статусну. У цьому випадку якісна робота має стати гарантією просування службовими сходами, що само собою тягне за собою поліпшення добробуту.

Мотивація персоналу поділяється по використовуваним методам. Вона буває:

• Нормативною, коли стосовно конкретного співробітника застосовуються психологічні способи впливу, що спонукають до якісного виконання поставлених завдань. Найчастіше проводяться переконливі інформативні бесіди.
• Примусовий такий спосіб передбачає застосування влади, яку мають керівники. Даний метод мотивації допустимо лише тому випадку, якщо працівник не виконує належним чином свою роботу.

Слід розуміти, що для кожної людини, яка працює, основним мотивуючим фактором є грамотний баланс між роботою та особистим життям. При його порушенні спостерігається життєвий дискомфорт, і це загалом негативно впливає на людину, а значить, не дозволяє їй якісно виконувати свою роботу.

Щоб правильно визначати мотивації для персоналу, потрібно враховувати життєво-важливі потреби співробітників. Основні їх такі:

• Підтримка у хорошому стані власного здоров'я, що, безумовно, не дозволяє зробити роботу на зношування.
• Наявність вільного часу у тому, щоб приділяти увагу своїм близьким.
• Отримання можливості в разі потреби вирішувати особисті проблеми.
• Розуміння керівництва у разі виникнення форс-мажорних обставин.

Для того, щоб мотивувати персонал до якісної роботи можна скористатися такими прикладами:

• Надавати один або два оплачувані додаткові вихідні дні на місяць. У цей день людина зможе вирішити будь-які особисті проблеми, і під час виконання поставлених завдань не відволікатиметься на них.
• Встановити скорочений робочий день для певних категорій працівників. Наприклад, цього часто потребують цінні фахівці у літньому віці.
• По можливості дозволити віддалену роботу працівників з об'єктивних причин.
• Організувати правильний робочий режим, передбачивши харчування та профілактичні перерви на відпочинок.

Ефективною мотивацією є підтримка особистісного зростання працівників. Потрібно створювати всі умови для тих, хто прагне просуватися кар'єрними сходами. Для підвищення кваліфікації працівників необхідно проводити у робочий час тренінги, коучинги, семінари.

Найсильнішою мотивацією є визнання успіхів. Не слід вважати дошку пошани пережитком минулого. Вона є дуже дієвою нематеріальною позитивною мотивацією. Крім цього на загальних зборах керівникам не слід забувати перераховувати співробітників, що відзначилися. У успішному колективі обов'язково повинні створюватися традиції. Для цього потрібно проводити корпоративні заходи, але головне, щоб вони не були примусовими. Правилом має також стати періодичне неформальне поводження керівництва зі співробітниками.

Мотивації належить як до важливої, а й складної галузі наук про людину.

Існує безліч визначень мотивації, що розкривають її сутність за різними ознаками.

Мотивація– це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до трудової діяльності задля досягнення певних цілей. Мотивація є основою поведінки людини та основою результативності функціонування та розвитку організації в цілому. Мотивація - формує активність людини з певною інтенсивністю в заданому напрямку.

Поняття «мотивація» характеризують три основні аспекти: потреби, зусилля, цілі індивіда та організації.

Сутність мотивації полягає в тому, що персонал організації виконує роботу відповідно до делегованих йому прав і встановлених обов'язків, узгоджуючи з прийнятими управлінськими рішеннями.

В основі процесу мотивації лежить індивідуальна людська потреба (фізіологічна чи психологічна), задоволення якої досягається шляхом певної поведінки чи дій.

Спочатку у житті людської спільноти праця сприймалася як покарання, як неминуче, але необхідне зло. Довгий час вважалося, що праця не може принести радості та суперечить природному покликанню людини. Праця була для людини в тягар, і основним було бажання уникнути неуспіху в житті.

Багато видів трудової діяльності практично у будь-якій сфері життєдіяльності не створюють відчуття чогось радісного та світлого, незважаючи на всі спроби полегшення такої праці. Однак у будь-якому випадку праця завжди була пов'язана з певним ставленням до неї людини через задоволення її потреб.

Потреба– це потреба у чомусь об'єктивно необхідному для відновлення життєдіяльності та розвитку особистості чи соціальної групи. Це може бути і те, від чого людина прагне звільнитися, оскільки поки що потреба існує, вона вимагає свого задоволення (усунення). Потреби можуть виникати як усвідомлено, і несвідомо. У цьому в повному обсязі потреби усвідомлюються і свідомо усуваються. Навіть усунена на даний момент потреба не передбачає, що вона усунена назавжди. Багато потреб періодично відновлюються, можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості та впливу

Потреби породжують мотив.

Мотив(від латів. movere - приводити в рух, штовхати) - це спонукання до діяльності, пов'язане із задоволенням потреб суб'єкта та визначальний напрямок дії.

Мотиви можуть бути неусвідомлювані та усвідомлювані Неусвідомлювані мотиви- Це, перш за все, потяги та установки. Потяг - психічний стан, що виражає недиференційовану, неусвідомлювану або недостатньо усвідомлену потребу суб'єкта. Установка – психічний стан, що виражає несвідому готовність чи схильність до певної діяльності, з допомогою якої може бути задоволена та чи інша потреба.

Установки складаються на основі прямого досвіду і можуть бути як позитивними, так і негативними, тобто мають на увазі, ту чи іншу дію чи відмову від дії.

Усвідомлювані мотиви- Це бажання, інтереси, цінності переконання, ідеали, світогляд і т.д. Усвідомлювані мотиви характеризують спрямованість особистості.

Мотивами є: голод, спрага, сон, прагнення уникнути болю, секс, цікавість, материнський інстинкт, заздрість, жадібність, допитливість, прихильність тощо.

Поведінка людини зазвичай визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, в якій мотиви можуть перебувати у певному відношенні один до одного залежно від ступеня їхнього впливу на особистість. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення ним певних дій. Вона відносно стабільна і формується найчастіше свідомо у процесі виховання, освіти, трудової діяльності.

Слід розрізняти перспективну та поточну мотивацію. Якщо мотиви діяльності і поставлена ​​їм мета ставляться до віддаленому майбутньому, причому мотиви передбачають стратегію поведінки, то така мотивація перспективна. Якщо мотиви пов'язані лише з найближчим майбутнім, всі вони визначають тактику поведінки. Така мотивація сприймається як поточна.

Від перспективності мотивації багато в чому залежить трудова активність людини та ефективність її праці. Перспективна мотивація допомагає працівникові долати труднощі та перешкоди у роботі, оскільки справжнє йому є лише етапом досягнення перспективних цілей. Якщо ж працівник діє, виходячи лише з поточної мотивації, то найменша невдача призведе до зниження його трудової активності.

Без стратегічної мотивації праці неможливий науково-технічний прогрес, у суспільстві накопичуватимуться негативні соціальні явища. У разі відсутності перспективної мотивації людей різко знижується трудова дисципліна працівників. Підтвердженням цьому є зниження продуктивності праці, падіння обсягу виробництва та його ефективності. У цих умовах важливе правильне поєднання перспективної та поточної мотивації.

Виділяють три типи мотивації праці: пряму, непряму та спонукальну.

Пряма мотивація формує інтерес до роботи та її результатів. Як чинники такої мотивації виступає зміст праці, свідомість своїх досягнень для суспільства, визнання їх оточуючими, почуття відповідальності та самореалізації особистості праці. Діяльність, що ґрунтується на таких мотивах, приносить задоволення. Людина трудиться як для отримання заробітку. Він виявляє інтерес до змісту самої роботи, творчості. Тому немає потреби контролювати працю таких працівників.

Непряма мотивація ґрунтується на матеріальній зацікавленості. Чинниками цього мотивації є форми оплати праці, рівень напруженості норм праці, рівень інфляції, ціни на продукцію. У разі праця виступає у вигляді ціни робочу силу, як «інструментальна» цінність, яка обмінюється на вироблені товари та.

Мотивація спонукається на страху і обов'язках. Вона визначається владою, рівнем безробіття та відсутністю гарантії збереження робочого місця, соціальною напруженістю, невпевненістю у завтрашньому дні.

Реорганізація роботи, спрямовану підвищення рівня трудовий мотивації персоналу, передбачає максимально повний облік всіх впливів на мотиваційну сферу працівника та її ставлення на роботу. Тут можна виділити п'ять груп факторів:

Ø індивідуальні особливості працівників;

Ø соціальні характеристики робочої ситуації;

Ø умови роботи;

Ø управлінська практика;

Ø політика щодо персоналу.

1) Індивідуальні чинники.

· Вік. Молодші працівники з більшою готовністю приймають зміни. Старші працівники часто віддають перевагу завданням, що повторюються, оскільки вони вже пристосувалися до них і знають, як виконувати їх добре.

· Освіта. Чим вищий рівень освіти працівників, тим більше вони цінують самостійні, важкі та перспективні завдання.

· Впевненість у собі, потреба у зростанні. Чим вище впевненість працівника у собі, тим більше він упевнений у тому, що він може навчитися складнішим завданням та впоратися з ними. Чим вище у працівників потреба у зростанні, тим швидше очікується, що організація отримає вигоди від реорганізації (розширення та збагачення) робіт.

· Деякі люди воліють повторювані і монотонні завдання. Це несамостійні люди з низькою потребою у зростанні або мають можливість самореалізуватися поза роботою. Багато працівників розглядають роботу лише як джерело коштів, які дозволяють займатися ним цікавішими справами поза роботою. Ігнорувати такі відмінності не можна. Спроби перебудувати роботу кожного працівника у всій організації, підвищення мотиваційного потенціалу персоналу можуть призвести до того, що задоволеність і продуктивність частини працівників помітно знизиться.

· Особливості трудової етики. Працівники, котрим праця є основний сферою особистісного самовизначення, характеризуються настроєм на напружену роботу, на дбайливе ставлення до ресурсів організації, робочого дня, прагненням брати він велику відповідальність, з більшою готовністю приймають розширення і збагачення своїх робочих обов'язків і функций.

2) Соціальні показники робочої ситуации.

· Робоча група та той мотиваційний клімат, який склався в ній, мають значний вплив на трудову мотивацію її членів. Оскільки більшість людей прагнуть мати хороші дружні стосунки з товаришами по роботі, то вони намагаються поводитися відповідно до норм і цінностей, прийнятих у їхній робочій групі. Якщо група протиставляє себе керівництву та адміністрації, дотримуючись установки «ми – вони», і розглядає високопродуктивних працівників як рвачів, то працівники, швидше за все, не будуть схильні працювати повною віддачею сил.

· Безпосередній керівник дуже впливає на трудову мотивацію працівників як своїм прикладом, так і заохоченнями і покараннями. Рівень трудової мотивації підлеглих залежить від того, чи заохочують керівники сумлінне ставлення до роботи, налаштованість на роботу з високою самовіддачею чи вони ігнорують таке ставлення до справи.

3) Умови роботи.

Говорячи про вплив умов роботи на трудову мотивацію, слід мати на увазі, що це не тільки санітарно-гігієнічні умови (шум, освітленість, запиленість тощо), але також і організація робочого місця, забезпеченість необхідними інструментами, обладнанням та оргтехнікою . Мотивуючий вплив умов роботи визначається тим, наскільки ці умови полегшують виконання дорученої роботи та задовольняють потребу працівників у безпеці та фізичному та психологічному комфорті.

4) Управлінська практика.

· Склала в організації практика управління (система планування, організації робіт, контролю за виконанням, практика підготовки та прийняття рішень та ін) надають сильний вплив на мотивацію працівників. Чим більшою мірою практика управління, що склалася в організації, орієнтована на розкриття потенціалу людей, що працюють в організації, на облік їх інтересів, тим вищий рівень трудової мотивації персоналу, вища готовність робити свій внесок у досягнення організаційних цілей.

5) Політика щодо персоналу.

Методи стимулювання працівників: розмір зарплати та пільги для працівників (відпустки, пенсії тощо), навчання та розвиток працівників, соціальний захист та інші напрями кадрової роботи мають безпосередній вплив на трудову мотивацію персоналу. Кадрова політика впливає бажання працівника довго працювати, підвищуючи (чи знижуючи) його прихильність своєї організації .

Взаємодія внутрішньої та зовнішньої мотивації праці.

Формування та практичне застосування мотивів та стимулів тісно взаємопов'язані, що допускає змішання цих понять.

На відміну від внутрішніх важелів, що у тому чи іншою мірою усвідомленими мотивами працівника, стимули як зовнішніх інструментів не опосередковано і м'яко спонукають, безпосередньо примушують його до конкретним действиям. Стимул як зовнішнє безпосереднє вплив на працівника для певного поведінки як впливає його вже сформовані мотиви, але разом із цим закладає і розвиває нові спонукання. Так формуються моральні цінності, менталітет, особиста, соціальна та професійна орієнтація. Разом про те стимули, минаючи мотиви, можуть безпосередньо примушувати працівника до певному поведінці всупереч його бажанням.

Стимулювання як засіб управління трудовим поведінкою працівника полягає у цілеспрямованому вплив на поведінка персоналу у вигляді впливу умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, рушійні його діяльність. У широкому значенні слова стимулювання – це сукупність вимоги та відповідна їм система заохочень та покарання. Стимулювання передбачає наявність в органів управління набору благ, здатних задовольнити значущі сьогодні і сьогодні потреби працівника та використовувати їх як винагороду за успішну реалізацію трудових функцій.

Зауваження, догана, штраф, звільнення тощо методи часто використовуються управління поведінкою співробітників. Практика управління з упором покарання породжує ряд негативних тенденції у поведінці працівників, які негативно позначаються ефективності своєї діяльності. Більше того, відомо, що покарання може спричинити серйозні конфлікти.

Слід дотримуватись правил – винагороджувати співробітників за хорошу роботу завжди ефективніше, ніж карати за погану.

Існує велика кількість видів винагороди:

ü забезпечення продуктами харчування;

ü безкоштовні обіди,

ü пікніки, що влаштовуються компанією;

ü подарунки;

ü забезпечення занять фізичним розвитком, зміцненням здоров'я,

ü надання службового автомобіля,

ü надання мобільного телефону,

ü надання путівки до будинку відпочинку, санаторій, профілакторій тощо;

ü використання апаратури компанії в особистих цілях (ксерокс, міжміські дзвінки зі службового телефону);

ü дружні привітання,

ü усне або письмове оголошення подяки;

ü прохання дати пораду,

ü визнання в друкованому органі компанії,

ü пам'ятні сувеніри тощо.

Різноманітність видів винагороди дозволяє вибрати ту з них, яка буде позитивно сприйнята людиною.

Теорії мотивації праці.

Існує чимало сучасних теорій мотивації. Вони поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), які змушують людей діяти певним чином. Велике поширення набули теорії, що пояснюють поведінку людини, виходячи з її потреб, – це «ієрархія потреб» А. Маслоу, теорія набутих потреб Д. Мак Клелланда, двофакторна теорія Ф. Герцберга, теорія РСР К. Алдерфера та деякі інші.

Процесуальні теорії мотивації ґрунтуються, насамперед, на поведінці людей з урахуванням їхнього сприйняття та пізнання. До них відносяться теорії очікування К. Левіна, переваги та очікування В. Врума, теорія справедливості С. Адамса, комплексна модель Портера-Лоулера, теорія постановки цілей Е. Лока, теорії підкріплення Б.Ф. Скінера, модель вибору ризику Д. Аткінсона.

Одні теорії основну увагу приділяють аналізу чинників, які у основі мотивації і залишають поза увагою сам процес мотивації. Інші присвячені процесу мотивації, опису та передбаченню результатів мотиваційного процесу, але не стосуються змісту мотивів.

Нині за підрахунками Є.П. Ільїна, автора книги «Мотивація та мотиви», у зарубіжному світі налічується близько 50 мотиваційних теорій, головним чином процесуальних.

У працях вітчизняних учених (А.К. Гастєв, С.Г. Струмілін, А.М. Леонтьєв, В.А. Ядов, А.Г. Здравомислов, В.П. Рожин, Є.Д. Катульський, Ю.П. Кокін, Н. Ф. Наумова, І. Ф. Бєляєва та ін) розглядаються не тільки потреби, але і процес формування та функціонування мотивації, виділяються сенсоутворюючі мотиви трудової діяльності.

Хоча змістовні та процесуальні теорії мотивації розходяться з низки питань, вони є взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало еволюційний характер. Вони успішно використовуються у вирішенні завдань, що щодня виникають спонукання людей до ефективної праці. Розглянемо докладніше найбільш широко використовувані у практиці управління теорії мотивації.

Концепція ієрархічно впорядкованих рівнів потреб людини була викладена та обґрунтована американським психологом Абрахамом Маслоу у 1943 році в журналі «Психологічне огляд» і потім розвинена в його знаменитій праці «Мотивація та особистість». Ці потреби формують та розвивають життєві цілі людини, визначають напрямок її зусилля для реалізації своїх потенційних можливостей.

Однією з центральних завдань управління є створення умов, у яких які мають мотивацією люди могли задовольнити свої потреби. Задоволена потреба перестає бути джерелом мотивації, отже, вважає Маслоу, треба зберігати якісь потреби незадоволеними. Коли задовольняється потреба низького ієрархічного рівня, вона мотивує поведінка людини, та її естафету приймає вищу. Потреби високих рівнів починають хвилювати особистість лише після задоволення основних, життєзабезпечених потреб.

Базові фізіологічні потреби визначають той мінімум, який необхідний виживання людини; без їх задоволення людина не може прагнути більш високих цілей. Всі ці потреби можна придбати за гроші, і оплачувана праця стає необхідною.

Наступний ієрархічний ступінь піраміди «Безпека» виходить із уявної чи реальної незахищеності, з різних варіантів цього сильного, могутнього почуття боязні втратити засоби для існування, хвороби, самотності, загрози особистої безпеки та несправедливого ставлення.

Потреба безпеки і впевненості у майбутньому виникає як реакція на навколишній, частіше, на жаль, ворожий людині цей «божевільний, божевільний, божевільний світ». І це не лише побоювання за своє життя, а й страх втратити роботу чи житло, сім'ю, близьких, загрозу честі та гідності людини.

Потреби вищих щаблів піраміди Маслоу – духовного, морального рівня. вони проявляють свій мотивуючий вплив лише за умови, що задоволені потреби нижчих рівнів. Хоча буває, що в ім'я самоствердження, престижу люди свідомо нехтують базовою потребою. Фахівці-практики рідко замислюються над бажанням багатьох людей бути причетними до певного соціального, культурного прошарку суспільства, а японські менеджери давно враховують цей чинник.

Досвідчений керівник знає, якого удару можна завдати співробітнику, понизивши його на посаді і перевівши, таким чином, в інше соціальне середовище, або, навпаки, потішити самолюбство, запросивши його з дружиною до себе (начальника) на ювілей. Саме соціальне середовище: сім'я, компанія товаришів та друзів, різні громадські організації – дозволяє задовольнити цю важливу потребу та вилікувати людину від комплексу неповноцінності, від самотності, відчуття себе ізгоєм суспільства.

Іншою потребою вищого рівня є потреба у повазі, визнанні та престижі своєї особистості. Гроші не завжди є важливим мотивом поведінки для людей творчої праці та керівників, важливішими є сама робота та соціальний престиж. Хоча, будемо відвертими, як наслідок високого авторитету, поваги, престижу, зазвичай з'являються і гроші, високий рівень матеріального благополуччя.

Вищою потребою індивідуума, за Маслоу, є прагнення людини самовираження, до особистої влади.

Основним спонукальним мотивом його діяльності є потреба у самоствердженні отриманні реальної влади шляхом створення своєї процвітаючої фірми (приватна імперія) або досягненні перемоги завжди і в усьому, а розмір прибутку є лише конкретним показником цієї перемоги. Влада в цьому випадку проявляється у можливості диктувати свою волю іншим особам та підкреслює соціальну нерівність у суспільстві. І, нарешті, важливим мотивом підприємницької активності є радість творчості, задоволення від добре виконаної роботи, що буває важливішим за економічний результат і свідчить про психічне здоров'я особистості. Ясно, що цілком природне прагнення людини до реалізації її потенційних можливостей до самовдосконалення, творчості, незалежності, спроби «пізнати самого себе» і старанно працювати «над диким каменем своєї душі» заслуговують на повагу та розуміння. Якщо хочеш пізнати людину – дай їй владу. Ніщо так не деформує душу людини, як влада, і не випадково, за Маслоу, самоствердження, влада займають найвищий ієрархічний ступінь піраміди пріоритетів потреб людини.

Проте слід пам'ятати, що піраміда Маслоу лише модель потреб, причому дуже спрощена.

Теорія ЕRG К. Альдерфера виникла наприкінці 1960-х років на основі модернізації теорії потреб А. Маслоу. Вона виділяє три групи потреб:

– потреби існування (фізіологічні та фізичні),

– потреби зв'язку (соціальні),

- Потреби зростання (особистісні).

Зазначені потреби певним чином співвідносяться з пірамідою Маслоу.

Однак, якщо по Маслоу розвиток потреб йде знизу вгору, і в кожний конкретний період діє якась одна потреба (є домінуючою), то згідно з Алдерфером кілька потреб можуть діяти одночасно. Інша відмінність полягає в тому, що за Алдерфером неможливість задовольнити потребу вищого порядку (наприклад, потреба у повазі та розвитку) супроводжується посиленням потреб нижчого характеру (наприклад, надмірними потребами у придбанні предметів розкоші тощо). Ця теорія є корисною для практики управління, вона відкриває додаткові можливості мотивації персоналу та знає основу для пошуку ефективних форм мотивації в умовах обмежених ресурсів організації.

Фредерік Герцберг, який продовжив роботу Абрахама Маслоу, створив 1950 року специфічну змістовну теорію мотивації трудової діяльності. Ця теорія була створена Герцбергом на основі інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, різних професійних групах і в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, у яких вони відчували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення роботи. Відповіді були класифіковані за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг дійшов висновку, що задоволеність та незадоволеність роботою викликаються різними факторами.

Чинники, що викликають задоволення, Герцберг назвав мотиваторами, а незадоволення – гігієнічними.

Гігієнічні чинники (зовнішні умови роботи) – вести, умови праці, статус, якість керівництва тощо. – самі собою не викликають задоволеності, та їх погіршення породжує незадоволеність працею.

Мотиватори безпосередньо викликають задоволеність працею (досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність, відповідальність, просування тощо). Грані між окремими гігієнічними факторами та мотиваторами відносні та рухливі. Заробітна плата - фактор гігієни, але посадове зростання передбачає її зростання.

Герцберг дійшов таких висновків:

1) відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволення працею;

2) наявність мотиваторів може лише частково та неповно компенсувати відсутність факторів гігієни;

3) у звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне та не надає мотиваційного впливу;

4) максимальна позитивна мотиваційна дія досягається за допомогою мотиваторів за наявності факторів гігієни.

Ця теорія може бути використана в практичному менеджменті, проте слід враховувати її недоліки, неоднозначність оцінки гігієнічних та мотивуючих факторів, імовірнісний характер їхнього впливу, ігнорування індивідуальних особливостей працівників та ін.

Девід МакКлеланд запропонував теорію потреб мотивації, що тісно пов'язану з концепціями навчання. Відповідно до його теорії, потреби не розташовані ієрархічно, не виключають один одного, а купуються під впливом життєвих обставин, досвіду, навчання, і вплив їх на людину багато в чому залежить від їхнього взаємовпливу.

МакКлеланд виділив найважливіші вторинні потреби, які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості:

v потреба у владі,

v в успіху,

v приналежності,

v уникнення неприємностей.

МакКлеланд стверджував, що будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху, власності; на основі виникає четверта потреба – у запобіганні неприємностей, тобто. перешкод чи протидії реалізації трьох названих потреб. Однак у співробітників ці потреби виражені по-різному, існують у різних комбінаціях і залежать від природжених якостей, особистого досвіду, ситуації та культури людини. Ці потреби виявляються у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі та змінюються протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони схильні до певних коливань.

Потреба влади виявляється у бажанні впливати інших людей, контролювати їх поведінка, у готовності відповідати працівників. Ці люди прагнуть керівної посади: мають високий самоконтроль, більш віддані організації; захоплені справою та працюють, не рахуючись з часом.

Аналізуючи різні способи задоволення потреби у владі, Д. МакКлелланд у своїй роботі «Дві особи влади», що вийшла 1970 року, зазначає: «Тих людей, у яких найвищою є потреба влади та відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основною є потреба до влади прояву свого впливу, треба заздалегідь готувати до вищих керівних посад. Особисте вплив може бути основою лідерства лише у дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона має використовувати набагато тонші та соціалізовані форми для прояву свого впливу. Позитивний чи соціалізований образ влади лідера повинен виявлятися у його зацікавленості з метою всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнуть людей з їхньої виконання, у допомозі колективу при формулюванні цілей, у формуванні в членів колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати»

Людина, орієнтована на потребу в успіху:

v зазвичай бажає автономії;

v готовий відповідати за результати своєї роботи;

v прагне регулярно отримувати інформацію про конкретні результати роботи;

v відрізняється більшою організованістю та здатністю передбачати та планувати свої дії;

v ставить досяжні цілі;

v уникає необгрунтованого ризику;

v отримує задоволення не так від нагороди за виконану працю, як від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.

Цю потребу можна розвивати і використовуватиме підвищення ефективності роботи, даючи відповідні завдання працівнику.

Потреба приналежності проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні стосунки з іншими людьми. Працівники досягають успіхів у роботі за рахунок виконання завдань, пов'язаних з високим рівнем соціальної взаємодії та гарним міжособистісним ставленням.

Отже, всі змістовні теорії мотивації орієнтують керівника необхідність задовольняти потреби працівників, пропонуючи їм адекватні форми праці. Вони описують таку структуру потреб, та заодно з-поміж них є важливі відмінності. Основна відмінність між вищевказаними теоріями полягає в тому, що МакКлеланд виділяє потреби, що набувають у суспільства, Маслоу пропонує ієрархічну систему статичних потреб, Альдерфер – гнучку трирівневу класифікацію, Герцберг обговорює внутрішні та зовнішні чинники роботи.

Графічне порівняння чотирьох змістовних теорій мотивації наведено малюнку 6.4.

Заслуга теоретиків, які розробили змістовні теорії мотивації, у тому, що вони визначили потреби як чинник мотивації особистості, спробували класифікувати потреби й показали їх взаємозв'язок.

Однак ці теорії не здатні пояснити всю складність трудової мотивації, і, за винятком можливого застосування наслідків теорії Ф. Герцберга для проектування робочого місця, вони не можуть бути безпосередньо трансльовані в реальну практику управління персоналом. Кожна з цих теорій дає керівникам певне розуміння поведінки людини та її діяльності.

Приступаючи до виконання того чи іншого робочого завдання, людина очікує, що, виконавши його, він отримає певну винагороду, і, природно, співвідносить його суб'єктивну цінність із зусиллями, які вона має докласти до виконання даної роботи. Ці міркування лягли основою теорії трудовий мотивації, розробленої американським дослідником Віктором Врумом.

Теорія В. Врума отримала назву "Теорії очікування". Розвиваючи ідеї попередників, вчений доповнив і суттєво розвинув уявлення про трудову мотивацію. Невипадково одна з його найвідоміших книг, що вийшла 1964 року, називалася «Робота і мотивація».

В. Врум спробував дати детальний та системний опис структури процесу праці та його мотивів. Вчений виходив речей, що, приступаючи до роботи, людина думає передусім у тому, що вона має зробити, тобто. про результати першого порядку. Визначивши, що потрібно зробити, він оцінює свої зусилля, необхідні для того, щоб досягти потрібного результату в роботі. При цьому людина, по-перше, думає про те, якою мірою вона контролює ситуацію. Іншими словами, людина оцінює ймовірність взаємозв'язку між своїми зусиллями та результатом роботи. По-друге, він прагне уявити те, що він може отримати, внаслідок досягнення певного результату, тобто. результат другого порядку. Однак сама дія необов'язково може призвести до бажаного для людини результату. Це лише ймовірність. Можливий рівень зв'язку між результатами дії та їх наслідками В. Врум позначає терміном «інструментальність». По суті, йдеться про ймовірність, що показує ступінь зв'язку між досягненням певного результату та наслідком, який може мати для працівника певну цінність, бути як бажаним, так і неприємним. Тому можливість оцінюється в діапазоні не від 0 до 1, а в діапазоні від - 1 до + 1 (працівник може отримати премію, не отримати її або бути оштрафований). Вказуючи на це, В. Врум виділяє важливу особливість людської мотивації – оцінку ймовірності наслідків.

Аналіз трудової мотивації, що спирається на теорію очікування, показує, що для успішної мотивації працівників необхідно:

Визначити, які заохочення цінує кожен працівник,

Визначити бажаний рівень виконання роботи,

Зробити так, щоб цей рівень був досяжним,

Надійно пов'язати винагороду, що цінується людьми, з результатами роботи.

В основі теорії підкріплення лежать численні дослідження, серед яких важливе місце займають роботи Б. Скіннера та А. Бандури. Теорія підкріплення базується на принципі модифікації організаційної поведінки, що означає систематичне заохочення (підкріплення) бажаної поведінки та непідкріплення чи покарання небажаної поведінки.

Заохочення (підкріплення) дуже важливий принцип навчання. У певному сенсі мотивація є внутрішньою причиною поведінки, а підкріплення зовнішньої. Отже, позитивне підкріплення – це, що підвищує силу відгуку, тобто. реакцію у відповідь на стимул, або викликає повторення поведінки, що передував підкріпленню. Без підкріплення немає вимірної модифікації поведінки.

Застосування покарання зазвичай дає встановлення не робити чогось. Це досить суперечливий спосіб модифікації поведінки. Тим не менш, у ситуаціях, коли витрати некараності переважають переваги, покарання може стати єдино правильним рішенням. Покарання використовувалося і використовуватиметься як метод зміни поведінки.

Теорія справедливості З. Адамса розглядає мотивацію не з погляду індивідуальних потреб людини, але в основі процесів порівняння себе з іншими. Ця теорія передбачає, що працівники прагнуть встановлення справедливих відносин із іншими і намагаються змінювати ті взаємини, що вони розцінюють як несправедливі. Теорія справедливості передбачає, що людина постійно порівнює себе з іншими людьми за двома змінними: внеском та результатом. Під вкладом працівника розуміється той внесок, який сам працівник та інші люди роблять роботу час, робочі зусилля, обсяг зробленої протекції тощо. Результат – це те, що сам працівник та інші люди одержують від роботи: оплата, пільги, престиж тощо. Важливо мати на увазі, що теорія справедливості розглядає внесок та результат так, як вони сприймаються працівником, при цьому вони можуть відрізнятись від реального (об'єктивного) внеску та результату роботи. Згідно з теорією справедливості, люди порівнюють ставлення отриманого результату до свого вкладу з ставленням результат – внесок інших людей.

У цьому можливі три варіанти оцінки таких порівнянь: недоплата, справедлива оплата, переплата.

Відчуття несправедливої ​​недоплати виникає тоді, коли, на думку працівника, його співвідношення результат – внесок менший, ніж співвідношення результат – внесок тієї людини, з якою він порівнює себе. Люди, яким недоплатили, відчувають образи незадоволеності роздратування. Відчуття переплати в людини виникає тоді, коли її відношення результат – внесок менший, ніж відношення результат – внесок об'єкта порівняння. Люди, яким, на їхню думку, переплатили, відчувають незручність чи провину. Відповідно до теорії справедливості люди прагнуть уникати негативних емоцій (почуття провини та образи), що виникають при несправедливій оцінці їх праці. З боку керівників можуть бути вжиті такі дії для того, щоб працівники сприймали систему управління як справедливу:

· краще інформувати працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, бонусів надбавок тощо),

· Виявляти всі можливі види несправедливості,

· Постійно контролювати порівняння, які для працівників є найбільш суттєвими (рівень оплати на ринку праці для даної посади, даної галузі і т.п.).

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони прагнутимуть зменшувати інтенсивність праці. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітника почуття несправедливої ​​оцінки праці шляхом збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не лише важко зробити технічно, а й змушує людей підозрювати несправедливість там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників у таємниці, то (як це випливає з теорії очікування) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати, пов'язаний із просуванням по службі.

У серпні-вересні 2012 року фахівці міжнародної рекрутингової агенції Kelly Services провели щорічне дослідження «Мотивація персоналу на російському ринку праці». Згідно з отриманими результатами, основним мотивуючим фактором для співробітників у Росії залишаються гроші, заради яких вони готові миритися з багатьма незручностями в робочому процесі.

Головними мотивуючими чинниками більшість російських співробітників як і раніше виступають: Рівень оплати праці (76% учасників дослідження) і можливості кар'єрного зростання (45%).

Також значний вплив на мотивацію мають Комфортна атмосфера в компанії (35%), Масштабні та цікаві завдання (35%), Офіційне працевлаштування та «біла» зарплата (34%) та Можливості навчання (22%).

Менш значущими стимулами є Імідж компанії (18%), Закордонні проекти/відрядження (16%), Професіоналізм колег (16%), Гнучкий графік (11%) та Зручне розташування офісу (10%) (рис. 1).

Мал. 1.Які чинники мотивують вас на роботу найбільше? (%)

Варто зазначити, що Кар'єрне зростання як мотивуючий фактор у співробітників Росії також асоціюється з підвищенням рівня доходу. Так, 70% опитаних вказали, що якщо вони вирішили піти з компанії, то втримати їх може тільки Підвищення зарплати. 34% респондентів залишаться, якщо їм запропонують нові цікаві завдання. А ось Кар'єрне зростання без підвищення зарплати цікаве лише для 17% учасників дослідження. Крім того, 13% опитаних заявили, що в цьому випадку їх нічого не зможе втримати.

Оскільки фактор грошей є домінуючим для мотивації, цікаво оцінити, з чим готові миритися співробітники Росії, якщо їх повністю влаштовує зарплата. Більшість учасників опитування заявили, що вони готові погодитися з Рутіною на роботі (38%) та регулярними переробками (37%). Для 21% опитаних у цьому випадку байдуже відсутність кар'єрного зростання. 16% закриють очі на неофіційне працевлаштування, а 15% – на відсутність соціальних гарантій. 6% респондентів терпітимуть Погані стосунки у колективі, а 4% – Погані стосунки з керівництвом. Ще 4% заради грошей готові миритися з будь-якими негативними явищами на роботі. У той же час, 19% опитаних не готові терпіти жодного з цих факторів, заявляючи, що гроші в цьому випадку не є мотиватором (рис. 2).

Мал. 2.Якщо вас повністю влаштовує зарплата, з чим готові миритися в роботі? (%)

З погляду нематеріальних стимулів, роботодавцям варто звернути увагу на вміст соціального пакету, і в першу чергу – на присутність там Особистої медичної страховки та Корпоративних тренінгів. Більшість учасників опитування (64% та 60%, відповідно) відзначили, що ці опції позитивно впливають на їхню загальну робочу мотивацію. Серед інших стимулів респонденти відзначили оплату транспортних витрат (32%), мед. страховку для членів сім'ї (29%), Компенсацію харчування (26%), Пільгові програми кредитування (24%) та Оплату мобільного зв'язку (23%).

Оцінюючи впливом геть мотивацію не персональних, а корпоративних стимулів, учасники опитування головними мотиваторами назвали Корпоративні тренінги (34%), і навіть Публічне визнання особистих успіхів (34%). Корпоративні заходи (Новий рік, Дні народження компанії та ін.) позитивно впливають на 14% співробітників, а Розвинені внутрішні комунікації (інтранет, корпоративні засоби масової інформації) – лише на 6%. У той же час, на 12% опитаних жоден із перелічених факторів не має жодної додаткової мотивації.

Статус роботодавця як мотиваційний фактор

Загальний рівень задоволеності працівників поточним роботодавцем дещо зріс порівняно з 2011 роком. Якщо минулого року 87% респондентів було працевлаштовано, але при цьому 72% заявляли, що зацікавлені у новій роботі, то у 2012 році працювали на момент опитування 90%, а висловлювали бажання змінити роботу – 62% (рис.3).

Рис.3.

Найпривабливішими роботодавцями в очах співробітника виглядають міжнародні компанії – 62% респондентів хотіли б працювати у міжнародній компанії – лідері галузі чи учаснику ринку. Водночас рейтинг російських роботодавців невисокий: лише 23% хотіли б працювати у вітчизняних компаніях, при тому що працює в них 47% учасників опитування (рис. 4).

Мал. 4.

Рейтинг співвідношення між кількістю працюючих у певній галузі та кількістю бажаючих у ній працювати показує, що лідерами за кількістю незадоволених своєю професією залишаються Рітейл, Виробництво та продаж товарів народного споживання, Медицина та фармацевтика та ІТ. Найпривабливішими галузями є Нафтогазова індустрія, сфера Розваг та Мас-медіа та Держсектор.

Статус роботодавця є важливим мотиваційним чинником під час ухвалення рішення про вихід працювати. 94% респондентів наголосили, що враховують імідж/репутацію компанії, коли обирають пропозицію про роботу.

47% шукають відомості про потенційного роботодавця у відкритих джерелах в Інтернеті (соц. мережі, відгуки про роботодавців), 25% звертаються до офіційного сайту компанії, 20% наводять довідки у колег та знайомих, ще 8% відвідують спеціалізовані спільноти.

Загалом, трохи більше половини опитаних вказали, що їхній роботодавець у тій чи іншій мірі приділяє увагу питанням мотивації співробітників: 25% респондентів згодні з тим, що в їхніх компаніях побудовано чітку та зрозумілу систему мотивації, 29% відзначили, що беруть участь у програмах мотивації. час від часу. Разом з тим, 31% опитаних вважають, що у їхніх компаніях увага до цього питання існує лише на словах, а 17% відповіли, що їхній роботодавець у принципі не приділяє уваги цьому фактору.

Катерина Горохова, генеральний директор Kelly Services:

«Гроші, як і раніше, залишаються найсильнішим стимулом для російських працівників, і суттєво вплинути на такий стан речей не змогла навіть криза. Причини цього є різними. З одного боку – ринок зазнає серйозного кадрового голоду. Кваліфіковані фахівці у дефіциті практично у будь-якій індустрії. Вони чудово розуміють, що потрібні і що можуть диктувати свої умови роботодавцю. Інший більш глобальний аспект – ми живемо в суспільстві активного споживання, особливо це стосується молодих людей. Вони не замислюються про довгострокові перспективи у житті, не вірять у соціальні гарантії, а хочуть просто мати можливість заробляти та витрачати гроші тут і зараз. Тому найкращий роботодавець для них не той, хто оцінює їхню реальну вартість, як фахівців, а той, хто може задовольнити їхні запити.

При цьому варто зазначити, що й самі роботодавці мають активніше вкладатись у розвиток своїх співробітників, пропонувати їм різні можливості підвищувати свою кваліфікацію. Це допоможе їм знайти додаткові стимули у своїй роботі та підвищить конкуренцію серед кваліфікованих фахівців на ринку».

Інформація про дослідження:

Дані є результатом розгорнутого опитування, проведеного службою анкетування Kelly Services у Росії у серпні – вересні 2012 р;

У дослідженні взяли участь понад 6300 осіб, переважно білі комірці з Москви (45%), Санкт-Петербурга (15%) та регіонів (40%);

Жінки – 53% респондентів, чоловіки – 47%;

Фахівці – 57%, лінійні керівники – 27%, керівники найвищої ланки – 12%, без досвіду роботи – 4%;

Респонденти з вищою освітою – 72%, кілька вищих – 16%, незакінчена вища – 7%, середня – 4%, MBA – 2%, Кандидат/доктор наук – 2%.

Мотивуючі фактори на робочому місці

Соціальний пакет сьогодні є одним із ефективних методів залучення та утримання персоналу і, безумовно, багато компаній сьогодні пропонують розширений список пільг та компенсацій. Тим не менш, відкритим є питання про затребуваність цих привілеїв та популярність тих чи інших складових соціального пакету. Відповідаючи на це питання, респонденти могли вибрати не більше трьох запропонованих варіантів або вказати свій власний.

Найбільш популярними для опитуваних виявилися навчальні заходи і біла заробітна плата, що свідчить про підвищення цивілізованості ринку праці. 56% респондентів відзначили її як одну з найцінніших складових компенсаційного пакету – цілком можливо, це пов'язано із віддаленістю більшості великих підприємств від центру міста.

Дуже актуальним для респондентів такий показник, як біла заробітна плата (47%). 45% опитуваних зацікавлені організації харчування за рахунок підприємства. Незважаючи на популярність такої пільги, як ДМС, лише 16% респондентів відзначили її як одну з найцінніших.

Слід зазначити й інтерес до такої пільги, як програми пенсійного страхування – безумовно, поки вона ще мало затребувана, але й кількість компаній, які її надають, також невелика. Можливо, надалі ми побачимо зростання популярності пенсійних програм, і роботодавцям варто взяти до уваги можливість включення їх до соціального пакету.

Для розуміння ключових цінностей персоналу важливими є причини для пошуку нової роботи. На запитання: «Чому Ви ухвалите рішення про зміну місця роботи?» більшість респондентів обрала варіант відповіді «Складна ситуація на підприємстві, невпевненість у майбутньому». Безумовно, з урахуванням нестабільної економічної ситуації на ринку Росії і високої ліквідності основних його показників, цей варіант відповіді превалює. 2 місце займає такий матеріальний показник, як пропозиція вищої заробітної плати.

Для 16% респондентів важливим показником зміни місця роботи є перспектив кар'єрного зростання.

То що таке ідеальна робота для жителів Росії?

Серед усіх варіантів відповіді лідирує стабільність та впевненість у завтрашньому дні, про ці фактори ми говорили вище. Зі значним відривом - 12% опитаних - цінують рівень доходів та можливість багато чого собі дозволити. На третьому місці за значимістю опинилася згуртованість колективу – її обрали 10% респондентів. 2% респондентів цінують гнучкість графіка та можливості для відпочинку.

Інформація про дослідження:

Дослідження проводилося у серпні – вересні 2012 року. У ньому взяли участь понад 9000 респондентів. Опитування проводилося у форматі письмового анкетування.

Основною метою дослідження було виявити ключові фактори мотивації жителів регіонів Росії та ставлення економічно активного населення до трендів ринку праці (розвиток міжнародного бізнесу в Росії, підвищення мобільності ринку та релокація).

Нестандартна мотивація персоналу у Росії

Під час традиційних HR-meeting "Сім'я та бізнес" онлайн-сервіс Recruitnet.ru кілька досліджень серед директорів та менеджерів з персоналу провідних російських та зарубіжних компаній. Їх метою було виявити найбільш важливі та актуальні для Росії способи мотивації персоналу, орієнтовані на підтримку співробітників та членів їх сімей, та значення, яке ці програми надають на формування лояльності до бренду роботодавця.

Основні проблеми

У рамках підготовки двох HR-meetingів «Сім'я та бізнес» було виділено коло ключових проблем, які виникають при нестачі уваги роботодавців до піклування про співробітників та підтримки їх сімей. Було виділено три ключові складові: «здоров'я», «час» та « комфорт».

Мотиваційні програми: сьогодення та майбутнє

Вирішення зазначених проблем і є сьогодні головним пріоритетом для компаній, що працюють у Росії. Незважаючи на актуальність цієї теми, лише 19% опитаних нами компаній регулярно проводять заходи, спрямовані на підтримку співробітників та членів їхніх сімей. 43% компаній роблять це епізодично, а ще 38% зараз планують впровадження подібних ініціатив.

Ми вивчили найбільш популярні на сьогодні програми мотивації та до провідних напрямів підтримки співробітників увійшли медичне страхування (81%) та часткова компенсація вартості страхових програм, які співробітники відкривають самостійно для членів своїх сімей (62%), а також готовність компанії змінювати графік під потреби працівників (62%) та організація харчування в офісі (53%).

Запитання: Які мотиваційні програми використовує ваша компанія?

Якщо говорити про перспективи розширення турботи компаній про своїх співробітників, дослідження дозволило виділити кілька ключових пріоритетних напрямів, за якими компанії планують реалізацію програм підтримки співробітників. Ми попросили оцінити програми за 5-бальною шкалою, де 5 балів – це дуже актуально.

Безумовними лідерами стали такі теми як «здорове харчування» та «турбота про здоров'я» (43% опитаних кожному з цих пунктів надали найвищий бал), а також «подорож та відпочинок співробітників» (38% респондентів поставили найвищий бал). Також досить великий інтерес викликають програми з формування у співробітників «корисних звичок» (57% опитаних поставили 4 та 5 у даному пункті), вміння знаходити «баланс праці та життя» (42,3% поставили 4 та 5 у даному пункті) та допомогу співробітників "у розвитку дітей" (47,6% відповідей у ​​діапазоні 4-5).

Найбільший розкид думок у таких галузях як «турбота про красу», «стиль та імідж співробітників», «сімейна психологія» та «допомога у дитячо-батьківських відносинах» - тут думки розділилися практично порівну. Половина опитаних віднесли це до категорії досить важливих, а друга половина позначили як абсолютно неактуальні.

Цікаво відзначити, що в цілому роботодавці також вважають корисним для співробітників вміння готувати і наявність у співробітників «корисних хобі» і в цілому не проти їх підтримувати (хоча і не вважають це пріоритетом). А в аутсайдерах, як найменш актуальні теми виявилися допомога несімейним співробітникам у побудові сімейного вогнища (71,2% вважають це не актуальним) та підтримка заняття східними практиками (71,4%) (хоча йога в офісі сьогодні – одне з найпопулярніших починань) .

Значимість різних способів мотивації

HR-фахівці виділили практики, які вони вважають ключовими у створенні та підтримці сімейно-орієнтованого бренду роботодавця. Так, 62% респондентів поставили найвищу оцінку за шкалою значущості медичного страхування, 42% - гнучкого графіка роботи та організації харчування, 35% - страхування дітей співробітників. 20% HR-фахівців відзначили підтримку хобі як один із факторів, що впливають на лояльність, і 15% – вважають, що є сенс розглянути компенсацію вартості занять у фітнес-залі.

Запитання: Як ви оцінюєте значущість різних мотиваційних інструментів?

Ми також запитали компанії, які нововведення у сфері піклування про співробітників та членів їхніх сімей їм були б найцікавіші. Цікаво, що найбільшого пріоритету набув варіант «проведення дитячих свят» (61,9% опитаних). Друге місце поділили корпоративні знижки на подорожі, авіаквитки та готелі (52,4%) та впровадження послуги «лікар в офісі», яка сьогодні дуже популярна в розвинених країнах і дозволяє суттєво економити час.

Досить популярною була відповідь про те, що компанії готові підтримувати здоров'я співробітників (53,4%). До речі, група американських дослідників з Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University та Center for Health Research провела дослідження серед 20000 співробітників та виявила зв'язок, що існує між характером харчування та досягненням високих результатів у роботі. Виявилося що:

1. якість роботи працівників, які їдять здорову їжу, на 25% вища;
2. співробітники, які щодня вживають не менше 5 порцій фруктів та овочів протягом 4 і більше днів на тиждень, на 20% ефективніше у роботі;
3. а співробітники, які займаються фізичними вправами протягом 30 хвилин не менше 3 разів на тиждень, показують на роботі результати на 15% вище за колег.

Майже половина опитаних (47,6%) готова роздавати вітаміни своїм співробітникам, а майже третина опитаних (33,3%) готова надавати послуги салонів краси та організовувати психологічні консультації безпосередньо в офісі.

Якщо говорити про те, що цінують самі співробітники, то аналітики Careerbuilder опитали 3 900 співробітників різних організацій по всьому світу. І ось який список вийшов:

1. «Короткі» п'ятниці – 40%
2. Фітнес-центр на території офісу – 20%
3. Можливість носити в офісі джинси – 18%
4. Корпоративне харчування – 17%
5. Сеанси масажу – 16%
6. Кімната для денного відпочинку - 12%
7. Розвезення до/від місця роботи - 12%
8. Закуски та напої, доступні в офісі протягом дня – 8%
9. Персональні приміщення для відпочинку – 7%
10. Дитячий садок на території офісу – 6%

Тож багатьом компаніям є куди розвивати свої мотиваційні програми. Про це ми поговоримо на черговому HR-meeting "Сім'я та бізнес", який відбудеться 17 квітня 2013 року в Москві.

Тетяна Ананьєва, Генеральний директор онлайн-сервісу Recruitnet.ru:

Близько трьох-чотирьох років тому вперше ми зіткнулися зі змінами у ключових трендах турботи про співробітників, які позначилися на системі мотивації компанії. Якщо раніше компанія переважно робила ставку на матеріальну мотивацію чи надання таких благ, які були «копією» західних соціальних пакетів, то сьогодні все популярнішим стає не тільки й стільки орієнтація на зовнішній світ (а що там у них), скільки готовність звертати увагу на потреби своїх співробітників, а також на корпоративні цінності та способи їх реалізації через ті блага, які компанія може надати своїм співробітникам. На мій погляд, це адекватніший підхід, що дозволяє компанії створювати свій унікальний набір благ, націлений на залучення та утримання потрібних їй співробітників, на вирішення тих завдань, які актуальні саме для неї.

Саме тому сьогодні трактування сімейних цінностей і турботи про співробітників настільки широке і включає багато можливостей, а готовність компаній вийти за межі традиційних наборів благ - це важливий крок до розуміння того, що робота - це частина життя співробітника і важливо не протиставляти її сім'ї і життя, а допомогти гармонійно їх поєднати. Саме так можна створити ту культуру, яка справді стане відображенням її цінностей та цінностей тих людей, які працюють у ній. І насправді часто це набагато ефективніше і перспективніше з точки зору організації бізнесу, розподілу та інвестування ресурсів компанії і, на наш погляд, це дозволяє компанії бути в результаті успішнішою і привабливішою на ринку праці.

Відношення роботодавців до віддаленої роботи та гнучкої зайнятості

За даними дослідницької компанії IDC до 2015 року близько 1,3 мільярда співробітників по всьому світу працюватимуть у режимі віддаленої зайнятості, а тренд BYOD (Bring Your Own Device), який характеризується відмовою від стаціонарних комп'ютерів, що забезпечує співробітникам більш високий рівень гнучкості в роботі , На думку британських аналітиків з Juniper Research у 2013 році набиратиме обертів.

Ще одне дослідження «Робота 2.0» проводилося Recruitnet спільно з компанією Мегаплан у 4 кварталі 2012 року, у ньому взяли участь кілька десятків найбільших російських та зарубіжних компаній.

Багато компаній, які взяли участь в опитуванні, загалом є прихильниками або ж активно використовують віддалену (робота поза офісом) або гнучку зайнятість (вільний графік, можливість працювати як в офісі, так і вдома). Це, безумовно, не дає можливості побачити повноцінну картину всього ринку, зате набагато краще розкриває ключові проблеми та можливості використання даних форм організації роботи.

Так, з числа компаній, що взяли участь в опитуванні, в 64% вже зараз є в штаті співробітники, які працюють віддалено, а в 67% - існує система гнучкої зайнятості (для всіх або для деяких категорій персоналу) і практично всі опитані планують і надалі практикувати даний підхід.

За даними досліджень, сьогодні надання співробітникам гнучкого графіка вважається одним з ключових мотиваційних інструментів і одним з факторів підвищення привабливості компанії як роботодавця на ринку праці.

Якщо говорити про те, які категорії персоналу сьогодні працюють у компаніях віддалено, то насамперед це менеджери, які займаються управлінням проектами (40% опитаних компаній, які мають систему віддаленої зайнятості, надають таку можливість цим співробітникам). Також нерідко (у 25% випадків) таку можливість отримують фахівці у галузі маркетингу, продажу та HR. А ось решті підрозділів пощастило дещо менше – їхні роботодавці, як і раніше, вважають за краще бачити в офісі.

Основні побоювання та перешкоди на шляху системи віддаленої та гнучкої зайнятості

Щоб оцінити ключові перешкоди, з якими стикається бізнес на шляху впровадження систем віддаленої та гнучкої зайнятості, ми використовували семибальну шкалу Лайкерта, де 1 абсолютно не актуально, а 7 дуже актуально. Для того щоб проаналізувати дані, ми введемо відразу два поняття.

Медіана- це варіант, розташований у середині впорядкованого ряду даних, який ділить сукупність на дві рівні частини, так, що в однієї половини значення менше медіани, в іншої половини - більше за неї.

Також введемо поняття « мода» -це значення ознаки, що найчастіше зустрічається в досліджуваній сукупності.

Ось такі цікаві дані ми отримали. Спробуймо їх проаналізувати. Головних перешкод на шляху впровадження у компаніях віддаленої та гнучкої зайнятості кілька. По-перше, це неготовність менеджерів ефективно управляти віддаленими співробітниками – найбільше учасників вибрало цифру 6 (тобто. оцінили як дуже актуальну проблему). По-друге, це страх втрати контролю над бізнесом (середній бал 4,2, а мода – 5), над співробітниками та можливе загальне ослаблення дисципліни, а також ризик зниження безпеки бізнесу (тут найвищий середній бал – 4,8). Також складнощі можуть виникати в оперативному використанні віддаленого співробітника, та загалом у ефективній організації командної роботи (тут досить високий середній бал – 4,5).

Причини, що ускладнюють використання віддаленої та гнучкої зайнятості	Мода	Медіана	Середнє
Законодавчі обмеження (ТК), що ускладнюють роботу з віддаленими співробітниками
Ослаблення дисципліни, страх втрати контролю над бізнесом та співробітниками
Недостатній рівень розвитку ІТ-інфраструктури компанії (складно забезпечити спільну роботу віддалених співробітників)
Менеджери не готові ефективно керувати віддаленими співробітниками
Зниження ефективності роботи працівників
Неготовність працівників до роботи вдома (низький рівень самоорганізації працівників)
Ризик невиконання роботи працівниками
Ризики зниження рівня безпеки бізнесу
Ризик демотивації співробітників, зниження лояльності
Складнощі в організації командної роботи (від технічних до моральних)
Неможливість оперативного використання віддаленого працівника

Цікаво, що проблеми готовності та здатності співробітників ефективно працювати вдома оцінюються як менш значущі (середній бал – 4) у порівнянні з неготовністю менеджерів до впровадження даних форм управління персоналом. Підтвердженням служить і те, що у відповіді на питання про те, де співробітники працюють ефективніше – в офісі чи вдома – 56% опитаних визнали, що якість роботи однаково незалежно від того, де вони знаходяться. А ось менеджерам майбутнього, щоб бути ефективними у нових бізнес-реаліях, потрібно буде спеціально вчитися новим навичкам.

А ось такі фактори як ризик демотивації та зниження лояльності співробітників, законодавчі обмеження чи низький рівень технологічного розвитку взагалі не є актуальними при розгляді даного питання.

Ми також зі свого боку запитали компаній, чому використання віддаленої та гнучкої зайнятості поширюється в бізнесі не так активно. Дві ключові причини наші респонденти побачили, знову ж таки, у менеджерській ланці. Це небажання змінювати усталену практику з боку менеджерів та недовіру керівництва до віддаленої та гнучкої зайнятості. При цьому респонденти вважають, що впровадження даних систем не вимагає кардинальної перебудови бізнесу і в цілому співробітники компаній досить добре сприймуть зміни.

Причина	Мода	Медіана	Середнє
Недовіра керівництва до віддаленої роботи та гнучкої зайнятості
Небажання змінювати усталену практику з боку менеджерів
Неготовність працівників до зміни системи роботи
Необхідність великих організаційних та технологічних змін
Необхідність перенавчання керівників та співробітників для роботи в режимі віддаленої та гнучкої зайнятості

Переваги віддаленої та гнучкої зайнятості

Коли у бізнесі чи в житті ми приймаємо рішення, то обов'язково зважуємо всі плюси та мінуси. Щоб завершити наш огляд на позитивній ноті, ми хотіли б показати ті переваги, які дає впровадження у компанії віддаленої та гнучкої зайнятості. Адже це саме те, заради чого люди готові змінювати систему, змінюватись самі та впроваджувати ці інновації.

Можливих переваг можна виділити кілька, і вони оцінені як досить значущі. Лідером із невеликим відривом (за показником середнього балу) стала можливість наймати кваліфікованих співробітників незалежно від місця проживання. Це важливо з урахуванням географії Росії, а також подвійно важливо для тих компаній, які претендують на світовий ринок. Також значною перевагою вважають можливість оплачувати результати, а чи не процес роботи. Для бізнесу, який, по суті, має бути орієнтований на результат, це безумовно важливо. Також ми виділили б економічні переваги даної моделі – як за рахунок скорочення витрат, так і за рахунок диференціювання заробітних плат у разі запрошення іногородніх фахівців. Варто відзначити, що виділені переваги лежать саме в площині бізнес-результатів, що є важливим аргументом для власників та менеджерів, що управляють бізнесом.

А ось до галузі управління персоналом можна віднести наступну групу переваг – підвищення мотивації, задоволеності та лояльності співробітників, зниження плинності.

А ось найменш важливими визнали можливу гнучкість в управлінні чисельністю працівників та забезпечення можливості працювати 24 години на добу (ймовірно, що це не дуже актуально для багатьох компаній). Також багато хто сумнівається, що це дасть можливість людям працювати ефективніше (ефективність, як можна судити з раніше наведених відповідей, ймовірно, залишається на колишньому рівні).

Перевага	Мода	Медіана	Середнє
Скорочення витрат (економія на офісних витратах тощо)
Підвищення мотивації працівників
Велика гнучкість в управлінні чисельністю співробітників
Можливість наймати кваліфікованих працівників незалежно від місця їх проживання
Можливість залучати фахівців за меншу вартість (наприклад, з інших міст)
Забезпечення можливості роботи бізнесу 24 години на добу
Підвищення ефективності роботи працівників
Можливість оплачувати результати, а не процес роботи
Підвищення задоволеності та лояльності співробітників
Зниження плинності персоналу

Як висновок ми хотіли б послатися на дані McKinsey Global Institute, консультанти якого вважають, що останнім часом інтернет дозволяє керівникам проводити інновації більш агресивно і навіть впливає на бізнес-моделі, сприяючи покращенню бізнес-показників та продуктивності. З цієї причини компаніям, незалежно від індустрії, варто було б звернути більшу увагу на глобальну мережу та активніше користуватися її перевагами. Особливу роль у цьому процесі, на думку консультантів глобального інституту McKinsey, мають відігравати лідери. Для максимальної віддачі, на думку фахівців McKinsey, керівникам компаній варто відстежувати інтернет-тренди, які можуть підвищити ефективність праці та збільшити виробничі потужності. Крім того, за даними McKinsey, лише у компаніях малого бізнесу завдяки мережі інтернет вдається збільшити продуктивність на 10%. (дані дослідження Internet matters: The Net's sweeping impact on growth, jobs and prosperity(опубліковано у травні 2011))

Тетяна Ананьєва, генеральний директор онлайн сервісу та агенції Recruitnet.ru:

«Сьогодні тема інновацій дуже популярна, проте не варто забувати, що вони не лише у винаході принципово нового, а й у зміні систем управління компанією, бізнес-процесів. Інші підходи до управління бізнесом, засновані на використанні сучасних технологій, здатні дати унікальну якісну зміну всьому бізнесу. Прикладів цього багато - починаючи від банківської сфери (Тінькофф Кредитні системи) до страхування (InTouch), від системи звітування та ведення бухгалтерії (СКБ Контур) до пошуку нянь (Pomogatel.ru). Осмислення можливостей технологій та їх застосування в новому середовищі здатне дати досконалій інший рівень ефективності, знизити собівартість та дати клієнтам інший рівень сервісу або нижчу вартість. Власне, ми переконалися в цьому на власному прикладі, зробивши за рахунок онлайн-технологій професійний рекрутинг доступнішим за вартістю та знявши територіальні обмеження на пошук виконавця.

На мій погляд, будь-яка компанія, яка має бажання та готова до змін, націлена на розвиток та лідерство, може і має пробувати нові підходи. У разі віддаленої та гнучкої зайнятості тут все вже доведено найбільшими компаніями, які впровадили у себе цей підхід – Microsoft, Philips, ABBYY. Це дуже привабливі роботодавці з одного боку і при цьому високоефективний бізнес з іншого. З огляду на глобальність цієї тенденції, я вважаю за важливе замислюватися про неї вже сьогодні.»

Мотивація - це сукупність факторів, що спонукають, які викликають активність особистості і визначають спрямованість її діяльності. Трудова поведінка визначається взаємодією різних внутрішніх та зовнішніх спонукальних сил. Внутрішні спонукальні сили - потреби, інтереси, бажання, прагнення, цінності, ціннісні орієнтації, ідеали та мотиви

Психологи виділили два класи мотивів: внутрішні (процесуально-змістовні) та зовнішні. Зовнішньої мотивацією називають детермінацію поведінки фізіологічними потребами та стимуляцією середовища, а внутрішньою (процесуально – змістовною) мотивацією – обумовленість поведінки факторами, безпосередньо не пов'язаними з впливом середовища та фізіологічними потребами організму. Внутрішньо мотивована поведінка здійснюється заради себе самої і не може бути засобом досягнення зовнішньої мети. А зовнішній мотив актуалізується тоді, коли головною причиною поведінки є отримання чогось, що знаходиться поза цією поведінкою, поза цією діяльністю.

Коли людина отримує задоволення безпосередньо від самого процесу чи змісту діяльності, від поведінки, то мотив, який спонукав її, можна вважати внутрішнім, процесуально - змістовним.

Внутрішній мотив - це стан радості, задоволення від своєї справи. А якщо діяльність (або поведінка) спонукалася матеріальними благами, соціальними чинниками (статусом, престижем, владою, зовнішніми вимогами), то вона є зовні вмотивованою.

Процесуально-змістовно мотивованими є лише такі форми активності, які здійснюються заради самої діяльності (тобто до діяльності спонукав сам процес чи зміст цієї діяльності). У цьому мотивом є почуття ефективності, а результатом активності - зростання різноманітних компетентності. Внутрішньо мотивовані форми активності справляють враження відсутності мети; мотивує процес, а чи не результат діяльності (наприклад, дитячі ігри, естетичні переживання, приваблива як така діяльність - хобі). Тому така мотивація іноді називається процесуальною.

Вихідною умовою, об'єктивною основою та конструктивним інструментом внутрішньої мотивації є процес виникнення, становлення та розвитку свідомості індивіда як формування потенціалу його самоорганізації. У цьому сенсі самоорганізацію індивіда можна кваліфікувати як цілеспрямовану та усвідомлену систематизацію його сприйняття, що здійснюється на основі аналітичної розумової діяльності з упорядкування уявлень та оволодіння дій. Під цим маються на увазі дослідження та формування уявлень індивіда, спрямованих на самого себе, осмислення та забезпечення задоволення власних потреб, накопичення та розвиток необхідних знань, оцінку особистих якостей та освоєння організаційних навичок, збагачення культурою суспільства, досягнення певного рівня розвитку особистості, отримання та закріплення соціального статусу .

Як правило, кожна діяльність в організації завжди спонукається комплексом, поєднанням процесуально – змістовних та зовнішніх мотивів. Причому в одних ситуаціях переважно діють зовнішні мотиви, а в інших – процесуальні.

Зовнішньо мотивованим вважається все, що спрямоване на досягнення деякого кінцевого результату або мети. Будь-яка діяльність, яка спонукається здобутками, владою, статусом, вимогами, має розглядатися як зовні мотивована. Коли діяльність спонукається прагненням продемонструвати (або досягти) владу чи соціальний статус, вона зовні мотивована.

Всі стимули, що впливають на активацію, і викликають процесуально - змістовну мотивацію, мають такі характеристики:

Новизна та зміна;

Несподіванка;

Складність;

Невизначеність.

Деяка допустима (оптимальна) невідповідність, неузгодженість нової інформації з відомим та очікуваним викликає інтерес, стимулює пошукову активність, спонукає та спрямовує поведінку. Ігри дітей, маніпулятивна поведінка, орієнтовно-дослідницька діяльність, очевидно, мотивовані саме такими умовами.

Складність та відхилення від очікуваного також є детермінантами процесуальної мотивації. Саме несподівані зміни у відомому об'єкті спричиняють стан сильної активації. Все незвичайне, нестандартне стимулює пошукову активність та викликає позитивні емоції.

Внутрішня мотивація виникає в тому випадку, коли розбіжність, невідповідність між поточною інформацією та деяким внутрішнім стандартом (очікуванням) виявляється не дуже великою.

Дослідження стану людей, які отримують задоволення від самого процесу навчання або роботи, вивчаючи їх переживання та відчуття у процесі внутрішньо мотивованої діяльності, дозволили виділити наступні показники процесуально-змістовної мотивації:

1. Відчуття повної (розумової та фізичної) включеності у діяльність.

2. Повна концентрація уваги, думок та почуттів на ділі.

3. Відчуття того, що чітко знаєш, як слід діяти у той чи інший момент роботи, ясне усвідомлення цілей.

4. Відсутність страху за можливі помилки та невдачі.

5. Втрата простого почуття чіткого усвідомлення себе та свого оточення, начебто "розчинення" у своїй справі.

Процесуально-змістовна мотивація у цій концепції означає, що людина з радістю віддається справі, із задоволенням поринає у діяльність. Внутрішня мотивація – це певний емоційний стан – радість від активності. Для опису стану людини у процесі внутрішньо мотивованої діяльності введено поняття "потік".

Поняття " потік " визначає повну самовіддачу своїй справі, радісне почуття активності, коли індивід хіба що повністю розчиняється у предметі діяльності, коли увага повністю зосереджено занятті, що змушує забути про своє " Я " . "Потік" – це своєрідний стан радості, натхнення, захоплення.

Для виникнення переживання "потоку" важливим є співвідношення можливостей суб'єкта та складності завдання. Якщо можливості значно перевищують складність завдання, то людина відчуває нудьгу, інакше - тривогу. Якщо складність завдання перевищує можливості суб'єкта не набагато, то виникають умови для переживання потоку.

Відчуття "потоку" виникає в людини тоді, коли вона починає отримувати задоволення від самої діяльності (наприклад, вирішення математичних завдань, заняття спортом, написання віршів тощо).

Відчуття "потоку" ріднить діяльність з грою, адже у грі найяскравіше представлена ​​радісна захопленість дією.

Переживання "потоку" - не виняткова подія, вона проявляється також у формі незначних повсякденних епізодів (у мріях, фантазіях, грі).

Для характеристики внутрішньої мотивації використовують два види переживань:

1) відчуття своїх можливостей;

2) самоствердження.

Чим більше виражені ці два переживання, тим вищий рівень внутрішньої мотивації. Діяльність у разі виявляється тим сильніше внутрішньо мотивованою, що більше вона пов'язані з перевіркою своїх можливостей і вимагає підкріплень. Зовнішньої ж мотивація стає тоді, коли досягнутий результат суб'єкт приписує зовнішнім причинам (а не своїм можливостям) і коли він діє не так за власним бажанням, як у результаті зовнішніх впливів (наприклад, винагорода та покарання).

Тиск та вимоги оточення, обіцяні винагороди та можливі покарання – все це може знижувати рівень переживання самоствердження аж до виникнення відчуття повної залежності (відчуття себе "пішаком"). Чим сильніша людина почувається господарем становища, тим більше вона отримує задоволення від своєї діяльності і тим вища його внутрішня мотивація; а чим гірше їй це вдається, тим сильніше він почувається іграшкою зовнішніх обставин, тим більше вона сприймає свою діяльність знеціненими та вмотивованими ззовні.

Особливості процесуально-змістовної мотивації у тому, щоб відчувати свою ефективність, відчувати себе джерелом змін у навколишньому світі, прагнути бути причиною власних дій (а не потрапляти під вплив інших людей). Переживання людьми власної незалежності, відчуття джерелом змін навколишнього світу є важливим показником внутрішньої (процесуальної) мотивації.

Наприклад, коли працівник відчуває себе суб'єктом своєї діяльності (тобто відчуває, що від нього багато залежить), можна стверджувати, що його діяльність є внутрішньо мотивованою. А коли робота сприймає визначається як зумовлена ​​зовнішніми факторами та обставинами (наявність контролю, винагороди, покарання тощо), тобто вона є зовні мотивованою. Коли ці зовнішні чинники зникають чи слабшають, пропадає і спонукання до діяльності і, звісно, ​​людина не схильна займатися нею самостійно.

Ще один фактор – відчуття власної компетентності, власних можливостей – також є важливим спонуканням (причиною) до будь-якої діяльності та характеризує процесуально-змістовну мотивацію.

Оцінка своїх здібностей та своєї компетентності, впевненість у своїх можливостях виконати певне завдання – важливий мотиваційний фактор у багатьох видах діяльності.

Впевненість у своїй компетентності – це думка щодо своїх можливостей (здібностей) виконати конкретне завдання.

Також можна назвати так зване почуття групової ефективності, впевненість групи в успішності виконання майбутнього завдання. У кооперативних видах діяльності члени групи висловлюють свою впевненість щодо можливостей групи загалом досягти успіхів. Ефективні групи мають яскраво виражене переконання щодо групової ефективності.

Індивіди з сильним почуттям компетентності, зустрічаючись із труднощами, наполегливіше їх долають. Впевненість людини у своїх можливостях визначає мотивацію та ефективність діяльності.

Результати діяльності можуть бути низькими з двох причин:

Люди відсутні здібності;

За достатніх здібностей їм не вистачає впевненості в собі.

Слід зазначити, що суб'єктивна оцінка своєї компетентності більшою мірою визначає позитивне ставлення до діяльності, ніж рівень розвитку здібностей. Здібності власними силами також грають велику роль. Однак одна людина із середніми здібностями може бути цілком впевненою в собі, а інша – почуватися недостатньо впевненою. Таким чином, саме суб'єктивне сприйняття своїх здібностей, оцінка своєї компетентності визначають мотивацію та наполегливість у діяльності.

Отже, суттєвим мотиваційним чинником не рівень здібностей, саме суб'єктивна оцінка своїх можливостей і впевненість у ефективності діяльності.

Працівники з сильним почуттям власної ефективності ставлять перед собою складні цілі та докладають більше зусиль для їх досягнення.

Впевненість у своїй компетентності збільшується тоді, як у процесі діяльності спостерігаються певні успіхи. Досвід успішної діяльності позитивно впливає на відчуття власної компетентності.

Можна виділити три фактори, які впливають на впевненість людини у своїх здібностях:

Успішність виконання попередніх завдань (досвід успіху та невдач);

Спостереження інших;

Вербальне переконання.

Розглянемо докладніше кожен із цих чинників у порядку їхньої значущості у розвиток впевненості у собі.

Успішний досвід у минулому одна із найважливіших джерел впевненості у своїх сипахи. Після серії успіхів упевненість у своїх силах підвищується, а невдачі знижують її. Невдачі на початковому етапі діяльності мають дуже негативний вплив на такі переконання.

Але якщо невдачі приписують такому нестабільному внутрішньому факторі, як нестача зусиль (тобто коли людина пояснює причину свого неуспіху тим, що недостатньо працювала, не доклала належних зусиль), то негативний вплив невдач зменшується і невдачі практично не впливають на її сприйняття власної компетентності та самоповаги . Таке пояснення причин невдач пом'якшує вплив негативного досвіду, відчуття власної компетентності та впевненість у своїх здібностях. Пояснення своїх невдач недостатністю зусиль не призводить до формування почуття безпорадності і знижує оцінку власної компетентності.

Спостереження за досягненнями інших людей – наступне джерело впевненості у власних можливостях. Коли людина бачить, що колега успішно впорався із проблемою, це додає впевненості у власних силах.

Істотне значення має демонстрація моделлю (іншою людиною) як умінь, а й успішної стратегії, наполегливості, прагнення випробувати кілька шляхів і варіантів у вирішенні проблеми. Людина переймає від інших, крім уміння та навичок, наполегливість, прагнення долати перешкоди та труднощі. Спостерігаючи за іншою людиною, суб'єкт може наслідувати, запозичувати та використовувати схожу стратегію у своїх діях.

Найпотужніший вплив, як правило, чинять люди з найближчого оточення. Однак можливе наслідування моделей телевізійних, літературних тощо.

Якщо працівники отримують зворотний зв'язок щодо своїх успіхів (позитивну інформацію про успішне виконання завдань), то їхня впевненість у своїх здібностях виконати наступне завдання зростає. Вказуючи працівникам те що, що їхні власні зусилля сприяють успіху у діяльності організації, керівники заохочують їх наполегливих дій. Під впливом такого зворотного зв'язку підлеглі й надалі схильні докладати зусиль і багато працювати для досягнення успіху.

Але лише інформація щодо успішного чи неуспішного виконання завдання є недостатньою у розвиток відчуття власної компетентності. Для того, щоб підлеглий відчув себе компетентнішим, важлива інформація (зворотний зв'язок) про те, які саме навички підлеглого покращилися і як це допоможе йому в майбутньому.

Для отримання успішних результатів діяльності не менш важливим є володіння людиною стратегією подолання труднощів та вияву наполегливості.

Показуючи, що початок будь-якої діяльності завжди супроводжується багатьма недоліками, перший варіант виконання складного завдання, в більшості випадків, є недосконалим, і завдяки зусиллям, наполегливості та зміні стратегії можна значно покращити результати діяльності, керівник демонструє стратегію подолання труднощів. Таке моделювання здійснює сильніший вплив мотивацію, ніж звична демонстрація деяких навичок. Важливо вказати підлеглим вдосконалення специфічних умінь, тобто те, що саме забезпечило успішне виконання діяльності.

Змагання підривають процесуально-змістовну мотивацію. Оцінка результатів діяльності кожного працівника, виходячи з порівняння його досягнень із досягненнями інших, слід розглядати як небажані дії, які суттєво впливають на самооцінку людини. Доцільніше порівнювати результати діяльності кожного окремого працівника з його попередніми зусиллями, необхідні досягнення успіху. Люди, зазвичай, не схильні надавати зусиллям у досягненні успіху особливого значення. Переоцінюючи роль здібностей, вони, зазвичай, не сприймають зусилля як істотний чинник, який би успіх.

Пояснення причин невдачі є також важливим мотиваційним фактором. Коли людина пояснює причини невдачі недоліком зусиль, це сприяє створенню позитивного іміджу та самооцінки, тоді як визнання того, що виконавець зазнав невдачі внаслідок відсутності здібностей, знижує самооцінку, самоповагу та впевненість у своїх силах.

Прагнення людей підтримувати самоповагу та високу самооцінку є важливим спонукальним фактором у будь-якій діяльності. Індивід часто вважає, що здібності є головним чинником досягнення успіху, які відсутність - основний причиною невдач. Така установка може викликати небажану тенденцію уникати невдачі, щоб зберегти позитивний імідж, самоповагу та високу самооцінку.

Прагнення уникати невдач призводить до інших негативних наслідків. Намагаючись уникнути неуспіху, людина ставить перед собою дуже низькі, або дуже високі цілі. Низькі цілі та легкі завдання, як правило, гарантують успіх. Вибираючи їх, людина зберігає самоповагу та стабільну самооцінку. Деякі люди ставлять перед собою високі (часто недосяжні) цілі для того, щоб потім легше пережити невдачу і виправдатися, посилаючись на складність завдання.

Таким чином, відчуття працівниками власної компетентності є суттєвою ознакою та фактором розвитку процесуально-змістовної мотивації. Характер зворотний зв'язок між керівником і підлеглим істотно впливає мотивацію роботи підлеглого. Так, наприклад, коли в процесі роботи існують позитивні зворотні зв'язки (схвалення, позитивна оцінка), то процесуально-змістовна мотивація посилюється. Якщо ж переважають негативні зворотні зв'язки (незадовільні відгуки, які свідчать про непрофесіоналізм або некомпетентність працівників), то внутрішня мотивація працівників знижується.

Однак слід зазначити, що оцінка результатів може бути сприйнята двояко:

Як свідчення компетентності, зростає, збільшуючи цим процесуально-змістовну мотивацію;

Як прояв зовнішнього контролю, послаблює, у разі процесуальну мотивацію.

Наприклад, керівник так оцінив роботу підлеглого: "Ти добре працював". Це схвалення то, можливо сприйнято підлеглим, з одного боку, як свідчення власної компетентності. Але, з іншого боку, можливо, підлеглий його сприйме як різновид психологічного контролю (тобто підтвердження того, що він виконав усі вимоги менеджера). Психологічні впливи цих двох суб'єктивних інтерпретацій однієї і тієї ж обставини процесуально-змістовну мотивацію будуть протилежними. У першому випадку внутрішня мотивація підлеглого зростатиме, у другому знижуватиметься.

Отже, кожна управлінська дія може мати для підлеглих різний зміст і різний зміст. Якщо керуючий вплив сприймається підлеглими як зворотний зв'язок (інформація про успіхи), він посилює відчуття особистої причетності, автономності, компетентності, сприяючи збільшенню внутрішньої мотивації підлеглого. Якщо ж управлінська дія набуває сенсу контролю над поведінкою (тобто сприймається підлеглим як зовнішній тиск і контроль), це знижує процесуально-змістовну мотивацію.

Таким чином, відповідальним за збільшення чи ослаблення внутрішньої мотивації підлеглих є не лише управлінська дія сама по собі, а й її значення (інформуюча чи контролююча) для підлеглих.

До факторів, які позитивно впливають на процесуально-змістовну мотивацію працівників, слід віднести ситуації вільного вибору. Вибір, який здійснюється самими працівниками (наприклад, вибір завдань чи підходів до їх вирішення), дає їм можливість відчути свободу та самодетермінацію у роботі. А відчуття працівниками постійної регламентації та контролю з боку керівника значно знижує процесуально-змістовну мотивацію. Природно, що за таких умов вони починають сприймати свою діяльність як вимушену, обумовлену зовні, тобто зовні вмотивованою.

Звичайно, робота може здійснюватись і під впливом зовнішніх факторів. Однак, як тільки схвалення та покарання слабшають, а зовнішній контроль усувається, слабшає й сама мотивація працівника.

Якщо до внутрішньої мотивації, достатньої спонукання до діяльності, додається ще й зовнішня мотивація, то схильність до діяльності і, відповідно, рівень процесуально-змістовної мотивації зменшується. Інакше кажучи, постійні винагороди (зовнішні стимули) знижують внутрішню мотивацію до цікавої діяльності. Важливо звернути увагу на те, що знижується лише внутрішня мотивація, тобто інтерес до процесу та змісту, які є первинно привабливими для діяльності людини. У процесі отримання регулярної винагороди (тобто зовнішнього підкріплення) протягом деякого періоду часу загальний рівень мотивації буде досить великим. Однак після скасування винагороди інтерес до самої діяльності (а саме до її процесу та змісту) буде слабшим, ніж до початку зовнішнього підкріплення.

Встановлено, що матеріальна винагорода знижує показники процесуально-змістовної мотивації сильніше, ніж символічна або словесна (вербальна). Очікувані винагороди більше послаблюють процесуально-змістовну мотивацію, ніж несподівані.

Усі ці дані справедливі за умови, що діяльність спочатку викликала у людей значне захоплення. Винагорода знижувала задоволення від цікавого завдання, але збільшувала задоволення від нецікавого, причому настільки, що над останнім починала приносити більшу радість, ніж виконання першого.

Обіцянка винагород призводить до усвідомлення можливого задоволення. Якщо при цьому виникає відчуття зниження компетентності та зменшення самоствердження, то внутрішня мотивація послаблюється.

Таким чином, обставини, які надають працівникам автономію та підтримують їхню компетентність та впевненість у собі, посилюють процесуально-змістовну мотивацію. А обставини, які чинять тиск на працівників, контролюють їх, наголошують на їх некомпетентності, не надають чіткої та адекватної інформації щодо просування у процесі роботи, лише послаблюють процесуально-змістовну мотивацію.

У психології розрізняють два види мотивації – позитивну та негативну. Позитивна мотивація розглядається як спроба досягти успіху у своїй діяльності. Це передбачає прояв свідомої активності у досягненні успіху у своїй роботі. Такий стан пов'язаний із проявом позитивних емоцій та почуттів. Натомість до негативної мотивації відноситься все те, що пов'язане з покаранням не лише матеріальним, а й моральним, тобто те, що асоціюється із засудженням.

Мотивація повинна полягати у напрямі персоналу для досягнення організаційної мети. Ефективною, як зазначалося, вона лише у разі мотивування через індивідуальні потреби чи розуміння можливості задовольнити індивідуальні потреби у вигляді виконання організаційних завдань. І чим тісніше буде цей взаємозв'язок, тим ефективнішою буде мотивація.

На думку І.Мурашка, модель мотивації формується із послідовних етапів, а саме:

Визначення людських потреб та стимулів.

Незадоволення потреб викликає напруженість.

На напруженість впливають зовнішні обставини, сприятливі можливості та мета.

Для задоволення потреб потрібно витратити зусилля.

Зусилля призводять до досягнення певного рівня показників, що базуються на слабкостях.

За досягнуті показники передбачаються винагороди, що задовольняють вихідні потреби та стимули.

Ця схема реалізується циклічно: задоволення одних потреб викликає інші, задоволення яких знову вимагатиме певних зусиль.

Крім потреб праця людини мотивується й іншими чинниками, як-от здібності, оточення тощо.

p align="justify"> При створенні власних систем мотивації в кожній організації надається перевага окремим факторам мотивації. Це від розміру організації, стану життєвого циклу, у якому вона, можливості залучення ресурсів, особистого сприйняття і доцільності використання тих чи інших чинників менеджментом.

Як правило, спочатку сильніший вплив мають зовнішні чинники, але їх дія обмежена в часі. Більш тривалими за терміном дії та глибшими мотиваторами вважаються внутрішні чинники, але вони вимагають індивідуального підходу до кожного члена організації та створення відповідних умов для праці, спілкування поза роботою, зміни психології взаємин керівник-підлеглий, зміни філософії управління організацією, розуміння, що найвищою цінністю Організацією є ініціативний, творчий, високомотивований персонал.

Водночас необхідно розуміти, що внутрішні та зовнішні фактори не виступають антагоністами – вони є взаємодоповнювальними, а поведінка людини визначається одночасною дією багатьох мотивів.

Для ефективної мотивації членів організації необхідно:

Визначити рівень винагороди, який задовольняв би працюючих;

Встановити бажаний рівень продуктивності праці, що має бути досяжним;

Визначити справедливе співвідношення: результати-винагорода;

Окреслити справедливе використання штрафних санкцій та заохочення;

Створити належні умови для самореалізації працівників;

Формувати ясні та досяжні цілі організації, досягнення яких дозволить зробити працю ще більш мотивованою;

Створити умови збалансованого використання внутрішніх та зовнішніх факторів мотивації праці членів організації.

Зовнішні, стосовно співробітникам системи, мотивації, можуть працювати з більшою чи меншою ефективністю в організації, але жоден мотиваційний захід не буде успішним, якщо у людини відсутня внутрішня мотивація.

Внутрішня мотивація - це психологічний стан людини, що характеризується позитивними емоціями, викликаними ставленням до виконуваної роботи, до колективу, в якому працює людина, та до навколишнього середовища. Особливістю внутрішньої мотивації є те, що вплив на неї з боку організації в позитивний бік дуже утруднений, тоді як де-мотивація з вини організації зустрічається дуже часто.

Демотивація - часткова чи повна втрата людиною внутрішньої мотивації до виконання своїх посадових обов'язків.

Коли людина приходить на нове місце роботи чи навчання, у неї дуже працює внутрішня мотивація, оскільки з'являються нові завдання, нові перспективи, нові горизонти.

Оскільки, на думку фахівців, організація не може вплинути на внутрішню мотивацію у позитивному напрямку, необхідно докласти всіх зусиль для того, щоб пом'якшити можливі фактори демотивації.

Основними чинниками демотивації співробітників є:

Порушення домовленостей, які були досягнуті під час найму на роботу або зміну посади;

Нереалізованість будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;

Ігнорування Ідей та ініціативи;

відсутність почуття причетності до організації;

Відсутність відчуття досягнень, що проявляється у відсутності власного професійного зростання та видимих ​​результатів;

Відсутність визнання досягнень та результатів з боку керівництва та колег;

Відсутність змін у статусі працівника.

Врахування можливих факторів демотивації щодо кола завдань співробітнику, залучення його до різних проектів та створення атмосфери причетності до життя організації дозволить утримувати високий рівень внутрішньої мотивації людини, що сприятиме ефективному використанню її потенціалу.

Організації можуть вибирати одну із двох кадрових стратегій, використовуючи відомі мотиваційні сили, спираючись на знання внутрішньої мотивації.

Стратегія використання ситуаційних переваг. Ця стратегія виходить з використанні ситуації надлишку дешевої робочої сили в. При цьому мінімізують матеріально-стимулюючу базу для працівників шляхом встановлення загального низького рівня оплати праці; встановлення низького рівня оплати праці для так званого випробувального терміну, коли людина намагається працювати з максимальною віддачею, щоб закріпитися на робочому місці; постійна ротація кадрів тощо.

Друга стратегія базується на постійному вдосконаленні внутрішньої мотивації, використовуючи тактику залучення та утримання висококваліфікованих працівників.

Зовнішня мотивація є деякі приємні в людини наслідки чи результати діяльності (винагорода, похвала, успіх), які спонукають його до виконання будь-якої діяльності.

Людина після виконання певної діяльності може одержати схвалення, позитивну оцінку, матеріальну винагороду, тобто позитивне підкріплення. Задоволення внаслідок позитивного підкріплення пов'язують із діяльністю, в такий спосіб встановлюється зв'язок " діяльність - задоволення " . У людини виникає прагнення й у майбутньому одержати задоволення (похвалу, матеріальну винагороду тощо), що мотивує її до виконання тієї діяльності, яка пов'язувалась із задоволенням.

Якщо процес діяльності або його результат не підкріплюється (тобто коли не було ні схвалення, ні винагороди і, відповідно, задоволення), то в такому разі менш імовірно, що в майбутньому людина буде прагнути виконувати цю діяльність на високому чи достатньому для організації рівні.

Позитивні переживання, пов'язані з певною діяльністю, виконують роль емоційного підкріплення того, що відбувалося до або під час переживання. Внаслідок цього людина прагнутиме виконувати те, що викликало задоволення або те, що дало змогу уникнути невдоволення. Якщо якась дія поєднувалася з приємним переживанням, то поєднання позитивних емоцій із діяльністю посилює мотивацію до цієї діяльності.

Певні форми поведінки закріплюються і повторюються в майбутньому тоді, коли вони супроводжуються позитивними наслідками (винагородою, схваленням, можливістю самоствердитись). І ймовірність їх повторення, як правило, зменшується, якщо ці дії не пов'язані з приємними емоціями, або, навпаки, супроводжуються чимось негативним (покаранням, несхваленням тощо).

Якщо людина отримує позитивне підкріплення (схвалення, винагороду) за певні форми поведінки, такі дії закріплюються й у майбутньому відтворюються, а вдаючись до покарання, людини змушують уникати певних дій. Отримуючи покарання за певні дії чи бездіяльність, людина надалі діятиме "так, як треба" не тому, що їй так хочеться, а тому, що боїться покарання. І коли загроза покарання зникає, попередні небажані форми поведінки відновлюються.

Вдаючись виключно до покарання, на думку багатьох психологів, неможливо сформувати внутрішньо вмотивовану діяльність. У разі використання покарання його доцільно поєднувати з позитивним підкріпленням.

Щоб сформувати необхідну організаційну поведінку, слід виділяти такі дії працівників, які є соціально бажаними, та підкріплювати їх схваленням, нагородою та іншими видами підкріплення. Можна виділити різні види позитивного підкріплення організаційної поведінки.

Похвала (схвалення): керівник схвалює дії свого підлеглого за високі результати роботи. Позитивне підкріплення (похвала) певною мірою залежить від взаємних відносин керівника та підлеглого. Похвала керівників, із якими суб'єкт діяльності (підлеглий) перебуває у добрих відносинах, зазвичай, має великий вплив. Одноманітність форм схвалення та систематичне їх використання зменшує дію такого підкріплення.

Привілеї та збільшення статусу. Підвищення формального чи неформального статусу має ефект позитивного підкріплення. Очікування підвищення статусу здійснює помітне впливом геть особистість (стимулює до діяльності).

Прогресивні фірми можуть використовувати цей мотиваційний чинник у управлінні. Досить розгалужена система управління (наявність багатьох підрозділів, груп) здійснює значний вплив на мотивацію як керівного складу, і рядових працівників. Людина має стимул стати керівником навіть невеликого структурного підрозділу чи групи, а досягаючи бажаного статусу, він намагається піднятися ще вище ієрархічними сходами.

Можливість отримати певні привілеї, підвищення заробітної плати, можливість керувати і тим самим задовольняти свою потребу у владі – суттєві мотиваційні чинники. Це спонукає людину домагатися посади, докладати великих зусиль для її отримання. Вона закономірно прагне піднятися вище в ієрархії управління. Можливість впливати на людей і бути суб'єктом змін ("джерелом"), а не об'єктом і пасивним виконавцем чужої волі є досить привабливою. Адже людина прагне самостійно впливати, визначати, вирішувати, а чи не бути об'єктом впливу інших людей.

Довіра, увага, оцінка твоїх здібностей, можливість продемонструвати себе керівником (лідером) – все це спонукає людину працювати ще шаленіша.

Оцінки, бали, тестові показники. Оцінки "добре" і "відмінно", високий рейтинг, високі тестові бали здійснюють значний вплив, що спонукає. Слід зазначити, що диференційована система оцінювання має більше мотиваційне значення. У цьому випадку підлеглий може порівнювати власні здобутки не лише з результатами інших людей, а й зі своїми попередніми здобутками. Стимулює до роботи як позитивна оцінка, а й бачення перспектив, прагнення перевершити свої досягнення.

Матеріальна винагорода. Призи, подарунки, премії, грошову винагороду мають великий вплив на мотивацію будь-якої діяльності. Але при систематичному застосуванні ці форми позитивного підкріплення можуть негативно впливати на процесуально-змістовну мотивацію.

Головне у підкріпленні - це наявність позитивних емоцій, з якими пов'язуємо певну діяльність, до якої прагнемо сформувати інтерес. Для підкріплення певною мірою не важливо, де знаходиться джерело позитивних емоцій: у схваленні, у символічній винагороді чи матеріальних стимулах. Найголовніше – це поєднання задоволення з певною діяльністю. Якщо під час виконання діяльності навчитися викликати задоволення, то в такий спосіб можна сформувати інтерес (чи процесуально-змістовну мотивацію) до цієї діяльності. Якщо ви себе хвалите, винагороджуєте шоколадом чи іншими солодощами за успішне виконання діяльності, то це може мати ефект самопідкріплення (і сприяє формуванню інтересу, мотивації до діяльності).

Чим сильніше задоволення, яке отримала людина від підкріплення чи самопідкріплення певної форми організаційної поведінки, тим сильніша поведінка (чи діяльність) закріплюватиметься.

Дуже важливо знати, що саме у конкретної людини буде викликати найбільше задоволення, яка форма підкріплення буде ефективною. Інформація про ієрархію потреб та мотивів особистості для вибору відповідної форми підкріплення є важливою.

Мотивація - це спонукання до діяльності внаслідок передбачення задоволення, що з цією діяльністю. Отримуючи задоволення після виконання певної роботи, людина передбачає можливість такого задоволення і в майбутньому, що спонукатиме його до виконання цієї діяльності. Таким чином, сила задоволення, інтенсивність позитивних емоцій є важливим чинником у формуванні мотивації діяльності.

Зовнішнє підкріплення ефективніше, якщо воно поєднується зі швидким і адекватним зворотним зв'язком щодо успіхів чи невдач. При цьому фіксується та відзначається результат діяльності, прогрес чи погіршення з важливих компонентів діяльності. Це дозволяє людині стежити за ефективністю своєї діяльності.

Підкріплення має найбільший вплив тоді, коли його поєднують із поетапною програмою, тобто коли бажані форми організаційної поведінки людини досягаються та підкріплюються поступово.

В організаційній поведінці працівника необхідно виділити невеликі фрагменти та створити такі умови, які дали б можливість досягти максимального успіху та мінімізувати невдачі. Кожен фрагмент має бути невеликим та нескладним. Людина переходить до виконання наступного завдання лише тоді, коли досягне успіху у виконанні попереднього. Усі елементи невеликі та нескладні, їх виконання супроводжується позитивними емоціями, задоволенням внаслідок успішного виконання завдання, набраної необхідної кількості балів, словесного та символічного схвалення, матеріальної винагороди тощо.

У такій ситуації людина бореться сама з собою, а не з іншими, і такий підхід, з одного боку, має всі переваги, які дає змагання, а з іншого – невдача не спричиняє жодних негативних наслідків.

Будь-яка поведінка закріплюється завдяки позитивному підкріпленню, а повторення такої поведінки без позитивного підкріплення сприяє її згасанню. Це стосується й соціально небажаних організаційних форм поведінки (крадіжки, насильства, обману тощо). Стратегія психокорекції у тому, щоб припинити підкріплення соціально небажаної форми поведінки.

Якщо людина існує певний інтерес до процесу змісту діяльності, то, надавши ще зовнішнє підкріплення, загальний рівень мотивації може зрости.

Надаючи зовнішнє підкріплення, протягом певного часу можна підтримувати досить високий загальний рівень мотивації, оскільки до процесуально-змістовної мотивації додається ще й зовнішнє підкріплення у вигляді матеріальної винагороди, символічного чи словесного схвалення. Після припинення регулярного підкріплення спостерігається зменшення процесуально-змістовної мотивації (інтересу до змісту діяльності).

Позитивне підкріплення знижує процесуально-змістовну мотивацію у таких випадках:

Якщо зовнішнє підкріплення формує відчуття, що тобою маніпулюють;

Якщо людина не має почуття гордості за свої досягнення;

Коли підкріплюється діяльність, яку людина і так виконувала з інтересом (тобто добре і без нагород);

Коли підкріплення залежить від досягнень (тобто коли підкріплюється саме виконання діяльності незалежно від цього, як людина її виконала);

Коли підкріплюються як добрі, і задовільні результати;

Якщо нагороди використовуються дуже часто, існує загроза пересичення, нагороди неефективні, якщо вони стають звичними процедурами.

Отже, можна говорити, що мотивація - одне із чинників, який би ефективне виконання робіт.