У світі, одержимому інноваціями, закохатися в ідеї досить просто. Творчий потенціал сьогодні у моді. На деяких із нас креативність діє п'янко. Наше суспільство зайшло надто далеко, розділивши всіх на два табори – «лівопівкульних» та «правопівкульних» людей – на підставі радикального (і можливо, помилкового) припущення про те, що половинки людського мозку не можуть працювати однаково ефективно. Іншими словами, видатні автори не здатні бути хорошими організаторами. Але це не правда. Суспільство рухається вперед саме тоді, коли чудові ідеї, поєднуючись з ефективною організацією, реалізуються. Справжня проблема полягає не в тому, як суспільство ставиться до творчих людей, а скоріше в тому, як вони самі себе позиціонують.
У 2007 році Behance провела опитування понад тисячу представників творчих професій. Питання формулювалося так: наскільки організованими ви вважаєте себе? Лише 7% респондентів вважають себе «дуже організованими». Вдвічі більше (14%) відповіли, що працюють у стані «надзвичайного хаосу», а найчисленніша група (48%) заявила, що в їхньому житті «набагато більше плутанини, ніж порядку». Подальші дослідження показали, що безлад, на який вказала більшість опитаних, розцінюється ними як якесь благо і не викликає жодної стурбованості!
Справа в тому, що творче середовище, як і сама творча натура, аж ніяк не схильна до жорсткої організації. Ми виробляємо в собі нетерпимість до різноманітних процедур, обмежень і правил. Але організація – двигун продуктивності. Якщо ви хочете створювати ідеї, у вас на озброєнні має бути метод, що дозволяє це робити.
Опір творчого розуму правилам і розпорядженням можна пояснити, тому що не існує одного універсального і досконалого процесу розвитку і втілення ідей. У процесу взагалі неважлива репутація, будь-хто, хто працював у корпорації, знає чому. Коли вам нав'язується послідовність дій, вона може лякати та зменшувати зацікавленість та готовність діяти. Творчість - глибоко особистий процес, пов'язаний зі смаком і звичкою, і чим він індивідуальніший, тим ефективніший. Тому замість того, щоб нав'язувати вам усереднений статичний процес, що працює в інших, я пропоную низку ключових елементів, які допоможуть удосконалити ваш власний.
Організація як конкурентна перевага
Організація упорядковує творчий процес. Крім змістовної сторони справи, є зовнішні обставини, такі як терміни, бюджети, вимоги клієнтів. І поки ви розробляєте, розвиваєте та втілюєте свої ідеї, всі вони утворюють різні, іноді суперечливі комбінації.
Часто ми намагаємося ігнорувати ці обставини, тим самим зменшуючи ймовірність того, що наші ідеї коли-небудь втіляться в життя.
Найважливішим елементом організації є структура. Ми схильні недолюблювати структуру, яка нібито обмежує свободу творчості. Але без структури наші ідеї не в змозі «зачепитися» один за одного, утворити щось цілісне і, отже, життєздатне. Без структури ми можемо зосередитися на жодній ідеї надовго, щоб знайти її вразливі місця. Структура допомагає нам досягти від ідей відчутного матеріального результату.
Структура та організація гідні серйозного обговорення, тому що вони забезпечують конкурентну перевагу товару чи компанії. Тільки організація дозволить отримати користь із творчого потенціалу. Якщо ви розвинете в собі здатність організовувати себе і оточуючих, то подолаєте багато труднощів. Управління системою постачання - важкий логістичний аспект бізнесу, який рідко привертає до себе велику увагу. Такі компанії, як Wal-Mart і Toyota, відомі на весь світ своєю системою розподілу та управління постачанням. Немає жодних сумнівів у тому, що механізм компанії, особливо її досвід в управлінні постачанням, допомагає визначити витрати, якість та корисність продукту. Усередині великих компаній є консалтингові фірми та окремі керівники, які зайняті управлінням ланцюгом постачання. Вони можуть вважатися втіленням ідеї організації. Багатьом із нас такі заняття здаються нескінченно далекими від творчості. Але це не так.
З 2004 року AMR Research, провідна компанія в галузі дослідження систем постачання, яка допомагає багатьом іншим, що входять до списку Fortune 500, щорічно публікує перелік двадцяти п'яти компаній, які мають кращу систему керування постачанням.
Ви здивуєтеся, дізнавшись, що Apple опинилась у цьому списку на другому місці в 2007 році і обігнала такі компанії, як Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble та Toyota, посівши перше місце у 2008 році. Навіщо Apple, компанії, знаменитої новаторськими ідеями та вмінням «думати по-іншому», боротися за те, щоб стати ще й однією з найорганізованіших компаній на планеті? Відповідь така: подобається це комусь чи ні, але організація – головна сила у створенні перспективних ідей.
Розглянемо наступне рівняння:Творчий потенціал x Організація = Ефективність ідей
Тепер уявімо неймовірно креативного, але зовсім неорганізованого мислителя. Рівняння у разі має вигляд:
100 х 0 = 0
Кого це нагадує? Того, хто генерує безліч ідей, але настільки неорганізований, що не може реалізувати жодну з них. Людина, яка має половину творчого потенціалу, але дещо організованіша, виявляється продуктивнішою:
50 x 2 = 100
Наведене рівняння допомагає зрозуміти, чому деякі «менш креативні» митці змогли створити більше витворів, ніж їхні талановиті та винахідливі колеги. Сумно, але факт: володар досить посереднього творчого потенціалу, наділений визначними організаційними здібностями, справить більший ефект, ніж неорганізований геній.
Якщо вам колись доводилося проїжджати через курортне місто в Америці (або іншій країні), ви, можливо, зустрічали вітрини магазинів, оформлені в стилі Томаса Кінкейда, прозваного пресою художником світла. А якщо ви затятий читач, любитель авіаперельотів чи передплатник клубної белетристики, то вам напевно траплявся на очі хоча б один із численних романів Джеймса Паттерсона. І Кінкейд, і Паттерсон – професіонали у своїх галузях, творці безлічі творів. І той та інший наймають багато людей, які допомагають їм створювати та поширювати ці твори. У цьому сенсі вони – голови великих компаній.
Є ще дещо спільне. Незважаючи на те, що у кожного з них ціла армія шанувальників, обох постійно критикують за відсутність уяви, смаку та надмірно комерційного характеру їхніх робіт. Паттерсон зі своїми тридцятьма дев'ятьма бестселерами міцно утримує рекорд The New York Times. На його сайті можна прочитати, що у 2007 році кожен п'ятнадцятий із проданих романів у твердій палітурці з'явився саме з-під пера Паттерсона. У світі автор продав понад 150 мільйонів своїх книг. Його насичені рекламні кампанії включають маркетингові програми, такі як "Призи захоплюючих книг Джеймса Паттерсона"; крім того, десятки його книг стали основою сюжетів для телесеріалів і кінофільмів. Не дивно, що він започаткував власну компанію James Patterson Entertainment і, наскільки відомо, працює над п'ятьма черговими романами відразу.
В інформаційному бюлетені Publishers Lunch зазначено, що як видавець Паттерсон за кількістю бестселерів у 2006 році випередив би навіть найбільше американське видавництво HarperCollins. Не дивно, що критики уподібнили творчий процес Паттерсона до фабрики. Патрік Андерсон, оглядач Washington Post, в одній зі своїх статей назвав його твори «абсолютним відстоєм, найгіршим зразком цинічної, брудної писанини, поставленої на потік». Інші різко критикували Паттерсона за подібність сюжетів багатьох його романів.
Що стосується реакції самого автора на такий приголомшливий успіх, він приписує його «внутрішньому змісту - здатності відчути те, що тягне до себе велику кількість людей». Неймовірна продуктивність Паттерсона-письменника, можливо, бере початок у його попередньому житті. Перш ніж створити свій перший роман, він обіймав посаду СЕО в Walter Tompson, одному з провідних рекламних агентств. Піднімаючись кар'єрними сходами, він розвивав у собі якості лідера та організатора, які потім стали в нагоді йому як автору. Незалежно від реакції критиків Паттерсон генерує ідеї з разючою частотою. Як би ви не ставилися до його ідей, ця людина, безперечно, дуже плідна і послідовна. Його показники за нашою формулою виглядатимуть так: 50 x 100 або навіть 100 x 100 - воістину визначний результат.
Томас Кінкейд – теж дуже продуктивна особистість. Число картин, що виходять із його студії, вражає. Критики кажуть, що його роботи мало чим відрізняються один від одного, що він не втрачає нагоди двічі скористатися однією і тією ж ідеєю. У книзі «Заколотник на продаж» про роботи Кінкейда йдеться про те, що вони жахливі, і щоб у це повірити, їх треба побачити. Є навіть сайти, на які вивішуються пародії на його картини, що суцільно складаються з шаблонних образів. Якщо роботам Кінкейда і не вистачає нових ідей, то налагоджене поширення з лишком окупає цей недолік.
І у Паттерсона, і в Кінкейда значення множника «Організація» у нашому рівнянні дуже велике, тому їхня діяльність така результативна. Іншими словами, змінна «Організація» заслуговує на не меншу увагу, ніж «Творчий потенціал».
Проектний метод: дія на чолі кута
Проводячи мозковий штурм, ми генеруємо ідеї. Як тільки ідея зародилася, вона розігрується як козирна карта. Кожен хід породжує безліч альтернативних і часто не пов'язаних із темою ідей. Починається п'янкий творчий процес.
Але часто мозковий штурм не дає бажаного результату. Перспективні ідеї, залишаючи розумні голови, потрапляють у «загальний котел», де губляться в масі інших, можливо менш значних. Зрештою на поверхні залишається або остання з ідей, або розведена версія першої, яка знову і знову спадає нам на думку. Накопичується клубок зауважень і начерків, часто без розуміння того, хто і що повинен робити, що і коли потрібно дослідити і обговорити, які дії вжити.
Надлишок ідей так само небезпечний, як і ідейна «посуха». Звичка перескакувати з однієї ідеї на іншу розподіляє енергію горизонталлю, а не вертикаллю. В результаті, щоб рухатись вперед, ви змушені вести непотрібну боротьбу. Якщо при мозковому штурмі ігнорувати структуру, то ідеї перетворяться на некерований потік.
Видаючи одну блискучу ідею за іншою, ви повинні на кожному етапі підходити до своєї діяльності з відомою часткою скепсису і завжди прагнути дії. Мозковий штурм завжди повинен починатися з формулювання конкретної мети.
Рендал Статман, консультант низки вищих керівників найбільших корпорацій США, часто каже, що найбільші лідери «з оптимізмом дивляться в майбутнє, але з песимізмом говорять про завдання». У творчому світі лідери найбільше переймаються потенціалом нових ідей, але вони повинні не менше думати про те, як керувати своїми ідеями. Адже, зрештою, кожна ідея має стати проектом - особистим (вечірка з нагоди дня народження) або професійним (випуск нового продукту на ринок). Термін "управління проектом", або "проектний менеджмент", у більшості творчих людей викликає нервову усмішку. Але все залежить від підходу. Ось кілька порад, які допоможуть зробити керування проектом ефективним.
Перегляньте свій метод управління.Проектний метод, який я пропоную, змусить вас поставити під сумнів багато зі способів управління, що склалися. Ставлення до проекту як до великої та важкодосяжної мети, «спущеної зверху», більше не є актуальним. Сьогодні навіть у великих та бюрократизованих компаніях зі складними формалізованими системами управління найбільш просунуті співробітники керують власними паралельними процесами.
Не користуйтесь чужими нотатками, готуйте робочі матеріали самостійно.Ідеї приходять і йдуть, а питання про те, що з ними робити, часто так і залишається невирішеним. Так не повинно бути: кожної ідеї необхідно намітити робочі етапи. Не варто призначати одну людину відповідальною за керування всіма етапами. Як правило, це не надто ефективно. Коли під час мозкового штурму або дискусії хтось один робить нотатки, а потім доводить їх до інших, обов'язки останніх виявляються невизначеними і знеособленими. Кожен повинен мати власне уявлення про робочі етапи: коли завдання записані своєю рукою і доповнені своїми нотатками, вони зрозуміліші і з більшою ймовірністю будуть виконані.
Не варто витрачати сили на надто докладні нотатки.Занадто докладні та довгі нотатки рідко приносять користь і навіть можуть перешкодити справі. Надмірне «стенографування» суперечить установці на дію, яка так необхідна продуктивному творчому середовищу.
Складаючи план дій, орієнтуйтеся на проект у цілому.Працювати можна не лише у стінах офісу. Тому не варто зводити управління процесом до складання переліку того, що потрібно зробити на роботі, а що вдома. При плануванні та управлінні процесом необхідно орієнтуватися на проект.
Первинні елементи проекту
Ні для кого не секрет, що трюки, якими фокусники вражають уяву публіки, мають просте пояснення: левітація не обходиться без шківів, для «плаваючих» грошей потрібна нитка, а монетка, що «зникає», спочиває в одній із потаємних кишень. Найкращі методи управління проектами теж, як правило, прості та інтуїтивно зрозумілі. Вони допомагають вам схопити ідею і щось із нею зробити. Ця нехитра ефективність міцно прив'язує до завдання.
Метод, яким потрібно керуватися, заснований на простому посиланні: до всього ставитеся як до проекту, чи йдеться про масштабну рекламну кампанію або про особистий професійний розвиток (кожен із ваших підлеглих є «проектом», ефективність якого відстежуєте ви). Одним словом, що б ви не мали - підготовка до переїзду або купівля нової машини, - сприймайте це як проект.
Як більшість творчих людей, ви щосили намагаєтеся досягти успіху у всіх своїх проектах, і головною перешкодою на вашому шляху є саме їх кількість. Але коли ви розглядаєте ваші заняття як проекти, ви можете розбити їх на первинні складові: робочі етапи, додаткові матеріали та другорядні завдання.
Робочі етапи- це конкретні дії, які повільно просувають вас уперед: відредагувати та вислати якесь нагадування, сплатити рахунок за електрику тощо. Додаткові матеріали- будь-які пов'язані з проектом рекламні проспекти, ескізи, нотатки, протоколи нарад, посібники або сайти, до яких ви могли б звернутися за довідкою. Зрештою, другорядні завдання- це міркування, які на даний момент не мають практичного значення, але можуть набути його потім. Наприклад, якась ідея, яку ви хочете запропонувати клієнту, коли з'явиться необхідний бюджет.
Давайте розглянемо типовий проект клієнта. Уявіть собі папку, названу його ім'ям. У папці багато додаткових матеріалів: копія контракту, нотатки, зроблені під час зустрічей та нарад, довідки про клієнта. Робочі етапи – це те, чим потрібно займатися зараз, нехай це буде список на обкладинці папки. І нарешті, на її внутрішній стороні можуть бути ваші другорядні завдання, які будуть нагадувати про ідеї, які виникають під час роботи над проектом і які ви зберігаєте на майбутнє.
Маючи таку гіпотетичну папку, ви зосередите свої зусилля на робочих етапах, перерахованих її обкладинці. Вони завжди на увазі, вони закликають до практичних дій. Саме це я називаю проектним методом. Він переводить задуми та роздуми у площину активних дій.
Особисті проекти можна розбити на ті ж три складові. Загляньте в свій письмовий стіл, і ви напевно знайдете кілька нагадувань чи зауважень, які адресували собі. Це може бути рахунок за комунальні послуги (робочий етап у проекті «Домашнє господарство»), копія страховки на автомобіль (додаткові матеріали у проекті «Страхування») або буклет про місто чи країну, куди вам хотілося б вирушити під час наступної відпустки (другорядне завдання у проекті «Планування відпустки»).
Розгляньте кілька ваших проектів - одні з них пов'язані з роботою, інші мають виключно особистий характер. Складові цих проектів або у вас у голові, або десь навколо: уривки фраз в електронних повідомленнях, нариси в ноутбуці, каракулі на стікерах. Проектний метод починається з того, що кожен свій задум ви розглядаєте як проект та розбиваєте його на прості елементи.
Припустимо, у вас народилася ідея сценарію, який би ви хотіли написати. Якщо так, позначте це як другорядне завдання у проекті «Ідеї нових сценаріїв» або у більшому проекті «Сміливі ідеї», який ви переглядаєте кілька разів на рік. Деякі проекти з незалежних від вас причин не отримають належної уваги, але вони допоможуть зберегти ваші другорядні завдання та додаткові матеріали. Звичайно, ви сподіваєтеся, що колись деякі з другорядних завдань будуть перетворені на робочі етапи, що, у свою чергу, призведе до нового і активнішого проекту - наприклад, продюсування власного сценарію. Робочі етапи – це будівельний матеріал ваших досягнень. Але іноді ви не можете дозволити собі вжити тих чи інших дій. Тому потрібно на таку нагоду запастися «законсервованими» проектами, наповненими довідковими матеріалами та другорядними завданнями. Настане час, коли деякі з них «спливуть» разом із робочими етапами.
Чим би ви не були зайняті в кожний конкретний момент (нарада, випадкова бесіда), ви повинні мислити категоріями проекту: формулювати робочі етапи, збирати додаткові матеріали та фіксувати другорядні завдання.
Звичайно, в комп'ютерну еру проекти не завжди зберігаються в папках, і їх складові надходять до нас у формі електронних листів, завантажень та численних зв'язків, які ми зберігаємо щодня. Але проектний метод той самий: дивись на все як на проект, дій відповідно до наміченого плану. Пам'ятаючи про це, можна ефективніше використовувати офлайн-і онлайн-інструменти, що впорядковують інформацію.
Робочі етапи
Робочі етапи – найважливіші компоненти, справжній «кисень» для проектів. Немає робочих етапів – немає самих дій, немає і результатів.
Одним із видатних лідерів, з якими я зустрічався під час свого дослідження, був Боб Грінберг, CEO та креативний директор всесвітньо відомого рекламного агентства R/GA, клієнтами якого є такі компанії, як Nike та Jonson & Jonson. Це людина-двигун, захоплений і продуктивний - ось головні слова, якими характеризують його захоплені друзі та колеги. З 1977 року для управління своїми робочими етапами Грінберг щоранку виконує той самий ритуал: він редагує робочі етапи та план на день.
Грінберг розповів, що користується двома ручками (обидві марки Pelikan): з більш товстим стрижнем з синім чорнилом і з більш тонким стрижнем і зеленим чорнилом, щоб записати робочі етапи, - а також маркером, яким він наносить діагональні штрихи праворуч від кожного етапу, позначаючи цим його важливість. "Три штрихи маркера і чорна точка означають найвищу важливість", - пояснив він. Грінберг також щодня оновлює свій розпорядок дня олівцем, а потім – знову авторучкою – пише назви кожного значущого етапу роботи R/GA на поточний день.
«У мене на двох сторінках розписано перелік дій, – пояснив він. - Зліва я вказую те, що можу доручити своєму помічнику, а праворуч - те, що маю зробити сам. А ще правіше…» З розмови стало ясно, що найбільшу користь для себе Грінберг бачить у неймовірній відданості своїй незвичайній доморощеній системі.
«Моя думка така: якщо ви щось не запишете, це й у голові не відкладеться, – сказав він мені. - Щодня я створюю новий варіант, видаляю зі списку застарілі, неактуальні завдання, і так добрих три десятки років». Грінберг переконаний, що хоча, на загальну думку, його метод дещо маніакальний, він все ж таки працює.
Ось деякі подробиці: матеріали, які Грінберг використовує, символи, якими він позначає кожну із завдань, і той ранковий годинник, у який він заново структурує свої дії, - все це міцно прив'язує його до певної системи. Зрештою, будь-яка методика ефективна лише тоді, коли застосовується наполегливо та послідовно. Кожна продуктивна людина має власну систему, кожен розробляє свій ритуал до дрібниць, і це ще сильніше прив'язує їх до обраного методу.
Щоб ваша власна система управління робочими етапами стала настільки незамінною, кожен робочий етап слід формулювати ясно і коротко - для цього починайте формулювання з дієслова.
Зателефонуватипрограмісту, щоб обговорити…
Встановитинове програмне забезпечення для…
Дослідитиможливість…
Змакетуватизразок…
Оновитидокумент XYZ для…
Переадресуватипитання…
Дієслова відразу ж спонукають нас до дії, стислість формулювання не дозволяє відволікатися. Уявіть, що ми з вами на діловій нараді. Я розповідаю про те, чого хочу досягти, та показую діаграми, які детально ілюструють мою ідею. У відповідь ви кажете: «Я бачу, що ви намагаєтесь зробити. Є один хлопець, мій знайомий, який розробив потужний сайт із відповідним для нас набором можливостей». Після цього я відразу записую робочий етап, пов'язаний з цим сайтом:
Щодо такого: сайт з аналогічними функціональними можливостями.
Хтось із колег каже: «Давайте повернемося до колишнього варіанту. Може, він все-таки був кращим? Що ви думаєте?" У цьому випадку ваш робочий етап такий:
Роздрукувати старий проект за порадою такого. Привід альтернативний план.
Буває, ви чекаєте на чийсь лист або дзвінок. Можна легко забути про щось, що залежить не від тебе. Щоб підштовхнути себе і зробити якісь кроки, якщо відповіді так і немає, можна створити окремий робочий етап.
Робочі етапи намічаються під час кожного обміну ідеями. Навіть найменші з них важливі, тому що коли їх накопичується багато, вони дають роботі певний імпульс, підштовхують зробити наступний хід. Пропущений робочий етап може стати причиною взаємного нерозуміння, вимагатиме зайвих зустрічей та нарад. Ось ключові прийоми.
Завжди фіксуйте робочі етапи.Ідеї народжуються не тільки на зустрічах і нарадах, а й коли ви читаєте якусь статтю, приймаєте душ, мрієте про щось чи готуєтеся до сну. Те саме стосується і робочих етапів. Якщо ви думаєте про когось, з ким зустрілися місяць тому з приводу певного проекту, але ще нічого не домоглися, створіть етап: «Підприйняти те й те щодо…» Якщо ви відкриваєте свою електронну пошту і натикаєтеся на запрошення на весілля, ваш робочий етап зрозумілий: «Відповісти на запрошення».
Фіксувати робочі етапи має бути зручно. Для цього у вас все має бути під рукою. Скажімо, наша команда розробила iPhone-версію проектного методу в режимі онлайн, тому що користувачам хотілося "у будь-який час і в будь-якому місці" мати можливість фіксувати робочі етапи та вбудовувати їх у свій проект. Незалежно від того, якій системі ви віддасте перевагу, вона повинна забезпечувати легкий доступ до робочих етапів і дозволяти відрізняти їх від додаткових матеріалів - регулярних приміток і попутних думок, які ви, можливо, теж внесли до свого «бортового журналу».
Безхазяйний робочий етап ніколи не буде пройдено. Кожен робочий етап має належати чи бути дорученим комусь одному. У здійсненні того чи іншого етапу можуть брати участь різні люди, але відповідати за його виконання має одна людина. Лідер команди, зафіксувавши робочі етапи, передає їх до виконання своїм підлеглим. Але хто б не став безпосереднім виконавцем, відповідальність за все несе не він, а той, хто формулював та фіксував етапи. Пам'ятайте про це, коли ви делегуєте виконання того чи іншого етапу будь-кому із співробітників. Пересилання завдання електронною поштою ще не гарантує, що воно буде виконане. Тому робочі етапи, за які ви несете відповідальність, повинні залишатися у вашому списку до їх завершення. Для себе досить відзначити, що цей етап виконує ваш співробітник:
Надрукувати старий проект. Привід альтернативний план (робить Оскар).
До управління робочими етапами належите по-різному.Крім робочих етапів, які можете здійснити тільки ви, є три інші типи, які ви, як лідер проекту, повинні мати на увазі. Перший тип - делеговані робочі етапи (їх ми щойно обговорили). Другий тип – майбутні робочі етапи. Це означає, що іноді вам знадобиться створити етап, здійснення якого намічено на майбутнє. Замість перетворюватися на зануду і постійно нагадувати про це своїй команді, створіть робочий етап, який починається словом «Забезпечити». Наприклад: "Забезпечити, щоб Дейв відредагував статтю з новою назвою". Якщо ви фіксуєте свої робочі етапи в комп'ютері, ви завжди зможете знайти потрібні за словом "забезпечити" і витратити деякий час, перевіряючи, як саме вони були реалізовані. Пункт «Забезпечити робочі етапи» у ваших записах краще, ніж сотня електронних листів нагадування, адресованих членам команди.
Третій тип – це очікуваний робочий етап. Коли ви залишаєте для когось голосове повідомлення, відправляєте пропозицію потенційному клієнту або відповідаєте на лист, а потім видаляєте його зі своєї поштової скриньки, ви, швидше за все, забудете про можливе продовження, особливо якщо респондент з якихось причин не відповідає. Створюючи робочий етап, який починається зі слова «який очікує», ви можете стежити за всім, що тимчасово випадає з поля зору. Коли я відповідаю електронною поштою потенційному клієнту, я створюю наступний робочий етап: «Чекання підтвердження від Джо з Apple. Тема: консультація» – і зберігаю його у проекті «Консультаційна робота». У моєму онлайн-менеджері я встановлюю певну дату - наприклад, тиждень після надсилання листа. Після закінчення терміну мені прийде нагадування про те, що потрібно щось зробити з цього питання. Іноді я переглядатиму за всіма проектами робочі етапи, що починаються словом «очікуючі», і витрачу ще годину на те, щоб опрацювати всі позиції.
Заохочуйте культуру дії.Щоб здійснювати намічене, ваша команда має дотримуватись певної культури дій. Комусь може здатися дещо нав'язливим щоразу просити своїх співробітників фіксувати робочі етапи на папері. Але це підтримує культуру дії та допомагає забезпечити ясне уявлення про його етапи. Деякі з відомих мені продуктивних команд справляються із цим досить успішно. Окрім дружнього опитування на тему "Ви записали це?" деякі з них наприкінці кожної зустрічі чи наради дають кожному учаснику кілька хвилин, щоб той розповів про робочі етапи, які він зафіксував. Завдяки цьому можна завжди виявити пропущений чи, навпаки, продубльований кимось етап. Цей нехитрий спосіб допомагає заощадити час і запобігти ситуації, коли через кілька тижнів після зустрічі люди задаються питанням, хто що робить або що було поспіхом втрачено.
Доставте собі задоволення
Коли мова йде про інструменти, за допомогою яких ви фіксуєте робочі етапи, пам'ятайте: якщо вони будуть доставляти вам задоволення, ви з більшою готовністю і постійністю вдаватиметеся до виробленого вами методу. Тому колір папок, якість паперу та інші несуттєві речі, на перший погляд, насправді можуть значно підвищити вашу продуктивність.
У книзі The Substance of Style («Сутність стилю») журналістка Вірджинія Постріл аналізує твердження знаменитого гуру дизайну Дональда Нормана про те, що привабливі речі працюють краще. Саме привабливістю Норман пояснює покупку перших кольорових моніторів замість стандартних чорно-білих. Сьогодні переваги кольорових моніторів здаються очевидними, але в ті дні, до появи інтернету та кольорових принтерів, кольоровий монітор для відображення тексту, що редагується, здавався невиправданою розкішшю. «Я купив кольоровий дисплей і тиждень користувався ним, – згадує Норман. - В результаті я зробив два відкриття: по-перше, у нього не було жодних практичних переваг перед звичайним, по-друге, я не збирався здаватися». Аналізуючи зроблені Норманом відкриття, Постріл пояснює: "Різниця стосувалася не функцій, а відчуттів, які люди відчували від своєї роботи".
Інакше кажучи, естетична сторона грає не останню роль успіху справи.
Другорядні завдання.Під час колективного обговорення у розпал роботи над проектом вам на думку можуть спасти ідеї, які ви включили б у поточний проект, якби у вас більше часу чи грошей, чи задуми, які ви хотіли б розвинути у майбутньому. Якщо ви їх не зафіксуєте і не винайдете будь-який механізм, який змусить вас з часом повернутися до них, ви ризикуєте їх забути. Не варто записувати ці думки як робочі етапи, бо поки що вони далекі від практичних кроків. Вносити їх до переліку додаткових матеріалів теж не варто, тому що навряд чи ви через деякий час переглядатимете додаткові матеріали до старих проектів. Назвемо ці матеріали, які можуть стати у нагоді і тому повинні час від часу нагадувати про себе, другорядними завданнями.
Іноді ці ідеї, що не оперлися, бувають дуже привабливими. Ходять чутки, що мелодія хіта Sweet Baby James прозвучала в голові її автора, фолк-музиканта Джеймса Тейлора під час довгої подорожі з Нової Англії до Північної Кароліни. У поїздки Тейлор завжди брав із собою диктофон: він дістав його, коротко виклав концепцію, наспівав мелодію – і додав зауваження: у майбутньому варто ґрунтовно опрацювати цю ідею. Так згодом і народилася ця пісня.
Знайдіть місце для другорядних завдань.Зробіть так, щоб другорядні завдання легко знайти. Виділіть місце поряд із вашими основними нотатками або відведіть під них окрему сторінку. Я неодноразово бачив, як учасники нарад малюють прямокутник внизу кожної сторінки і заповнюють його другорядними завданнями. Потім наприкінці дня вони переносять їх у якусь папку чи файл у комп'ютері. Так утворюється «склад» другорядних завдань, який потрібно регулярно заглядати.
Створіть ритуал, присвячений другорядним завданням.Звичайно, помістити матеріал у папку «Другорядне» ще не означає зробити його корисним. Ви повинні регулярно переглядати цю папку. Нехай це у вас у звичку. Один креативний керівник агентства сказав мені в інтерв'ю, що зберігає другорядні завдання у файлі Word. Кожної останньої неділі місяця він роздруковує цей десяти-п'ятнадцятисторінковий документ і, тримаючи в одній руці ручку, а в іншій банку пива, півгодини переглядає та редагує свій список: викреслює одні позиції, інші переносить до етапів дії, треті залишає без змін.
Позначте у своєму календарі певний день для щомісячного «Огляду другорядних завдань».Зафіксуйте час, що витрачається на повторний перегляд «сирих» ідей, які колись зможуть змінити вашу роботу чи життя. Друге легко забувається (і в основному так і відбувається!), тому ви повинні час від часу «підкидати дров» в цю пічку. І ось одного разу, дивлячись у черговий раз на другорядні завдання, ви виявите, що деякі з них раптово стали цілком реалістичними, тоді як інші втратили будь-який сенс. Часто завдання, що довго пролежало «в сплячці», виявляється готовим вирішенням якоїсь нової проблеми.
Додаткові матеріали потрібно зберігати, а не обожнювати
Третій та заключний компонент кожного проекту – додаткові матеріали. Навичка робити нотатки, нариси, звертатися до довідкових матеріалів виробляється у нас ще у початковій школі.
Для багатьох процес запису та організації всього і вся перетворився на трудомістку звичку без реальної віддачі. Ми робимо нотатки на зустрічах, бачимо, як вони накопичуються купами на наших столах поряд із рекламними проспектами та роздатковими матеріалами. Доводиться винаходити спеціальну систему їх зберігання.
Систематизація допомагає впоратися з безладдям і дарує нам душевний спокій, навіть якщо ми рідко звертаємось до цих матеріалів. Легенда комп'ютерної індустрії, провідний дослідник Microsoft Research Silicon Valley Laboratory Гордон Белл довів управління тим, що я називаю додатковими матеріалами, до краю, вирішивши тотально фіксувати свої персональні дані, автоматично записуючи електронні повідомлення, телефонні розмови, бесіди зі співробітниками (за допомогою закріпленої на голові відеокамери) і навіть біометричні дані.
Експеримент завершився створенням архіву додаткових матеріалів, пов'язаних з його життям. Як він пише в книзі «Феноменальна пам'ять», головна перевага такого «документального» підходу полягала у вивільненні у нього «додаткової» пам'яті, яка дозволила йому задіяти свій творчий потенціал. Позбавившись «баласту», який обтяжував його мозок, він почав діяти продуктивніше. Тож скільки сил ми повинні витратити на збір та систематизацію додаткових матеріалів? Відповідь звучить так: використовуючи сучасні технології, ви повинні раціонально ставитися до її збирання та зберігання, не витрачаючи сили, призначені для роботи з більш актуальними речами.
Надлишок матеріалів заважає активно діяти.Часто буває, що робочі етапи губляться в купах матеріалів, які не становлять практичної цінності. Чим більше сил ви витрачаєте на нотатки, тим більша ймовірність того, що ви пропустите якийсь із важливих робочих етапів. Навіть якщо вам вдається вчасно записати етапи, часто вони залишаються в тіні різного роду нарисів, думок та інших приміток. Тож навіть якщо матеріали добре систематизовані, треба рішуче скорочувати непотрібну писанину.
Використовуйте хронологічний принцип.За моїми спостереженнями, деякі люди замість окремих проектних папок та заплутаних систем зберігання матеріалів ведуть єдиний журнал нотаток, зроблених під час зустрічей та нарад. Сьогодні, коли можна планувати свої справи в режимі онлайн, легко зберігати ці матеріали у хронологічному порядку відповідно до дат нарад. Додайте нові матеріали відразу після зустрічі.
Щомісяця переміщуйте їх у папку, що відповідає певній даті. За допомогою тижневика ви легко повернетеся до минулих нотаток.
У цьому вам допоможуть такі кроки.
- Ставте собі питання:«Чи важливо це? Заради чого варто повернутися до цього матеріалу в майбутньому? Якщо ви не можете відповісти на ці запитання, викиньте посилання та забудьте про нього! Деякі люди стверджують, що роблять записи для того, щоб вивчити питання і зрозуміти концепцію. Це чудово, але чи не краще позбавлятися нотаток і зберігати тільки робочі етапи? Але раптом цей пункт таки важливий і стане в нагоді пізніше?
- Робіть позначки.Запитайте себе: «Як виділити додаткові матеріали, які, можливо, доведеться шукати пізніше?» Якщо у вашій теці матеріали зберігаються в хронологічному порядку, для цього достатньо дати. Якщо ні, подумайте, як краще позначити їхній зв'язок з тим чи іншим проектом.
- Створюйте архів.Якщо ви зберігаєте паперові матеріали, помістіть додаткові матеріали у відповідну папку (або стос, якщо ви дотримуєтеся хронологічного принципу). У вашому розпорядженні є безліч корисних програм та інтернет-додатків. Наприклад, Evernote - програма, за допомогою якої користувач може робити знімки, записувати текстові або голосові повідомлення та зберігати їх у потрібних розділах.
Застосування проектного методу
Проектний метод зводить управління проектом до його основним елементам для того, щоб ви могли зосередитися на вирішенні актуальних завдань. Для початку уявіть будь-який проект як сукупність трьох елементів: робочих етапів, другорядних завдань та додаткових матеріалів.
Не відкладаючи, розгляньте два основних проекти у вашому житті: особистий, пов'язаний із сім'єю, та робітник. Визначте етапи дій кожного з них. Вони розпорошені за вхідними повідомленнями електронної пошти? Чи перебувають у записнику? У нерозбірливих каракулях, поспішно подряпаних на аркушах паперу? Чи є у вас якісь другорядні завдання для цих проектів? А як щодо додаткових матеріалів? Можливо, вони десь поруч, у стінах вашого офісу, чи складені у папки, де ви ніколи їх не знайдете?
Робочі етапи потрібно відокремити від електронної пошти.Вам, напевно, доводилося багаторазово перечитувати електронні листи, намагаючись, як ми це тепер називаємо, визначити робочі етапи, тоді як настав час їх здійснити. Електронна пошта часто гальмує наші дії, тому що корисна інформація, що міститься в ній, майже завжди «затуманена» додатковими матеріалами. Робочі етапи, приховані у листах, ризикують бути «похованими» під валом інших повідомлень. Тому робочі етапи мають мати власне місце. У наступному розділі ми обговоримо, як до електронної пошти додати систему керування етапами.
Коли треба діяти, робота заважає особистому життю.Зазвичай люди жорстко відокремлюють професійне життя від особистого. На роботі ми керуємося формальними списками справ, про домашні справи нам нагадують кольорові стікери на холодильнику. Але спостереження за найбільш продуктивними людьми говорять про протилежне: ставлення до робочих етапів має залежати від контексту. Пріоритети можуть бути різними, але найголовнішими процесами краще управляти в рамках однієї системи. У цьому випадку ви зможете розмістити робочі етапи відповідно до наявних пріоритетів і здійснити їх у будь-який час та в будь-якому місці. Крім того, ви та ваша команда, швидше за все, виявите, що можете успішно завершити професійні робочі етапи, якщо вони так чи інакше поєднані з особистими.
Робочі етапи мають бути прийняті та зрозумілі тими, кому доручається їх виконання.Як правило, управління проектами зводиться до складання списків «зробити те й те», які роздають співробітникам. Але вони відповідально ставитимуться до цих доручень тільки в тому випадку, якщо повністю зрозуміють, що від них вимагається, і візьмуть відповідальність за їх виконання. Це справедливо і щодо робочих етапів. Таке концептуальне «рукостискання» гарантує відповідальність та усуває нерозуміння.
У командах, в яких доручення передаються електронною поштою, потрібно вирішити, як саме виглядатиме це підтвердження. Якщо робочий етап, який вам надіслав ваш колега, видається вам незрозумілим чи некоректним, ви повинні відхилити його. Так ви уникнете двозначності. У командах, які користуються «паперовою» документацією (списками справ та доручень, настінними діаграмами тощо), найкраще всім учасникам проекту самостійно записувати власні робочі етапи навіть у тому випадку, якщо їх виконання доручено іншим.
Не вирішуйте всі завдання одночасно.Неможливо виконати два робочі етапи, що належать до одного проекту. Але ви можете легко зосередитись на кількох проектах, якщо робочі етапи в них чітко сформульовані та впорядковані. Ви повинні вміти швидко перемикатися з одного проекту на інший, зводячи до мінімуму простої. Якщо кожен проект розбитий на складові, вам це вдасться без особливих зусиль.
Збережіть інформацію та надолужте втрачене
Під час нарад ви накопичуєте робочі етапи, додаткові матеріали та другорядні завдання. Навколо вас прес-релізи, випадкові сторінки з нотатками, електронні листи та повідомлення у соціальних мережах. Тримайте робочі етапи окремо від них.
Вам знадобиться час, щоб переглянути і систематизувати всі нотатки та повідомлення, що накопичилися за день. Ті, хто все ще веде записи на папері, віддаючи перевагу «відчутному» управлінню проектом, можуть створити «скриньку вхідних повідомлень» - загальний стос матеріалів, призначених для їх систематизації. Іноді таку «скриньку» пропонують організувати для збору всіх матеріалів, які ви не можете негайно обробити чи архівувати. Ця «скринька» - не пункт призначення, а скоріше транзитний термінал, де окремі компоненти чекають на обробку. Протягом напруженого робочого дня, заповненого зустрічами та нарадами, у вас просто не буде часу, щоб почати вживати якихось заходів або розкласти всі матеріали папок.
А як бути з матеріалами, які щодня приходять до нас із інтернету? Перша «гребель» на їхньому шляху - це папка «Вхідні» електронної пошти. Але інформація просочується через інші мережі. У той час як поштова скринька комп'ютера належить лише вам, його «мережевий еквівалент» може бути доступний і іншим членам команди. Ви повинні встановити такі налаштування в соціальних мережах, щоб перенаправляти повідомлення, що надходять звідти, на свою електронну пошту. Таким чином ви відразу зрозумієте, до якої соціальної мережі варто зайти. Якщо ви не зможете зробити це, то розбийте вашу поштову скриньку на окремі тематичні папки: наприклад, моя скринька містить електронну пошту (яка отримує повідомлення від усіх інших мереж), агрегатор Twitter та поштову скриньку в програмі управління завданнями. Коли з'явиться час для систематизації матеріалів, потрібно буде відвідати всі ці електронні накопичувачі інформації.
Як бачите, «скринька вхідних повідомлень» двадцять першого століття для всіх різна. Ви повинні точно визначити, якою буде ваша колективна поштова скринька, перш ніж почнете обробку інформації. Вам буде простіше та спокійніше, якщо ви знатимете, де що знаходиться. Об'єднана поштова скринька ніби каже: «Не хвилюйтеся, всі ваші документи (а також робочі етапи, що містяться в ньому, другорядні завдання і додаткові матеріали) знаходяться в строго певному місці, чекають на вас і готові до систематизації».
В епоху мобільних пристроїв та інтернету практично будь-хто може надіслати нам повідомлення. Нескінченний потік дзвінків, електронних листів та СМС, не кажучи вже про спам, заважає зосередитися. Тому дуже важливо не стати заручником процесу, який я назвав «реакційним робочим потоком». Йдеться про стан, коли ви, захопившись повідомленнями, що постійно надходять, не можете зосередитися на головному. Перебуваючи в постійному русі, ви опиняєтеся все далі від цієї дії. Обробка інформації потребує дисципліни та зосередженості. Тому справжні лідери часто займаються цим ночами та в інший час, коли інформаційний потік помітно слабшає.
Час, витрачений на обробку інформації, можливо, найпродуктивніша частина вашого дня. Працюючи з інформацією, ви упорядковуєте, одночасно виділяючи робочі етапи, другорядні завдання та додаткові матеріали. Визначаючи робочі етапи, ви вирішуєте, що вдасться зробити швидко, а на що буде потрібен час і, можливо, ви збираєтеся доручити співробітникам. Переглядаючи інші матеріали, ви позбавитеся того, що вам не потрібно зовсім, а якісь з них залишите на потім.
Електронна пошта як інструмент керування проектом недосконала. Важко зберігати робочі етапи окремо від додаткових матеріалів та решти. Ситуацію посилює постійний потік листів. Окрім листів ви можете отримувати повідомлення з Twitter, Facebook та інших ресурсів. Деякі з них мають практичний інтерес, інші взагалі не мають відношення до ваших справ. Тому робочі етапи краще фіксувати окремо від цього безперервного інформаційного потоку. Ви можете робити це у вигляді електронної таблиці або списку справ із зазначенням усіх робочих етапів, відсортованих за назвою та датою проекту. Або скористатися сучаснішими засобами управління проектами, які можуть відстежувати робочі етапи та зберігати інформацію про те, кому і коли було дано те чи інше доручення.
Якщо ви керуєте робочими етапами за допомогою електронної пошти, слід позначати листи, які мають практичну цінність (наприклад, тему повідомлення можна починати зі слова «зробити»). Електронні листи, які містять додаткові матеріали, можна позначати словами «для інформації». Домовившись із колегами про ключові слова, кожен зможе легко сортувати вхідні повідомлення.
Отже, обробляючи вхідну інформацію, розбиваючи її на робочі етапи, другорядні завдання та додаткові матеріали, співвідносите кожен із цих елементів з певним проектом, чи то він особистим, чи то діловим. Ви побачите, що в той час, як одні, найтерміновіші, дії завершуються, довгострокові робочі етапи додаються до переліку завдань конкретного проекту. Другі завдання додаються до відповідної папки або списку. Завдання тим часом або видаляються, або зберігаються у матеріалах проекту.
Пам'ятайте! Під час будь-якого обговорення ви генеруєте ідеї і ці ідеї зникнуть, якщо не будуть розбиті на робочі етапи. Зберіть етапи докупи, записавши в блокнот або будь-який мобільний пристрій, але намагайтеся зберігати їх окремо від інших матеріалів, пов'язаних з проектом.
Назвіть, а потім об'єднайте всі файли, в яких зберігаєте інформацію, що надійшла поштою. Приділіть кілька годин на день (або кілька ночей на тиждень) обробці цієї інформації. Виділіть те, що має практичне значення.
Відчуйте процес - від творчого пошуку до формулювання завдань, їх обробки та управління проектом.
- Зауважте робочі етапи. Негайно здійсніть те, що не потребує особливих зусиль та часу (короткий дзвінок, оплата векселя тощо). Девід Аллен називає це «правилом двох хвилин»: якщо щось можна зробити менш ніж за дві хвилини, це потрібно зробити.
- Яку б ви не використовували систему управління проектом, робочі етапи слід записувати послідовно та прив'язувати до проекту та конкретних дат.
- Повторні завдання помістіть в окрему папку, вказавши на ній назву проекту.
- Спробуйте максимально скоротити кількість додаткових матеріалів, тому що більшість із них ніколи не знадобляться. Для додаткових матеріалів, які все ж таки необхідно зберегти, заведіть спеціальні папки і розташуйте їх у хронологічному порядку.
Як розставляти пріоритети та правильно розподіляти свої сили
Якийсь час тому я провів цілий день із видавцем щомісячного журналу Good Максом Шорром та його командою. Справжні ідеалісти, вони чимось завантажені і працюють із неймовірною напругою сил, прагнучи встигнути дедалі більше. Як сказав Шорр: «У Good ми дуже не хочемо щось проґавити або витратити час даремно. У нас надлишок ідей, єдине, що ми втрачаємо, – це тонни енергії».
Якщо у вас багато ідей, ви, напевно, схильні брати участь у багатьох проектах, які можуть вимагати багато сил. Ким би ви не були, ваші сили не безмежні.
Вирішуючи, на що насамперед спрямувати свою дорогоцінну енергію, розташуйте свої проекти за ступенем їх важливості: від «надзвичайної» до «нульової». Скільки сил потрібно вкласти у кожен із них?
Розташуйте проекти за ступенем важливості, і ви зрозумієте, скільки сил витратити на кожен із них.
Отже, проекти зайняли свої місця відповідно до економічної та стратегічної важливості, розташувавшись уздовж свого роду «енергетичної лінії». Тому з них, ступінь важливості якого ви вважали «надзвичайним», необхідно приділяти більшу частину енергії та часу. Маючи в своєму розпорядженні актуальні проекти вздовж «енергетичної лінії», команда зможе виробити спільну думку з приводу пріоритетних напрямків у роботі. Нехай члени команди зберуться за одним столом, напишуть найменування своїх головних проектів на картках. Ці картки слід розмістити вздовж «енергетичної лінії» відповідно до їх важливості. Спочатку вам може здатися, що дуже багато проектів опинилися в «надзвичайній» зоні. Це не дивно, тому що увага різних співробітників зосереджена на різних проектах. Подібні розбіжності – чудова річ, бо вони допомагають команді колективно збудувати систему пріоритетів.
Вивчивши збудовану вами послідовність, дійте рішуче: перекладайте найменш актуальні проекти на «резервне» харчування, тобто відкладайте. Пам'ятайте: порядок, у якому ви розташували проекти, дозволить команді правильно розподілити свою творчу енергію та покаже, з яких саме робочих етапів потрібно розпочати.
Знайдіть баланс між терміновим та важливим
Робочий процес сповнений несподіванок, які часто змушують нас відхилятися від наміченого курсу. Керівники творчих проектів зазвичай прагнуть тут же вирішувати всі завдання, що спонтанно виникають, навіть якщо вони доручені іншій людині і взагалі йдуть врозріз з планами. Я називаю це «синдромом творця» - інстинктивним прагненням піклуватися про все у світі. Але якщо ви негайно реагуєте на кожне нове повідомлення у пошті або на черговий дзвінок клієнта, ви навряд чи зможете переслідувати довгострокові цілі. На щастя, є засоби керувати терміновими завданнями, не ставлячи під загрозу довгострокові проекти. Коли ви заходите на Priceline.com, користуєтеся банкоматом або мобільним телефоном, ви використовуєте технологію, розроблену та запатентовану компанією Walker Digital. Будучи насамперед науково-дослідною організацією, ця компанія із сімдесяти співробітників розробила та успішно запатентувала безліч програмних продуктів. Своїми успіхами вона не в останню чергу завдячує тому, що її виключно креативне керівництво не страждає на «синдром творця», ефективно розподіляючи обов'язки між співробітниками.
Половина компанії постійно зайнята винаходами, тоді як інша патентує їх та просуває на ринок. Можна було б побоюватися, що нагальні потреби бізнесу швидко вичерпають ресурси, що виділяються на багаторічні науково-дослідні роботи. Але це не так, свідченням чого є послужний список Walker Digital.
Її СЕО Джон Елленталь визнає, наскільки важко одночасно розробляти нові ідеї та керувати бізнесом. «Творчість та бізнес – зовсім різні речі, – каже Елленталь, – і поточні проблеми, на жаль, завжди втручаються у довгострокові плани». Іншими словами, існує велика напруженість між оперативними завданнями та важливішими, але менш терміновими проблемами, які можна неодноразово відкладати. Без дисципліни та правильної організації робочого процесу компанія ризикує потонути у повсякденних «невідкладних» завданнях та втопити усі свої здобутки.
Особлива, несхожа інші культура Walker Digital пояснює, як компанії вдається не відволікатися від довгострокових проектів. По-перше, ця компанія приватна. «У жодного нормального інвестора ніколи не вистачило б терпіння на те, щоб патентувати ідеї», - пояснює Елленталь. Час і витрати, які для цього потрібні, швидше за все, відлякали б звичайних інвесторів, але для Walker Digital це ще одне підтвердження цінності їхніх ідей. «Кількість енергії, яку ми вкладаємо у процес перетворення ідей на комерційні активи, змушує людей постійно розвивати свої задуми, винаходити нове… Усі знають, яку цінність для нас є свіжа ідея».
Повага до потенційно успішних ідей допомагає людям продовжувати над ними працювати навіть тоді, коли у творчий процес втручаються оперативні завдання. Головний спеціаліст з маркетингу Шерлі Бергін наголошує: «Значення, яке ми надаємо ясності, допомагає долати небажання обговорювати те, що, як нам здається, не має особливого значення». Подібні дебати дозволяють досягти загальної згоди щодо того, як правильно розподіляти ресурси компанії. Велику роль цьому грає сама структура компанії. Співробітники, які працюють над довгостроковими дослідженнями, можуть дозволити собі вести їх, не відволікаючись на нагальні завдання, вирішенням яких зайняті інші.
Працюєте ви поодинці або у великій команді, ви перш за все повинні відокремити термінові справи від тих із них, важливість яких видно лише у тимчасовій перспективі. В іншому випадку питання, що постійно надходять від клієнтів, рахунки, різного роду труднощі - все це загрожує стати непереборною перешкодою на шляху досягнення довготривалих цілей. Щоб цього не сталося, будьте дисциплінованими, розставте пріоритети та подрібнюйте складні завдання.
Ось кілька підказок, як це зробити.
Ведіть два списки.Заносьте невідкладні справи та справи великої ваги у різні списки. Довгострокові цілі не повинні конкурувати із терміновими завданнями, які можуть легко зайняти весь ваш день. Як тільки у вашому розпорядженні буде два списки, ви зможете по черзі зосереджуватись на кожному з них.
Виберіть п'ять найбільш важливих проектів.Компроміс таки необхідний. Деякі звужують кількість найважливіших пунктів до п'яти. Дуже часто один із цих п'яти пунктів – сім'я та окрім неї ще кілька проектів, які вимагають щоденної уваги. Найважливіший аспект цього списку – те, чого там немає. Як тільки підтискують термінові справи, завдання, яке не увійшло до списку, потрібно на якийсь час відкласти. Можливо, ви здивуєтеся, побачивши, скільки енергії витрачаєте на запитання, що відсутні в списку.
Визначте область особливої уваги на кожен день.Приблизно через десять місяців після запуску програми «Проектний метод онлайн» один із користувачів запропонував, щоб наші команди створили «область особливої уваги», до якої можна було б «притягнути» до п'яти робочих етапів з будь-якого проекту, на яких необхідно зосередитися сьогодні. Передбачалося, що незалежно від того, які ще питання могли несподівано виникнути того дня, все, що потрапляло в «область особливої уваги», має бути неодмінно виконано. Це полегшило б безперервний контроль протягом дня і гарантувало б, що ви зосередитеся на найважливіших завданнях.
Не витрачайте час на те, що не у вашій владі. Термінові відносини зазвичай викликають занепокоєння. Ми продовжуємо думати про те, чим вони загрожують, навіть після того, як почали діяти. Занепокоєння - марна трата часу, вона відволікає нас від важливого. Коли справа доходить до термінових позицій, розбийте їх на робочі етапи та киньте собі виклик: перерозподіліть свою енергію, як тільки вони будуть виконані.
Також корисно вирішити, чи можете ви взагалі якось вплинути на певні обставини чи ні. Найчастіше наші тривоги перетворені на невідомість, і ми ніяк не можемо вплинути на кінцевий результат. Як тільки ви зробили все можливе для вирішення проблеми, визнайте, що інше не у вашій владі.
Не збирайте термінові справи.Навіть доручаючи частину справ своїм помічникам, ви ризикуєте продовжувати накопичувати термінові завдання у міру їхнього виникнення. Коли ви глибоко поринете в проект, вам захочеться вирішувати багато самостійно. Наприклад, від клієнта надходить електронний лист, в якому названо звичайну, рутинну проблему. Навіть якщо відповідальність за її рішення несе хтось із вашої команди, ви можете подумати: «О, тут так легко все виправити! Я сам зроблю». І поступово ваша енергія прямує убік від довгострокової мети. Накопичення термінових завдань є однією з найбільш руйнівних тенденцій, які я помічав у творчих людей, які рано пізнали успіх. Коли це відбувається з вами, доручайте термінові справи підлеглому.
Створіть "сітку відповідальності".Якщо у вас є партнер, то неодмінно вирішіть хто що робить і хто за що відповідає. Деякі команди створюють сітку відповідальності, щоб було простіше розбити комплексні проблеми на прості складові. У верхній частині таблиці (горизонтальна вісь X) запишіть імена членів команди. Потім у лівій частині (вертикальна вісь Y) перерахуйте всі загальні питання та проблеми, які зазвичай виникають за тиждень.
Зробіть позначку у тій клітині, яка відповідає члену групи або питання, закріпленому за ним. Наприклад, якщо ви - невелика команда, яка займається розробкою додатків, то ваш список питань міг би включати «зниження ціни або колективна знижка», «повідомлення від користувача про вірус чи несправність», «повідомлення про втрачені дані» або «пропозицію новинки». Отже, ви заповнюєте всі колонки та перевіряєте питання, за які несе відповідальність той чи інший співробітник. Після того, як таблиця буде заповнена та узгоджена, вона сама по собі є джерелом важливої інформації про те, хто несе (а головне - не несе) відповідальність за ті чи інші проблеми. Цей простий прийом покладе край звичці робити все самому і значно спростить роботу вашої команди.
«Сітка відповідальності»: хто чим займається?
Використовуйте «сітку відповідальності», щоб вирішити, кого варто, а кого не варто залучати до вирішення поточних завдань.
Знайдіть час, коли вам ніхто не заважає.Щоб здійснити свої довгострокові плани у вік високих технологій та мобільного зв'язку, потрібно виділити час, вільний від спілкування та цілком присвячений роботі. Нехай це буде ваш, і тільки ваш годинник, коли ви будете недоступні для постійного інформаційного потоку. Мерлін Манн, засновник сайту 43folders.com, свого часу сказав про це так: "викроїти час, щоб щось зробити". Сам він відмовився від електронної пошти, що не дивно: роки досліджень творчої продуктивності та пов'язаних з нею питань переконали його в тому, що кількість перешкод, що перешкоджають творчому процесу, тим більша, чим ви доступніші для контактів.
Заощаджувати час найчастіше вдається пізно вночі і рано-вранці, коли з'являється щаслива можливість вирішити важливі питання, не надто ризикуючи відволіктися на якусь невідкладну справу. У розпорядженні користувачів Macintosh є Spaces – опція, яка дозволяє змінювати вигляд робочого столу та показувати лише певні програми. Один із методів - зберігати електронну пошту та всі інші комунікаційні програми в одному просторі, а коли потрібно ними скористатися, перемістити їх в інше. Можна зробити ще простіше: на якийсь час закрити всі комунікаційні програми.
Звичайно, це вимагає певної дисципліни та готовності «вистрибнути» з реакційного робочого потоку, перестати відгукуватися на те, що відбувається навколо. Але тільки так ви отримаєте можливість зосередитись на найважливішому.
Розміщення пріоритетів
Звичайно, ми не завжди достатньо «екіпіровані», щоб керувати своєю енергією та відокремлювати миттєві справи від по-справжньому важливих. Тим більше, коли в справу втручаються емоції. Усі, хто нас оточує - колеги, клієнти, друзі та члени сім'ї, - можуть, якщо ми подбаємо про це, зробити процес розміщення пріоритетів більш позитивним. Я називаю це «розстановкою пріоритетів за Дарвіном», тому що в ній головну роль відіграє природний відбір: чим більше ми чуємо про якісь речі, тим швидше на них зосередимося. Можна назвати це простіше – «бурчанням».
Багато команд покладаються на природну силу бурчання та тиску колег, щоб краще визначити свої пріоритети та розподілити енергію. Одна з них – нью-йоркська дизайнерська студія Brooklyn Brothers. Старші партнери агентства, Гай Барнет та Стівен Раттерфорд, керують маленькою, але дуже плідною командою, яка виконує величезний обсяг роботи для клієнтів, а також реалізує безліч власних проектів – від виробництва шоколаду до видання дитячих книг.
Гарний приклад - Legal Sea Food, компанія з капіталом у двісті п'ятнадцять мільйонів доларів та з більш ніж чотирма тисячами службовців. Її СЕО Роджер Берковіц пояснив в інтерв'ю журналу Inc, як саме його стиль роботи залежить від «бурчання». «Люди, які хочуть, щоб я для них щось зробив…, повинні неодноразово нагадувати мені про це, - сказав він. - Це менеджмент через бурчання». Саме собою бурчання може спочатку здатися дуже надокучливою штукою. Постійні нагадування про якісь терміни чи справи викликають роздратування, особливо якщо це заважає з головою поринути у проект. Однак на тлі хаосу нарад та спроб розставити по порядку елементи численних проектів наполегливе бурчання деяких співробітників часто допомагає, а не заважає назвати пріоритети. Коли хтось постійно турбує вас з того чи іншого питання, це, швидше за все, означає, що ви стали своєрідним «вузьким місцем» у команді. Розподіляючи свою енергію за проектами, ви часто не знаєте, як ваші рішення торкаються інших людей. Деякі робочі етапи у вашому списку можуть виявитися важливішими, ніж ви припускали. Усвідомити це вам допомагає наполеглива увага до них з боку колег. Так що бурчання може бути силою, здатною підвищити продуктивність команди через колективне розміщення пріоритетів, - але тільки доти, доки знаходить підтримку в компанії.
На крок попереду
Геній – це 1% натхнення та 99% поту.
Томас Едісон
Відомий вислів Томаса Едісона звучить особливо злободенно у світі інновацій. Виконання задуманого - це, звісно, передусім напружена праця. Організація елементів кожного проекту, планування, розподіл енергії, а потім неухильне дотримання робочих етапів - у цьому полягає левова частка успіху. І все ж таки, рухаючись до наміченої мети, легко загубитися на «проектному плато». Розуміння того, що ми саме там і знаходимося, приходить, коли ми перевантажені робочими етапами і не бачимо кінця свого проекту. Наші енергія та відданість справі і, отже, готовність подолати всі труднощі непростого робочого процесу залишаються на належному рівні лише тоді, коли головна ідея проекту глибоко усвідомлена. "Медовий місяць" швидко минає, робочі етапи накопичуються і нагромаджуються один на одного, конкурують з іншими зобов'язаннями та завданнями. Наші ідеї стають менш цікавими, коли ми усвідомлюємо тягар відповідальності та обсяг роботи, необхідний для їх виконання.
Найлегший, найбільш спокусливий і водночас найнебезпечніший вихід із «проектного плато» - нова ідея. Нові ідеї швидко повертають нам енергію та захопленість, але можуть призвести до втрати концентрації. У міру того, як нова «зірка» буде розгорятися, робота над втіленням початкової ідеї спочатку дасть збій, а потім і зовсім припиниться. Результат? "Плато" заповнюється "останками" покинутих ідей. Наша закоханість у нові ідеї - один з факторів, що постають на шляху реалізації задумів.
Розробляючи нові ідеї, намагайтеся уникати тимчасових затишків на проектному плато.
Під час руху по «проектному плато» ви повинні розвивати у собі витримку. Сили, які потрібні, щоб скоригувати приціл і поповнити запаси енергії, самі собою не з'являться. Тим часом, ні в роботі, ні в житті не слід затягувати паузи і припиняти активно діяти. Але чому ми так часто зволікаємо та відкладаємо справи? На це є багато причин. Крім бажання зробити більше ідей, втілювати вже наявні нам заважає страх. Усім властиво побоюватися критики, зневажливих відгуків, відмов. Багато письменників і художників визнають, що вони мають «сирі» задуми, якими вони ні з ким не хочуть ділитися. Чому? Тому що вважають свої твори не готовими до того, щоб їх бачили інші. А якщо відчуття готовності так ніколи й не настане?
Іноді, щоби ще більше відкласти дію, ми звертаємося до банальної бюрократії. Бюрократія народилася з людського бажання забезпечити повну гарантію успіху перед тим, як будуть вжиті якісь дії. Коли ми не хочемо діяти, ми шукаємо причини зачекати. Використовуємо такі формулювання, як "очікування схвалення", "дотримання процедури", "подальше дослідження" або "досягнення згоди". Але навіть коли наступний крок не зовсім зрозумілий, найкращий спосіб прояснити його діяти. Постійний рух – ключ до здійснення проекту.
Дія без переконання
Істина полягає в тому, що творчий потенціал залежить не так від неприборканого таланту, як від продуктивності. Щоб знайти кілька працюючих ідей, ви повинні випробувати безліч тих, які не працюють. Це лише гра чисел.
Роберт Саттон
Необхідність оперативно вдаватися до дій, коли немає стовідсоткової переконаності ні в своїй правоті, ні в кінцевому успіху, кидає виклик мудрості «Сім разів відміряй, один раз відріж». Але для творчого розуму ціна простою може виявитися надто високою. Простий викликає апатію і збільшує ймовірність того, що нашою уявою та енергією заволодіє якась інша ідея. До того ж, якщо впевненість у собі виявиться результатом ретельного аналізу, ви можете надто сильно прив'язатися до єдиного плану дій і не зуміти «змінити курс», якщо це буде потрібно.
Загальноприйняті методи (складання бізнес-плану - взагалі-то не гнучкого документа, в який при виникненні непередбачених обставин потрібно буде вносити зміни) не повинні виключати перших, нехай і необачних, кроків у руслі нових ідей, навіть якщо вони не виправдають себе. Дія допомагає зрозуміти швидше і точніше, ніж спостереження чи теоретичний аналіз, чи правильному шляху.
Під час одного з візитів до IDEO, всесвітньо відомої консалтингової компанії в галузі інновацій та дизайну, мені випала можливість провести ранок із Семом Траслоу, старшим співробітником відділу, який відповідає за роботу з Hewlett Packard та іншими не менш великими компаніями. Як і багато службовців IDEO, Траслоу охоче визнає, що знаменита «фабрика ідей» сприймається багато в чому неправильно. «Тикати як годинник нас змушує не лише якість ідей, – каже Траслоу. - Коли людині потрібна нова ідея, вона розповідає про те, чого поки що не може реалізувати».
IDEO забезпечує неймовірно ефективний механізм реалізації ідей, зокрема, тих, які, можливо, вже народжувалися в головах її клієнтів. Практика реалізації ідей, що встановилася в IDEO, зрозуміло, включає корпоративні наради, мета яких - досягти згоди. Але набагато більше процес нагадує цікаву дитину, яка експериментує з конструктором Lego. Коли в однієї з команд з'являється ідея про те, як має виглядати чи функціонувати та чи інша річ, вони просто будують досвідчений зразок і починають із ним експериментувати незалежно від того, на якій стадії знаходиться проект. Практика робочих прототипів - частина розумної стратегії IDEO щодо подолання найбільш серйозних перешкод на шляху до втілення перспективних ідей.
IDEO інтенсивний пошук ведеться навіть на попередніх стадіях проекту. Для цього вони задіяють унікальний набір ресурсів, що дозволяє співробітникам компанії експериментувати навіть з «неоперованими» ідеями, що виникли під час мозкового штурму. По-перше, у всіх, хто зайнятий проектами, є доступ до «Майстерні» - спеціальний відділ (він обійшовся компанії в кілька мільйонів доларів), укомплектований найсучаснішим обладнанням, що дозволяє оперативно створювати макети в натуральну величину з металу, дерева чи пластику. Нетривала екскурсія «Майстернею» дозволила мені отримати уявлення про розробку великих і знаменитих проектів - наприклад стандартної миші для компанії Microsoft.
Траслоу пояснив мені, що команді, члени якої уповноважені робити самостійні дії, потрібно набагато менше усіляких погоджень. «Неоперовані» ідеї тестуються на самому початку, коли визначаються тупикові шляхи та створюються досвідчені зразки. "Майстерня" - це важлива частина інфраструктури, що забезпечує оперативне відтворення зразків. Деякі команди розробників додатків навіть створюють додаткові середовища - «пісочниці», які дозволяють додавати та обігравати нові характеристики та коригування поза рамками стандартної схеми. Як лідер творчої команди ви повинні оточити себе всім, що дозволяє робити запобіжні дії. Працюєте ви поодинці або у складі команди – дійте, навіть якщо у вас немає стовідсоткової впевненості в успіху.
Не бійтеся «вбивати» ідеї
Якщо ви навчитеся швидше переходити до дій, отримаєте перевагу у вигляді знань про нові можливості. Але готовність мати справу з «сирими» ідеями допоможе лише в тому випадку, якщо у вас вистачить сили волі, щоб у разі потреби відмовитися від них. Відповідаючи на запитання про найбільші невдачі в кар'єрі, багато хто з тих, з ким мені довелося розмовляти, розповідали, як нова ідея іноді губила весь проект. Таку ідею треба було «вбивати» одразу ж, тільки-но ставало ясно, що це глухий кут.
Виявити вади або засумніватися в перевагах нової ідеї – найважливіша навичка творчих команд. Найчастіше продуктивний скепсис походить від тих її членів, які схильні вбачати в ідеях недоліки, а не потенціал. Деякі назвали б таких скептиків занудами, але їхня думка неймовірно цінна. Ті з нас, хто працює поодинці, повинні подбати про те, щоб у їхньому розпорядженні було таке джерело скепсису. Можна самому зіграти роль скептика, можна доручити її ще комусь, але сумнів потрібно неодмінно включити до свого арсеналу.
Уолт Дісней був відомий своїм безмежним творчим потенціалом, а чи не скепсисом. Однак він всіляко сприяв тому, щоб його команди безжально розбирали ідеї по кісточках і в разі потреби відкидали їх геть. Кейт Трікі, фахівець із персонального розвитку, в одній зі своїх статей розповідає, як у Діснея було організовано процес роботи над повнометражними фільмами. Частиною цього процесу були три окремі приміщення, де ідеї народжувалися, обговорювалися і піддавалися найсуворішій оцінці.
Кімната №1.У цій кімнаті можна було генерувати будь-які ідеї. Справжня сутність мозкового штурму – вільні роздуми та видача необмеженої кількості нових ідей – отримувала тут необмежену підтримку.
Кімната №2.Сюди прямували відібрані в Кімнаті № 1 приголомшливі (і часом маячні) ідеї. Зрештою з цього виникали варіанти сценарію та загальні нариси персонажів.
Кімната №3.Відома як «камера поту», вона була місцем, де команда критично аналізувала проект в цілому. Враховуючи, що деякі ідеї вже були акумульовані в Кімнаті №2, критика в Кімнаті №3 ніколи не адресувалася окремій людині, а лише певному елементу проекту.
Подібна Кімната №3 потрібна кожному. У творчому процесі ми схильні надавати будь-які привілеї «відкритому всім вітрам» потенціалу Кімнати № 1. Але ідейні кровопускання, що відбуваються в Кімнаті № 3, так само важливі, як і сплески неприборканої уяви в Кімнаті № 1.
Дотепно використовуючи фізичний простір і ясно формулюючи цілі кожного робочого етапу, Дісней створив неймовірно продуктивну творчу компанію, яка здійснила революцію у світі розваг. Два головні диснеївські мультиплікатори Оллі Джонстон і Франк Томас у своїй книзі «Ілюзія життя: мультиплікація Діснея» писали, що «фактично існували три різні Уолти: мрійник, реаліст і «шкідник». Ви ніколи не знали, хто з них іде вам назустріч». Очевидно, Дісней як пропускав свою команду через всі три вищезгадані кімнати, а й сам служив їх втіленням.
Наведені приклади покликані показати, наскільки цінна роль скептика в процесі генерації ідей. Коли ви або ваша команда об'єднуєтеся навколо нового задуму або застосовуєте креативні підходи до проекту, ви повинні обов'язково стати скептиком, щоб краще обґрунтувати свою думку. Не обов'язково виділяти три спеціальні кімнати, але необхідно передбачити період критичного аналізу у своєму робочому процесі. Ви повинні невтомно позбавлятися непотрібних ідей заради того, щоб цілком зосередитися на більш плідних.
В інтерв'ю журналу BusinessWeek, присвяченому системі інновацій у компанії Apple, Стів Джобс пояснив, що фактично у них немає жодної системи, що вирішальна якість нововведення – спонтанність, але лише доти, доки вона не суперечить здатності без вагань сказати «ні».
«Apple – дуже дисциплінована компанія, де чудово налагоджені всі процеси. Але не лише в цьому справа. Процес робить вас ефективнішими.І все це походить із тисяч "Ні!", висловлених для того, щоб не опинитися на хибному шляху або не намагатися осягнути неосяжне. Ми завжди мріємо про нові ринки, на які могли б вийти зі своїми ідеями, але саме вимовляючи "Ні!", можна зосередитися на речах, які справді важливі».
Іншими словами, креативний лідер повинен розуміти, що говорити «ні» слід частіше, ніж «так», сформувавши команду, яка вміє «вбивати» ідеї тоді, коли це потрібно.
Ефективність нарад
Не секрет, що більшість зустрічей та нарад безплідні. Як навчитися оцінювати їхні результати? Незважаючи на те, що деякі чудові знахідки виявляються саме під час нарад, ми часто не в змозі відразу ж вибудувати їх у ряд послідовних кроків. В ідеалі результатом зустрічей мають стати ідеї, втілені у робочі етапи. Етапи повинні бути доручені конкретним людям, які ясно уявляють собі їх зміст та терміни виконання.
Сьогодні будь-які засідання надзвичайно дорогі. Коли починається зустріч, переривається робочий процес кожного з членів групи, у діях настає пауза. Щоб ця пауза була якомога пліднішою, у будь-якої наради має бути повістка. Звертаю на це увагу, бо надто часто її немає, а якщо і є, то виникає вона з опитування учасників майбутньої зустрічі, яке саме по собі забрало у них дорогоцінний час. Найгірше те, що більшість команд планує свої наради так само вільно, як і кава-брейки.
Спостерігаючи за тим, як творчі команди намагаються поєднувати продуктивність із неодмінним бажанням зібратися разом, я дійшов висновку, що найбільш продуктивні з них економно планують свої зустрічі, проте стежать за тим, щоб ніхто не виходив із кімнати для нарад без важливих результатів. В іншому випадку зустріч зводиться лише до обміну інформацією, для чого цілком вистачило б і електронної пошти.
Ось кілька порад із цього приводу.
Не проводьте зустріч лише тому, що сьогодні понеділок.Скасовуйте зустріч, якщо вона не має справжнього, практичного порядку денного. Збір підлеглих та колег лише тому, що «сьогодні понеділок» (або будь-який інший день) – повне безглуздя. Подібні планерки, яким бракує нормального порядку денного, ризикують перетворитися на банальну «реєстрацію учасників», коли всі присутні лише оновлюють терміни виконання своїх завдань і більше нічого не роблять. Якщо ви не в змозі повністю усунути подібні регулярні наради, то принаймні дозволяйте собі (і закликайте підлеглих) без жалю скасовувати їх при кожному слушному випадку. У період найбільшої активності, коли всі зайняті своєю справою, подібні безплідні зустрічі стають ще дорожчими.
Закінчуйте нараду оглядом зафіксованих завдань.Наприкінці зустрічі виділіть трохи часу, щоб перевірити, які робочі етапи зафіксували ваші співробітники. Це займе не більше півхвилини на кожного і допоможе помітити пропущені або, навпаки, зафіксовані завдання. Це також зміцнює почуття відповідальності.
Скасовуйте непотрібні зустрічі та наради.Якщо зустрічі закінчуються без визначення робочих етапів, потрібно обов'язково загострити на цьому увагу та висловити сумніви щодо їх доцільності. Зрештою ви заслужите повагу колег, продуктивність колективу зросте, і це заощадить енергію та підвищить тонус вашої команди. Тільки, заради бога, не плануйте ще одне зібрання, щоб обговорити наради, що нічого не варті.
Проводьте стоячі наради.Кортні Холт, колишній віце-президент з цифрової музики MTV, а нині глава MySpace Music, проводить так звані стоячі наради. Коли всі довкола не сидять, а стоять, довгі й безглузді балачки навряд чи доречні.
Не скликайте наради через власну невпевненість.Справжня мета деяких нарад полягає в тому, щоб керівник зміг знайти впевненість у собі. В окремих випадках начальство, яке нездатне простежити за тим, що роблять підлеглі, проводить нараду, щоб з'ясувати, що відбувається в компанії та хто над чим працює. В інших випадках керівники сумніваються у власних успіхах або рішеннях і прагнуть позитивної підтримки від співробітників, що кивають головами. Присутність у кабінеті членів групи, які рапортують про хід своєї роботи, діє на керівників заспокійливо. Але таке підтвердження власного керівного статусу – надто дороге задоволення. Як лідери ми маємо визнати витратність нарад та знайти інші способи зміцнити довіру та відповідальність своїх команд. Справжні лідери завжди запитують, з якою метою проводиться та чи інша нарада, і завжди враховують виняткову цінність часу.
Не дотримуйтесь круглих чисел.Імпровізовані зустрічі, які влаштовуються нашвидкуруч, щоб «пробігтися» за проектом або обговорити те чи інше завдання, можуть відбуватися протягом десяти хвилин або навіть менше.
Однак якщо наради намічені та зафіксовані в календарях, то на них виділяють тридцять, шістдесят хвилин тощо. Чому? Тільки тому, що так заведено! За замовчуванням! В ідеалі ж початок планерок має бути запланований, але закінчувати їх треба якнайшвидше. Деякі команди експериментували із скликанням нарад на десять-п'ятнадцять хвилин і з подивом виявляли, що вони завершуються вчасно, навіть якщо раніше забирали щонайменше півгодини.
Біологія та психологія виконання
У квітні 2008 року команда Behance, натхненна наведеною в епіграфі крилатою фразою Томаса Едісона, проводила свою першу конференцію «99%». У нашому світі не злічити конференцій, присвячених надихаючим ідеям. Ми організували та провели унікальну конференцію, зосередивши увагу її учасників не на самих ідеях, а на їхньому втіленні. Доповідачів попросили утриматися від розмови про джерела їхніх задумів, а натомість розкрити перед слухачами подробиці боротьби за їхню реалізацію. Це був грандіозний експеримент, і ми запитали себе: чи захочеться учасникам провести цілих два дні в бесідах про трудомісткий і багато в чому ненависний процес перетворення своїх ідей на дію?
Конференція «99%» відбулася на ура, зібравши різноманітну аудиторію. Одним із доповідачів був гуру маркетингу Сет Годін, відомий блогер, автор безлічі книг з маркетингу та лідерства. Годін – людина-дія. Крім книг-бестселерів, він створював різні продукти, заснував компанії, а також запустив унікальний шестимісячний курс навчання МВА. Успіхи Годіна зібрали навколо нього натовп шанувальників, який вважає Сета справжнім генієм. Однак він має іншу думку з приводу власних успіхів. Він погодився виступити на конференції «99%», щоби пролити деяке світло на свій послужний список.
Електронна презентація Годіна складалася лише з одного слайду – це був колаж зі знімків, на яких він представив усі продукти та книги, створені протягом життя. Вказуючи на слайд, Сет пояснив аудиторії, що переважна більшість його компаній зазнали фіаско. «Але, - сказав він, - причина, через яку я мав хоч трохи успіху, полягає в тому, що я продовжую "відвантажувати"».
«Відвантаження» відбувається, коли ви щось створюєте – запускаєте новий продукт у продаж, дебютуєте зі своїм твором у художній галереї, надсилаєте свіжий рукопис видавцеві. "Відвантаження" - заключний акт у п'єсі про нові ідеї. Годін наголосив на активному мисленні, а не на пасивному дотриманні обставин. «Коли у вас закінчуються гроші або час, ви робите відвантаження… Якщо ваше мислення налаштоване на неї, то це фактично стає вашим зобов'язанням, навколо якого ви будуєте свою роботу. Замість того щоб стати володарем безлічі прекрасних, але – на жаль! – мертвих ідей, ви – той, хто незмінно завершує свій процес відвантаженням».
Причина, через яку Сет так часто зазнав невдач, полягає у великій кількості його проектів. Але особливий стиль мислення дозволив йому створити деякі воістину дивовижні твори - книги, що стали бестселерами, нові компанії, які підкорили масу. Але щоб «відвантажувати» з такою частотою, Сет мав подолати головні психологічні бар'єри творчого розуму.
Годін вважає, що джерелом перешкод по дорозі перетворення ідеї на продукт є «мозок ящірки». З погляду анатомії мозок ящірки є у всіх нас – він відомий під назвою «мозочкова мигдалина». «Мозок ящірки є у курчат і в тих же ящірок, – пояснює Годін. - Він завжди голодний, він боїться, він егоїстичний і сексуально стурбований. Це все, що він уміє… Виявляється, у нас також є такий мозок». Звичайно, завдяки еволюції людський мозок розвинувся у складну систему, здатну до більш експансивного – і креативного – мислення. Але основні риси мозку ящірки – інстинкт самозбереження, прагнення уникати небезпеки та ризику – є, як і раніше, визначальними.
Після свого короткого екскурсу в біологію Сет сказав, що «щоразу, коли ми підбираємося до "відвантаження", - щоразу, коли рукопис готовий до відправки видавцеві, - мозок ящірки прокидається... Мозок ящірки каже: "Вони збираються посміятися з мене" або : "Я, мабуть, нарвуся на неприємність ..." Він ніби видає внутрішній крик, випереджаючи легені. І що ж тоді відбувається? А ось що: ми не робимо те, що могли б зробити. Ми саботуємо. Ми стримуємось. Ми переносимо зустріч чи призначаємо іншу».
«Мозок ящірки» перешкоджає виконанню, посилюючи наші побоювання та шукаючи виправдання прагненню уникати ризику. Несподівано обов'язки, пов'язані з роботою чи особистим життям, підтримують заклик «мозку ящірки» до відступу. «Мозок ящірки» мовчить, коли ми отримуємо зарплату за монотонну роботу, яку тупо робимо день у день, але він одразу «виходить із себе», коли ми кидаємо виклик своєму статус-кво.
На думку Годіна, творчим людям необхідний «тихіший і спокійніший "мозок ящірки"». Звичайно, дуже важко відкинути властиві нам біологічні та психологічні особливості. Щоб впевнено придушити опір, викликаний «мозком ящірки», ми маємо розумніше вибирати свої проекти і потім виконувати їх без жодних сумнівів. Здійснюючи своє «відвантаження» незалежно від супутнього їй успіху чи невдачі, Сет може пробити бар'єр виправдань, збудований їм самим. Він легко уживається з ризиком можливого провалу, бо знає: такий спокій і є ключем до успіху. В результаті Годін породжує одну ідею за іншою. Безліч невдач, що траплялися на його шляху - якраз і є та ціна, яку він із задоволенням платить за свої успіхи.
Мистецтво доводити справу до кінця
Уміння доводити справу остаточно безпосередньо пов'язані з завзятістю і наполегливістю. Крім того, щоб просувати свої ідеї, ми зобов'язані вислуховувати чужу думку.
Під час виступів за команду Корнелльського університету з лакросу Джессі Ротштейн, енергійний та харизматичний представник Procter & Gamble, випромінював ентузіазм та колегіальний дух, виховані у ньому ще у студентські роки. Працюючи на Procter & Gamble, Ротштейн проводив більшу частину часу у дорозі, подорожуючи з магазину до магазину вздовж Східного узбережжя та зустрічаючись із корпоративними покупцями продуктів своєї компанії. Багато менеджерів та покупців Wal-Mart і Costco були знайомі з Ротштейном, і він їм щиро подобався. Шалену популярність він набув за те, що він робив, коли чогось не знав. У таких випадках Джессі наполегливо шукав відповідь доти, доки не отримував її.
Просто, чи не так?
Наступний крок дається просто, якщо знаєш, що відповіддю буде дзвінок. Але як бути, коли треба зібрати інформацію у багатьох людей або знайти відповідь, яка замикає довгий ланцюжок неприємних і стомлюючих процесів? Безперечною перевагою Ротштейна була здатність впевнено керувати командою в умовах корпоративної бюрократії, що змінюють один одного часових поясів та наявності різних сходів корпоративних сходів, щоб знайти потрібну інформацію та задовольнити запити клієнтів. Він не мав ні диплома МВА, ні обойми готових рішень, ні магічних заклинань. У його арсеналі - наполегливість та вміння переконувати, і цю зброю він використовує майже з релігійною старанністю, працюючи як божевільний.
«Починаю потихеньку вірити, що життя полягає в тому, щоб щось розвивати і доопрацьовувати, - зізнався мені Ротштейн спекотного серпневого вечора в одному з тайських ресторанчиків Нью-Йорка. - Якось до мене привели хлопця, разом з яким я мав очолити один рекрутинговий проект. Ні він, ні я не були народжені для цієї роботи, але іноді в компанії доводиться виконувати свої обов'язки, замінюючи або виручаючи когось. Проблема полягала в тому, що моєму напарнику, по суті, було байдуже. Зазвичай я надсилав йому листи, і відповіді доводилося чекати не менше тижня. Якось я послав йому на вивчення чернетку календарного плану, але так і не отримав відповіді. Він, очевидно, не надто переймався справою, але завдання хочеш не хочеш треба було виконати. Одного дня моє терпіння урвалось, і я ще раз послав йому свій перший лист, через два дні ще раз, на третій день я роздрукував цей лист і відправив його кур'єрською поштою Federal Express, супроводивши пакет невеликою приміткою зверху: «Я лише хочу, щоб ти прореагував. Джессі». Він нарешті відгукнувся і, треба сказати, зрештою зробив свою роботу, причому зовсім самостійно».
Прихильність Ротштейна до ідеї безперервного розвитку виділила його в очах клієнтів і роботодавців. Цієї ідеї він дотримується у всіх своїх починаннях. Наприклад, заснувавши некомерційну організацію, що займалася збором коштів на проведення щорічного обіду, названого «Обід 21» на честь колишнього партнера Ротштейна з лакросу, який трагічно загинув прямо на полі, він зумів знайти спонсорів з числа відомих у світі спорту людей, і в результаті в перший рік на цей захід удалося зібрати 50 000 доларів. «Обід 21» отримав популярність і тепер проводиться вже вшосте.
Пізніше Ротштейн залишив успішну кар'єру в Procter & Gamble і знайшов себе в некомерційній організації під назвою «Тренер для Америки». Його здатність втілювати у життя сміливі ідеї дозволила йому зробити це, незважаючи на економічні проблеми.
Щоб одночасно просувати безліч проектів і процвітати, у вашому арсеналі має бути щось оригінальне. Люди на зразок Ротштейна змушують ставити запитання: як відбуваються великі звершення? Завдяки простому переконанню, особливим методам чи вродженій геніальності?
Зрештою, жодна з дій Ротштейна, чи то продаж продуктів Procter & Gamble, організація пам'ятного «Обіду 21» чи щось ще, не було чимось надзвичайним. Пишність Джессі полягає в тому, що він завжди ясно розуміє, які потрібно зробити кроки, і потім неухильно слідує своєму плану. Знайдеться чимало історій про успішних генераторів ідей, подібних до Ротштейна. І в кожній ми виявимо один і той же набір методів та переконань. Система кожної людини дуже індивідуальна, в механіці роботи більшості творчих особистостей досить багато спільного.
Хай живуть обмеження!
Іноді прошу, щоб команди розповіли мені про проекти, які було особливо важко реалізувати. Багато історії починаються напрочуд однаково: «Клієнт виявився дуже пасивним», «Не було прийнято жодного певного бюджету. Нам сказали, що ми можемо особливо не обмежувати себе», «Завдання було невиразним, не було встановлено жодних термінів». Одним словом, на початку своїх найкошмарніших проектів команди відчували себе надто вільно. Іноді така свобода насправді свідчить про її нестачу. Можливо, клієнт все ще вагається, розмірковуючи, в якому напрямку йому рухатися, чи чекає на додаткову інформацію від своїх босів. Чим сирішим і відкритим виглядає бриф спочатку, тим більше несподіваних умов прийдуть від замовника пізніше. Швидше за все, щось доведеться переробляти. Але це не головна причина того, чому відкриті проекти зазнають невдачі.
Обмеження різного роду – терміни виконання, бюджет чи специфічні творчі завдання – допомагають керувати нашою енергією та реалізовувати ідеї. У той час як наша творча сторона інтуїтивно шукає свободи та відкритості, тобто невизначених, відірваних від дійсності довгострокових проектів – продуктивність та націленість на кінцевий результат відчайдушно вимагають обмежень.
Влітку 2008 року мене запросили до групи Engine Room, телевізійного реаліті-шоу, яке спільно виробляють MTV та Hewlett Packard. У програмі взяли участь чотири команди, кожна з яких складалася з чотирьох креативних людей з Європи, Азії, Південної Америки та Сполучених Штатів. Команди змагалися між собою, отримавши сім творчих завдань. Щойно чергове завдання оголошувалося, учасникам надавалося від одного до шести днів, щоб обговорити, спланувати та реалізувати свої ідеї.
Я став свідком дивовижної співпраці, обмеженої надзвичайно стислими часовими рамками. Колективне обговорення було коротким, ідеї швидко тестувалися і за необхідності відсіювалися без особливих вагань. Було налагоджено гарний зворотний зв'язок, виділявся час для того, щоб зосередити увагу на найгостріших проблемах. Тикання годинника трохи бентежило команди, коли ті збиралися на наради, в яких не було жодної практичної необхідності. Враховуючи стислість відведеного командам часу, результати вийшли дуже примітні.
Чітко сформульовані проблеми також можуть бути корисними стримуючими чинниками творчого процесу. На першій конференції «99%» легендарний дизайнер та партнер Pentagram Майкл Бірат розповідав про те, як було розроблено логотип для нової штаб-квартири The New York Times на Таймс-сквер. Як відомо, будь-які установи на Таймс-сквер повинні дотримуватися певних вимог, щоб відповідати характеру та вигляду цього місця. Зокрема, цей знак міг мати п'ятнадцять футів у висоту і не повинен був затемнювати внутрішні приміщення. Бірат спробував поглянути на ці обмеження не як на непереборні та дратівливі перешкоди, що змушують відчувати невпевненість у власних силах, а як на допомогу у роботі. "Сама проблема вже містить у собі рішення", - пояснив Бірат. Його інноваційна ідея об'єднала, а не відкинула обмеження, і результат виявився дуже вражаючим.
Сайт Pentagram роз'яснює: «Рішення полягало в тому, щоб розбити логотип на складові – їх виявилося 959. Кожну літеру растрували, тобто розділили на вузькі горизонтальні смуги числом від 26 (літера i у слові Times) до 161 (літера Y у слові York) ». Потім ці частини були змонтовані на керамічних лозинах і при погляді здалеку сформували літери. Думка критиків виявилася загалом позитивною, і цей проект досі залишається одним із найзначніших досягнень Майкла Бірата.
Обмеження є свого роду іскрою, що запалює проект. Якщо вам не встановили рамок, ви повинні знайти їх самі. Можна почати з ресурсів, яких, як правило, часто не вистачає, - часу, грошей та робочої сили. Крім того, чим чіткіше ви визначите проблему, що стоїть перед вами, тим більше корисних обмежень виявите. Залишилося в них краще розібратися. Звичайно, коли ви занадто обмежуєте свої можливості, виділяючи мало часу або приймаючи мізерний бюджет, вам доведеться дещо опустити планку очікувань. Тому найкраще знайти «золоту середину», тобто зуміти реалізувати свій творчий потенціал і водночас не дозволити собі розслабитись. Пам'ятайте: обмеження – це ваш «ремінь безпеки».
Не бійтеся змін
Одна з найбільших проблем, які можуть виникнути у процесі роботи над проектом, – зміни. Звичайно, слід пам'ятати про зворотний зв'язок та можливі корективи, які виникають у процесі осмислення роботи. Залишаючись відкритими по відношенню до змін, ми все ж таки повинні стежити за тим, щоб вони виникали в потрібний час і мали певну мету, тому що будь-яка з них може збити нас з наміченого шляху.
Прив'язуючись до проекту та інвестуючи в нього величезну кількість часу та сил, ми не надто схильні змінювати курс, що цілком природно. Захопленість, яка допомагає нам вижити на проектному плато, виховує в нас завзятість. Знаходячи все більшу впевненість, ми стаємо все більш невразливими до змін, навіть коли самі потребуємо їх.
Порядок і регулярність - ось механізми, які допомагають упоратися з будь-якими змінами у процесі творчих пошуків. Замість того, щоб обговорювати зміни в проекті в будь-який зручний час, багато команд влаштовують періодичні наради, присвячені цій темі. На них вітаються такі питання, як: Що не вкладається в поточний план? Що ми втрачаємо? або «Що потрібно змінити?». Щось подібне відбувалося у Кімнаті №3 біля Діснея. Зміни можуть виявитися і несприятливими, особливо коли вони є результатом занепокоєння. Від Сета Годіна ми дізналися про «мозок ящірки» та про те, як у міру нашого наближення до завершення проекту ми починаємо вигадувати різні приводи, щоб віддалити момент «відвантаження». Найчастіше ми згадуємо про зміни в останню хвилину. Годін назвав «пробуксівкою» стан, коли всі стають критиками і починають чіплятися до плану, продуктів чи обслуговування. На ранній стадії, в процесі розробки, «пробуксування» корисне для того, щоб виявити недоліки та скоригувати ідею. Але в момент завершення проекту «пробуксування» стає головною причиною нескінченних затримок та роздутих бюджетів. Тому Годін пропонує добре «побуксувати» на початку, щоб уникнути змін та поправок в останні хвилини.
Але якщо в самому кінці роботи, коли всі зосереджені на останніх штрихах, раптом виявляється якийсь великий недолік або дефект, що вимагає значних змін у проекті?
Правду кажучи, недоліки ідей в основному виявляються задовго до завершення роботи, але все ж таки іноді трапляється так, що зміни треба вносити буквально в останню хвилину. У цьому випадку величезні корпорації, як правило, програють невеликим нещодавно створеним компаніям, що мають набагато більшу гнучкість. Припустимо, ви хочете обмежити саму можливість вносити в проект зміни, але все ж таки у разі крайньої необхідності не відмовляєтеся це робити. Усі хочуть максимально обмежити «пробуксування» на початку проекту, але іноді виключно важлива думка приходить тоді, коли ви найменше цього чекаєте.
Є одне дуже тонке і делікатне питання щодо змін в останню хвилину. Чим вони викликані: вашою невпевненістю чи об'єктивними вадами? Що вигідніше: вчасно завершити проект у його ранньому варіанті чи із запізненням надати покращену версію?
Використовуючи з вигодою для себе граничну концентрацію, яка досягається на заключних етапах роботи над проектом, ви хочете вивчити ринок, щоб розвіяти свої сумніви щодо успішності проекту. Деякі команди саме тим часом закладають основу наступного покоління продукту. У таких випадках вони інформують про те, що всі суттєві зміни, запропоновані на цьому, заключному етапі, будуть включені до наступної версії продукту, просуваючи таким чином покращену версію і не ставлячи при цьому під загрозу запуск проекту загалом.
Прогрес породжує прогрес
Подолаючи чергові віхи на шляху до мети, слід завжди звертати увагу на свої великі та малі досягнення. Прогрес мотивує нас. Але, щоб використовувати прогрес як мотивуючу силу, потрібно знайти спосіб його вимірювати. Коли йдеться про довгостроковий проект, про який ви вже заявили на всі почуття, прогрес втілюється у зворотному зв'язку, у відгуках і рекомендаціях, отриманих від вашої аудиторії. Якщо проект все ще не «розсекречений», прогрес виявляється у списку завершених робочих етапів.
Інстинктивно ви могли б не зважати на подібні «реліквії». Зрештою, роботу закінчено. Але дехто справедливо «смакує» ці завдання як доказ свого прогресу. Вони наче оточують себе трофеями.
Бажання натхненно генерувати ідеї приходить легко, але саме натхнення часто змушує на себе чекати. На тлі важких, обтяжливих проектів, що складаються з сотні робочих етапів та важливих ключових подій, непогано виставляти на огляд знаки прогресу. Навіщо викидати чи ігнорувати свої досягнення, якщо можна створити монумент, присвячений сумлінно виконаній роботі? Деякі команди, у тому числі і Behance, виділяють під такі пам'ятники цілі стіни, озаглавлені словом «Виконано». Вони збирають свого роду звіти про завершені проекти: сторінки з блокнотів із зазначеними в них діями, облікові картки із внесеними до них змінами та прикрашають такими «експонатами» одну зі стін офісу. Так, для команди Behance стіна «Виконено» - одна з улюблених картин, витвір мистецтва, що нагадує про успіхи, досягнуті нами. Коли ми відчуваємо, що нам важко і нас затягнуло в трясовину нерозв'язних проблем, достатньо подивитися на заповітну стіну і переконатися, який нелегкий, але плідний шлях ми пройшли і яких успіхів досягли за цей час.
Нам усім необхідно бачити позитивний рух та зростання, щоб почуватися впевненими у наших творчих подорожах. Підтвердженням тому може бути проста аналогія: очікування у черзі. Якщо ви опиняєтеся в довгій низці людей, наприклад біля входу до театру, ви помітите, що всі продовжують тупцювати на місці або хоча б на крок просуваються за попереджуючим у міру того, як черга повільно просувається. Якщо попередня людина виявиться неспроможна рухатися з рештою черги, це викликає спонтанне роздратування. Навіть якщо ви знаєте, що той, за ким ви стоїте, рушить трохи пізніше і без зусиль нажене чергу, ви все одно засмучені, оскільки бачите поперед нього порожній простір.
Дуже важко відчути прогрес, стоячи дома. Щоб почуватися продуктивними, ви хочете рухатися разом зі своєю «чергою». Рух у «черзі», можливо, й не призведе до мети швидше, але процес переміщення робить нас більш терплячими. Рухаючись, ми здатні довше чекати на якусь певну подію. Якщо ви схильні від природи генерувати ідеї, а не розробляти вже існуючі, оточіть себе ознаками прогресу. Це допоможе вам краще зосередитись. Коли ви досягнете по-справжньому великого успіху, відсвяткуйте цю подію, зробіть її значущою.
Візуальна організація простору – реклама, адресована самому собі
Задум - найважливіше свідчення продуктивності, сховище сенсу просторі творчого хаосу. Це цінний інструмент, який дозволяє позбутися прогалин у власних уявленнях і спрямовує наші дії.
Морозним лютневим днем 2009 року я навідався до Джона Маеда, щойно призначеного ректора Род-Айлендської школи дизайну. Мені хотілося з'ясувати, як керівник однієї з провідних мистецьких шкіл Америки організує свою роботу. Приведений до присяги у вересні 2008 року, за лічені місяці до нашої зустрічі, Маеда вже наробив галасу в академічних колах – як своїм нетрадиційним послужним списком, так і сміливими управлінськими стратегіями.
Спочатку він реалізував план радикальної «прозорості» - цю тему ми обговоримо пізніше у розділі «Громадські сили» - у відносинах між адміністрацією школи та її студентами. Адміністрація створила низку ресурсів, у тому числі our.risd.edu – форум, на якому обговорюються проблеми шкільної спільноти. Джон є його постійним учасником, на форум можуть також заходити всі співробітники та студенти. Потім Маеда ініціював запуск мережі «цифрових інформаційних табло», розміщених по всьому студентському містечку. На ЖК-екранах з діагоналлю 52 дюйми відображалася інформація про різні шкільні події, демонструвалися роботи учнів, вивішувалися оголошення.
З Маедою я прагнув зустрітися, щоб поговорити не лише про школу, а й про те, який вплив зробив його унікальний послужний список на здатність генерувати та втілювати ідеї. Джон – дизайнер, спеціаліст у галузі комп'ютерних технологій, викладач, володар диплому МВА. Перш ніж очолити школу, Маеда дванадцять років займався дослідженнями в MIT Media Lab при Массачусетському технологічному інституті. Він всебічно втілює образ художника/мыслителя/керівника XXI століття.
Офіс Маеди в школі - наочний образ того, що коїться у нього в голові. Його стіни вкриті стікерами, ескізами, планами, програмами нещодавніх та майбутніх подій, що так чи інакше пов'язані зі школою. Це місце дуже відрізняється від офісу будь-якого іншого ректора, і Маеда визнає це. «Якщо ви зайдете до мого кабінету, - каже він, - ви будете вражені, але такий вже у мене спосіб думок… Не думаю, що ректорові належить так прикрашати свій офіс, але це не просто оформлення. Це немов іскристі, живі думки, що бризкають звідусіль… Мені хочеться бачити те, що відбувається в мене в голові». Маеда вважає: щоб правильно організувати події свого життя, потрібно по-справжньому розуміти те, що відбувається. А щоб по-справжньому розуміти, треба це бачити.
Джон вважає, що здатність креативної людини до самоорганізації аж ніяк не мається на увазі сама собою і не дарована йому від природи. Навпаки, її потрібно розвивати, використовуючи різні методи візуальної стимуляції, у тому числі й стіни, вкриті думками, планами та цілями.
Під час нашої розмови Маеда коротко записав багато моїх запитань та коментарів на листочках, які акуратно розклав перед собою на столі. Навіть під час невимушеної балаканини Джон, як і раніше, організовував і вибудовував свої думки за допомогою наочних засобів, складаючи свого роду зоровий «протокол» бесіди, - подібним чином він ставився до всіх своїх проектів. "Організувати щось можна тільки тоді, коли ви розумієте, як це працює", - пояснював мені Маеда.
Співробітники IDEO, легендарної консалтингової компанії, до досвіду якої ми зверталися, теж зробили візуальну організацію ключовим принципом свого креативного процесу. Зайдіть в одну з їхніх будівель, і ви будете вражені безліччю безладно розставлених столів і комп'ютерів, кожен з яких є персональним робочим місцем. Велосипеди службовців підвішені до крокв, а засклені «проектні кімнати» займають простір величезного складського цеху. У кожній проектній кімнаті працює група дизайнерів, які займаються конкретним проектом. У той час як більшість відвідувачів містечка IDEO були вражені незвичайністю та креативним характером приміщень, мене зацікавили предмети та ескізи на стінах у кожній із проектних кімнат. Один із членів групи, Джослін Уотт, помітив мою цікавість і відразу пояснив: «Ми досягаємо успіху завдяки тому, що навколо нас те, що вимагає негайних дій».
Уотт розповів мені багато нового, завдяки чому я став краще розуміти призначення проектних кімнат. На невеликих аркушах співробітники пишуть імена тих, хто відповідає за виконання того чи іншого завдання. Результати досліджень, які мають бути враховані під час розробки нових продуктів, розвішуються на стінах або великих стендах, розставлених по всьому приміщенню. Обходячи ці кімнати, я уявив собі, як щодня опиняюся в певному тривимірному списку термінових справ та психологічних установок. Звичайно, коли ви знаходитесь за межами офісу, то ніби опиняєтеся поза грою. Але все ж таки погодьтеся: у просторовому підході IDEO до управління проектами є щось гідне наслідування.
Усі ми живемо в епоху вибору. Будь-якої миті потрібно вирішувати, на чому зосередити увагу і як використовувати свій час. Але ми схильні витати у хмарах, і коли йдеться про продуктивність, ця схильність працює проти нас. Маеда, креативні команди в IDEO та багато інших використовують візуальні засоби, щоб організувати інформацію та підштовхнути себе до дії.
Щоб допомогти собі зосередитися, ви повинні по відношенню до себе виступити в ролі рекламного агентства. Ті ж методи, які змушують вас звертати увагу на рекламні білборди на автомагістралях або ролики на телеекрані, допоможуть вам ще більше вжитися у свою роботу. Якщо у вас є проект, який супроводжується гарним кресленням або витонченим альбомом, вам простіше і приємніше займатися ним. Оформіть своє робоче місце так, щоб воно змушувало концентрувати увагу на проекті. Потрібно змусити себе повірити в те, що вам абсолютно необхідно вирішувати невідкладні завдання, подібно до того, як досвідчений торговець змушує вас повірити в те, що ви гостро потребуєте того чи іншого товару.
Курс із шести лекцій, прочитаних Ігорем Стравінським у Гарвардському університеті у 1939 році. Прим. ред.
Томас Кінкейд - американський художник, «самий колекціонований художник Америки, що нині живе». Головною особливістю його картин були світлі відблиски та насичені пастельні тони. Він зображував в імпресіоністському стилі контури, що світяться, ідилічні предмети, такі як сади, струмки, будинки. Прим. ред.
Джеймс Паттерсон - американський письменник, відомий за серією творів про американського психолога Олексія Кроса. Прим. ред.
Роберт Саттон - професор інженерного факультету Стенфордського університету, спеціаліст з моделей мотивації, організаційних структур та креативності. Прим. ред.
«Пісочниця» - спеціально виділене ізольоване від решти системи середовище, що обмежує доступ та використання ресурсів. Тут можна тестувати програмне забезпечення або перевіряти поведінку потенційно небезпечних програм, отриманих із Мережі. Прим. ред.
Лакрос - канадська національна гра індіанського походження, поширена і на сході США. У чоловічому лакросі команда складається з 10 осіб, у жіночому - з 12. У грі беруть участь дві команди: гравці за допомогою палиці з мережею на кінці мають зловити важкий гумовий м'яч та закинути його у ворота суперника. Прим. ред.
Н а Сьогодні в маси активно «проштовхуються» техніки сучасного тайм-менеджменту, які працюють, але працюють лише для певної категорії людей.Тому відкинемо геть уявну «дефективність» і спробуємо вкотре наблизитися до розуміння.
Особисто для мене основна частина цих технік виявилася абсолютно марною.
Де сховалась настирлива проблема?
Вся проблема в тому, що я вкрай неорганізована людина і хронометраж невблаганно валиться з моїх натруджених рук.
Все сказане вище в жодному разі не применшує заслуг індивідів, які працювали і працюють над питаннями управління часом.
Тим не менш, я змушений був довгий час шукати іншу «чарівну» пігулку, яка допоможе мені.
Хоча не виключено, що вам шановні читачі.
З гордістю можу сказати, що вже намацав щось схоже на чарівну пігулку!
Вона далеко не солодка, але ефективна досі.
Організація творчого процесу для неорганізованих особистостей.
Ну, що діти готові вбирати інформацію?
Тоді кидайте свої тапки, відставляйте подалі застиглі шкарпетки, вимикайте улюблене радіо та уважно прислухайтесь до голосу розуму. Пам'ятайте народну мудрість, яка настирливо підштовхує нас до очевидної думки, що той, хто рано встає, тексти вчасно замовнику здає.
Фрілансер позбавлений «щастя» спілкування з безпосереднім або дуже посереднім керівником, оскільки він самостійно планує свій робочий день. Проте в цьому і полягає каверза, здатна вдарити творчого працівника під дих.
До речі, портал у світ сновидінь для копірайтера-фрілансера може відкриватися лише о 5-6 годині ранку, а то й набагато пізніше.
Найманому співробітнику простіше організувати свою працю, оскільки ЦЕ РОБИТЬ ЗА НЬОГО: начальник відділу, керівник напряму, заступник генерального директора.
Всі кому не ліньки, а не ліньки нікому.
Що для цього потрібно?
Зробити хижий вираз обличчя і взяти в руки батіг.
Записи на корпусі монітора
Я працював у різних режимах і дійшов наступних (невтішних) для себе висновків:
1. Особисто для мене найбільш ефективними у плані генерації ідей та написання текстів є тимчасові періоди з 08:00 до 12:00, з 14:00 до 18:00, з 20:00 до 00:00.
Ймовірно, що це з біологічним ритмом організму. Мені цілком вистачає для відпочинку 7 годин сну.
Перед роботою обов'язково: десяток інших віджимань від підлоги, легкий сніданок та ароматний чай.
Далі йде перегляд пошти та включення форсажу – робота.
Навпаки, період з 12:00 до 14:00 найнепродуктивніший.
Тому ці дві години я використовую для інших цілей (обід, зміна діяльності, невелика прогулянка).
Головна мета: дати можливість мозку відпочити.
Дивно, але навіть за один період (4-годинний), я встигаю зробити 60-65% запланованої на день роботи.
Найголовніше, що все текстове словоблуддя виливається потоком, причому без шкоди для власного мозку та здоров'я.
2. Метод одновідсоткових покращень.
Цей метод я запозичив у Ігоря Манна, відомого маркетера, головного мозкового центру видавництва «Манн, Іванов та Фербер».
У чому полягає суть методу?
Ви щодня виконуєте поставлене собою завдання, лише на 1%.
Даний метод добре себе зарекомендував при виконанні великих проектів, які неможливо зробити за тиждень чи місяць.
Зазначений метод більшою мірою застосовується не до написання текстів, а до виконання профільних завдань.
Наприклад, техніка чудово підходить для покращення юзабіліті блогу, підтримки фізичної форми, попереднього «промальовування», обдумування ідей тощо.
Скажіть, чи далеко ми підемо без перерахованих вище аспектів, особливо без здоров'я?
3. Сідай, лягай і РОБИ.
Увага!
У будь-якому випадку ви самостійно створюєте для себе рамки, виходити за які небажано, але в деяких випадках можна.
Наприклад, коли ви йдете із суттєвим випередженням графіка.
Будь-який фрілансер-копірайтер мріє писати легко, без напруження по клацанню пальця.
Чи це реально?
Навіть всупереч поширеній думці, що для активації свого творчого початку треба обов'язково чекати на спокусливу музу в прозорому одязі.
При цьому вас ніхто не змушує «валятися» мішком на спинці крісла або, скособочившись за вантажним столом, вивчати порошинки на поверхні монітора.
Ваша робоча машинка ноутбук?
Тоді сміливо лягайте на диван, звичайно разом з ноутбуком (не переплутайте з дружиною) і починайте творити.
Не жартую, спробуйте методом, може приживеться.
Для власників «персональників» це додатковий стусан у напрямку придбання ноутбука.
Як не кажи, а мобільність зростає.
Я впевнений, що для початку адреналінового, ефективного старту даних методів вам цілком вистачить.
Ну, а в майбутньому визріє щось ще – обов'язково з вами поділюся.
Організація творчого процесу: тричі ефективний копірайтер
http://сайт/wp-content/plugins/svensoft-social-share-buttons/images/placeholder.png
На сьогоднішній момент у маси активно «проштовхуються» техніки сучасного тайм-менеджменту, які працюють, але працюють лише для певної категорії людей. Тому відкинемо геть уявну «дефективність» і спробуємо вкотре наблизитися до розуміння. Розуміння себе коханого! Автор посту власноручно «тестував» різні методики управління часом. Методики, які рекомендуються до впровадження наступними експертами: Браяном Трейсі, Лотаром Зайтвертом, Глібом Архангельським. […]
Перш ніж розглядати конкретну організацію процесу вироблення та прийняття колективних рішень, познайомимося з його загальними передумовами, до яких насамперед слід віднести склад та характер групи.
Щодо першої обставини, прийнято вважати, що найкращу працездатність має колектив, утворений із п'яти осіб, у якому рішення приймаються найбільш оперативно; крім того, він є найменш конфліктним. У той же час великий колектив здатний вирішувати складніші і різноманітніші проблеми внаслідок того, що його учасники мають набагато більший сукупний досвід, знання і кваліфікацію.
Однак у міру зростання групи стає складніше координувати її роботу, що знижує узгодженість дій її членів; ця обставина особливо негативно позначається у випадках, коли аналізована проблема немає чіткого і однозначного рішення. Крім того, зі збільшенням числа членів групи внесок кожного в результати її діяльності скорочується, оскільки починають розвиватися процеси "соціального неробства" та "дифузії відповідальності", появи "статусних груп", що суперечать один одному. Усе це неминуче позначається на внутрішньогрупових відносинах, отже на результативності роботи. Залежно від характеру пам'яті та типу мислення англійський вчений Р. Гібсон дав таку класифікацію людей, які можуть бути тією чи іншою мірою учасниками процесу колективного вироблення управлінських рішень.
Прометеї- творчо мислячі особистості, своєю чергою поділяються на кілька категорій: одні генерують ідеї у вигляді; інші підхоплюють, повністю переробляють і роблять придатними для використання; треті переносять із однієї сфери застосування до іншої. Загалом, як вважається, таких людей трохи більше 6%, але лише в половини здібності виявляються активно.
Ерудити- самі творити вже не в змозі, але, володіючи глибокими і всебічні знаннями, гарною пам'яттю, є першими опонентами і тактичними противниками "прометеїв"; ерудитів серед аналізованої нами категорії людей близько 25%, серед яких приблизно третина належить до активних, а дві третини – до пасивних. Систематизатори фактів -їхня роль полягає у первинній обробці потоку інформації та поділі її на дрібніші ”рукави”; цих людей загалом близько 20%, з яких також приблизно лише третина належить до категорії активних. Збирачі та реєстратори фактів,майстри опису; вони необхідні здійснення іншими творчого процесу як пасивні накопичувачі і зберігачі інформації. Рядові трудівники,працюють над вирішенням проблем за допомогою шаблонів та готових методик. Вони виконують переважно такі дії, як листування матеріалу, первинні розрахунки.
Таким чином, кількість творчо мислячих особистостей і активних ерудитів не перевищує 15%, решта 85% по суті є ремісниками, які чекають на вказівки і здатні виконувати лише допоміжну роботу, без якої, проте, неможливо обійтися.
Російський психолог Е. Старобінський наводить такі характеристики творчої особистості: відкритість розуму; відсутність конформізму; наполегливість, схильність до самоствердження; прагнення працювати за своїм розкладом; здатність до тривалої, напруженої роботи; бажання та смак до розгляду ірраціональних ідей, всього надзвичайного; схильність до вирішення заплутаних, двозначних проблем; переважний інтерес до невідомого; толерантність до ситуації невизначеності; потреба у нових, незвичайних враженнях; потреба у свободі; схильність до гумору; рівень інтелекту вищий за середній.
У США, наприклад, 10% управлінців є докторами наук, 25% мають ступінь магістра, а ще 25% - два університетські дипломи.
А тепер познайомимося з організацією процесу колективного вирішення управлінських проблем та його конкретними різновидами. При цьому необхідно мати на увазі, що будь-яка колективна творчість ґрунтується зрештою на індивідуальному розумовому процесі. Таким чином, при доборі та первинній обробці нової інформації учасники процесу виступають у ролі “ізолянтів” і лише потім спільно оцінюють запропоновані один одним ідемо, думки, гіпотези та вибирають із них найкращі, які можуть бути впроваджені у практику.
Для прийняття рішень, особливо перспективних, які мають стратегічний характер, необхідні прогнози. Для прогнозування часто застосовується метод Дельфі:
Суть методу зводиться до того, що експерти незалежно один від одного складають прогнози, які згодом підсумовуються, узагальнюються в єдиний варіант, який передається їм як основа подальшої роботи. Так повторюється кілька разів, поки не буде досягнуто задовільного результату, що відображає загальну зважену позицію. Ті, хто має особливу думку, що суттєво відрізняється від неї, обґрунтовують свої погляди письмово, і після їх всебічного обговорення приймається остаточне рішення.
Надзвичайно широке поширення в даний час набув метод мозкової атаки,за допомогою якого, як показує практика, за півтори години можна висунути до 100 оригінальних ідей. Тут для успіху роботи необхідно дотримуватись ряд умов:
обмеженість числа учасників (трохи більше 10 людина); близький соціальний статус (щоб “тиснуло” різницю у ньому); слабке знайомство із суттю обговорюваної проблеми для більшості (інакше не буде оригінальних підходів до її вирішення); комфортна обстановка для роботи, що дозволяє розслабитися та поринути у неї повністю; фіксація всіх висловлених речень; пасивна роль керівника, що виконує виключно головні функції.
Процедура мозкової атаки виглядає наступним чином: керівник у своєму виступі (до 15 хв.) вводить в курс правил роботи, розповідає загалом про сутність проблеми, її причини та користь, яку може принести знайдене рішення, а потім пропонує висловлюватися іншим. Викладені ідеї або передаються згодом фахівцям (класичний варіант), або оцінюються самими учасниками. Можлива і "мозкова атака навпаки", коли відбувається пошук слабких місць і критика варіантів, що пропонуються до обговорення, і вже на цій основі формулювання власного.
В основі мозкової атаки лежить ідея, що для активізації людини потрібно помістити в незвичайні умови (в даному випадку в ситуацію гри), що нічим не нагадують звичайні наради, вирвавши з рутинної обстановки. Цей метод дуже плідний, і його елементи присутні у тій чи іншій формі у багатьох інших.
Коли справа не дуже поспішна, можна застосовувати метод цільових обговорень.
Суть методу цільових обговорень полягає у відкритій дискусії під керівництвом ведучого, який спрямовує її або на вироблення нових ідей, або на оцінку існуючих та пошук у них слабких місць. У той самий час самі запропоновані ідеї може бути попередньо сформульовані з урахуванням мозковий атаки.
Якщо замість окремих розрізнених ідей до обговорення пропонується цілісна концепція, що загалом розкриває одну з них, йдеться про так зване метод інциденту.
Вислухавши викладену провідним концепцію, учасники висловлюють свої міркування щодо неї, уточнюють деякі пов'язані з нею питання; це допомагає краще зрозуміти суть проблеми та швидше знайти способи її вирішення.
Нові ідеї можуть вироблятися за допомогою методу запитальника,в основі якого - список питань, що складається в довільній формі і має в тій чи іншій мірі відношення до суті проблеми, що розглядається. Як універсальні питання в даному випадку можуть використовуватися такі:
чи можна знайти для запропонованої ідеї інший спосіб використання, якщо щось змінити;
чи можна ідею адаптувати, зробити краще;
чи можна ідею модифікувати (які елементи та як?);
чи можна щось збільшити чи зменшити (що як?);
чи можна щось замінити (чим і як?);
чи можна щось перекомпонувати чи скомбінувати (що і як?); поміняти все місцями.
Стимулювання активності учасників багато в чому забезпечується застосуванням методу "Вогонь по керівнику".
Суть цього методу полягає в тому, що керівник формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, чим намагається викликати бурхливу дискусію, що дозволяє суттєво прояснити ситуацію. Дуже багато методів колективного вирішення проблем ґрунтуються на аналізі та осмисленні зроблених записів, їх доповненні, розвитку тощо. Так, метод вільних асоціаційполягає в тому, що керівником пишеться на папері слово або фраза, що стосуються проблеми, а кожен із учасників доповнює зроблений запис своїми; так виникає розумовий ланцюжок, що розкриває поставлену проблему з різних боків.
Аналізу ситуації багато в чому допомагає оцінка та ранжування її в цілому та окремих елементів, які здійснюються за допомогою творчої групи. Так, у рамках методу порівняльних оціноккожен із учасників виставляє останні (від 1 до 5 балів) таким параметрам, як роль та важливість ситуації. Потім визначається середня оцінка, а учасники, розбившись на дві групи (одна з оцінками нижче за середню; інша - вище за середню) намагаються довести один одному свою правоту. В умовах методу розставлення елементів проблеми з їхньої значущостіучасники ранжують їх за такими критеріями як важливість, послідовність, тривалість рішення тощо. Усі пропозиції записуються на дошці та обговорюються у формі конференції.
Дуже ефективним може бути круговий метод,що передбачає, що група з 12-15 чоловік ділиться на кілька підгруп у 3-4 особи, і робота починається в них. Кожен із учасників виписує на спеціальній картці 2-3 ідеї, пов'язані з розв'язанням цієї проблеми, а потім пускає її "по колу", в процесі чого ці ідеї доповнюються та розвиваються. Потім з вивчення з них вибираються кращі, із якими підгрупа виходить загальний “турнір”. Тут усі пропозиції зводяться до єдиного списку, зміст якого виноситься на голосування (кожен має по 5 голосів). Процедура голосування може повторюватися кілька разів, щоб відібрати пропозиції, що відповідають заданому критерію.
Чимало спільного з попереднім має спосіб поіменного висування пропозицій,суть якого зводиться до наступного: ведучий ставить перед учасниками групи проблему, і через 5-10 хвилин кожен заносить свої пропозиції щодо її вирішення на картку. Картки пускаються по колу, і всі виставляють цим пропозиціям відповідні бальні оцінки, після чого легко вибираються рішення, що набрали найбільше голосів.
Зібравшись разом, група з 6 осіб проводить 5 раундів мозкової атаки на папері (тривалість першого 5 хв.; Другого - 6 хв. і т.д.), виписуючи на картці по 3 варіанти рішень і передаючи їх по колу для оцінки. Таким чином, можна зробити 108 пропозицій. Ряд методів колективної творчості застосовується не так для пошуку рішень, як для аналізу самих проблем. Насамперед, тут можна виділити метод розкладання частинами.Останній передбачає складання переліку основних характеристик проблеми; пропонований список всебічно обговорюється і за необхідності характеристики розглядаються щодо їх поліпшення.
Досить складним є метод, пов'язаний з аналізом проблеми, званий метаплан.Групі 15-20 чоловік дається завдання проаналізувати проблему, зазвичай пов'язану із витрачанням ресурсів. Їхні втрати та резерви виписуються на окремі картки, які згодом об'єднуються у групи залежно від строків, протягом яких резерви можуть бути задіяні, а втрати - усунуті. Окремим підгрупам дається завдання визначити причини втрат, шляхи їх усунення та можливості використання резервів, на основі чого відбувається їх класифікація за термінами. Група знайомиться з отриманою інформацією, визначає, які з втрат і резервів є найбільш суттєвими та ставить відповідні цілі, які потім включаються до планів роботи фірми.
Аналіз проблем може здійснюватись колективом на основі методу матричного структурування
Метод передбачає складання матриці, стовпці якої утворюють обговорювані варіанти, а рядки - їх атрибути (що? де? коли? яким чином? і т.п.). Попередньо ці атрибути вивчаються з різних точок зору і встановлюються зв'язки між ними, що зрештою є основою прийняття рішення.
Ряд методів заслуговує на те, щоб їх відзначили, зважаючи на їх оригінальність. До них, зокрема, належить метод “ за-проти”.Група, що складається з 15-20 осіб, визначає можливі рішення поставленої проблеми та у схематизованому вигляді подає їх на суд спеціального журі. На його засіданні кожен варіант звинувачують та кожен захищають по 2 особи, доводи яких фіксуються на спеціальному табло. З другого краю етапі вони змінюються ролями, що дозволяє виявити додаткові аргументи “за” і “проти”. На третьому етапі всі ці аргументи обговорюються журі (спочатку по групам, а потім - спільно), яке за їх допомогою удосконалює варіанти та обирає найкращий з них. На висуванні нереальних в даний час і в даному виді ідей ґрунтується метод утопічних ігор.
Із запропонованих ідей вибираються раціональні зерна з урахуванням їхньої перспективності. Для вироблення цих ідей створюється спеціальна група, що складається з 4-5 осіб, яка протягом 20 хвилин готує, а потім викладає журі свої прогнози бажаного та небажаного майбутнього та можливі варіанти дій у цих умовах.
За допомогою методу примусових взаємозв'язківформуються інноваційні рішення, про які ми вже говорили вище, а за допомогою методу латерального (бічного) мисленнярозглядаються всі можливості, що виходять за межі цієї галузі рішень (тут схожість з методом утопічних ігор). Зрештою, не можна не згадати про методі колективного блокноту(Рівною мірою можна говорити і про індивідуальний блокнот).
Група отримує блокнот із викладом суті проблеми і щодня протягом місяця заносить туди ідеї, які стосуються її вирішення, які потім колективно обговорюються (але кожен може отримати індивідуальний блокнот). На закінчення розглянемо деякі шляхи підвищення ефективності колективної творчості, її найважливіші умови. Останні можна поділити на загальні, організаційні та персональні.
До загальних умоввідносяться чіткі цілі, оптимальний ритм і напруженість творчого процесу, відсутність у колективі внутрішніх конфліктів, що різко знижують активність учасників, а також їх своєчасне матеріальне та моральне стимулювання.
Організаційні умовибільш специфічні. Тут можна виділити низку визначальних моментів, серед яких:
оптимізація числа учасників;
правильне ведення засідання групи (стимулювання активності висловлювання пропозицій для того, щоб їх кількість була максимальною, шляхом виключення попередніх оцінок, надання першого слова найменш знаючим і досвідченим, недопущення знеособлення людей і результатів, забезпечення діяльності обговорення тощо);
незалежність учасників один від одного та від керівника;
створення паралельної творчої групи. Потрібно мати на увазі, що при обговоренні далеко не всі можуть чинити опір тиску спільної думки, тому в окремих випадках доцільно забезпечити анонімність висловлювання думок.
Нарешті, ефективність роботи групи багато в чому залежить від умілості, характеру та настрою самого керівника,його педагогічних здібностей, уваги до людей, обліку їхньої психології, традицій фірми та колективу, а також його власного ставлення до творчості. З цього погляду психологи виділяють п'ять типів керівників.
Демократ- в першу чергу піклується про емоційний бік справи та міжособистісні стосунки, не надаючи значення рівню інтелектуальності членів групи; рішення, ухвалені останньою, будуть за таких умов неоптимальними; Диктатор- перше місце ставить професійну підготовку учасників процесу, у результаті рішення виявляються хоч і правильними, але “без польоту”, тож також неоптимальньми; Песиміст- вважає, що робота поодинці краще, а тому застосовує метод формально, що позначається на якості рішень. Організатор -дає можливість виявити кожному свої індивідуальні здібності навіть на шкоду іншим; підготовлені під його керівництвом рішення також є оптимальними. Маніпулятор -примиряє позиції та гасить конфлікти; поєднує в собі риси попередніх типів, що дозволяє найбільш успішно справлятися з поставленими завданнями. Залежно від психологічних особливостей керівника та учасників процесу, прийняті рішення можуть бути різними за характером: врівноваженими(їх висувають люди, які тверезо проаналізували ситуацію, критично її оцінили, а тому швидко знайшли правильний шлях); імпульсивними(висування ідей різко переважає над їх перевіркою та уточненням, а тому самі рішення приймаються поспіхом, виявляються непродуманими, поспішними); інертними(є результатом обережного пошуку, при якому ідеї висуваються в загальному вигляді, повільно перевіряються і багато разів перевіряються ще раз, а тому сам процес виявляється розтягнутим); обережними(характеризуються особливою ретельністю оцінок, прагненням уникнути помилки та досягти результату; тут, по суті, рішення реалізуються двічі – спочатку у формі прикидки, а потім – коригування).
Запитання для самоперевірки:
1. Перерахуйте ознаки управлінської команди.
2. Що таке кружок якості?
3. Як організується процес колективного творчості.
ВСТУП
Наукова організація творчого процесу
Алгоритм вирішення винахідницьких завдань
Література
Програми
процес творчість алгоритм винахідництво
ВСТУП
Тема реферату «Наукова організація творчого процесу. Алгоритм вирішення винахідницьких завдань» з дисципліни «Основи технічної творчості»
Наукова організація творчого процесу. Алгоритм вирішення винахідницьких завдань
Творчий процес, пов'язаний із створенням нової техніки та технології, дуже тісно пов'язаний з винахідництвом, яке є найдавнішим заняттям людини.
Власне, з винайдення перших знарядь праці і почався процес олюднення наших древніх предків.
З віку у століття винахідницькі завдання ставали дедалі складнішими, а методи їх вирішення майже вдосконалювалися, зазвичай, винахідники йшли до мети шляхом «проб і помилок».
Фахівці кажуть, що було б дуже зручним, якби винаходи були результатом логічного та впорядкованого процесу. На жаль, це негаразд. Винаходи є продуктом того, що психологи називають «інтуїцією» – несподіваним спалахом натхнення, механізм якого лежить у глибинах людського розуму.
Раніше процес винахідництва представляв таку схему процесу:
Перший акт - акт інтуїції та бажання. Походження задуму (постановка задачі).
Другий акт - акт знання та міркування. Вироблення схеми чи плану (вирішення завдання).
Третій акт – акт вміння. Конструктивне виконання (втілення завдання).
Натомість ця схема настільки неконкретна, що практично нічого не дає винахіднику. Аж до недавнього часу.
В даний час процес винахідницької творчості враховує складність завдань щодо створення будь-якого технічного об'єкта. Складність завдань може мати п'ять рівнів, причому кожному рівні може бути 6 стадій (А, Б, У, Р, Д, Е).
Загалом процес винахідницької творчості складається з наступних стадій:
ѕ вибір завдання;
ѕ вибір пошукової концепції;
ѕ збирання інформації;
пошук ідеї рішення;
ѕ розвиток ідеї в конструкцію;
ѕ використання.
Для того, щоб здійснити всі стадії творчого процесу при винахідництві вчені та фахівці намагалися розробити теорію винахідництва та створити необхідну методику.
Теорія винахідництва виходить з того, що розвиток техніки, як і будь-який розвиток, відбувається за законами діалектики, і відповідно вона ґрунтується на додатку діалектичної логіки до творчого вирішення технічних завдань.
Але для створення працездатної методики однієї логіки недостатньо. Методика винахідництва узагальнює критично відібрані в найбільш мерзенні прийоми та основна її мета - наукова організація творчої праці.
В даний час процес вирішення винахідницьких завдань можна розглядати як методику встановлення послідовності операцій з виявлення, уточнення і подолання технічного протиріччя.
Спрямованість мислення досягається орієнтуванням на ідеальний спосіб, ідеальний пристрій. На всіх етапах рішення використовується системний підхід і треба враховувати, що будь-яка винахідницька задача може бути вирішена в результаті планомірних розумових операцій, при цьому головне значення набуває правильна організація творчого процесу.
В наш час довгі пошуки ідеї, рішення свідчать не лише про наполегливість винахідника, а й про погану організацію творчості.
Творчість цілком сумісна з системою, із планомірністю. Творчість характеризується не осяянням та натхненням, а результатом роботи. Якщо створено щось, нове, то робота творча.
Творчість - поняття, що змінюється: його зміст постійно оновлюється. Весь зміст теорії винахідництва, по суті, полягає в тому, що завдання, які сьогодні по праву вважаються творчими, вона дозволяє вирішувати на тому рівні організації розумової праці, який буде завтра.
Потрібно пам'ятати, що нові машини не виникають "з нічого". У будь-якій сучасній машині (механізмі, технічній системі) акумульовані десятки, сотні та тисячі послідовних винаходів. Навіть на олівець видано понад 20 тисяч патентів та авторських свідоцтв.
Кожен винахід підштовхує розвиток машин, при цьому виходять з того, що рішення винахідницької задачі - це той випадок, коли взагалі немає готового ключа (рецепту) для цього рішення.
Разом з тим відомо, що машини розвиваються не «як завгодно», а в певній логічній послідовності. Вони можуть з'явитися середніх розмірів, а потім як менших, так і великих розмірів. Це видно при створенні вантажних автомобілів. Вони є як малою, середньою, так і великою вантажопідйомністю.
Кожна машина прагне певного ідеалу «ідеальної машини».
«Ідеальна машина », являє собою умовний еталон і має такі особливості: вага, об'єм і площа об'єкта, з яким машина працює (тобто транспортує, відпрацьовує і т.п.) чи збігається майже збігається з вагою, об'ємом і площею самої машини.
Як приклад не «ідеальної машини» можна назвати гелікоптер. Він перевозить вантаж і пасажирів, і самого себе, витрачаючи на це приблизно 1/3 зусилля, що розвивається. При створенні ідеального вертольота треба домагатися, щоб зусилля, що розвивається, в більшій кількості йшло на перевезення вантажу.
Під час створення будь-якої машини доводиться зіштовхуватися з технічними протиріччями. Ці протиріччя виникають між найважливішими показниками, що мають місце в будь-якій машині: вага (маса), габарити, потужність, надійність та ін. погіршенням іншого.
Через зазначені протиріччя часто звичайне завдання переходить у розряд винахідницьких у тих випадках, коли необхідною умовою її вирішення є усунення технічного протиріччя.
Неважко створити нову машину, ігноруючи технічні протиріччя. Але тоді машина виявиться непрацездатною та нежиттєвою.
Якщо вирішена технічна задача матиме новизну і корисність, буде вище рівня техніки, то тоді це вирішене завдання визнають винаходом.
Має місце два поняття «винахід» - правове (патентне) та технічне.
Правове поняття по-різному в різних країнах, до того ж воно часто змінюється.
Правове поняття прагне можливо точніше відобразити межі, в яких зараз економічно доцільний юридичний захист нових інженерних конструкцій.
Для технічного поняття важливі не так ці межі, як серцевина винаходу, його історично стійка сутність.
З погляду інженера створення нового винаходу зводиться до подолання (повного чи часткового) технічного протиріччя.
Виникнення та подолання протиріччя – одна з головних особливостей технічного процесу.
Використовуючи поняття про ідеальну машину та технічні протиріччя, можна суттєво впорядкувати процес вирішення винахідницького завдання.
Ідеальна машина допомагає визначити напрямок пошуків, а технічне протиріччя, властиве цій задачі, вказує на перешкоду, яку потрібно подолати.
Тому для вирішення технічного завдання потрібна раціональна тактика, що дозволяє крок за кроком це здійснювати.
Однією з науково обгрунтованих і які добре зарекомендували себе на практиці масової технічної творчості є методика програмного вирішення технічних завдань, створена радянським винахідником і письменником Г.С. Альтшуллер. Він назвав її алгоритмом вирішення винахідницьких завдань (АРІЗ).
АРІЗ - наочний приклад застосування матеріалістичної діалектики та системного підходу до процесу технічної творчості. Методика ґрунтується на вченні про протиріччя. Алгоритм - це комплекс дій, що послідовно виконуються (кроків, етапів), спрямованих на вирішення винахідницької задачі (поняття «алгоритм» використовується тут не в строгому математичному, а ширшому сенсі). Процес вирішення розглядається як послідовність операцій з виявлення, уточнення та подолання технічного протиріччя. Послідовність, спрямованість і активізація мислення досягаються при цьому орієнтуванням на ідеальний кінцевий результат (ІКР), тобто ідеальне рішення, спосіб, пристрій.
Удосконалений технічний об'єкт сприймається як цілісна система, що з підсистем, взаємозалежних елементів, і водночас є частиною надсистеми, що з взаємозалежних систем. Перед розв'язанням прямої задачі, пов'язаної з технічним об'єктом, проводять пошук завдань у надсистемі (обхідні задачі) і вибирають найбільшою мірою прийнятний шлях.
При постановці завдання АРІЗ враховується те що, що джерелом психологічної інерції служить технічна термінологія і просторово-часові уявлення об'єкта. Тому рекомендують формулювати небажаний ефект чи головну складність будь-якої ситуації, а не вимоги того, що треба зробити.
Дія психологічної інерції зменшують також застосуванням оператора РВС (Розміри - Час - Вартість), суть якого полягає у проведенні серії уявних експериментів щодо зміни розмірів об'єкта від заданої величини до 0 і потім до?, часу дії (швидкості) об'єкта від заданого до 0 і потім до? та вартості об'єкта від заданої до 0 і до? Формулювання умов завдання дається за певною схемою у термінах, доступних неспеціалісту.
Стратегію вирішення винахідницької задачі по АРІЗ можна подати у вигляді схеми відповідно до рисунка 1. Вона полягає в наступному. Формулюють вихідне завдання (ЗІ) у загальному вигляді. Обробляють та уточнюють її, враховуючи дію вектора психологічної інерції (ВІ) та технічні рішення у цій та інших галузях.
Викладають умови завдання, що складаються з перерахування елементів технічної системи та небажаного ефекту одного з елементів (оброблена задача на малюнку 1.-ЗО). Потім формулюють за певною схемою ІКР. Він служить орієнтиром (маяком), у напрямі якого йде процес розв'язання задачі (при формулюванні ІКР не потрібно замислюватися над тим, як його буде досягнуто).
У порівнянні ІКР з реальним технічним об'єктом виявляється технічне протиріччя, потім його причина - фізичне протиріччя (на малюнку 1. протиріччя між ІКР і ЗО може бути проілюстровано відстанню між ними на площині пошукового поля).
(ЗІ – вихідне завдання, ВІ – вектор психологічної інерції; ЗО – оброблене завдання; ІКР – ідеальний кінцевий результат).
Малюнок 1 - Схема вирішення винахідницької задачі по АРІЗ.
Сенс АРІЗ полягає в тому, щоб шляхом порівняння ідеального і реального виявити технічну суперечність або її причину - фізичну суперечність - і усунути (дозволити) їх, перебравши відносно невелику кількість варіантів.
При розробці АРІЗ після аналізу 40 тисяч винаходів було встановлено, що в них подолано близько 1200 протиріч із застосуванням в основному 40 типових прийомів. Виходить, певний тип протиріч усувається певним невеликим числом «своїх» прийомів.
Це дозволило скласти таблицю прийомів подолання технічного протиріччя. По її вертикалі розташовані параметри, які необхідно покращити, а по горизонталі - параметри, які неприпустимо погіршуються, якщо вирішувати завдання відомими шляхами. При цьому перетин рядка (покращуваного параметра) зі стовпцем (погіршується параметром) дає поєднання, яке може бути усунуто за допомогою прийомів, зазначених у відповідному осередку таблиці.
У додатку А розглянуто основні прийоми усунення технічних протиріч та деякі технічні рішення, що на них базуються.
АРІЗ - система, що розвивається і постійно вдосконалюється. Відомі її варіанти: АРІЗ-59, АРІЗ-61, АРІЗ-64, АРІЗ-65, АРІЗ-68, АРІЗ-71, АРІЗ-77 та АРІЗ-80. Розглянемо один із них.
У додатку Б наведено один із варіантів алгоритму вирішення винахідницьких завдань (АРІЗ-77).
Використовуючи алгоритми вирішення винахідницьких завдань, можна досить швидко знайти рішення поставленої задачі. Для використання зазначених АРІЗ необхідно детально вивчити їх зміст та суворо дотримуватись частин даного алгоритму.
Колектив лабораторії математичних методів оптимального проектування Марійського політехнічного інституту (м. Йошкар-Ола) під керівництвом професора О.І. Половінкіна проведено глибокий науковий аналіз понад 30 відомих методів пошуку технічних рішень, активізації та раціональної організації творчої діяльності. Результатом дослідження стала розробка узагальненого алгоритму пошуку нових технічних рішень (узагальнений евристичний алгоритм).
Ця методика є подальшим розвитком АРІЗ, покладеного в її основу, і містить ряд оригінальних розробок авторів, а також раціональні прийоми та процедури з деяких інших методів, у тому числі: морфологічного ящика, функціонального винахідництва, понять, що організують та ін. Таке поєднання, засноване на досягнення методології технічної творчості, робить методику досить повною, ємною, докладною та універсальною, застосовною для вирішення найрізноманітніших завдань у багатьох галузях техніки.
Узагальнений алгоритм може бути використаний для побудови більш простих, але ефективних приватних алгоритмів, призначених для вирішення конкретних завдань (приватні алгоритми повинні містити етапи з найбільшою частотою застосування даного класу). Методика орієнтована на синтез нових раціональних технічних рішень за допомогою ЕОМ (для роботи в діалоговому режимі «людина - машина»), але може бути успішно використана людиною, переважно окремими блоками, і при безмашинному пошуку рішень.
Алгоритм складається з 17 етапів, при проходженні яких використовується великий інформаційний апарат, що складається із восьми масивів інформації. Зберігання в пам'яті ЕОМ забезпечує швидкий пошук необхідних варіантів кожному етапі рішення завдання.
Література
1. Чус А.В., Данченко В.М. Основи технічної творчості. – Київ – Донецьк: Вища школа, 1983-183с.
2. Половінкін А.І. Основи інженерної творчості. - М: Машинобудування, 1988.-366с.
3. Альшулер Г.С. Алгоритм винаходу. - М: Московський робітник, 1973.
4. Альшулер Г.С. Творчість як наука. - М: Радянське радіо, 1979.
5. Альшулер Г.С. Знайти ідею. ВСТУП у теорію вирішення винахідницьких завдань. - Новосибірськ: Наука, 1986.
6. Буш Г.Я. Народження винахідницьких ідей. - Рига: Лісма, 1976.
7. Буш Г.Я. Методологічні проблеми технічної творчості. Тези доповідей. - Рига: Латвійське РС Воїр, 1979.
8. Буш Г.Я. Методи технічної творчості. Рига: Лісма, 1972.
9. Антонов А.В. Психологія винахідницької творчості. – Київ: Вища школа, 1978.
10. Грамп Є.А. Функціонально-вартісний аналіз: сутність, теоретичні засади, досвід застосування за кордоном. - М: Інформелектро, 1980.
11. Карпунін М.Г., Майданчик Б.І. Функціонально-вартісний аналіз у електротехнічній промисловості. - М: Енергоатоміздат, 1984.
ДОДАТОК А
Основні прийоми усунення технічних протиріч та приклади технічних рішень
1 Принцип дроблення. Розділити об'єкт на частини, виконати розбірним, збільшити рівень дроблення.
Гайка (авт.св. № 742639), в якій різьблення та корпус виконані роздільними деталями, знімається з болта без свинчування - достатньо зняти корпус і різьбова частина сама розпадається.
2 Принцип винесення. Відокремити від об'єкта частину (властивість), що заважає, або виділити єдино потрібну.
3 Принцип місцевої якості.Перейти від однорідної структури об'єкта (процесу) до неоднорідної. Різні частини об'єкта повинні мати різні функції та характеристики, що найбільше відповідають їх роботі.
Зношуються ділянки деталей машин, робочого інструменту (валків прокатних станів) наплавляють дорогим зносостійким сплавом, збільшуючи їхню довговічність.
4 Принцип асиметрії.Перейти від симетричної форми до асиметричної.
Прокатка біметалічних смуг у валках різного діаметра, що обертаються з різними кутовими швидкостями, забезпечує покращення якості продукції. При цьому валок меншого діаметра встановлюють з боку компонента з більш високою межею плинності (авт.св. № 508380).
5 Принцип об'єднання. Поєднати (об'єднати) у просторі чи часі однорідні чи суміжні операції (об'єкти).
Значного підвищення продуктивності сортового прокатного стану досягають одночасною прокаткою кількох профілів з однієї заготівлі (пат. Англії № 1040119). Наприклад, зі швелера можна отримати два кутових профілю.
6 Принцип універсальності. Об'єкт виконує функції інших об'єктів (тих, яких тепер немає потреби).
Замість окремого електродвигуна, що приводить у обертання натискні гвинти пристрою регулювання відстані між валками прокатного стану, запропоновано їх привод здійснювати від головного станового двигуна, що обертає прокатні валки (пат. ЧССР № 120705).
Ручка портфеля може одночасно служити еспандером (авт.св. № 187961).
7 Принцип «матрьошки». Один об'єкт розміщено всередині іншого, проходить крізь порожнину в іншому об'єкті, інший – усередині третього тощо.
У кульковій ручці-указці, корпус якої складається з телескопічних трубок, що висуваються, об'єднані одночасно принцип «матрьошки» і принцип універсальності.
Кузов самоскида-напівпричепа виконаний з двох частин, що телескопічно входять одна в одну, - вантаж з такого самоскида вивалюється краще (авт.св. № 712309).
8 Принцип антиваги.Компенсувати вагу об'єкта з'єднанням з іншими об'єктами, що мають підйомну силу, або взаємодію з середовищем (за рахунок аеро-, гідродинамічних та інших сил).
9 Принцип попередньої напруги.Наперед додати об'єкту деформації (напруги), протилежні небажаним.
Якщо при навивці пружини одночасно закручувати навколо своєї осі та дріт, то отримана таким чином попередньо-напружена пружина «подвійний» закрутки за своїми механічними показниками набагато перевершує виготовлені звичайним способом (авт.св. № 316509).
10 Принцип попереднього виконання.Заздалегідь виконати необхідну зміну об'єкта (повністю або частково), розставити об'єкти так, щоб вони могли набути чинності з мінімальними витратами часу на їх доставку.
З метою підвищення випромінювальної спроможності факела в мартенівській печі газ у пальник подають до температури 600-700°С (авт.св. № 235053).
11 Принцип «заздалегідь підкладеної подушки».Компенсувати невисоку надійність об'єкта підготовленими аварійними засобами.
З метою швидкого залікування місця зрізу на дереві, на його гілку (до спилювання) ставлять кільце, що стискає, що є сигналом накопичення в цьому «хворому» місці поживних і лікуючих речовин (авт.св. № 456594).
У отруйні хімічні речовини заздалегідь ще при виготовленні додають присадки, що зменшують небезпеку отруєння (авт.св. № 246626).
12 Принцип еквіпотенційності.Змінити умови роботи так, щоб не доводилося піднімати чи опускати об'єкт.
Запропоновано контейнеровоз (авт.св. № 110661), в якому вантаж не піднімається до кузова, а лише встановлюється гідроприводом на опорну скобу. Це дозволяє обходитися без крана та перевозити вищі контейнери.
13 Принцип «навпаки».Замість дії, що диктується умовами, здійснити зворотну дію; зробити частину, що рухається, нерухомою, а нерухому - рухомою; перевернути об'єкт.
Процес вібраційного очищення металевих виробів в абразивному середовищі спрощується, якщо вібраційний рух повідомляти не середовищі, а деталі, що обробляється (авт.св. № 184649).
У пристрої для тренування плавців (авт.св. № 187577) плавець залишається на місці, а йому назустріч подається вода.
При відливанні великогабаритних тонкостінних деталей у міру заповнення форми рідким металом, що надходить зверху з нерухомого живильника (чаші), форма рухається вниз (авт.св. № 109942).
14 Принцип сфероїдальності.Перейти від прямолінійних частин об'єкта до криволінійних, від плоских поверхонь до сферичних; використовувати ролики, кульки, спіралі.
Пристрій для вварювання труб у трубну решітку має електроди у вигляді кульок, що котяться (пат. ФРН № 1085073).
15 Принцип динамічності.Характеристики об'єкта (процесу) повинні змінюватися так, щоб бути оптимальними на кожному етапі роботи, розділити об'єкт на частини, що переміщаються відносно один одного; нерухомий об'єкт зробити рухомим.
Мастило валків прокатного стану здійснюють тільки за наявності металу в кліті (пат. англ. № 1287244).
16 Принцип часткового чи надмірного рішення.Якщо важко отримати 100% необхідної дії, треба отримати трохи менше чи трохи більше.
При фарбуванні циліндричних деталей на них з надлишком подають фарбу (занурюють у ванну), а потім обертанням деталі (авт. св. № 242714) зайву фарбу видаляють.
17 Принцип переходу до іншого виміру.Збільшити кількість ступенів свободи об'єкта перейти від руху по лінії, в одному вимірі, до руху в декількох вимірах, по площині, у просторі; застосувати багатоповерхове компонування замість одноповерхової, використовувати зворотний бік поверхні.
Для зберігання колод у воді запропоновано їх формувати у пучки діаметром, що перевищує довжину, та встановлювати у вертикальному, положень (авт. св. №236816).
18 Принцип використання механічних коливань.Привести об'єкт у коливальний рух; змінити частоту; використовувати резонансні та ультразвукові частоти.
При гідрозбиванні окалини очищення заготовок відбувається більш ефективно, якщо на неї подають пульсуючий струмінь рідини з регульованою частотою та амплітудою коливань (авт. св. № 611699).
19 Принцип періодичної дії.Перейти від безперервної дії до періодичної, змінити періодичність.
З метою збільшення теплообміну в камері горіння газ у газовий або газомазутний пальник подають імпульсами (авт. св. № 248131).
20 Принцип безперервності корисної дії.Вести роботу безперервно, усунути неодружені та проміжні ходи; перейти від зворотно-поступального до обертального руху.
Продуктивність обробки отворів можна підвищити, застосовуючи свердла (зенкера), ріжучі кромки яких дозволяють проводити обробку як при прямому, так і при зворотному ході інструменту (авт. св. № 262582).
21 Принцип«Проскоку».Подолати окремі, у тому числі шкідливі та небезпечні, стадії процесу на підвищеній швидкості.
22 Принцип «звернути шкоду в пользу».використовувати шкідливі фактори для отримання позитивного ефекту; посилити шкідливий чинник настільки, щоб він перестав бути таким; компенсувати один шкідливий чинник іншим.
Щоб прискорити відновлення сипкості і знизити трудомісткість, насипні матеріали, що змерзли, піддають впливу наднизьких температур (авт. св. № 409938).
23 Принцип зворотний зв'язок.Ввести зворотний зв'язок, якщо він вже є – змінити його.
24 Принцип "посередника".Використовувати проміжний об'єкт-переносник.
Дрібну окалину та іржу можна адсорбувати снігом, який подають на поверхню смуги, а потім змивають водою (пат. Японії № 40-1721).
25 Принцип самообслуговування.Об'єкт повинен сам обслуговувати, виконувати допоміжні та ремонтні роботи, використовувати відходи речовини, енергії.
Для підвищення стійкості корпусу дробомета його зносостійкі облицювальні плити виконані у вигляді магнітів, що утримують на своїй поверхні захисний шар дробу, що постійно оновлюється в процесі роботи агрегату (авт. св. № 261207).
26 Принцип копіювання.Замість недоступного, складного, дорогого, незручного чи тендітного об'єкта використовувати його спрощені та дешеві копії, у тому числі оптичні видимі інфрачервоні та ультрафіолетові, у зміненому масштабі тощо.
Для дослідження теплових явищ у твердих, рідких та газоподібних середовищах використовують фотознімки нагрітого предмета або середовища, зняті на негативну плівку або пластинки, чутливі до інфрачервоних променів (авт.св. № 947734).
27 Принцип заміни дорогої довговічності на дешеву недовговугодність.Замінити дорогий об'єкт набором дешевих, поступившись при цьому деякими якостями (наприклад, довговічністю).
28 Принцип заміни механічної схеми.Замінити механічну схему електричної, оптичної, теплової, акустичної чи «запахової»; використовувати електричні, магнітні та електромагнітні поля для взаємодії з об'єктом; перейти від стаціонарних полів до тих, що змінюються.
Магнітне поле, що використовується замість механічного впливу для руху тонкої смуги, що виходить з прокатного стану (авт. св. № 501789), не залишає слідів на її поверхні і не псує її.
29 Принцип використання пневмо- та гідроконструкцій.Замість твердих частин об'єкта використовувати газоподібні та рідкі: надувні та гідронаповнювані, повітряну подушку, гідростатичні та гідрореактивні.
Швидкий монтаж та демонтаж шляху у важкодоступних місцях можна забезпечити за допомогою напрямних - наповнених стисненим повітрям еластичних шлангів, встановлених у проміжних опорах (авт. св. № 247109).
30 Принцип використання гнучких оболонок та тонких плівок.Замість об'ємних конструкцій використовувати гнучкі оболонки та тонкі плівки, ізолювати за допомогою об'єкт від зовнішнього середовища.
Прискорити сушіння різних виробів можна, застосувавши форми -опори, вкриті тонкими струмопровідними полімерними плівками, через які пропускають струм (авт. св. № 183624).
31 Принцип використання пористих матеріалів.Зробити об'єкт або його частини пористими, заповнити пори якоюсь речовиною.
Добавки рідкий метал вносять за допомогою вогнетриву, просоченого матеріалом добавки (авт. св. № 283264).
32 Принцип зміни фарбування.Змінити забарвлення або ступінь прозорості об'єкта або довкілля, використовувати барвники, мічені атоми.
Прозора пов'язка дозволяє спостерігати рану, не знімаючи пов'язки (пат. США №3425412).
33 Принцип однорідності.Об'єкти, що взаємодіють з цим, мають бути зроблені з того ж матеріалу (або близького до нього за властивостями).
Для поліпшення мастила підшипника ковзання, що охолоджується, при підвищених температурах в якості змащувальної речовини беруть той же матеріал, що і матеріал вкладиша підшипника, (авт. св. № 234800).
34 Принцип відкидання чи регенерації частин.Частина об'єкта, що виконала своє призначення або стала непотрібною, повинна бути відкинута (розчинена, випарована і т.д.) або видозмінена; частини, що витрачаються, повинні відновлюватися в ході роботи.
Гвинтові мікропружини навивають на оправлення з еластичного матеріалу, яку потім видаляють, занурюючи разом із пружиною до складу, що розчиняє еластичний матеріал (авт. св № 222322).
35 Принцип зміни фізико-хімічних властивостей об'єкта.- Змінити агрегатний стан об'єкта, хімічний склад; концентрацію чи консистенцію, ступінь рідини, температуру, об'єм.
Краплі води, що вводяться в струмінь охолодженого газу, спрямований на деталь, миттєво замерзають і, перетворившись на крижані кульки, обробляють поверхню деталі не гірше за дроб (авт. св. № 715295).
36 Принцип використання фазових переходів.Використовувати зміну параметрів, що відбувається при фазових переходах, зміна об'єму, виділення або поглинання тепла і т.д.
Заглушка для герметизації трубопроводів та горловин, з метою спрощення конструкція, виконана у вигляді склянки з легкоплавким металевим сплавом, що розширюється при затвердінні та забезпечує герметичність з'єднання (авт. св. №319806).
37 Принципвикористаннятермічногорозширення. Використовувати термічне розширення та стиснення матеріалів, застосувати матеріали з різними коефіцієнтами термічного розширення.
38 Принцип використання сильних окислювачів.Вводити збагачене повітря або кисень, впливати на них іонізуючими випромінюваннями, застосовувати озонований кисень.
Для підвищення якості та продуктивності плазмового різання нержавіючих сталей як ріжучий газ використовують чистий кисень (авт. св. № 185418).
39 Принцип зміни ступеня інертності.Замінити звичайне середовище нейтральним, ввести в об'єкт нейтральні частини та добавки, вести процес у вакуумі.
Надійно запобігти спалаху бавовни у сховищі можна шляхом обробки його інертним газом при транспортуванні до місця зберігання (авт. св. № 270171).
40 Принцип використання композиційних матеріалів. Перейти від однорідних матеріалів до композиційних.
Шум працюючого двигуна можна заглушити, заповнивши корпус водоемульсійною піною (авт. св. № 473843).
ДОДАТОК Б Алгоритм вирішення винахідницьких завдань (АРІЗ - 77) Частина 1Вибір задачі1.1 Визначити кінцеву мету розв'язання задачі.1.1.1 Яку характеристику об'єкта треба змінити?1.1.2 Які характеристики об'єкта свідомо не можна змінювати при розв'язанні задачі? ) допустимі витрати?1.1.5 Який головний техніко-економічний показник треба покращити?1.2 Перевірити обхідний шлях. Припустимо, задача принципово нерозв'язна: яку іншу задачу треба вирішити, щоб отримати необхідний кінцевий результат? 1.2.3 На трьох рівнях (надсистема, система, підсистема) переформулювати завдання, замінивши необхідну дію (або властивість) зворотним. Зробити вибір. Примітка.При виборі повинні бути враховані фактори об'єктивні (які резерви розвитку даної в задачі системи) і суб'єктивні (на яку задачу взято установку - мінімальну або максимальну).1.4 Визначити необхідні кількісні показники. .1.6 Уточнити вимоги, викликані конкретними умовами, в яких передбачається реалізація винаходу. 1.6.1 Врахувати особливості впровадження, зокрема ступінь складності рішення. 1.6.2 Врахувати ймовірні масштаби застосування. Якщо відповідь отримана, перейти до 5.1. Якщо відповіді немає, перейти до 1.8.1.8. Уточнити задачу, використовуючи патентну інформацію. 1.8.1. Які відповіді на завдання, схожі на дану, але пов'язані з провідною галуззю техніки? 1.9.2 Уявно змінюємо розміри об'єкта від заданої величини до?. Як тепер вирішується задача?1.9.3 Подумки змінюємо час процесу (або швидкість руху об'єкта) від заданої величини до 0. Як тепер вирішується задача?1.9.4 Подумки змінюємо час процесу (або швидкість руху об'єкта) від заданої величини до оо. Як тепер вирішується завдання? Як тепер вирішується завдання? Частина 2.Побудова моделі задачі2.1 Записати умови завдання, не використовуючи спеціальних термінів. ПрикладиА. Шліфувальне коло погано обробляє вироби складної форми з западинами та опуклостями, наприклад, ложки. Замінювати шліфування на інший вид обробки невигідно, складно. Застосування крижаних шліфувальних кіл, що притираються в даному випадку занадто дорого. Не годяться і еластичні надувні круги з абразивною поверхнею - вони швидко зношуються. Як бути?2.2 Виділити та записати конфліктуючу пару елементів. Якщо за умовами завдання лише один елемент, перейти до кроку 4.2. Правило 1.До конфліктуючої пари елементів обов'язково має входити виріб. Правило 2Другим елементом пари має бути елемент, з яким безпосередньо взаємодіє виріб (інструмент або другий виріб). Правило 3Якщо один елемент (інструмент) за умовами завдання може мати два стани, треба взяти стан, який забезпечує найкраще здійснення головного виробничого процесу (основної функції всієї технічної системи, зазначеної в задачі). Правило 4Якщо задачі є пари однорідних взаємодіючих елементів (А 1 , А 2 ... і Б 1 , Б 2 ...), достатньо взяти одну пару (А 1 Б 1). ПрикладиА. Виріб – ложка. Інструмент, що безпосередньо взаємодіє з виробом, - шліфувальний круг. корисне та шкідливе. ПрикладиА.1 Коло має здатність шліфувати. 2 Коло не має здатності пристосовуватися до криволінійних поверхонь.2.4 Записати стандартне формулювання моделі завдання, вказавши конфліктну пару та технічну суперечність. ПрикладиА Дано коло та виріб. Коло має здатність шліфувати, але не пристосовується до криволінійної поверхні виробу. Частина 3Аналіз моделі задачи3.1 Вибрати з елементів, що входять до моделі задачі, той, який можна легко змінити і т.д. Правило 5Технічні об'єкти легше змінювати, ніж природні. Правило 6Інструменти легше змінювати, ніж вироби. Правило 7Якщо в системі немає елементів, що легко змінюються, слід вказати «зовнішнє середовище». ПрикладиА Форму виробу не можна змінювати: плоска ложка не триматиме рідину. Коло можна змінювати (зберігаючи його здатність шліфувати) - такі умови задачі.3.2 Записати стандартне формулювання ІКР (ідеального кінцевого результату). взаємодія). Правило 8У формулюванні ІКР завжди має бути слово "сам" ("сама", "само"). ПрикладиА Круг сам пристосовується до криволінійної поверхні виробу, зберігаючи здатність шліфувати. Що в ній – речовина, поле? Показати цю зону на схематичному малюнку, позначивши її кольором, штрихуванням тощо. ПрикладиА Зовнішній шар кола (зовнішнє кільце, обід); речовина (абразив, тверде тіло).3.4 Сформулювати суперечливі фізичні вимоги, що пред'являються до стану виділеної зони елемента конфліктуючими взаємодіями (діями, властивостями). : бути нагрітою, рухливою, зарядженою тощо. Правило 9Фізичні стани, зазначені у п.п. 3.4.1 та 3.4.2 повинні бути взаємопротилежними. ПрикладиА. 3.4.1 Щоб шліфувати, зовнішньому шару кола треба бути твердим (або жорстко пов'язаним з центральною частиною кола для передачі зусиль). з центральною частиною кола).3.5 Записати стандартні формулювання фізичної суперечності. стан, зазначений на кроці 3.4.2), щоб запобігати (вказати шкідливу взаємодію). ПрикладиА. 3.5.1 Зовнішній шар кола повинен бути твердим, щоб шліфувати виріб, і не повинен бути твердим, щоб пристосовуватися до криволінійних поверхонь виробу. Частина 4Усунення фізичного противоречия4.1 Розглянути найпростіші перетворення виділеної зони елемента, тобто. 4.1.1 У просторі.4.1.2 У часі.4.1.3 Шляхом використання перехідних станів, при яких співіснують або поперемінно з'являються протилежні властивості. зона в цілому - необхідною (конфліктуючою) властивістю. Якщо отримано фізичну відповідь (тобто виявлено необхідну фізичну дію), перейти до 4.5, а якщо ні - перейти до 4.2. ПрикладиА Стандартні перетворення не дають очевидного розв'язання задачі А, хоча, як ми побачимо далі, відповідь близька 4.1 (4.1.2 та 4.1.4).4.2 Використовувати таблицю типових моделей задач та вепольних перетворень. Якщо отримано фізичну відповідь, перейти до 4.4, а якщо ні – перейти до 4.3. ПрикладиА. За типовим рішенням речовину В 2 треба розгорнути у веполь, ввівши поле П і додавши В 3 або розділивши В 2 на дві частини, що взаємодіють. (Ідея поділу кола почала формуватися на кроці 3.3. Але якщо просто розділити коло, зовнішня частина відлетить під дією відцентрової сили. Центральна частина кола повинна міцно тримати зовнішню частину і водночас повинна давати можливість вільно змінюватися...). Далі за типовим рішенням бажано перевести веполь (отриманий з 2) у феполь, тобто. використовувати магнітне поле та феромагнітний порошок. (Це дає можливість зробити зовнішню частину кола рухливим, що змінюється і забезпечує необхідний зв'язок між частинами кола).4.3 Використовувати таблицю застосування фізичних ефектів та явищ. Якщо отримано фізичну відповідь, перейти до 4.5, а якщо ні – перейти до 4.4. ПрикладиА По таблиці підходить заміна «речових» зв'язків «польовим» шляхом використання електромагнітних полів.4.4 Використовувати таблицю основних прийомів усунення технічних протиріч. Якщо раніше отримано фізичну відповідь, використовувати таблицю для перевірки. ПрикладиА За умовами задачі А треба покращити здатність кола притиратися до виробів різної форми (адаптація). Відомий шлях - використовувати набір різних кіл. Програш - втрати часу на зміну та підбір кіл (зниження продуктивності).4.5 Перейти від фізичної відповіді до технічного: сформулювати спосіб і дати схему пристрою, що здійснює цей спосіб. ПрикладиА. Центральна частина кола виконана із магнітів. Зовнішній шар складається з феромагнітних або абразивних частинок, спечених з феромагнітним. Такий зовнішній шар прийматиме форму виробу. У той самий час він збереже твердість, необхідну шліфування. Частина 5Попередня оцінка одержаного рішення5.1. Провести попередню оцінку. Контрольні питання: 5.1.1 Чи забезпечує отримане рішення виконання головної вимоги ІКР («Елемент сам...»)? хоча б один добре керований елемент? Який саме? Як здійснювати керування? ) формальну новизну отриманого решения.5.3 Які підзавдання можуть виникнути під час технічної розробки отриманої ідеї? Записати можливі підзавдання - винахідницькі, конструкторські, розрахункові, організаційні. Частина 6Розвиток отриманої відповіді6.1 Визначити, як має бути змінена надсистема, до якої входить змінена система.6.2 Перевірити, чи може змінена система застосовуватись по-новому.6.3 Використовувати отриману відповідь при вирішенні інших технічних задач 6.3.2 Побудувати таблицю «розташування частин – агрегатні стани виробу» або таблицю «використані поля – агрегатні стани виробу» та розглянути можливі перебудови відповіді за їх позиціями. Частина 7Аналіз ходу решения7.1 Порівняти реальний хід рішення з теоретичним (по APІЗ). Якщо є відхилення - записати. Якщо є відхилення – записати.Вступ
Тема реферату «Наукова організація творчого процесу. Алгоритм вирішення винахідницьких завдань» з дисципліни «Основи технічної творчості»
Наукова організація творчого процесу. Алгоритм вирішення винахідницьких завдань
Творчий процес, пов'язаний із створенням нової техніки та технології, дуже тісно пов'язаний з винахідництвом, яке є найдавнішим заняттям людини.
Власне, з винайдення перших знарядь праці і почався процес олюднення наших древніх предків.
З віку у століття винахідницькі завдання ставали дедалі складнішими, а методи їх вирішення майже вдосконалювалися, зазвичай, винахідники йшли до мети шляхом «проб і помилок».
Фахівці кажуть, що було б дуже зручним, якби винаходи були результатом логічного та впорядкованого процесу. На жаль, це негаразд. Винаходи є продуктом того, що психологи називають «інтуїцією» – несподіваним спалахом натхнення, механізм якого лежить у глибинах людського розуму.
Раніше процес винахідництва представляв таку схему процесу:
Перший акт - акт інтуїції та бажання. Походження задуму (постановка задачі).
Другий акт - акт знання та міркування. Вироблення схеми чи плану (вирішення завдання).
Третій акт – акт вміння. Конструктивне виконання (втілення завдання).
Натомість ця схема настільки неконкретна, що практично нічого не дає винахіднику. Аж до недавнього часу.
В даний час процес винахідницької творчості враховує складність завдань щодо створення будь-якого технічного об'єкта. Складність завдань може мати п'ять рівнів, причому кожному рівні може бути 6 стадій (А, Б, У, Р, Д, Е).
Загалом процес винахідницької творчості складається з наступних стадій:
ѕ вибір завдання;
ѕ вибір пошукової концепції;
ѕ збирання інформації;
пошук ідеї рішення;
ѕ розвиток ідеї в конструкцію;
ѕ використання.
Для того, щоб здійснити всі стадії творчого процесу при винахідництві вчені та фахівці намагалися розробити теорію винахідництва та створити необхідну методику.
Теорія винахідництва виходить з того, що розвиток техніки, як і будь-який розвиток, відбувається за законами діалектики, і відповідно вона ґрунтується на додатку діалектичної логіки до творчого вирішення технічних завдань.
Але для створення працездатної методики однієї логіки недостатньо. Методика винахідництва узагальнює критично відібрані найбільш цінні прийоми та основна її мета – наукова організація творчої праці.
В даний час процес вирішення винахідницьких завдань можна розглядати як методику встановлення послідовності операцій з виявлення, уточнення і подолання технічного протиріччя.
Спрямованість мислення досягається орієнтуванням на ідеальний спосіб, ідеальний пристрій. На всіх етапах рішення використовується системний підхід і треба враховувати, що будь-яка винахідницька задача може бути вирішена в результаті планомірних розумових операцій, при цьому головне значення набуває правильної організації творчого процесу.
В наш час довгі пошуки ідеї, рішення свідчать не лише про наполегливість винахідника, а й про погану організацію творчості.
Творчість цілком сумісна з системою, із планомірністю. Творчість характеризується не осяянням та натхненням, а результатом роботи. Якщо створено щось, нове, то робота творча.
Творчість - поняття, що змінюється: його зміст постійно оновлюється. Весь зміст теорії винахідництва, по суті, полягає в тому, що завдання, які сьогодні по праву вважаються творчими, вона дозволяє вирішувати на тому рівні організації розумової праці, який буде завтра.
Потрібно пам'ятати, що нові машини не виникають "з нічого". У будь-якій сучасній машині (механізмі, технічній системі) акумульовані десятки, сотні та тисячі послідовних винаходів. Навіть на олівець видано понад 20 тисяч патентів та авторських свідоцтв.
Кожен винахід підштовхує розвиток машин, при цьому виходять з того, що рішення винахідницької задачі - це той випадок, коли немає готового ключа (рецепту) для цього рішення.
Разом з тим відомо, що машини розвиваються не «як завгодно», а в певній логічній послідовності. Вони можуть з'явитися середніх розмірів, а потім як менших, так і великих розмірів. Це видно при створенні вантажних автомобілів. Вони є як малою, середньою, так і великою вантажопідйомністю.
Кожна машина прагне певного ідеалу «ідеальної машини».
«Ідеальна машина», являє собою умовний еталон і має такі особливості: вага, об'єм і площа об'єкта, з яким машина працює (тобто транспортує, відпрацьовує і т.п.) чи майже збігається з вагою, об'ємом і площею самої машини.
Як приклад не «ідеальної машини» можна назвати гелікоптер. Він перевозить вантаж і пасажирів, і самого себе, витрачаючи на це приблизно 1/3 зусилля, що розвивається. При створенні ідеального вертольота треба домагатися, щоб зусилля, що розвивається, в більшій кількості йшло на перевезення вантажу.
Під час створення будь-якої машини доводиться зіштовхуватися з технічними протиріччями. Ці протиріччя виникають між найважливішими показниками, що мають місце в будь-якій машині: вага (маса), габарити, потужність, надійність та ін. погіршенням іншого.
Через зазначені протиріччя часто звичайне завдання переходить у розряд винахідницьких у тих випадках, коли необхідною умовою її вирішення є усунення технічного протиріччя.
Неважко створити нову машину, ігноруючи технічні протиріччя. Але тоді машина виявиться непрацездатною та нежиттєвою.
Якщо вирішена технічна задача матиме новизну і корисність, буде вище рівня техніки, то тоді це вирішене завдання визнають винаходом.
Існує два поняття «винахід» - правове (патентне) та технічне.
Правове поняття по-різному в різних країнах, до того ж воно часто змінюється.
Правове поняття прагне можливо точніше відобразити межі, в яких зараз економічно доцільний юридичний захист нових інженерних конструкцій.
Для технічного поняття важливі не так ці межі, як серцевина винаходу, його історично стійка сутність.
З погляду інженера створення нового винаходу зводиться до подолання (повного чи часткового) технічного протиріччя.
Виникнення та подолання протиріччя – одна з головних особливостей технічного процесу.
Використовуючи поняття про ідеальну машину та технічні протиріччя, можна суттєво впорядкувати процес вирішення винахідницького завдання.
Ідеальна машина допомагає визначити напрямок пошуків, а технічне протиріччя, властиве цій задачі, вказує на перешкоду, яку потрібно подолати.
Тому для вирішення технічного завдання потрібна раціональна тактика, що дозволяє крок за кроком це здійснювати.
Однією з науково обгрунтованих і які добре зарекомендували себе на практиці масової технічної творчості є методика програмного вирішення технічних завдань, створена радянським винахідником і письменником Г.С. Альтшуллер. Він назвав її алгоритмом вирішення винахідницьких завдань (АРІЗ).
АРІЗ - наочний приклад застосування матеріалістичної діалектики та системного підходу до процесу технічної творчості. Методика ґрунтується на вченні про протиріччя. Алгоритм - це комплекс дій, що послідовно виконуються (кроків, етапів), спрямованих на вирішення винахідницької задачі (поняття «алгоритм» використовується тут не в строгому математичному, а ширшому сенсі). Процес вирішення розглядається як послідовність операцій з виявлення, уточнення та подолання технічного протиріччя. Послідовність, спрямованість та активізація мислення досягаються при цьому орієнтуванням на ідеальний кінцевий результат (ІКР), тобто ідеальне рішення, спосіб, пристрій.
Удосконалений технічний об'єкт сприймається як цілісна система, що з підсистем, взаємозалежних елементів, і водночас є частиною надсистеми, що з взаємозалежних систем. Перед розв'язанням прямої задачі, пов'язаної з технічним об'єктом, проводять пошук завдань у надсистемі (обхідні завдання) і вибирають найбільш прийнятний шлях.
При постановці завдання АРІЗ враховується те що, що джерелом психологічної інерції служить технічна термінологія і просторово-часові уявлення об'єкта. Тому рекомендують формулювати небажаний ефект чи головну складність будь-якої ситуації, а не вимоги того, що треба зробити.
Дія психологічної інерції зменшують також застосуванням оператора РВС (Розміри - Час - Вартість), суть якого полягає у проведенні серії уявних експериментів щодо зміни розмірів об'єкта від заданої величини до 0 і потім до?, часу дії (швидкості) об'єкта від заданого до 0 і потім до? та вартості об'єкта від заданої до 0 і до? Формулювання умов завдання дається за певною схемою у термінах, доступних неспеціалісту.
Стратегію вирішення винахідницької задачі по АРІЗ можна подати у вигляді схеми відповідно до рисунка 1. Вона полягає в наступному. Формулюють вихідне завдання (ЗІ) у загальному вигляді. Обробляють та уточнюють її, враховуючи дію вектора психологічної інерції (ВІ) та технічні рішення у цій та інших галузях.
Викладають умови завдання, що складаються з перерахування елементів технічної системи та небажаного ефекту одного з елементів (оброблена задача на малюнку 1.-ЗО). Потім формулюють за певною схемою ІКР. Він служить орієнтиром (маяком), у напрямі якого йде процес розв'язання задачі (при формулюванні ІКР не потрібно замислюватися над тим, як його буде досягнуто).
У порівнянні ІКР з реальним технічним об'єктом виявляється технічне протиріччя, потім його причина - фізичне протиріччя (на малюнку 1. протиріччя між ІКР і ЗО може бути проілюстровано відстанню між ними на площині пошукового поля).
(ЗІ – вихідне завдання, ВІ – вектор психологічної інерції; ЗО – оброблене завдання; ІКР – ідеальний кінцевий результат).
Малюнок 1 - Схема вирішення винахідницької задачі по АРІЗ.
Сенс АРІЗ полягає в тому, щоб шляхом порівняння ідеального і реального виявити технічну суперечність або її причину - фізичну суперечність - і усунути (дозволити) їх, перебравши відносно невелику кількість варіантів.
При розробці АРІЗ після аналізу 40 тисяч винаходів було встановлено, що в них подолано близько 1200 протиріч із застосуванням в основному 40 типових прийомів. Виходить, певний тип протиріч усувається певним невеликим числом «своїх» прийомів.
Це дозволило скласти таблицю прийомів подолання технічного протиріччя. По її вертикалі розташовані параметри, які необхідно покращити, а по горизонталі - параметри, які неприпустимо погіршуються, якщо вирішувати завдання відомими шляхами. При цьому перетин рядка (покращуваного параметра) зі стовпцем (погіршується параметром) дає поєднання, яке може бути усунуто за допомогою прийомів, зазначених у відповідному осередку таблиці.
У додатку А розглянуто основні прийоми усунення технічних протиріч та деякі технічні рішення, що на них базуються.
АРІЗ - система, що розвивається і постійно вдосконалюється. Відомі її варіанти: АРІЗ-59, АРІЗ-61, АРІЗ-64, АРІЗ-65, АРІЗ-68, АРІЗ-71, АРІЗ-77 та АРІЗ-80. Розглянемо один із них.
У додатку Б наведено один із варіантів алгоритму вирішення винахідницьких завдань (АРІЗ-77).
Використовуючи алгоритми вирішення винахідницьких завдань, можна досить швидко знайти рішення поставленої задачі. Для використання зазначених АРІЗ необхідно детально вивчити їх зміст та суворо дотримуватись частин даного алгоритму.
Колектив лабораторії математичних методів оптимального проектування Марійського політехнічного інституту (м. Йошкар-Ола) під керівництвом професора О.І. Половінкіна проведено глибокий науковий аналіз понад 30 відомих методів пошуку технічних рішень, активізації та раціональної організації творчої діяльності. Результатом дослідження стала розробка узагальненого алгоритму пошуку нових технічних рішень (узагальнений евристичний алгоритм).
Ця методика є подальшим розвитком АРІЗ, покладеного в її основу, і містить ряд оригінальних розробок авторів, а також раціональні прийоми та процедури з деяких інших методів, у тому числі: морфологічного ящика, функціонального винахідництва, понять, що організують та ін. Таке поєднання, засноване на досягнення методології технічної творчості, робить методику досить повною, ємною, докладною та універсальною, застосовною для вирішення найрізноманітніших завдань у багатьох галузях техніки.
Узагальнений алгоритм може бути використаний для побудови більш простих, але ефективних приватних алгоритмів, призначених для вирішення конкретних завдань (приватні алгоритми повинні містити етапи з найбільшою частотою застосування даного класу). Методика орієнтована на синтез нових раціональних технічних рішень за допомогою ЕОМ (для роботи в діалоговому режимі «людина - машина»), але може бути успішно використана людиною, переважно окремими блоками, і при безмашинному пошуку рішень.
Алгоритм складається з 17 етапів, при проходженні яких використовується великий інформаційний апарат, що складається із восьми масивів інформації. Зберігання в пам'яті ЕОМ забезпечує швидкий пошук необхідних варіантів кожному етапі рішення завдання.
Література
1. Чус А.В., Данченко В.М. Основи технічної творчості. – Київ – Донецьк: Вища школа, 1983-183с.
2. Половінкін А.І. Основи інженерної творчості. - М: Машинобудування, 1988.-366с.
3. Альшулер Г.С. Алгоритм винаходу. - М: Московський робітник, 1973.
4. Альшулер Г.С. Творчість як наука. - М: Радянське радіо, 1979.
5. Альшулер Г.С. Знайти ідею. Введення в теорію вирішення винахідницьких завдань. - Новосибірськ: Наука, 1986.
6. Буш Г.Я. Народження винахідницьких ідей. - Рига: Лісма, 1976.
7. Буш Г.Я. Методологічні проблеми технічної творчості. Тези доповідей. - Рига: Латвійське РС Воїр, 1979.
8. Буш Г.Я. Методи технічної творчості. Рига: Лісма, 1972.
9. Антонов А.В. Психологія винахідницької творчості. – Київ: Вища школа, 1978.
10. Грамп Є.А. Функціонально-вартісний аналіз: сутність, теоретичні засади, досвід застосування за кордоном. - М: Інформелектро, 1980.
11. Карпунін М.Г., Майданчик Б.І. Функціонально-вартісний аналіз у електротехнічній промисловості. - М: Енергоатоміздат, 1984.
