Conceptul de motivație și factori motivaționali în activitățile unui manager. Factori ai motivaţiei muncii. Principalii factori ai motivaţiei muncii

Motivația activității de muncă, puterea și direcția acesteia sunt determinate de influența asupra unei persoane în procesul de muncă a diferitelor grupuri de factori externi și interni, obiectivi și subiectivi asociați atât cu angajatul însuși, cât și cu subiectul managementului, grupul profesional. , mediul organizațional etc. În combinarea lor, factorii care influențează motivația, formând o anumită integritate, nu sunt întotdeauna la fel de direcționați. Pot fi în stare de confruntare, antagonism, direcție paralelă de influență etc.

Printre factorii care conțin oportunități stimulatoare și asigură activitatea personalului pot fi incluse cel puțin următoarele grupuri (Fig. 1.2).

Orez. 1.2. Principalii factori care influențează motivația personalului

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul fiecăruia dintre grupurile de factori numiți în diagramă.

Factori personali sunt determinate de nevoile individului și acoperă colectiv toate aspectele vieții umane și, prin urmare, depășesc granițele relațiilor care se dezvoltă în organizație în procesul muncii și a altor activități.

Pot fi identificați următorii factori personali care influențează indirect diferite aspecte ale comportamentului muncii și, în special, îndeplinirea îndatoririlor profesionale și oficiale:

Orientări valorice de bază ale individului;

Scopurile pe care o persoană și le stabilește;

Proprietățile individuale care influențează comportamentul individului;

Stari de spirit care acționează ca fundal pentru activitatea de muncă;

Capacitatea de muncă și diligența individului.

De bază orientări valorice determină conținutul relațiilor pe care un individ dintr-o organizație se străduiește și le construiește în jurul său în legătură cu nevoile și interesele sale. În special, în structura orientărilor valorice, următoarele ocupă un loc important în legătură cu motivația:

Valorile corporative care determină locul cerințelor și beneficiilor corporative ca surse de activitate;

Valori morale care determină conținutul comportamentului organizațional;

Valori care determină atitudinea individului față de sine și stabilesc stilul relațiilor construite de individ, precum și stilul activității sale;

Valorile sociale, inclusiv valorile care determină relația unui individ cu diferitele pături sociale ale societății și, în cele din urmă, poziția sa socio-politică.

Desigur, orientările valorice menționate aici nu își epuizează întregul spectru. De fapt, foarte mult ține de situația în care un individ sau un grup se află implicat în procesul activității profesionale.

Obiectivele pe care o persoană și le stabilește în mod voluntar sau forțat, sunt semnificative și pentru motivația ei. Printre obiectivele semnificative din punct de vedere motivațional se numără următoarele:

Obiective legate de planificarea vieții și a carierei;

Obiective legate de satisfacerea nevoii de dezvoltare a autorealizării;

Obiective legate de schimbarea statutului social, de exemplu, întemeierea unei familii, a avea un copil și altele care influențează trecerea la un alt grup social, contribuind la dobândirea unui nou statut social etc.;

Obiectivele direcției socio-psihologice, concentrate pe obținerea recunoașterii, respectului și, în general, a unor relații confortabile.

După cum puteți vedea, fiecare obiectiv este asociat cu un anumit aspect al vieții unui individ și este semnificativ în diferite perioade ale vieții.

Proprietăți individuale, influențarea comportamentului și a modului de viață în general și a fi motive unice sunt asociate cu următoarele caracteristici de personalitate:

Toleranța ei, adică un fel de locuibilitate în diverse condiții organizaționale și corporative;

Concentrarea pe cooperare și, prin urmare, pe forme colective de activitate;

Un fel de universalitate a personalității, adică. capacitatea ei de a efectua mai multe sau un singur tip de activitate;

Structura intereselor sale, influențând nivelul de implicare a individului în relațiile organizaționale;

Calitățile comunicative ale individului.

-Starile individuale ale lucrătorilor și ale personalului acționează ca fundal atât pentru activitatea de muncă, cât și pentru relațiile care se dezvoltă în procesul de implementare a valorilor organizaționale și în climatul organizațional, care asigură în mare măsură longevitatea și sustenabilitatea principiilor cooperative ale comportamentului organizațional și al muncii.

In cele din urma, capacitatea de muncă și diligența individului, care, pe de o parte, sunt derivate din capacitățile sale psihofiziologice și, pe de altă parte, din caracteristicile sale caracteristice, sunt, de asemenea, elemente de motivație și trebuie gestionate. Aici managementul se concentrează pe dezvoltarea acestor trăsături de personalitate. Cu alte cuvinte, capacitatea de muncă și munca grea sunt motive vizibile care influențează performanța profesională, dar, în același timp, starea lor trebuie stimulată cu accent pe dezvoltarea atât a capacității de muncă, cât și a muncii din greu.

Factorii personali includ, de asemenea:

Schimbarea sistemului de nevoi ale personalului de diferite grupe de vârstă;

Schimbarea priorităților și a orientărilor valorice;

Stările mentale ale individului, de exemplu depresia, ca urmare a trăirii unui fel de eșec etc.;

Schimbarea statutului social sau a poziției sociale a unui individ;

Revizuirea relației individului cu obiectele care sunt semnificative pentru el;

Condiția fizică a unei persoane, cum ar fi deteriorarea sănătății.

Factori ai activității profesionale. Unele aspecte ale activității profesionale, indiferent de domeniul în care se desfășoară, au un impact direct asupra motivației în muncă.

Componentele muncii care acționează ca factori de motivație sunt:

Componenta creativă a activității de muncă;

O componentă care permite unui angajat să demonstreze abilități excepționale, fizice sau intelectuale;

O componentă care poate fi numită competitivă;

Componenta de dezvoltare;

Cercetare, componentă educațională.

Fiecare tip de muncă, într-un fel sau altul, include componentă creativă, necesitând mobilizarea abilităţilor intelectuale şi cognitive ale individului. Pentru majoritatea oamenilor, deși nu toți, componenta creativă a muncii este cea mai atractivă parte a jobului. În acest caz, obiectul managementului va fi îmbogățirea forței de muncă, creșterea conținutului operațiunilor acelor componente care vor face munca mai creativă.

O componentă care permite cuiva să demonstreze date sau abilități excepționale într-un anumit loc de muncă, poate fi folosit și ca element motivațional. În acest caz, obiectul motivației este superioritatea, neobișnuirea și neasemănarea unui angajat în îndeplinirea sarcinilor de serviciu în raport cu altul. Demonstrarea propriei superiorități față de ceilalți este întotdeauna atractivă pentru aproape fiecare persoană.

Componentă competitivă este apropiat ca conținut de componenta bazată pe superioritatea și exclusivitatea individuală, dar are și o oarecare originalitate. Această unicitate constă în principal în utilizarea factorilor de grup. Lucrați în grup sau lucrați folosind rezultatele grupului, lucrați în conjuncție etc. - acestea sunt principalele modalitati de utilizare a motivatiei ca obiect al managementului. Fără îndoială, metodele de organizare a activităților de grup fac posibilă obținerea de rezultate pozitive suplimentare prin cooperare raționalizată creativ, exprimată fie prin diviziunea spontană, fie planificată a muncii.

Componenta de dezvoltare a travaliului se referă şi la factorii de motivare a muncii. Datorită acestei componente, nevoia de autorealizare este satisfăcută. Munca, care include în mod necesar posibilitatea de a dezvolta abilitățile unei persoane, este întotdeauna atractivă și interesantă tocmai pentru că deschide noi oportunități pentru o persoană.

Strâns legat de componenta de dezvoltare componentă de cercetare (cognitivă). activitatea muncii. În condiții de componentă creativă limitată, componenta de cercetare face posibilă compensarea deficitului de aplicare a efortului intelectual și prin aceasta creșterea atractivității muncii, i.e. creează oportunități de a-l motiva în continuare printr-o funcție de cercetare special organizată. Componenta de cercetare (cognitivă) poate fi utilizată pentru a dezvolta tehnici și metode de lucru orientate individual.

La fel de factori de grup Acestea sunt proprietățile grupului primar, în care angajatul este inclus direct în procesul de îndeplinire a sarcinilor profesionale. Relațiile cu un astfel de grup se pot construi pe următoarele motive:

Tehnologic;

Compatibilitate;

Ierarhic.

Factori tehnologici integrarea în grup se limitează complet la activitățile profesionale și se manifestă exclusiv prin separarea și integrarea operațiunilor de muncă. Acest tip de relație reunește în special grupul pe baza activităților care sunt semnificative pentru fiecare membru al grupului.

Compatibilitate ca factor de integrare în grup, se bazează pe prezența lucrătorilor într-un loc în același timp. Apare din cauza faptului că activitățile se desfășoară într-un singur spațiu de lucru.

Relații ierarhice se bazează pe diverși factori de conducere și subordonare și în structuri ierarhice organizate informal. Pot exista relații ierarhice bazate pe relații participative sau paternaliste.

În condițiile acestor legături și relații, motivația de grup se manifestă într-o influență morală, individuală, organizațională, de muncă și socio-psihologică asupra angajatului.

Influența motivațională morală a grupului constă în formarea unei atmosfere morale de relaţii care se manifestă direct în muncă, sau mai precis, în relaţia dintre subiect şi obiectele muncii.

În contextul relațiilor corporative, aspectul moral al muncii primește stimulente suplimentare de dezvoltare ca motivație specială, a cărei esență este asigurarea unui comportament organizațional corporativ.

Influența individuală se manifestă prin imitație, anumite stiluri de comportament și practici de muncă. Individualitatea celuilalt și dorința, în acest sens, de a fi ca celălalt, în prezența standardelor de comportament corporativ, servește drept element motivant cel mai important. Influență organizațională și motivatoare a muncii se exprimă în organizarea corespunzătoare a muncii, a locurilor de muncă, a condițiilor sanitare și igienice de muncă, a regimurilor de muncă și de odihnă, care împreună pot influența ritmul și calitatea atât a rezultatelor muncii în sine și formează o atitudine pozitivă față de muncă. Toate sunt elemente de motivație care influențează activ comportamentul organizațional al angajaților.

Separat identificat ca motivant influențe socio-psihologice, exprimată în primul rând în mediul creat de toleranță și simpatie și relațiile rezultate de încredere, recunoaștere, respect și alți factori semnificativi personal care stimulează un comportament adecvat la locul de muncă, axat pe implementarea celor mai importante valori corporative ale muncii.

Sub influența diferitelor tipuri de factori de grup bazați pe conținutul social sau socio-psihologic, pot apărea și schimbări în procesul de motivare. Acești factori includ în primul rând:

Solidaritate cu valorile și normele grupului;

Referenţialitatea, adică orientare imitativă voluntară către anumite tipuri de comportament;

Presiunea grupului cauzată de interesele legate de desfășurarea activităților profesionale și de plata acestora;

Tehnologii de lucru în grup, care necesită în mod obiectiv subordonarea angajatului, și a întregului personal, la anumite standarde.

Factorii de grup influențează puternic dinamica structurii motivaționale în echipele primare, în acele echipe care se caracterizează prin prezența unor influențe reciproce directe, pe termen lung, tehnologic și socio-psihologic.

Factorii economici, organizaționali, manageriali și sociali au o mare varietate de influențe asupra motivației.

Printre factori economici, influenţând dinamica motivaţiei, evidenţiem următoarele:

Modificări ale salariilor care pot fi cauzate de creșterea economică a organizației;

Modificări ale stimulentelor și stimulentelor pentru personal, de exemplu introducerea diferitelor tipuri de beneficii și privilegii;

Reconstrucție asociată cu schimbări în gama de produse, fuziuni cu alte organizații etc.;

Schimbări ale politicii de marketing și ale poziției pe segmentele pieței de produse;

Schimbări în politica economică a organizației în legătură cu schimbările structurale la nivel macro.

Factori organizatorici si manageriali de obicei strâns legate de cele economice, fiind cauza sau consecinţa acestora. Dintre aceşti factori, motivaţiile care influenţează cel mai mult sunt: ​​nivelul de formalizare a structurii organizatorice, complexitatea acesteia, stabilitatea şi mobilitatea, rigiditatea; duplicarea structurilor organizatorice la diferite niveluri ierarhice de management; stilul de management practicat în organizație; structuri participative și caracteristici ale utilizării lor în management; predominanța tendințelor umaniste în managementul organizației; focus pe tehnologii de grup pentru desfășurarea activităților de management; stimulente speciale pentru participarea la conducerea personalului obișnuit; utilizarea în management a tehnologiilor axate pe formarea și dezvoltarea personalului; eliminarea tendințelor subiectiviste în management, în special în evaluarea și selecția personalului.

Stimulentele sunt:

Stimulente materiale: crestere salariala: pentru cresterea volumului de munca; pentru creșterea calificărilor; pentru combinarea posturilor, efectuarea unui volum de muncă cu un număr mai mic de angajați; pentru creșterea volumului vânzărilor. Bonusuri: pentru introducerea de noi dezvoltări și echipamente noi; pentru fabricarea produselor pentru export; pentru îmbunătățirea calității produselor; pe baza rezultatelor muncii pentru anul; pentru reducerea intensității muncii a muncii etc.

Stimulente morale: corporative; semnificație municipală, orășenească, regională; de importanță națională; semnificație interstatală; stimulente morale internaționale.

Stimulente pentru carieră: dorinta de a fi recunoscut in echipa cuiva; îmbunătățirea continuă a cunoștințelor după absolvirea facultății sau facultății; furnizarea de venituri în numerar pe termen lung; extinderea sferei de aplicare a autorității decizionale; realizarea deplină a potențialului tău creativ; promovare constantă; alegerea în organele de conducere (a întregii ierarhii de jos în sus); participarea la activitățile organismelor interstatale și a întreprinderilor mixte; alegere: șef al unei organizații sau organelor guvernamentale.

Stimulente suplimentare: stimulente pentru participarea, dezvoltarea și implementarea de propuneri de inovare și invenții; plăți unice pentru contribuția la creșterea profitului întreprinderii; pentru participarea la majorarea capitalului social; plăți unice din fonduri de economii; vânzarea preferențială de acțiuni și obligațiuni către angajații săi; plăți unice la sfârșitul anului; plata dividendelor pe actiuni.

Stimulente social-naturale: alocarea bunurilor produse de întreprindere pentru salarii către angajați; achiziționarea pentru angajați de bunuri de larg consum de la alte întreprinderi (mașini, televizoare și alte electrocasnice); construcția și alocare în folosință către angajați gratuit sau cu plata parțială a caselor, garajelor etc.; achiziționarea preferențială a bunurilor de mai sus, inclusiv alimente; alocarea de împrumuturi preferențiale; acordarea de plăți amânate pentru o anumită perioadă.

Stimulente sociale: utilizarea gratuită a instituțiilor preșcolare; mese gratuite la locul de muncă; îngrijire medicală gratuită; împrumuturi pentru educație gratuită; plata cheltuielilor de transport; utilizarea gratuită a facilităţilor sportive; pensionare anticipată pe cheltuiala companiei; pregătire avansată pe cheltuiala întreprinderii; garanții materiale pentru șomaj; achiziționarea de locuințe pentru muncitori; reducerea standardelor de producție din cauza deteriorării sănătății; reducere la achiziționarea de bunuri; acordarea de împrumuturi fără dobândă.

Sarcini:

Exercitiul 1: Distribuiți motivele după afiliere din Fig. 1.3.

1. Simțul datoriei.

2.Satisfacție față de conținutul muncii.

3.Instruire.

4. Câștiguri.

6.Colectivism.

7.Afirmarea de sine.

8.Auto-exprimare.

9.Prestigiul.

10. Cariera.

11. Dreptatea.

12. Competitivitate.

Sarcina 2. Pentru a clarifica clasificarea motivelor conform lui S. Zanyuk:

Potrivit lui S. Zanyuk, varietatea de motive manifestate de o persoană poate fi clasificată după cum urmează:

Sarcina 3. Creați o hartă a motivatorilor angajaților.

Crearea unei hărți a motivatorilor angajaților

Sarcina 4. Formează nevoile predominante.

Motivația este o componentă importantă a oricărei activități individuale. Din latină, acest termen, găsit în multe domenii științifice, este tradus ca „ceea ce merge înainte”. Motivația corectă internă și externă permite unei persoane să-și realizeze pe deplin abilitățile naturale și să-și atingă obiectivele.

Particularități

În prezent, psihologii, sociologii și profesorii studiază esența profundă a motivației. Dar, în ciuda acestui fapt, nu există încă o definiție unică a conceptului în sine. În psihologie, motivația este definită ca un proces fiziologic care controlează comportamentul uman și îi determină reacțiile într-o anumită situație de viață. Puteți folosi și alte definiții pentru acest concept, și anume:

• Inducerea unei persoane să întreprindă o anumită acțiune.
• Capacitatea unui individ de a-și satisface propriile nevoi printr-o activitate.

De aici rezultă că, dacă o persoană este motivată, atunci ea este activă, organizată, se distinge prin intenție și stabilitatea caracterului. Mulți oameni de știință care studiază influența motivației asupra succesului unei persoane în societate o asociază cu prezența motivelor.

Motivul poate fi considerat convențional sensul activității, dar acest concept nu trebuie confundat cu un scop sau cu o nevoie. Motivul este exprimat sub forma unor experiențe umane specifice care provoacă emoții pozitive sau negative asociate cu satisfacția sau nemulțumirea față de starea de fapt. De exemplu, dacă foamea este o nevoie, atunci mâncarea poate fi considerată un scop. Motivul în acest caz este dorința de a mânca. În lumea reală, pentru a realiza motive, uneori este nevoie de multă tensiune internă.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

În funcție de sursa motivației la acțiune, se disting următoarele tipuri de motivație:

• Internă sau intensă. În acest caz, nu există legături între activitatea activă a unei persoane și orice circumstanțe externe. Motivul unei anumite acțiuni sunt gândurile, emoțiile și sentimentele.
• Externe sau extrinseci. Apare atunci când circumstanțele externe împing o persoană la anumite acțiuni. Dacă sunt excluse, atunci activitatea poate scădea la zero.

Motivația intrinsecă este întotdeauna asociată cu plăcerea. În acest caz, pentru o persoană, rezultatul în sine este deja o recompensă. În prezența acestui tip de motivație, individul:

• Menține cu ușurință un nivel ridicat de concentrare la îndeplinirea sarcinii atribuite, ceea ce elimină riscul erorilor accidentale.
• Îndeplinește sarcinile atribuite cât mai clar și eficient posibil, fără efort excesiv epuizant inutil.

Pentru a crește motivația intrinsecă, o persoană trebuie să se convingă că îi place să facă meseria care i-a fost repartizată. Cu alte cuvinte, trebuie să-ți transformi munca într-un hobby. O caracteristică a motivației intense este că poate depinde, într-o anumită măsură, de starea emoțională a unei persoane. De exemplu, o persoană se poate bucura de muncă numai dacă lucrurile merg bine în viața personală.

În acest caz, motivația externă, care este adesea asociată cu recompense materiale sau morale, trebuie să împiedice o persoană să greșească. Acest tip de stimulent la acțiune este mai puțin eficient. Sub influența factorilor motivatori externi la o persoană:

• Poate apărea dificultăți de concentrare, ceea ce duce la încetinirea acțiunii.
• Nu va exista niciun interes sincer pentru sarcină, ceea ce poate reduce semnificativ calitatea rezultatului.

Este optim atunci când factorii de motivație interni și externi sunt în echilibru. În acest caz, probabilitatea de a deveni o persoană de succes crește semnificativ. Motivația externă este mai schimbătoare, ceea ce este asociat cu schimbări în condițiile lumii înconjurătoare. Cu o motivație internă constantă, o persoană nu este caracterizată de disperare, așa că găsește întotdeauna căi de ieșire din cele mai dificile situații de viață.

Clasificarea motivației după alți factori

În funcție de alți factori, se pot distinge și alte tipuri de motivații. Deci, în funcție de constanța lor, ele pot fi clasificate în:

• Stabile, care se caracterizează prin întărirea maximă a unei influențe externe sau a credinței interne. În acest caz, nu este necesar să se creeze motive suplimentare pentru ca persoana să se îndrepte cu succes spre obiectiv. Astfel de motivații pot face minuni și pot menține o persoană într-o stare creativă pentru o lungă perioadă de timp.
• Instabil, necesitând reaprovizionare externă obligatorie pentru a asigura avansarea individului.

În plus, motivațiile sunt clasificate în funcție de impactul lor:

• Pozitiv implică utilizarea stimulentelor exclusiv pozitive. De exemplu, părinții promit că vor cumpăra ceva copilului dacă acesta încheie cu succes anul școlar.
• Negativul se bazează pe înțelegerea a ceea ce nu trebuie făcut. De exemplu, studenții trebuie să participe la cursuri pentru a evita să fie expulzați. Acest tip include și penalități materiale pentru munca neterminată.

Pentru munca de succes a oricărei echipe, este necesară o motivație externă și internă competentă a personalului. De regulă, această problemă este tratată de ofițeri de personal cu experiență, cu un fundal psihologic. Stabilirea motivației potrivite necesită întotdeauna o abordare individuală. Trebuie să înțelegeți care este motivul și forța motrice pentru ca un anumit angajat să efectueze o muncă de înaltă calitate. Desigur, este important să trezim interesul intern, dar, cu toate acestea, motivația externă pozitivă (EPM) a personalului este considerată cea mai eficientă.

Motivația externă a personalului este împărțită în tipuri din punctul de vedere al primirii de beneficii:

• Materialul implică primirea de recompense materiale, de exemplu, sub formă de numerar. Această metodă este considerată eficientă numai atunci când recompensează un angajat individual, o echipă mică care lucrează pe o anumită temă sau un grup de oameni implicați într-o muncă cu un accent restrâns.
• Intangible prevede primirea de beneficii emoționale de către personal. Această metodă funcționează eficient atunci când este aplicată întregii echipe. Cu ajutorul acestuia, puteți crește stima de sine a tuturor angajaților simultan și le puteți insufla încredere în sine. Acesta este cazul când o persoană începe să considere echipa de lucru ca fiind familia sa.

Motivarea nematerială a personalului necesită o abordare profesională. În mod convențional, este împărțit în:

• Muncă. Pentru a realiza acest lucru, personalului i se oferă condiții confortabile de lucru și, de asemenea, are posibilitatea de a lucra pe un program flexibil și de a primi timp liber dacă este necesar.
• Stare. În acest caz, munca de înaltă calitate ar trebui să devină o garanție a avansării pe scara carierei, ceea ce implică în mod natural o bunăstare îmbunătățită.

Motivarea personalului este împărțită în funcție de metodele utilizate. S-a întâmplat:

• Reglementare, atunci când metodele psihologice de influență sunt utilizate în raport cu un anumit angajat, inducând îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor atribuite. Cel mai adesea, au loc conversații informative persuasive.
• Coercitivă, această metodă presupune utilizarea puterii pe care o au liderii. Această metodă de motivare este permisă numai dacă angajatul nu își desfășoară munca în mod corespunzător.

Trebuie înțeles că pentru fiecare persoană care lucrează, principalul factor de motivare este un bun echilibru între muncă și viața personală. Când este încălcat, se observă disconfort în viață, iar acest lucru afectează în general negativ o persoană și, prin urmare, nu îi permite să-și îndeplinească munca eficient.

Pentru a determina corect motivația personalului, este necesar să se țină cont de nevoile vitale ale angajaților. Principalele sunt următoarele:

• Menținerea propriei stări de sănătate în stare bună, ceea ce, desigur, nu vă permite să munciți prea mult.
• Să ai timp liber pentru a acorda atenție celor dragi.
• Câștigarea oportunității, dacă este necesar, de a rezolva probleme personale.
• Înțelegerea managementului în caz de forță majoră.

Pentru a motiva personalul să efectueze o muncă de înaltă calitate, puteți folosi următoarele exemple:

• Oferiți una sau două zile libere plătite suplimentare pe lună. În această zi, o persoană va fi capabilă să rezolve orice probleme personale și nu va fi distrasă de ea în timp ce îndeplinește sarcinile atribuite.
• Stabilirea unui program scurt de lucru pentru anumite categorii de angajați. De exemplu, specialiștii valoroși în bătrânețe au adesea nevoie de acest lucru.
• Dacă este posibil, permiteți angajaților să lucreze de la distanță din motive obiective.
• Organizați regimul corect de lucru, oferind mese și pauze de odihnă preventive.

Motivația eficientă este de a sprijini creșterea personală a angajaților. Este necesar să se creeze toate condițiile pentru cei care se străduiesc să urce pe scara carierei. Pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților, este necesar să se desfășoare traininguri, coaching și seminarii în timpul orelor de lucru.

Cea mai puternică motivație este recunoașterea succesului. Tabloul de onoare nu trebuie considerat o relicvă a trecutului. Este o motivație pozitivă intangibilă foarte eficientă. În plus, la adunările generale, managerii nu ar trebui să uite să enumere angajați distinși. Într-o echipă prosperă, de succes, trebuie create tradiții. Pentru a face acest lucru, trebuie să organizați evenimente corporative, dar principalul lucru este că nu sunt forțate. Regula ar trebui să fie, de asemenea, comunicarea informală periodică între conducere și angajați.

Motivația nu este doar un domeniu important, ci și complex al științelor umane.

Există multe definiții ale motivației care își dezvăluie esența după diverse criterii.

Motivația este un set de forțe motrice care încurajează o persoană să muncească pentru a atinge anumite obiective. Motivația stă la baza comportamentului uman și la baza eficienței funcționării și dezvoltării organizației în ansamblu. Motivația – formează activitatea unei persoane cu o anumită intensitate într-o direcție dată.

Conceptul de „motivare” se caracterizează prin trei aspecte principale: nevoi, eforturi, scopuri ale individului și ale organizației.

Esența motivației constă în faptul că personalul organizației desfășoară activitatea în conformitate cu drepturile care le sunt delegate și responsabilitățile stabilite, în conformitate cu deciziile de management luate.

Procesul de motivare se bazează pe o nevoie umană individuală (fiziologică sau psihologică), a cărei satisfacere se realizează prin anumite comportamente sau acțiuni.

Inițial, în viața comunității umane, munca era percepută ca pedeapsă, ca un rău inevitabil, dar necesar. Multă vreme s-a crezut că munca nu poate aduce bucurie și este contrară chemării naturale a unei persoane. Munca era o povară pentru o persoană, iar principala era dorința de a evita eșecul în viață.

Multe tipuri de activități de muncă în aproape orice sferă a vieții nu creează un sentiment de ceva vesel și luminos, în ciuda tuturor încercărilor de a ușura o astfel de muncă. Cu toate acestea, în orice caz, munca a fost întotdeauna asociată cu o anumită atitudine a unei persoane față de aceasta prin satisfacerea nevoilor sale.

Nevoie- aceasta este nevoia de ceva necesar obiectiv pentru reluarea vieții și dezvoltarea unui individ sau a unui grup social. Acesta poate fi, de asemenea, ceva de care o persoană caută să se elibereze, deoarece atâta timp cât nevoia există, aceasta necesită satisfacerea (eliminarea). Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. Cu toate acestea, nu toate nevoile sunt recunoscute și eliminate în mod conștient. Chiar și o nevoie care a fost eliminată la un moment dat nu înseamnă că a fost eliminată pentru totdeauna. Multe nevoi sunt reînnoite periodic și pot schimba forma manifestării lor specifice, precum și gradul de persistență și influență.

Nevoile dau naștere unui motiv.

Motiv(din latină movere - pus în mișcare, împinge) - acesta este un stimulent pentru activitate asociat cu satisfacerea nevoilor subiectului și determinarea direcției de acțiune.

Motivele pot fi inconștiente sau conștiente Motive inconștiente– acestea sunt, în primul rând, impulsuri și atitudini. Atracția este o stare mentală care exprimă o nevoie nediferențiată, inconștientă sau insuficient de conștientă a subiectului. Atitudinea este o stare mentală care exprimă o disponibilitate sau o predispoziție inconștientă la o anumită activitate, cu ajutorul căreia o anumită nevoie poate fi satisfăcută.

Atitudinile se formează pe baza experienței directe și pot fi atât pozitive, cât și negative, adică implică una sau alta acțiune sau refuz de a acționa.

Motivele percepute– acestea sunt dorințele, interesele, valorile, credințele, idealurile, viziunea asupra lumii etc. Motivele conștiente caracterizează orientarea individului.

Motivele sunt: ​​foamea, setea, somnul, dorința de a evita durerea, sexul, curiozitatea, instinctul matern, invidia, lăcomia, curiozitatea, afecțiunea etc.

Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un singur motiv, ci de o combinație a acestora, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra individului. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni. Este relativ stabil și este adesea format în mod conștient în procesul de creștere, educație și muncă.

Este necesar să se facă distincția între motivația pe termen lung și cea actuală. Dacă motivele activității unei persoane și scopul pe care acesta și-l stabilește se referă la viitorul îndepărtat, iar motivele oferă o strategie de comportament, atunci o astfel de motivație este promițătoare. Dacă motivele sunt legate doar de viitorul imediat, atunci ele determină tactica comportamentului. O astfel de motivație este considerată actuală.

Activitatea de muncă a unei persoane și eficacitatea muncii sale depind în mare măsură de perspectivele de motivare. Motivația pe termen lung ajută un angajat să depășească dificultățile și obstacolele în muncă, deoarece prezentul pentru el este doar o etapă în atingerea obiectivelor pe termen lung. Dacă un angajat acționează numai pe baza motivației actuale, atunci cel mai mic eșec va duce la o scădere a activității sale de muncă.

Fără motivarea strategică a muncii, progresul științific și tehnologic este imposibil; fenomenele sociale negative se vor acumula în societate. În absența unei motivații pe termen lung a oamenilor, disciplina muncii a lucrătorilor scade brusc. Acest lucru este confirmat de o scădere a productivității muncii, o scădere a volumului producției și a eficienței acesteia. În aceste condiții, este importantă combinația corectă dintre motivația promițătoare și actuală.

Există trei tipuri de motivație a muncii: directă, indirectă și stimulativă.

Motivația directă creează interes pentru muncă și rezultatele acesteia. Factorii unei astfel de motivații sunt conținutul muncii, conștientizarea realizărilor cuiva pentru societate, recunoașterea acestora de către ceilalți, simțul responsabilității și autorealizarea individului în muncă. Activitățile bazate pe astfel de motive aduc satisfacție. O persoană lucrează nu numai pentru a câștiga bani. Este interesat de conținutul lucrării în sine, de creativitate. Prin urmare, nu este necesar să se controleze munca unor astfel de lucrători.

Motivația indirectă se bazează pe interes material. Factorii acestui tip de motivație sunt formele de remunerare, nivelul de intensitate al standardelor de muncă, nivelul inflației și prețurile produselor. În acest caz, munca apare sub forma prețului forței de muncă, ca valoare „instrumentală” care se schimbă cu bunuri și servicii produse.

Motivația stimulativă se bazează pe frică și responsabilități. Este determinat de putere, nivelul șomajului și lipsa siguranței locului de muncă, tensiunea socială și incertitudinea cu privire la viitor.

Reorganizarea muncii care vizează creșterea nivelului de motivare a personalului în muncă presupune luarea în considerare cât mai completă a tuturor influențelor asupra sferei motivaționale a angajatului și asupra atitudinii acestuia față de muncă. Există cinci grupuri de factori aici:

Ø caracteristicile individuale ale angajatilor;

Ø caracteristicile sociale ale situaţiei de muncă;

Ø conditiile de munca;

Ø practica de management;

Ø politica de personal.

1) Factori individuali.

· Vârsta. Lucrătorii mai tineri sunt mai dispuși să accepte schimbarea. Lucrătorii mai în vârstă preferă adesea sarcinile repetitive pentru că s-au obișnuit cu ele și știu să le îndeplinească bine.

· Educație. Cu cât nivelul de educație al lucrătorilor este mai ridicat, cu atât prețuiesc mai mult sarcinile independente, provocatoare și provocatoare.

· Încredere în sine, nevoie de creștere. Cu cât un lucrător are încredere în sine, cu atât este mai încrezător că poate învăța și stăpâni sarcini mai complexe. Cu cât este mai mare nevoia de creștere în rândul angajaților, cu atât se poate aștepta ca organizația să beneficieze mai devreme de pe urma reproiectării locului de muncă (extindere și îmbogățire).

· Unii oameni preferă sarcini repetitive și monotone. Acestea sunt persoane dependente cu o nevoie redusă de creștere sau care au posibilitatea de a se realiza în afara muncii. Mulți lucrători văd munca doar ca pe o sursă de fonduri care le permite să facă lucruri mai interesante în afara muncii. Asemenea diferențe nu pot fi ignorate. Încercările de restructurare a muncii fiecărui angajat din întreaga organizație pentru a crește potențialul motivațional al personalului pot duce la faptul că satisfacția și productivitatea unor angajați vor scădea considerabil.

· Caracteristici ale eticii muncii. Angajații pentru care munca este aria principală a autodeterminarii personale, caracterizată printr-o dispoziție de a munci din greu, de a avea grijă de resursele organizației, de timpul de lucru și de dorința de a-și asuma o mai mare responsabilitate, sunt mai dispuși să accepte extinderea și îmbogățirea responsabilităților și funcțiilor lor de muncă.

2) Caracteristicile sociale ale situaţiei de muncă.

· Grupul de lucru și climatul motivațional care s-a dezvoltat în el au un impact semnificativ asupra motivației în muncă a membrilor săi. Deoarece majoritatea oamenilor doresc să aibă prietenii bune cu colegii lor de muncă, ei încearcă să se comporte în conformitate cu normele și valorile acceptate în grupul lor de muncă. Dacă un grup se opune managementului și managementului cu o atitudine „noi versus ei” și consideră lucrătorii cu performanțe înalte ca pe niște prinderi, atunci lucrătorii vor fi probabil descurajați să lucreze cel mai bine.

· Supraveghetorul imediat are o mare influență asupra motivației în muncă a angajaților, atât prin exemplul său, cât și prin recompense și pedepse. Nivelul de motivație în muncă al subordonaților depinde dacă managerii încurajează o atitudine conștiincioasă de a lucra, o atitudine de a lucra cu mare dăruire sau dacă ignoră o astfel de atitudine.

3) Conditii de munca.

· Vorbind despre influența condițiilor de muncă asupra motivației muncii, trebuie avut în vedere că acestea nu sunt doar condiții sanitare și igienice (zgomot, iluminat, praf etc.), ci și organizarea locului de muncă, asigurarea necesarului unelte, echipamente și echipamente de birou. Influenta motivanta a conditiilor de munca este determinata de masura in care aceste conditii faciliteaza efectuarea muncii atribuite si satisfac nevoia lucratorilor de siguranta si confort fizic si psihic.

4) Practica de management.

· Practicile de management care s-au dezvoltat în organizație (sistemul de planificare, organizare a muncii, monitorizare execuție, practica pregătirii și luării deciziilor etc.) au o influență puternică asupra motivației angajaților. Cu cât practica de management stabilită într-o organizație este mai concentrată pe deblocarea potențialului oamenilor care lucrează în organizație, ținând cont de interesele acestora, cu atât este mai mare nivelul de motivare a personalului în muncă, cu atât mai mare este dorința de a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale. .

5) Politica de personal.

Metode de stimulare a angajaților: salariile și beneficiile pentru angajați (vacanță, pensii etc.), formarea și dezvoltarea angajaților, protecția socială și alte domenii de activitate a personalului au un impact direct asupra motivației în muncă a personalului. Politicile de personal influențează dorința unui angajat de a lucra pe termen lung, crescând (sau scăzând) angajamentul său față de organizația sa.

Interacțiunea motivației interne și externe a muncii.

Formarea și aplicarea practică a motivelor și stimulentelor sunt strâns legate între ele, ceea ce permite confuzia acestor concepte.

Spre deosebire de pârghiile interne, care sunt reprezentate de motivele conștiente ale angajatului într-o măsură sau alta, stimulentele sub formă de instrumente externe nu încurajează indirect și ușor, ci îl forțează direct să întreprindă acțiuni specifice. Un stimulent ca influență externă directă asupra unui angajat pentru un anumit comportament nu afectează numai motivele deja formate, dar în același timp pune și dezvoltă noi motive. Așa se formează valorile morale, mentalitatea, orientarea personală, socială și profesională. În același timp, stimulentele, ocolind motivele, pot forța direct un angajat la un anumit comportament contrar dorințelor sale.

Stimularea ca modalitate de gestionare a comportamentului de muncă al unui angajat constă în influențarea intenționată a comportamentului personalului prin influențarea condițiilor de viață a acestuia, folosind motivele care îi conduc activitățile. În sensul cel mai larg al cuvântului, stimulentele sunt un set de cerințe și un sistem corespunzător de recompense și pedepse. Stimulentele presupun că organele de conducere au un set de beneficii care pot satisface nevoile semnificative ale angajatului în prezent și acum și le pot folosi ca recompensă pentru implementarea cu succes a funcțiilor de muncă.

mustrare, mustrare, amendă, concediere și metode similare sunt adesea folosite pentru a gestiona comportamentul angajaților. Practicile de management cu accent pe pedepse dau naștere la o serie de tendințe negative în comportamentul angajaților, care afectează negativ eficacitatea activităților acestora. Mai mult, se știe că pedeapsa poate duce la conflicte grave.

Regula de urmat este că recompensarea angajaților pentru munca bună este întotdeauna mai eficientă decât pedepsirea lor pentru munca proastă.

Există un număr mare de tipuri de recompense:

ü furnizarea de alimente;

ü prânzuri gratuite,

ü picnicuri organizate de companie;

ü cadouri;

ü oferirea de cursuri de dezvoltare fizică, promovare a sănătății,

ü furnizarea unei mașini de serviciu,

ü furnizarea unui telefon mobil,

ü acordarea unui bon către o casă de odihnă, sanatoriu, dispensar etc.;

ü utilizarea echipamentelor companiei în scopuri personale (copiator, apeluri la distanță lungă de la un telefon de afaceri);

ü salutări prietenoase,

ü declarație orală sau scrisă de recunoștință;

ü va rog sa dati un sfat,

ü recunoașterea în organul de presă al companiei,

ü suveniruri memorabile etc.

O varietate de tipuri de recompense vă permite să alegeți cea care va fi percepută pozitiv de către o persoană.

Teorii ale motivației muncii.

Există destul de multe teorii moderne ale motivației. Acestea sunt împărțite în două categorii: de fond și procedural.

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri (nevoi) interne care îi obligă pe oameni să acționeze într-un anumit mod. S-au răspândit teorii care explică comportamentul uman pe baza nevoilor sale: „ierarhia nevoilor” a lui A. Maslow, teoria nevoilor dobândite a lui D. McClelland, teoria a doi factori a lui F. Herzberg, teoria SSR a lui K. Alderfer și altele.

Teoriile procesuale ale motivației se bazează în primul rând pe comportamentul oamenilor, ținând cont de percepția și cunoașterea acestora. Acestea includ teoria așteptării a lui K. Lewin, preferințele și așteptările lui W. Vroom, teoria justiției a lui S. Adams, modelul complex Porter-Lawler, teoria stabilirii scopurilor a lui E. Locke, teoria întăririi lui B.F. Skinner, D. Modelul de selecție a riscurilor lui Atkinson.

Unele teorii se concentrează pe analiza factorilor care stau la baza motivației și ignoră practic procesul motivației în sine. Alții sunt dedicați procesului de motivare, descriere și predicție a rezultatelor procesului motivațional, dar nu se referă la conținutul motivelor.

În prezent, conform calculelor lui E.P. Ilyin, autorul cărții „Motivație și motive”, există aproximativ 50 de teorii motivaționale în lumea străină, majoritatea procedurale.

În lucrările oamenilor de știință domestici (A.K. Gastev, S.G. Strumilin, A.N. Leontyev, V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, E.D. Katulsky, Yu.P. Kokin, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva etc.) nu iau în considerare doar nevoile etc. procesul de formare și funcționare a motivației și evidențiază motivele formatoare de sens ale activității de muncă.

Deși teoriile de conținut și proces ale motivației diferă pe o serie de aspecte, ele nu se exclud reciproc. Dezvoltarea teoriilor motivației a fost de natură evolutivă. Sunt folosite cu succes în rezolvarea problemelor zilnice de motivare a oamenilor să lucreze eficient. Să aruncăm o privire mai atentă asupra teoriilor motivației cele mai utilizate în practica managementului.

Conceptul de niveluri ordonate ierarhic ale nevoilor umane a fost conturat și fundamentat de psihologul american Abraham Maslow în 1943 în revista Psychological Review și apoi dezvoltat în celebra sa lucrare „Motivation and Personality”. Aceste nevoi formează și dezvoltă obiectivele de viață ale unei persoane și determină direcția eforturilor sale de a-și realiza potențialul.

Una dintre sarcinile centrale ale managementului este crearea condițiilor în care oamenii motivați să își poată satisface nevoile. O nevoie satisfăcută încetează să mai fie o sursă de motivație și, prin urmare, crede Maslow, este necesar să se mențină unele nevoi nesatisfăcute. Atunci când o nevoie la un nivel ierarhic scăzut este satisfăcută, aceasta nu motivează comportamentul uman, dar una superioară preia ștafeta. Nevoile de nivel înalt încep să preocupe individul numai după ce nevoile de bază, de susținere a vieții, au fost satisfăcute.

Nevoile fiziologice de bază determină minimul necesar pentru supraviețuirea omului; Fără satisfacția lor, o persoană nu poate lupta pentru scopuri mai înalte. Toate aceste nevoi pot fi achiziționate cu bani, iar forța de muncă plătită devine necesară.

Următorul nivel ierarhic al piramidei, „Securitatea”, provine din nesiguranța imaginară sau reală, din diferite versiuni ale acestui sentiment puternic și puternic de frică de a-și pierde mijloacele de trai, de boală, de singurătate, de amenințare la adresa siguranței personale și de tratament inechitabil.

Nevoia de securitate și încredere în viitor apare ca o reacție la această „lume nebună, nebună, nebună” care este adesea, din păcate, ostilă oamenilor. Și aceasta nu este doar o teamă pentru viața cuiva, ci și o teamă de a pierde un loc de muncă sau acasă, familia, cei dragi, o amenințare la adresa onoarei și demnității unei persoane.

Nevoile nivelurilor superioare ale piramidei lui Maslow - nivelul spiritual, moral. îşi exercită influenţa motivatoare numai dacă nevoile nivelurilor inferioare sunt satisfăcute. Deși se întâmplă ca în numele autoafirmării și al prestigiului, oamenii să neglijeze în mod deliberat o nevoie de bază. Practicanții se gândesc rar la dorința multor oameni de a fi implicați într-un anumit nivel social și cultural al societății, iar managerii japonezi au luat de mult în considerare acest factor.

Un manager cu experiență știe ce fel de lovitură i se poate da unui angajat retrogradându-l și transferându-l astfel într-un alt mediu social sau, dimpotrivă, măgulindu-și mândria invitându-l pe el și pe soția lui la aniversarea lui (a șefului). Este mediul social: familia, compania de tovarăși și prieteni, diverse organizații publice care permite să satisfacă această nevoie importantă și să vindece o persoană de un complex de inferioritate, de singurătate, de a te simți proscris din societate.

O altă nevoie de nivel superior este nevoia de respect, recunoaștere și prestigiu a personalității cuiva. Banii nu sunt întotdeauna un motiv important de comportament pentru oamenii și managerii creativi; munca în sine și prestigiul social sunt mai importante. Deși, să fim sinceri, ca urmare a înaltei autorități, respect și prestigiu, de obicei apar banii și un nivel ridicat de bunăstare materială.

Cea mai mare nevoie a unui individ, conform lui Maslow, este dorința unei persoane de auto-exprimare și putere personală.

Motivația principală a activităților sale este nevoia de autoafirmare, obținerea puterii reale prin crearea propriei companii prospere (imperiu privat) sau obținerea victoriei mereu și în orice, iar mărimea profitului servește doar ca indicator specific al acestei victorii. Puterea în acest caz se manifestă în capacitatea de a-și dicta voința altora și subliniază inegalitatea socială în societate. Și, în sfârșit, un motiv important pentru activitatea antreprenorială este bucuria creativității, plăcerea unui lucru bine făcut, care este mai important decât rezultatul economic și indică sănătatea mintală a individului. Este clar că dorința complet naturală a unei persoane de a-și realiza potențialul de auto-îmbunătățire, creativitate, independență, încercările de a se „cunoaște pe sine” și de a lucra din greu „la piatra sălbatică a sufletului său” merită respect și înțelegere. Dacă vrei să cunoști o persoană, dă-i putere. Nimic nu deformează sufletul unei persoane mai mult decât puterea și nu întâmplător, potrivit lui Maslow, autoafirmarea și puterea ocupă cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei priorităților nevoilor umane.

Cu toate acestea, trebuie amintit că piramida lui Maslow este doar un model de nevoi și unul foarte simplificat.

Teoria ERG a lui K. Alderfer a apărut la sfârșitul anilor 1960 pe baza modernizării teoriei nevoilor lui A. Maslow. Ea identifică trei grupuri de nevoi:

– nevoile existenței (fiziologice și fizice),

– nevoi de comunicare (sociale),

– nevoi de crestere (personale).

Aceste nevoi sunt corelate într-un anumit fel cu piramida lui Maslow.

Totuși, dacă, potrivit lui Maslow, dezvoltarea nevoilor se desfășoară de jos în sus, iar în fiecare perioadă specifică o nevoie acționează (este dominantă), atunci după Alderfer mai multe nevoi pot acționa simultan. O altă diferență este că, potrivit lui Alderfer, incapacitatea de a satisface o nevoie de ordin superior (de exemplu, nevoia de respect și dezvoltare) este însoțită de o creștere a nevoilor naturii inferioare (de exemplu, nevoi excesive pentru achiziționarea de bunuri de lux, etc.). Această teorie este utilă pentru practica managerială; deschide oportunități suplimentare pentru motivarea personalului și oferă baza pentru găsirea unor forme eficiente de motivare în condiții de resurse organizaționale limitate.

Frederick Herzberg, care a continuat munca lui Abraham Maslow, a creat o teorie substanțială specifică a motivației muncii în 1950. Această teorie a fost creată de Herzberg pe baza interviurilor efectuate în diferite locuri de muncă, în diferite grupuri ocupaționale și în diferite țări. Intervievații au fost rugați să descrie situații în care s-au simțit deplină satisfacție sau, dimpotrivă, nemulțumire față de munca lor. Răspunsurile au fost clasificate pe grupe. Studiind materialul colectat, Herzberg a ajuns la concluzia că satisfacția și nemulțumirea în muncă sunt cauzate de diverși factori.

Herzberg a numit factori care provoacă motivatori de satisfacție, iar insatisfacția - factori de igienă.

Factori igienici (condiții externe de muncă) - salarii, condiții de muncă, statut, calitatea managementului etc. - de la sine nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumiri față de muncă.

Motivatorii provoacă în mod direct satisfacția în muncă (realizarea obiectivelor, recunoașterea, conținutul interesant al muncii, independență, responsabilitate, promovare etc.). Granițele dintre factorii individuali de igienă și motivatorii sunt relative și fluide. Salariul este un factor de igienă, dar avansarea locului de muncă presupune creșterea lui.

Herzberg a ajuns la următoarele concluzii:

1) lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumire la locul de muncă;

2) prezența motivatorilor nu poate compensa decât parțial și incomplet lipsa factorilor de igienă;

3) în condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are efect motivațional;

4) impactul motivațional pozitiv maxim se realizează cu ajutorul motivatorilor în prezența factorilor de igienă.

Această teorie poate fi utilizată în managementul practic, dar ar trebui să se țină cont de deficiențele sale, de ambiguitatea evaluării factorilor de igienă și de motivare, de natura probabilistică a influenței acestora, de ignorarea caracteristicilor individuale ale lucrătorilor etc.

David McClelland a propus teoria motivației nevoilor învățate, care este strâns legată de conceptele de învățare. Conform teoriei sale, nevoile nu sunt aranjate ierarhic, nu se exclud unele pe altele, ci sunt dobândite sub influența circumstanțelor vieții, experienței, pregătirii, iar influența lor asupra unei persoane depinde în mare măsură de influența lor reciprocă.

McClelland a identificat cele mai importante nevoi secundare, care sunt actualizate cu condiția să existe suficientă securitate materială:

v nevoie de putere,

v cu succes,

v accesorii,

v evitarea problemelor.

McClelland a susținut că orice organizație oferă angajatului oportunități de a-și realiza trei nevoi de nivel superior: putere, succes, apartenență; pe baza lor, apare a patra nevoie - de a evita necazurile, i.e. obstacole sau opoziție în implementarea celor trei nevoi numite. Cu toate acestea, în rândul angajaților aceste nevoi sunt exprimate diferit, există în diverse combinații și depind de calitățile înnăscute, experiența personală, situația și cultura persoanei. Aceste nevoi se manifestă în motive corespunzătoare. Motivele de bază sunt stabile și se schimbă pe o perioadă lungă de timp. Cu toate acestea, ele sunt supuse anumitor fluctuații.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni, de a le controla comportamentul și în dorința de a fi responsabil pentru angajați. Acești oameni se străduiesc pentru o poziție de conducere: au un autocontrol ridicat, sunt mai devotați organizației; Sunt pasionați de munca lor și lucrează fără să țină cont de timp.

Analizând diferite moduri de a satisface nevoia de putere, D. McClelland în lucrarea sa „The Two Faces of Power”, publicată în 1970, notează: „Acei oameni care au cea mai mare nevoie de putere și nu au nicio înclinație către aventurism sau tiranie și principala este nevoia de manifestare a influenței lor, este necesar să se pregătească în prealabil pentru ocuparea posturilor de conducere superioară. Influența personală poate sta la baza conducerii doar în grupuri foarte mici. Dacă o persoană dorește să devină liderul unei echipe mari, trebuie să folosească forme mult mai subtile și mai socializate pentru a-și manifesta influența. O imagine pozitivă sau socializată a puterii unui lider ar trebui să se manifeste în interesul acestuia față de obiectivele întregii echipe, definirea obiectivelor care îi vor motiva pe oameni să le atingă, ajutând echipa să-și formuleze obiectivele și dezvoltarea în membrii echipei a încrederii în sine și a competenței, care le va permite să lucreze eficient"

O persoană concentrată pe nevoia de succes:

v dorește de obicei autonomie;

v este gata să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii sale;

v se străduiește să primească periodic informații despre rezultatele specifice ale performanței;

v este mai organizat și mai capabil să-și anticipeze și să-și planifice acțiunile;

v stabilește obiective realizabile;

v evită riscurile inutile;

v primește satisfacție nu atât din recompensa pentru munca depusă, cât din procesul de muncă în sine, mai ales din finalizarea cu succes a acesteia.

Această nevoie poate fi dezvoltată și utilizată pentru a îmbunătăți eficiența muncii prin acordarea de sarcini adecvate angajatului.

Nevoia de apartenență se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații de prietenie cu alte persoane. Angajații obțin succes la locul de muncă prin îndeplinirea sarcinilor care implică niveluri ridicate de interacțiune socială și relații interpersonale bune.

Astfel, toate teoriile de fond ale motivației concentrează managerul pe nevoia de a satisface nevoile angajaților, oferindu-le forme adecvate de activitate de muncă. Ele descriu o structură similară a nevoilor, dar există diferențe fundamentale între ele. Principala diferență dintre teoriile de mai sus este că McClelland identifică nevoile dobândite din societate, Maslow propune un sistem ierarhic de nevoi statice, Alderfer propune o clasificare flexibilă pe trei niveluri, Herzberg discută factorii interni și externi ai muncii.

O comparație grafică a patru teorii de fond ale motivației este prezentată în Figura 6.4.

Meritul teoreticienilor care au dezvoltat teorii semnificative ale motivației constă în faptul că au identificat nevoile ca factor al motivației personale, au încercat să clasifice nevoile și au arătat interrelația dintre acestea.

Cu toate acestea, aceste teorii nu sunt capabile să explice întreaga complexitate a motivației muncii și, cu excepția posibilei aplicări a consecințelor din teoria lui F. Herzberg pentru proiectarea locului de muncă, ele nu pot fi traduse direct în practica efectivă a managementului personalului. . Fiecare dintre aceste teorii oferă managerilor o înțelegere specifică a comportamentului și performanței umane.

Când începe să îndeplinească o anumită sarcină de muncă, o persoană se așteaptă ca, după ce a finalizat-o, să primească un fel de recompensă și, în mod natural, corelează valoarea subiectivă a acesteia cu eforturile pe care trebuie să le depună pentru a finaliza această muncă. Aceste considerații au stat la baza teoriei motivației muncii elaborate de cercetătorul american Victor Vroom.

Teoria lui V. Vroom a fost numită „Teoria așteptărilor”. Dezvoltând ideile predecesorilor săi, omul de știință a completat și a dezvoltat semnificativ ideile despre motivația muncii. Nu întâmplător una dintre cele mai faimoase cărți ale sale, publicată în 1964, se numea Muncă și motivație.

V. Vroom a încercat să dea o descriere detaliată și sistematică a structurii procesului de muncă și a motivelor acestuia. Omul de știință a pornit de la faptul că, atunci când începe munca, o persoană se gândește în primul rând la ceea ce trebuie să facă, adică. despre un rezultat de prim ordin. După ce a stabilit ce trebuie făcut, el evaluează eforturile necesare pentru a obține rezultatul dorit în muncă. În acest caz, o persoană, în primul rând, se gândește la măsura în care controlează situația. Cu alte cuvinte, o persoană evaluează probabilitatea unei relații între eforturile sale și rezultatul muncii sale. În al doilea rând, el se străduiește să-și imagineze ce poate obține ca urmare a obținerii unui anumit rezultat, adică. rezultat de ordinul doi. Cu toate acestea, acțiunea în sine poate să nu conducă neapărat la rezultatul dorit de persoană. Este doar o posibilitate. V. Vroom denotă gradul posibil de legătură între rezultatele unei acțiuni și consecințele acestora cu termenul „instrumentalitate”. În esență, vorbim de probabilitate, arătând gradul de legătură dintre atingerea unui anumit rezultat și o consecință care poate avea o oarecare valoare pentru angajat, să fie atât de dorit, cât și neplăcut. Prin urmare, probabilitatea este evaluată nu în intervalul de la 0 la 1, ci în intervalul de la -1 la + 1 (un angajat poate primi un bonus, să nu îl primească sau să fie amendat). Indicând această împrejurare, V. Vroom evidențiază o trăsătură importantă a motivației umane - evaluarea probabilității consecințelor.

O analiză a motivației în muncă bazată pe teoria așteptării arată că pentru a motiva cu succes angajații este necesar:

Stabiliți ce tip de stimulente apreciază fiecare angajat,

Determinați nivelul dorit de performanță,

Asigurați-vă că acest nivel este realizabil

Conectați în mod credibil recompensele valorii oamenilor de rezultatele performanței.

Teoria întăririi se bazează pe numeroase studii, printre care lucrările lui B. Skinner și A. Bandura ocupă un loc important. Teoria întăririi se bazează pe principiul modificării comportamentului organizațional, care se referă la încurajarea (întărirea) sistematică a comportamentului dorit și neîntărirea sau pedepsirea comportamentului nedorit.

Încurajarea (întărirea) este un principiu foarte important al învățării. Într-un fel, motivația este cauza internă a comportamentului, iar întărirea este cauza externă. Astfel, întărirea pozitivă este orice lucru care mărește puterea unui răspuns, de exemplu. răspuns la un stimul, sau provoacă o repetare a comportamentului care a precedat întărirea. Fără întărire, nu există o modificare măsurabilă a comportamentului.

Folosirea pedepsei dă de obicei o instrucțiune de a nu face ceva. Aceasta este o metodă destul de controversată de modificare a comportamentului. Cu toate acestea, în situațiile în care costurile nepedepsirii depășesc beneficiile, pedeapsa poate fi singura soluție corectă. Pedeapsa a fost și va continua să fie folosită ca metodă de schimbare a comportamentului.

Teoria justiției a lui S. Adams consideră motivația nu din punctul de vedere al nevoilor individuale ale unei persoane, ci pe baza proceselor de comparare cu ceilalți. Această teorie presupune că angajații se străduiesc să stabilească relații corecte cu ceilalți și încearcă să schimbe acele relații pe care le percep ca fiind nedrepte. Teoria echității sugerează că o persoană se compară constant cu alți oameni pe două variabile: input și output. Contribuția angajatului se referă la contribuția pe care angajatul însuși și alte persoane o fac la munca de timp, efortul de muncă, cantitatea de patronaj oferit etc. Rezultatul este ceea ce angajatul însuși și alți oameni primesc de la muncă: salariu, beneficii, prestigiu etc. Este important să rețineți că teoria echității vede intrările și ieșirile așa cum sunt percepute de angajat, care pot diferi de intrarea și ieșirea reală (obiectivă). Conform teoriei echității, oamenii compară raportul dintre rezultatul obținut și contribuția lor cu raportul dintre rezultat și contribuția altor persoane.

În acest caz, există trei opțiuni posibile pentru a evalua astfel de comparații: plată insuficientă, plată echitabilă, plată în exces.

Sentimentul de plată insuficientă nedreaptă apare atunci când, în opinia angajatului, raportul rezultat-contribuție este mai mic decât raportul rezultat-contribuție al persoanei cu care se compară. Oamenii care au fost plătiți prost simt resentimente, nemulțumire și iritare. Sentimentul unei persoane de plată în exces apare atunci când raportul rezultat-contribuție este mai mic decât raportul rezultat-contribuție al obiectului comparației. Oamenii care se simt plătiți în plus se simt jenați sau vinovați. În conformitate cu teoria justiției, oamenii se străduiesc să evite emoțiile negative (sentimente de vinovăție și resentimente) care apar atunci când munca lor este evaluată în mod nedrept. Managerii pot lua următoarele măsuri pentru a se asigura că angajații percep sistemul de management ca fiind corect:

· informați mai bine angajații despre modul în care este calculată valoarea stimulentelor (bonusuri, bonusuri etc.),

· identifica toate tipurile posibile de nedreptate,

· monitorizează constant comparațiile care sunt cele mai semnificative pentru angajați (nivelul de remunerare pe piața muncii pentru un anumit post, o anumită industrie etc.).

Principala implicație a teoriei echității pentru practica de management este că până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Unele organizații încearcă să rezolve problema unui angajat care simte că munca lui este evaluată în mod nedrept, păstrând secrete sumele plăților. Din păcate, acest lucru nu este doar dificil de făcut din punct de vedere tehnic, dar îi face și pe oameni să suspecteze nedreptate acolo unde nu există. În plus, dacă câștigurile angajaților sunt ținute secrete, atunci (după cum reiese din teoria așteptării) organizația riscă să piardă impactul motivațional pozitiv al creșterilor salariale asociate promovării.

În august-septembrie 2012, specialiștii agenției internaționale de recrutare Kelly Services au realizat un studiu anual „Motivația personalului pe piața muncii din Rusia”. Conform rezultatelor obținute, principalul factor de motivare pentru angajații din Rusia rămân banii, pentru care aceștia sunt dispuși să suporte multe inconveniente în procesul de muncă.

Principalii factori de motivare pentru majoritatea angajaților ruși sunt încă: nivelul de remunerare (76% dintre participanții la studiu) și oportunitățile de creștere în carieră (45%).

Atmosfera confortabilă în companie (35%), Sarcinile de amploare și interesante (35%), Angajarea oficială și salariul „alb” (34%) și Oportunitățile de formare (22%) au, de asemenea, un impact semnificativ asupra motivației.

Stimulentele mai puțin semnificative sunt Imaginea companiei (18%), Proiectele străine/călătoriile de afaceri (16%), Profesionalismul colegilor (16%), Programul flexibil (11%) și Amplasarea comodă a biroului (10%) (Fig. 1).

Orez. 1. Ce factori te motivează cel mai mult la locul de muncă? (%)

Este de remarcat faptul că creșterea carierei ca factor de motivare în rândul angajaților din Rusia este, de asemenea, asociată cu o creștere a veniturilor. Astfel, 70% dintre respondenți au indicat că dacă ar decide să părăsească compania, atunci doar o creștere de salariu i-ar putea menține. 34% dintre respondenți vor rămâne dacă li se oferă noi sarcini interesante. Dar creșterea carierei fără o creștere a salariului este interesantă doar pentru 17% dintre participanții la studiu. În plus, 13% dintre respondenți au spus că în acest caz nimic nu i-ar putea reține.

Deoarece factorul bani este dominant pentru motivație, este interesant să evaluăm cu ce sunt dispuși să suporte angajații din Rusia dacă sunt complet mulțumiți de salariul lor. Majoritatea participanților la sondaj au spus că sunt dispuși să fie de acord cu Rutina la locul de muncă (38%) și Orele suplimentare obișnuite (37%). Pentru 21% dintre respondenți, lipsa creșterii carierei nu este importantă în acest caz. 16% vor închide ochii la angajarea neoficială, iar 15% la lipsa garanțiilor sociale. 6% dintre respondenți vor tolera relații proaste în echipă, iar 4% vor tolera relații proaste cu managementul. Alți 4% sunt gata să suporte orice fenomene negative la locul de muncă de dragul banilor. În același timp, 19% dintre respondenți nu sunt pregătiți să tolereze niciunul dintre acești factori, afirmând că banii, în acest caz, nu sunt un motivator (Fig. 2).

Orez. 2. Dacă ești complet mulțumit de salariul tău, cu ce ești dispus să suporti la serviciu? (%)

Din punctul de vedere al stimulentelor nemateriale, angajatorii ar trebui să acorde atenție conținutului pachetului social și, în primul rând, prezenței Asigurărilor Personale de Sănătate și Trainingurilor Corporate. Majoritatea participanților la sondaj (64% și, respectiv, 60%) au remarcat că aceste opțiuni au un impact pozitiv asupra motivației lor generale de muncă. Printre alte stimulente, respondenții au remarcat Plata costurilor de transport (32%), Med. asigurări pentru membrii familiei (29%), compensații alimentare (26%), programe preferențiale de creditare (24%) și plata pentru comunicații mobile (23%).

Evaluând impactul asupra motivației al stimulentelor nu personale, ci corporative, participanții la sondaj au numit Trainingurile corporative (34%), precum și Recunoașterea publică a succesului personal (34%) drept principalii motivatori. Evenimentele corporative (Anul Nou, zilele de naștere ale companiei etc.) au un efect pozitiv asupra a 14% dintre angajați, iar comunicațiile interne dezvoltate (intranet, media corporativă) - doar pe 6%. În același timp, pentru 12% dintre respondenți, niciunul dintre factorii enumerați nu oferă vreo motivație suplimentară.

Statutul de angajator ca factor motivațional

Nivelul general de satisfacție a angajaților față de actualul angajator a crescut ușor față de 2011. Dacă anul trecut 87% dintre respondenți erau angajați, dar 72% au declarat că sunt interesați de un nou loc de muncă, atunci în 2012 90% erau angajați la momentul sondajului, iar 62% și-au exprimat dorința de a-și schimba locul de muncă (Fig. 3). ).

Fig.3.

Cei mai atractivi angajatori în ochii angajaților sunt companiile internaționale - 62% dintre respondenți ar dori să lucreze pentru o companie internațională - un lider în industrie sau un participant pe piață. În același timp, ratingul angajatorilor ruși este scăzut: doar 23% ar dori să lucreze în companiile autohtone, în ciuda faptului că 47% dintre participanții la sondaj lucrează în acestea (Fig. 4).

Orez. 4.

Evaluarea raportului dintre numărul de lucrători dintr-o anumită industrie și numărul de persoane dispuse să lucreze în aceasta arată că liderii în numărul de persoane nemulțumite de profesia lor rămân Comerțul cu amănuntul, Producția și vânzarea bunurilor de larg consum, Medicină și produse farmaceutice. , si el. Cele mai atractive industrii sunt industria de petrol și gaze, divertisment și mass-media și sectorul public.

Statutul de angajator este un factor motivațional important atunci când decideți să mergeți la muncă. 94% dintre respondenți au remarcat că țin cont de imaginea/reputația companiei atunci când aleg o ofertă de muncă.

47% caută informații despre un potențial angajator în surse deschise de pe internet (rețele sociale, recenzii ale angajatorilor), 25% apelează la site-ul oficial al companiei, 20% fac întrebări de la colegi și prieteni, alți 8% vizitează comunități specializate.

În general, puțin peste jumătate dintre cei chestionați au indicat că angajatorul lor, într-o măsură sau alta, acordă atenție problemelor legate de motivația angajaților: 25% dintre respondenți sunt de acord că companiile lor au un sistem de motivare clar și ușor de înțeles, 29% au remarcat că participă la programe de motivare ocazional. În același timp, 31% dintre respondenți cred că companiile lor acordă atenție acestei probleme doar în cuvinte, iar 17% au răspuns că angajatorul lor, în principiu, nu acordă atenție acestui factor.

Ekaterina Gorokhova, CEO Kelly Services:

„Banii rămân în continuare cel mai puternic stimulent pentru muncitorii ruși și nici măcar criza nu a putut influența în mod semnificativ această stare de lucruri. Motivele pentru aceasta sunt variate. Pe de o parte, piața se confruntă cu o lipsă gravă de personal. Specialiștii calificați sunt insuficienti în aproape fiecare industrie. Ei înțeleg perfect că sunt solicitați și că își pot dicta condițiile angajatorului. Un alt aspect, mai global, este că trăim într-o societate de consum activ, mai ales pentru tineri. Ei nu se gândesc la perspectivele de viață pe termen lung, nu cred în garanții sociale, ci pur și simplu vor să poată câștiga și cheltui bani aici și acum. Prin urmare, cel mai bun angajator pentru ei nu este cel care le evaluează valoarea reală de specialiști, ci cel care le poate satisface nevoile.

Este de remarcat faptul că angajatorii înșiși ar trebui să investească mai activ în dezvoltarea angajaților lor și să le ofere diferite oportunități de a-și îmbunătăți competențele. Acest lucru îi va ajuta să găsească stimulente suplimentare în munca lor și, de asemenea, va crește concurența dintre specialiștii calificați de pe piață.”

Informații de studiu:

Datele sunt rezultatul unui sondaj amplu realizat de Kelly Services în Rusia în august - septembrie 2012;

La studiu au participat peste 6.300 de persoane, majoritatea lucrători din Moscova (45%), Sankt Petersburg (15%) și regiuni (40%);

Femei – 53% dintre respondenți, bărbați – 47%;

Specialiști – 57%, manageri de linie – 27%, manageri superiori – 12%, fără experiență de muncă – 4%;

Respondenți cu studii superioare - 72%, mai multe studii superioare - 16%, studii superioare incomplete - 7%, studii medii - 4%, MBA - 2%, Candidat/Doctor în științe - 2%.

Factori de motivare la locul de muncă

Pachetul social de astăzi este una dintre metodele eficiente de atragere și reținere a personalului și, desigur, multe companii oferă astăzi o listă extinsă de beneficii și compensații. Cu toate acestea, întrebarea cererii pentru aceste privilegii și a popularității anumitor componente ale pachetului social este deschisă. Răspunzând la această întrebare, respondenții nu puteau alege mai mult de 3 opțiuni propuse sau să le indice pe ale lor.

Cele mai populare în rândul respondenților s-au dovedit a fi evenimentele de formare și salariile albe, ceea ce indică o creștere a civilizației pieței muncii.Poziția de lider în această problemă a fost luată de indicatorul nevoii ca personalul să fie transportat la locul de muncă. munca si inapoi. 56% dintre respondenți au remarcat-o ca fiind una dintre cele mai valoroase componente ale pachetului de compensare - foarte posibil acest lucru se datorează depărtării majorității întreprinderilor mari de centrul orașului.

Un indicator foarte relevant pentru respondenți este salariul alb (47%). 45% dintre respondenți sunt interesați să organizeze catering pe cheltuiala întreprinderii. În ciuda popularității unor astfel de beneficii precum VHI, doar 16% dintre respondenți l-au remarcat ca fiind unul dintre cele mai valoroase.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există interes pentru astfel de beneficii precum programele de asigurări de pensii - desigur, există încă o cerere mică pentru aceasta, dar numărul companiilor care le oferă este, de asemenea, mic. Poate că în viitor vom vedea o creștere a popularității programelor de pensii, iar angajatorii ar trebui să țină cont de posibilitatea includerii acestora în pachetul social.

Pentru a înțelege valorile cheie ale personalului, motivele pentru a căuta un nou loc de muncă sunt importante. La întrebarea: „Din ce motiv vei decide să-ți schimbi locul de muncă?” majoritatea respondenților au ales varianta de răspuns „Situație dificilă la întreprindere, incertitudine cu privire la viitor”. Desigur, având în vedere situația economică instabilă de pe piața rusă în creștere și lichiditatea ridicată a principalilor săi indicatori, această opțiune de răspuns prevalează. Locul 2 este ocupat de un astfel de indicator material precum oferta de salarii mai mari.

Pentru 16% dintre respondenți, un indicator important pentru schimbarea locului de muncă este lipsa perspectivelor de carieră.

Deci, care este locul de muncă ideal pentru rezidenții ruși?

Dintre toate variantele de răspuns, cele mai importante sunt stabilitatea și încrederea în viitor; acești factori am discutat mai sus. Într-o marjă semnificativă – 12% dintre respondenți – apreciază nivelul veniturilor și capacitatea de a-și permite mult. Coeziunea echipei a fost pe locul al treilea ca importanță - a fost aleasă de 10% dintre respondenți. 2% dintre respondenți apreciază flexibilitatea programului și oportunitățile de recreere.

Informații de studiu:

Studiul a fost realizat în august-septembrie 2012. La ea au participat peste 9.000 de respondenți. Sondajul a fost realizat sub forma unui chestionar scris.

Scopul principal al studiului a fost identificarea factorilor cheie care motivează rezidenții din regiunile rusești și atitudinea populației active economic față de tendințele pieței muncii (dezvoltarea afacerilor internaționale în Rusia, creșterea mobilității pieței și relocarea).

Motivarea personalului non-standard în Rusia

În cadrul tradiționalei întâlniri de resurse umane „Familie și afaceri”, serviciul online Recruitnet.ru a efectuat mai multe studii în rândul directorilor și managerilor de resurse umane ai companiilor de top din Rusia și străinătate. Scopul lor a fost să identifice cele mai importante și relevante modalități prin care Rusia poate motiva personalul, axată pe sprijinirea angajaților și a familiilor acestora, precum și importanța pe care aceste programe o au asupra formării loialității față de brandul angajatorului.

Principalele probleme

În cadrul pregătirii a două întâlniri de HR „Familie și Afaceri”, au fost identificate o serie de probleme cheie care apar atunci când angajatorii le lipsesc atenția pentru îngrijirea angajaților și sprijinirea familiilor acestora. Au fost identificate trei componente cheie: „sănătate”, „timp” și „confort”.

Programe motivaționale: prezent și viitor

Rezolvarea problemelor identificate este astăzi principala prioritate pentru companiile care operează în Rusia. În ciuda relevanței acestui subiect, doar 19% dintre companiile pe care le-am chestionat organizează în mod regulat evenimente menite să sprijine angajații și familiile acestora. 43% dintre companii fac acest lucru sporadic, iar alți 38% plănuiesc în prezent să implementeze inițiative similare.

Am studiat cele mai populare programe de motivare astăzi, iar domeniile principale de sprijin pentru angajați au inclus asigurarea medicală (81%) și compensarea parțială pentru costul programelor de asigurare pe care angajații le deschid independent pentru membrii familiei lor (62%), precum și disponibilitatea companiei. pentru a modifica programul pentru a se potrivi nevoilor lucrătorilor (62%) și catering la birou (53%).

Întrebare: Ce programe de stimulare folosește compania dvs.?

Dacă vorbim despre perspectivele de extindere a grijii companiilor față de angajații lor, studiul a făcut posibilă identificarea mai multor domenii prioritare cheie în care companiile intenționează să implementeze programe de sprijin pentru angajați. Am cerut să evaluăm programele pe o scară de 5 puncte, 5 puncte fiind „foarte relevante”.

Liderii de necontestat au fost subiecte precum „alimentația sănătoasă” și „îngrijirea sănătății” (43% dintre respondenți au acordat fiecăruia dintre aceste puncte cel mai mare punctaj), precum și „călătoriile și recreerea pentru angajați” (38% dintre respondenți au dat cel mai mare punctaj). ). De mare interes sunt și programele de dezvoltare a „bunelor obiceiuri” în rândul angajaților (57% dintre respondenți au dat 4 și 5 la acest item), capacitatea de a găsi un „echilibrul dintre viața profesională și cea privată” (42,3% au dat 4 și 5 la acest item) și angajații de asistență „în dezvoltarea copiilor” (47,6% din răspunsuri în intervalul 4-5).

Cea mai mare gamă de opinii ar fi în domenii precum „îngrijirea frumuseții”, „stilul și imaginea angajaților”, „psihologia familiei” și „ajutor în relațiile părinte-copil” - aici părerile erau aproape egal împărțite. Jumătate dintre respondenți au catalogat acest lucru ca fiind destul de important, în timp ce cealaltă jumătate l-au etichetat ca fiind complet irelevant.

Este interesant de observat că, în general, angajatorii consideră că este util și ca angajații să poată găti și să aibă „hobby-uri utile” și în general nu se opun sprijinirii lor în acest sens (deși nu îl consideră prioritar). Iar dintre cei din afară, subiectele cele mai puțin relevante au fost ajutarea angajaților din afara familiei în construirea unei case de familie (71,2% consideră că acest lucru nu este relevant) și susținerea practicării practicilor orientale (71,4%) (deși yoga la birou astăzi este una dintre cele mai întreprinderi populare) .

Importanța diferitelor metode de motivare

Specialiștii în resurse umane au evidențiat practicile pe care le consideră cheie pentru crearea și menținerea unui brand de angajator orientat spre familie. Astfel, 62% dintre respondenți au acordat cel mai mare rating pe scara de importanță asigurărilor de sănătate, 42% programelor flexibile de lucru și catering și 35% asigurărilor pentru copiii angajaților. 20% dintre specialiștii în HR au remarcat sprijinul pentru hobby-uri ca fiind unul dintre factorii care influențează loialitatea, iar 15% consideră că are sens să se ia în considerare compensarea costului orelor în sala de fitness.

Întrebare: Cum apreciați importanța diferitelor instrumente motivaționale?

De asemenea, am întrebat companiile ce inovații în îngrijirea angajaților și a familiilor acestora ar fi cele mai interesante pentru ele. Interesant este că opțiunea „organizarea de petreceri pentru copii” a primit cea mai mare prioritate (61,9% dintre respondenți). Locul al doilea a fost împărțit de reducerile corporative la călătorii, bilete de avion și hoteluri (52,4%) și introducerea serviciului „medic la birou”, care este foarte popular astăzi în țările dezvoltate și poate economisi timp semnificativ.

Un răspuns destul de popular a fost că companiile sunt pregătite să susțină sănătatea angajaților (53,4%). Apropo, un grup de cercetători americani de la Organizația de Cercetare pentru Îmbunătățirea Sănătății, Universitatea Brigham Young și Centrul de Cercetare în Sănătate au efectuat un studiu pe 20.000 de angajați și au identificat o legătură între natura nutriției și obținerea de rezultate înalte la locul de muncă. S-a dovedit ca:

1. Calitatea muncii angajaților care consumă alimente sănătoase este cu 25% mai mare;
2. Angajații care consumă cel puțin 5 porții de fructe și legume zilnic timp de 4 sau mai multe zile pe săptămână sunt cu 20% mai productivi la locul de muncă;
3. iar angajații care fac sport timp de 30 de minute de cel puțin 3 ori pe săptămână au rezultate cu 15% mai bune decât colegii lor de la locul de muncă.

Aproape jumătate dintre respondenți (47,6%) sunt pregătiți să distribuie vitamine angajaților lor, iar aproape o treime dintre respondenți (33,3%) sunt pregătiți să ofere servicii de salon de înfrumusețare și să organizeze consultații psihologice chiar la birou.

Dacă vorbim despre ceea ce prețuiesc angajații înșiși, analiștii Careerbuilder au chestionat 3.900 de angajați din diferite organizații din întreaga lume. Și iată lista:

1. Vineri „scurte” - 40%
2. Centru de fitness în incintă - 20%
3. Capacitatea de a purta blugi la birou - 18%
4. Catering corporativ - 17%
5. Sedinte de masaj - 16%
6. Spațiu pentru odihnă în timpul zilei - 12%
7. Transport la/de la locul de munca - 12%
8. Gustări și băuturi disponibile la birou pe tot parcursul zilei - 8%
9. Zone personale de recreere - 7%
10. Grădiniță la fața locului - 6%

Atât de multe companii au loc pentru a-și dezvolta programele motivaționale. Vom vorbi despre acest lucru la următoarea întâlnire de resurse umane „Familie și afaceri”, care va avea loc pe 17 aprilie 2013 la Moscova.

Tatiana Ananyeva, Director General al serviciului online Recruitnet.ru:

În urmă cu aproximativ trei sau patru ani, pentru prima dată, am întâlnit schimbări în tendințele cheie în îngrijirea angajaților, care s-au reflectat în sistemul de motivare al companiei. Dacă mai devreme compania se baza în primul rând pe motivația materială sau pe furnizarea de beneficii care erau o „copie” a pachetelor sociale occidentale, astăzi nu numai și atât orientarea către lumea exterioară (ce au ei) devine din ce în ce mai mult și mai popular, dar și disponibilitatea de a acorda atenție nevoilor angajaților săi, precum și valorilor corporative și modalităților de implementare a acestora prin beneficiile pe care compania le poate oferi angajaților săi. În opinia mea, aceasta este o abordare mai adecvată, care permite companiei să-și creeze propriul set unic de beneficii, menite să atragă și să rețină angajații de care are nevoie și să rezolve acele probleme care sunt relevante în mod special pentru aceasta.

De aceea, astăzi interpretarea valorilor familiei și grija față de angajați este atât de largă și include multe oportunități, iar dorința companiilor de a depăși seturile tradiționale de beneficii este un pas important către înțelegerea faptului că munca face parte din viața unui angajat și este important să nu-l contrastăm cu familia și viața, ci să ajutăm la unirea lor armonioasă. Așa puteți crea o cultură care să reflecte cu adevărat valorile sale și ale oamenilor care lucrează în ea. Și de fapt, acest lucru este adesea mult mai eficient și mai promițător în ceea ce privește organizarea afacerii, distribuția și investiția resurselor companiei și, în opinia noastră, acest lucru permite companiei să aibă în cele din urmă mai mult succes și mai atractiv pe piața muncii.

Atitudinile angajatorilor față de munca la distanță și angajarea flexibilă

Potrivit companiei de cercetare IDC, până în 2015, aproximativ 1,3 miliarde de angajați din întreaga lume vor lucra de la distanță, iar tendința BYOD (Bring Your Own Device), care se caracterizează prin abandonarea computerelor desktop, oferă angajaților un nivel mai ridicat de flexibilitate la locul de muncă. , potrivit analiștilor britanici de la Juniper Research, va câștiga avânt în 2013.

Un alt studiu „Work 2.0” a fost realizat de Recruitnet împreună cu compania Megaplan în trimestrul 4 al anului 2012, la acesta au participat câteva zeci dintre cele mai mari companii rusești și străine.

Multe dintre companiile care au participat la sondaj sunt, în general, susținători sau folosesc deja în mod activ angajarea la distanță (lucru în afara biroului) sau flexibilă (orar flexibil, capacitatea de a lucra atât la birou, cât și acasă). Acest lucru, desigur, nu face posibilă o imagine completă a întregii piețe, dar dezvăluie mult mai bine problemele cheie și oportunitățile de utilizare a acestor forme de organizare a muncii.

Astfel, dintre companiile care au participat la sondaj, 64% au deja angajați care lucrează de la distanță, iar 67% au un sistem de angajare flexibilă (pentru tot sau pentru unele categorii de personal) și aproape toți respondenții intenționează să continue să practice acest lucru. abordare.

Este de remarcat faptul că, conform cercetărilor, astăzi oferirea angajaților unui program flexibil este considerat unul dintre instrumentele motivaționale cheie și unul dintre factorii în creșterea atractivității unei companii ca angajator pe piața muncii.

Dacă vorbim despre ce categorii de personal lucrează la distanță în companii în prezent, atunci în primul rând aceștia sunt manageri implicați în managementul proiectelor (40% dintre companiile chestionate cu sistem de angajare la distanță oferă această oportunitate acestor angajați). De asemenea, de multe ori (în 25% din cazuri) specialiști în domeniul marketingului, vânzărilor și HR primesc această oportunitate. Dar restul departamentelor au fost oarecum mai puțin norocoase - angajatorii lor încă preferă să-i vadă la birou.

Principalele preocupări și obstacole în calea sistemului de angajare la distanță și flexibilă

Pentru a evalua barierele cheie cu care se confruntă companiile în implementarea sistemelor de lucru la distanță și flexibile, am folosit o scară Likert de șapte puncte, unde 1 nu este deloc relevant și 7 este foarte relevant. Pentru a analiza datele, vom introduce două concepte deodată.

Median este o opțiune situată în mijlocul unei serii ordonate de date care împarte populația în două părți egale, astfel încât o jumătate are o valoare mai mică decât mediana, iar cealaltă jumătate are o valoare mai mare decât aceasta.

Să introducem și conceptul „ Modă" - Aceasta este valoarea atributului care apare cel mai des în populația studiată.

Acestea sunt câteva date interesante pe care le-am primit. Să încercăm să le analizăm. Există câteva obstacole principale în calea introducerii angajării la distanță și flexibile în companii. În primul rând, aceasta este nepregătirea managerilor de a gestiona eficient angajații de la distanță - cel mai mare număr de participanți a ales numărul 6 (adică l-au evaluat ca fiind o problemă foarte presantă). În al doilea rând, există teama de a pierde controlul asupra afacerii (scorul mediu este 4,2, iar modul este 5), asupra angajaților și o posibilă slăbire generală a disciplinei, precum și riscul reducerii securității afacerii (aici media cea mai mare). scorul este 4,8). De asemenea, pot apărea dificultăți în utilizarea operațională a unui angajat de la distanță și, în general, în organizarea eficientă a muncii în echipă (scorul mediu aici este destul de mare - 4,5).

Motive care fac dificilă utilizarea angajării la distanță și flexibilă	Modă	Median	In medie
Restricții legislative (LC) care complică lucrul cu angajații de la distanță
Slăbirea disciplinei, teama de a pierde controlul asupra afacerii și angajaților
Nivel insuficient de dezvoltare a infrastructurii IT a companiei (este dificil să se asigure colaborarea între angajații de la distanță)
Managerii nu sunt pregătiți să gestioneze eficient angajații de la distanță
Performanță redusă a angajaților
Nepregătirea angajaților pentru a lucra de acasă (nivel scăzut de auto-organizare a angajaților)
Risc ca angajatul să nu termine munca
Riscuri de reducere a nivelului de securitate a afacerii
Risc de demotivare a angajaților, scădere a loialității
Dificultăți în organizarea muncii în echipă (de la tehnic la moral)
Incapacitatea de a utiliza rapid un lucrător de la distanță

Interesant este că problemele pregătirii și capacității angajaților de a lucra eficient de acasă sunt evaluate ca fiind mai puțin semnificative (scor mediu – 4) în comparație cu nepregătirea managerilor de a implementa aceste forme de management al personalului. Acest lucru este confirmat și de faptul că la întrebarea unde lucrează angajații mai eficient - la birou sau acasă - 56% dintre respondenți au considerat că calitatea muncii este aceeași indiferent de locul în care se află. Dar managerii viitorului, pentru a fi eficienți în noile realități de afaceri, vor trebui să învețe în mod specific noi abilități.

Dar factori precum riscul demotivării și scăderea loialității angajaților, restricțiile legislative sau nivelul scăzut de dezvoltare tehnologică nu sunt deloc relevanți atunci când se analizează această problemă.

La rândul nostru, am întrebat și companiile de ce utilizarea angajării la distanță și flexibile nu se răspândește atât de activ în afaceri. Respondenții noștri au văzut două motive cheie, din nou, la nivel managerial. Aceasta este reticența de a schimba practicile consacrate din partea managerilor și neîncrederea managementului în angajarea la distanță și flexibilă. În același timp, respondenții consideră că implementarea acestor sisteme nu necesită o restructurare radicală a afacerii și, în general, angajații companiei vor percepe destul de bine aceste schimbări.

Cauză	Modă	Median	In medie
Neîncrederea managementului în munca la distanță și angajarea flexibilă
Reticența de a schimba practicile stabilite din partea managerilor
Nepregătirea angajaților de a schimba sistemul de lucru
Necesitatea unor schimbări organizaționale și tehnologice majore
Necesitatea de a recalifica managerii și angajații pentru a lucra în moduri de angajare la distanță și flexibile

Beneficiile angajării la distanță și flexibile

Când luăm o decizie în afaceri sau în viață, cântărim întotdeauna toate argumentele pro și contra. Pentru a încheia recenzia noastră cu o notă pozitivă, am dori să evidențiem beneficiile implementării muncii la distanță și flexibile într-o companie. La urma urmei, tocmai acesta este motivul pentru care oamenii sunt gata să schimbe sistemul, să se schimbe singuri și să implementeze aceste inovații.

Pot fi identificate mai multe avantaje posibile și toate sunt evaluate ca fiind destul de semnificative. Liderul cu o marjă mică (din punct de vedere al punctajului mediu) a fost capacitatea de a angaja angajați calificați, indiferent de locul de reședință. Acest lucru este important având în vedere geografia Rusiei și este, de asemenea, de două ori important pentru acele companii care aspiră la piața globală. Abilitatea de a plăti pentru rezultate mai degrabă decât pentru procesul de muncă este, de asemenea, considerată un avantaj semnificativ. Pentru o afacere care în esență trebuie să fie orientată spre rezultate, acest lucru este cu siguranță important. De asemenea, am evidenția avantajele economice ale acestui model – atât prin reducerea costurilor, cât și prin diferențierea salariilor în cazul invitării specialiștilor din afara orașului. Este de remarcat faptul că avantajele evidențiate se află tocmai în planul rezultatelor afacerii, care servește drept argument important pentru proprietarii și managerii de afaceri.

Însă în domeniul managementului personalului se poate atribui următorul grup de avantaje - creșterea motivației, satisfacției și loialității angajaților, reducerea cifrei de afaceri.

Dar cele mai puțin importante au fost considerate posibila flexibilitate în gestionarea numărului de angajați și asigurarea capacității de a lucra 24 de ore pe zi (probabil acest lucru nu este foarte relevant pentru multe companii). De asemenea, mulți se îndoiesc că acest lucru va permite oamenilor să lucreze mai eficient (eficiența, după cum se poate aprecia din răspunsurile date anterior, se presupune că rămâne la același nivel).

Avantaj	Modă	Median	In medie
Reducerea costurilor (economii la cheltuielile de birou etc.)
Creșterea motivației angajaților
Flexibilitate sporită în managementul personalului
Posibilitatea de a angaja angajați calificați indiferent de locul lor de reședință
Posibilitatea de a atrage profesioniști la un cost mai mic (de exemplu, din alte orașe)
Asigurarea că afacerea poate funcționa 24 de ore pe zi
Îmbunătățirea performanței angajaților
Capacitatea de a plăti pentru rezultate, nu pentru procesul de muncă
Creșterea satisfacției și loialității angajaților
Reducerea fluctuației personalului

Pentru a încheia, am dori să ne referim la datele de la McKinsey Global Institute, ai cărui consultanți consideră că în ultima vreme internetul a permis managerilor să inoveze mai agresiv și chiar influențează modelele de afaceri, contribuind la îmbunătățirea performanței și productivității afacerii. Din acest motiv, companiile, indiferent de industrie, ar face bine să acorde o atenție mai mare rețelei globale și să profite mai activ de beneficiile acesteia. Potrivit consultanților de la McKinsey Global Institute, liderii ar trebui să joace un rol special în acest proces. Pentru un impact maxim, potrivit experților McKinsey, managerii companiilor ar trebui să monitorizeze tendințele internetului, care pot, în special, să crească eficiența muncii și să crească capacitatea de producție. În plus, potrivit lui McKinsey, doar în întreprinderile mici, datorită internetului, productivitatea poate fi crescută cu 10%. (date de cercetare Internetul contează: impactul major al rețelei asupra creșterii, locurilor de muncă și prosperității(publicat în mai 2011))

Tatiana Ananyeva, Director general al serviciului și agenției online Recruitnet.ru:

„Astăzi subiectul inovației este foarte popular, dar nu trebuie să uităm că nu este vorba doar de a inventa ceva fundamental nou, ci și de schimbarea sistemelor de management și a proceselor de afaceri ale companiei. Alte abordări ale managementului afacerilor, bazate pe utilizarea tehnologiilor moderne, pot oferi o schimbare calitativă unică întregii afaceri. Există multe exemple în acest sens - de la sectorul bancar (Tinkoff Credit Systems) la asigurări (InTouch), de la sistemul de raportare și contabilitate (SKB Kontur) până la căutarea de bone (Pomogatel.ru). Înțelegerea capabilităților tehnologiilor și aplicarea lor într-un mediu nou poate oferi un nivel complet diferit de eficiență, poate reduce costurile și poate oferi clienților un alt nivel de servicii sau un cost mai mic. De fapt, ne-am convins de acest lucru prin propriul nostru exemplu, făcând recrutarea profesională mai accesibilă prin tehnologii online și eliminând restricțiile teritoriale privind căutarea unui contractant.

În opinia mea, orice companie care are dorința și este pregătită pentru schimbare, este concentrată pe dezvoltare și leadership, poate și ar trebui să încerce noi abordări. În cazul angajării la distanță și flexibile, totul a fost deja dovedit de cele mai mari companii care au implementat această abordare - Microsoft, Philips, ABBYY. Aceștia sunt angajatori foarte atractivi, pe de o parte, și, în același timp, o afacere foarte eficientă, pe de altă parte. Având în vedere natura globală a acestei tendințe, cred că este important să ne gândim la asta astăzi.”

Motivația este un ansamblu de factori motivatori care determină activitatea unui individ și determină direcția activităților acestuia. Comportamentul muncii este determinat de interacțiunea diferitelor forțe motivante interne și externe. Forțe motrice interne - nevoi, interese, dorințe, aspirații, valori, orientări valorice, idealuri și motive

Psihologii au identificat două clase de motive: interne (procedural-substantive) și externe. Motivația externă este determinarea comportamentului de către nevoile fiziologice și stimularea mediului, iar motivația internă (procedurală - de conținut) este condiționarea comportamentului de factori care nu au legătură directă cu influența mediului și nevoile fiziologice ale organismului. Comportamentul motivat intrinsec este realizat de dragul său și nu poate fi considerat un mijloc de atingere a unui scop extern. Iar motivul extern se actualizează atunci când motivul principal al comportamentului este obținerea a ceva care se află în afara acestui comportament, în afara acestei activități.

Atunci când o persoană primește satisfacție direct din procesul sau conținutul activității, din comportamentul în sine, atunci motivul care a determinat-o poate fi considerat intern, cu semnificație procedurală.

Motivul intern este întotdeauna o stare de bucurie, plăcere din munca proprie. Iar dacă activitatea (sau comportamentul) a fost motivată de beneficii materiale, factori sociali (statut, prestigiu, putere, cerințe externe), atunci este motivată extern.

Motivate prin conținut procedural sunt doar acele forme de activitate care sunt desfășurate de dragul activității în sine (adică procesul în sine sau conținutul acestei activități a determinat activitatea). În acest caz, motivul este un sentiment de eficacitate, iar rezultatul activității este creșterea diferitelor tipuri de competențe. Formele de activitate motivate intrinsec dau impresia unei lipse de scop; motivează procesul, nu rezultatul activității (de exemplu, jocuri pentru copii, experiențe estetice, activitatea în sine este atractivă - un hobby). Prin urmare, o astfel de motivare este uneori numită procedurală.

Condiția inițială, baza obiectivă și instrumentul constructiv al motivației interne este procesul de apariție, formare și dezvoltare a conștiinței individului ca formare a potențialului auto-organizării sale. În acest sens, autoorganizarea unui individ poate fi calificată ca o sistematizare intenționată și conștientă a percepției sale, realizată pe baza activității mentale analitice de organizare a ideilor și stăpânire a acțiunilor. Aceasta înseamnă cercetarea și formarea ideilor individului îndreptate spre sine, înțelegerea și satisfacerea propriilor nevoi, acumularea și dezvoltarea cunoștințelor necesare, evaluarea calităților personale și dezvoltarea abilităților organizatorice, îmbogățirea culturii societății, atingerea unui anumit nivel. de dezvoltare personală, obținerea și consolidarea statutului social .

De regulă, fiecare activitate dintr-o organizație este întotdeauna stimulată de un complex, o combinație de motive procedurale, de fond și externe. Mai mult, în unele situații operează predominant motivele externe, în timp ce în altele, cele procedurale.

Motivat extern este tot ceea ce are ca scop atingerea unui rezultat sau scop final. Orice activitate care este motivată de realizări, putere, statut sau cerințe ar trebui considerată motivată extrinsec. Atunci când o activitate este motivată de dorința de a demonstra (sau de a obține) putere sau statut social, ea este motivată extrinsec.

Toți stimulii care influențează activarea și provoacă motivație procedurală și semnificativă au următoarele caracteristici:

Noutate și schimbare;

Surprinde;

Complexitate;

Incertitudine.

O anumită discrepanță acceptabilă (optimă), inconsecvența informațiilor noi cu cele cunoscute și așteptate, trezește interes, stimulează activitatea de căutare, încurajează și ghidează comportamentul. Jocurile copiilor, comportamentul manipulativ și activitățile orientative și exploratorii sunt, evident, motivate tocmai de astfel de condiții.

Complexitatea și abaterile de la așteptări sunt, de asemenea, determinanți ai motivației procedurale. Modificările neașteptate ale unui obiect cunoscut provoacă o stare de activare puternică. Tot ce este neobișnuit și non-standard stimulează activitatea de căutare și evocă emoții pozitive.

Motivația internă apare atunci când discrepanța, discrepanța dintre informațiile actuale și unele standarde interne (așteptări) nu este foarte mare.

Studiile stării persoanelor care se bucură de însuși procesul de a studia sau de a munci, studiind experiențele și senzațiile lor în procesul activității motivate intern, au făcut posibilă identificarea următorilor indicatori ai motivației procedurale și de conținut:

1. Un sentiment de implicare completă (mentală și fizică) în activitate.

2. Concentrarea deplină a atenției, gândurilor și sentimentelor în acțiune.

3. Sentimentul că știi clar cum să acționezi la un moment dat al muncii, o conștientizare clară a obiectivelor tale.

4. Lipsa fricii pentru posibile greșeli și eșecuri.

5. Pierderea simțului obișnuit de conștientizare clară a sinelui și a împrejurimilor, ca și cum s-ar „dizolva” în afacerea cuiva.

Motivația procedural-substantivă în acest concept înseamnă că o persoană este fericită să se dedice sarcinii, este cufundată cu plăcere în activitate. Motivația internă este o anumită stare emoțională - bucuria activității. Pentru a descrie starea unei persoane în procesul de activitate motivată intern, a fost introdus conceptul de „flux”.

Conceptul de „flux” definește dedicarea completă pentru munca proprie, un sentiment vesel de activitate, atunci când un individ pare să se dizolve complet în subiectul activității, când atenția este în întregime concentrată pe o activitate care face să uite de propriul „eu” . „Flow” este o stare unică de bucurie, inspirație și încântare.

Pentru ca experiența „fluxului” să aibă loc, relația dintre capacitățile subiectului și complexitatea sarcinii este importantă. Dacă posibilitățile depășesc în mod semnificativ complexitatea sarcinii, atunci persoana experimentează plictiseală și, în caz contrar, anxietate. Dacă complexitatea sarcinii nu depășește cu mult capacitățile subiectului, atunci apar condiții pentru experiența „fluxului”.

Sentimentul de „flux” apare atunci când o persoană începe să se bucure de activitatea în sine (de exemplu, rezolvarea problemelor de matematică, practicarea sportului, scrisul de poezie etc.).

Sentimentul de „flux” face ca activitatea să se aseamănă cu jocul, deoarece în joc entuziasmul vesel pentru acțiune este cel mai clar reprezentat.

Experiența „fluxului” nu este un eveniment exclusiv; se manifestă și sub forma unor episoade minore de zi cu zi (vise, fantezii, joacă).

Pentru a caracteriza motivația internă se folosesc două tipuri de experiențe:

1) sentimentul capacităților cuiva;

2) autoafirmare.

Cu cât aceste două experiențe sunt exprimate mai mult, cu atât este mai mare nivelul de motivație internă. Activitatea în acest caz se dovedește a fi cu atât mai motivată intern, cu atât este mai mult legată de testarea capacităților cuiva și nu necesită întărire. Motivația externă devine atunci când subiectul atribuie rezultatul obținut unor motive externe (și nu capacităților sale) și când acționează nu atât din proprie voință, cât ca urmare a unor influențe externe (de exemplu, recompensa și pedeapsa).

Presiune și solicitări din partea mediului, recompense promise și posibile pedepse - toate acestea pot reduce nivelul de experiență de autoafirmare până când apare un sentiment de dependență completă (senzație de „pion”). Cu cât o persoană se simte mai stăpână asupra situației, cu atât se bucură mai mult de activitățile sale și cu atât este mai mare motivația ei internă; iar cu cât reușește mai rău, cu atât se simte mai mult ca o jucărie a circumstanțelor exterioare, cu atât își percepe activitățile ca fiind devalorizate și motivate din exterior.

Caracteristicile motivației procedural-substantive sunt de a simți eficacitatea cuiva, de a te simți ca o sursă de schimbare în lumea din jurul tău, de a te strădui să fii cauza propriilor acțiuni (și să nu fii influențat de alți oameni). Experiența oamenilor cu privire la propria independență, sentimentul de a fi sursa schimbărilor în lumea din jurul lor, este un indicator important al motivației interne (procedurale).

De exemplu, atunci când un angajat se simte subiect al activității sale (adică simte că de el depind foarte mult), se poate argumenta că activitatea lui este motivată intern. Și când este munca percepe este definit ca fiind determinat de factori externi și circumstanțe (prezența controlului, recompensei, pedepsei etc.), apoi este motivat extern. Când acești factori externi dispar sau slăbesc, atunci motivația pentru activitate dispare și, desigur, persoana nu este înclinată să se angajeze în ea singură.

Un alt factor - simțul propriei competențe, propriile capacități - este, de asemenea, o motivație (motiv) importantă pentru orice activitate și caracterizează motivația procedural-substantivă.

Evaluarea abilităților și competenței cuiva, încrederea în capacitatea cuiva de a îndeplini o anumită sarcină este un factor motivațional important în multe activități.

Încrederea în propria competență este o opinie cu privire la capacitățile (abilitățile) cuiva de a îndeplini o anumită sarcină.

De asemenea, puteți evidenția așa-numitul sentiment al eficienței grupului, încrederea grupului în succesul sarcinii viitoare. În activitățile de cooperare, membrii grupului își exprimă încrederea în capacitatea grupului ca întreg de a obține succesul. Grupurile eficiente au convingeri puternice despre eficacitatea grupului.

Persoanele cu un puternic simț al competenței, atunci când se confruntă cu dificultăți, sunt mai persistente în a le depăși. Încrederea unei persoane în abilitățile sale îi determină motivația și eficacitatea.

Rezultatele de performanță pot fi scăzute din două motive:

Oamenilor le lipsește capacitatea;

Deși au abilități suficiente, le lipsește încrederea în sine.

Trebuie remarcat faptul că evaluarea subiectivă a competenței cuiva determină o atitudine pozitivă față de activitate într-o măsură mai mare decât nivelul de dezvoltare a abilităților. Abilitățile în sine joacă, de asemenea, un rol important. Cu toate acestea, o persoană cu abilități medii poate fi destul de încrezătoare, în timp ce alta se poate simți neîncrezătoare. Astfel, percepția subiectivă a abilităților cuiva, evaluarea competenței sale determină motivația și persistența în activitate.

Astfel, un factor motivațional semnificativ nu este nivelul abilităților, ci evaluarea subiectivă a capacităților și încrederea în eficacitatea activităților.

Angajații cu un puternic simț al autoeficacității își stabilesc obiective provocatoare și muncesc mai mult pentru a le atinge.

Încrederea în propria competență crește atunci când se observă anumite succese în procesul de activitate. Experiența activităților de succes are un efect pozitiv asupra sentimentului propriei competențe.

Există trei factori care influențează încrederea unei persoane în abilitățile sale:

Îndeplinirea cu succes a sarcinilor anterioare (experiență de succes și eșec);

Observarea altora;

Persuasiunea verbală.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecăruia dintre acești factori, în ordinea importanței lor pentru dezvoltarea încrederii în sine.

Experiența de succes din trecut este una dintre cele mai importante surse de încredere în sipahi. După o serie de succese, încrederea în sine crește, iar eșecurile o reduc. Eșecurile din stadiul inițial al activității au un impact extrem de negativ asupra unor astfel de convingeri.

Dar dacă eșecurile sunt atribuite unui factor intern atât de instabil, cum ar fi lipsa de efort (adică atunci când o persoană explică motivul eșecului ei prin faptul că nu a muncit suficient, nu a depus eforturile necesare), atunci impactul negativ al eșecurilor scade și eșecurile nu au practic niciun efect asupra percepției ei asupra propriei competențe și stimei de sine. Această explicație a motivelor eșecului atenuează influența experiențelor negative, sentimentele propriei competențe și încrederea în abilitățile cuiva. Explicarea eșecurilor prin efort insuficient nu duce la un sentiment de neputință și nu reduce evaluarea propriei competențe.

Observarea realizărilor altor oameni este următoarea sursă de încredere în propriile capacități. Când o persoană vede că un coleg a rezolvat cu succes o problemă, se adaugă încredere în propriile abilități.

Este esențial ca modelul (o altă persoană) să demonstreze nu numai abilități, ci și o strategie de succes, perseverență și dorința de a încerca mai multe căi și opțiuni în rezolvarea unei probleme. O persoană adoptă de la ceilalți, pe lângă aptitudini și abilități, perseverență, dorința de a depăși obstacolele și dificultățile. Privind alta persoana subiectul poate imita, împrumuta și folosi o strategie similară în acțiunile sale.

Cea mai puternică influență, de regulă, o exercită oamenii din mediul imediat. Cu toate acestea, se pot imita modele de televiziune, literare etc.

Dacă angajații primesc feedback cu privire la performanța lor (informații pozitive despre de succes sarcini), încrederea lor în capacitatea lor de a îndeplini următoarea sarcină crește. Subliniind angajaților că propriile lor eforturi contribuie la succesul organizației, managerii îi încurajează să persiste. Influențați de un astfel de feedback, subordonații vor continua să fie înclinați să depună eforturi și să muncească din greu pentru a obține succesul.

Dar numai informațiile referitoare la succesul sau eșecul unei sarcini nu sunt suficiente pentru a dezvolta un simț al propriei competențe. Pentru ca un subordonat să se simtă mai competent, informații importante (feedback) despre ce abilități și-a îmbunătățit subordonatul și cum îl va ajuta acest lucru în viitor.

Pentru a obține rezultate de performanță de succes, este la fel de important ca o persoană să aibă o strategie de depășire a dificultăților și de a demonstra perseverență.

Arătând că începutul oricărei activități este întotdeauna însoțit de multe neajunsuri, prima opțiune pentru îndeplinirea unei sarcini complexe este, în cele mai multe cazuri, imperfectă și că prin efort, perseverență și schimbarea strategiei, rezultatele activității pot fi îmbunătățit semnificativ, liderul demonstrează o strategie de depășire a dificultăților. O astfel de modelare are un impact mai puternic asupra motivației decât demonstrarea obișnuită a anumitor abilități. Este important de subliniat subordonaților îmbunătățirea competențelor specifice, adică ceea ce anume a asigurat implementarea cu succes a activității.

Concursurile subminează motivația procesuală și de fond. Evaluarea performanței fiecărui angajat, pe baza unei comparații a realizărilor sale cu realizările altora, ar trebui să fie considerată acțiuni nedorite care afectează în mod semnificativ stima de sine a unei persoane. Este mai potrivit să comparăm performanța fiecărui angajat în parte cu eforturile sale anterioare necesare pentru a obține succesul. Oamenii, de regulă, nu sunt înclinați să acorde o mare importanță eforturilor de a obține succes. Supraestimând rolul abilităților, ei, de regulă, nu percep efortul ca un factor semnificativ care asigură succesul.

Explicarea motivelor eșecului este, de asemenea, un factor motivațional important. Atunci când o persoană atribuie eșecul lipsei de efort, promovează o imagine pozitivă și stima de sine, în timp ce admiterea că un interpret a eșuat din cauza lipsei de abilități scade stima de sine, stima de sine și încrederea în sine.

Dorința oamenilor de a menține respectul de sine și stima de sine ridicată este un factor motivant important în orice activitate. Individul crede adesea că abilitățile sunt factorul principal în obținerea succesului, iar lipsa lor este principalul motiv al eșecului. Această atitudine poate crea o tendință nedorită de a evita eșecul pentru a menține o imagine pozitivă, respectul de sine și stima de sine ridicată.

Dorința de a evita eșecul duce la alte consecințe negative. Încercând să evite eșecul, o persoană își stabilește obiective fie foarte scăzute, fie foarte mari. Obiectivele scăzute și sarcinile ușoare tind să garanteze succesul. Alegându-le, o persoană își menține respectul de sine și o stimă de sine stabilă. Unii oameni își stabilesc obiective înalte (adesea de neatins), astfel încât mai târziu să fie mai ușor să supraviețuiască eșecului și să-și facă scuze, invocând complexitatea sarcinii.

Astfel, simțul competenței proprii al angajaților este un semn și un factor esențial în dezvoltarea motivației procedural-substantive. Natura feedback-ului dintre un manager și un subordonat influențează semnificativ motivația de muncă a subordonatului. Deci, de exemplu, atunci când există feedback pozitiv în procesul de lucru (aprobare, evaluare pozitivă), atunci crește motivația procedural-substantivă. Dacă predomină feedback-ul negativ (feedback nesatisfăcător, care indică neprofesionalismul sau incompetența angajaților), atunci motivația internă a angajaților scade.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că evaluarea rezultatelor poate fi percepută în două moduri:

Ca dovadă a competenței, ea crește, crescând astfel motivația procedurală și de conținut;

Ca manifestare a controlului extern, slăbește, în speță, motivația procesuală.

De exemplu, un manager a evaluat munca unui subordonat în acest fel: „Ai făcut o treabă bună”. Această aprobare poate fi percepută de subordonat, pe de o parte, ca o dovadă a propriei competențe. Dar, pe de altă parte, poate că subordonatul îl va percepe ca un tip de control psihologic (adică, ca o confirmare că a îndeplinit toate cerințele managerului). Efectele psihologice ale acestor două interpretări subiective ale aceleiași împrejurări asupra motivației procesuale-substantive vor fi opuse. În primul caz, motivația internă a subordonatului va crește, în al doilea va scădea.

Deci, fiecare acțiune managerială poate avea un sens diferit și un conținut diferit pentru subordonați. Dacă influența controlului este percepută de subordonați ca feedback (informații despre succes), atunci ea sporește sentimentul de implicare personală, autonomie și competență, contribuind la creșterea motivației interne a subordonatului. Dacă acțiunea managerială capătă semnificația controlului asupra comportamentului (adică este percepută de subordonat ca presiune și control extern), aceasta reduce motivația procedurală și de fond.

Astfel, ceea ce este responsabil pentru creșterea sau slăbirea motivației interne a subordonaților nu este doar acțiunea managerială în sine, ci și sensul acesteia (informativ sau controlant) pentru subordonați.

Factorii care au un impact pozitiv asupra motivației procedurale și de conținut a angajaților includ situații de liberă alegere. Alegerile făcute de angajați înșiși (de exemplu, alegerea sarcinilor sau abordările pentru rezolvarea acestora) le oferă posibilitatea de a simți libertate și autodeterminare în munca lor. Iar sentimentul angajaților de reglementare și control constant de către manager reduce semnificativ motivația procedurală și de fond. În mod firesc, în asemenea condiții, încep să-și perceapă activitatea ca forțată, condiționată din exterior, adică motivată extern.

Desigur, munca poate fi efectuată și sub influența factorilor externi. Cu toate acestea, pe măsură ce aprobarea și pedeapsa slăbesc și controlul extern este eliminat, motivația angajatului în sine slăbește.

Dacă la motivația internă se adaugă motivația externă suficientă pentru a motiva activitatea, atunci înclinația spre activitate și, în consecință, nivelul motivației procedural-substantive scade. Cu alte cuvinte, recompensele constante (stimulentele externe) reduc motivația intrinsecă pentru activități interesante. Este important să acordăm atenție faptului că doar motivația internă scade, adică interesul pentru proces și conținut care sunt în primul rând atractive pentru activitatea umană. Primind recompense regulate (adică, întărire externă) pe o perioadă de timp, nivelul general de motivație va fi destul de ridicat. Cu toate acestea, după anularea recompensei, interesul pentru activitatea în sine (și anume, pentru procesul și conținutul acesteia) va fi mai slab decât înainte de începerea consolidării externe.

S-a stabilit că recompensa materială reduce indicatorii motivației procedurale și de conținut mai mult decât simbolice sau verbale (verbale). Recompensele așteptate slăbesc motivația procedural-substantivă mai mult decât recompensele neașteptate.

Toate aceste date sunt valabile cu condiția ca activitatea să trezească mai întâi o fascinație semnificativă în rândul oamenilor. Recompensa a redus plăcerea de la o sarcină interesantă, dar a crescut plăcerea de la una neinteresantă, atât de mult încât munca la cea din urmă a început să aducă mai multă bucurie decât finalizarea primei.

Promisiunea de recompense duce la realizarea unei posibile plăceri. Dacă în același timp există un sentiment de scădere a competenței și scăderea autoafirmarii, atunci motivația internă este slăbită.

Astfel, circumstanțele care oferă angajaților autonomie și le susțin competența și încrederea în sine sporesc motivația de fond procesual. Iar circumstanțele care pun presiune asupra lucrătorilor, îi controlează, le subliniază incompetența, nu oferă informații clare și adecvate cu privire la progresul în procesul de muncă și doar slăbesc motivația procedurală și de fond.

În psihologie, există două tipuri de motivație - pozitivă și negativă. Motivația pozitivă este văzută ca o încercare de a obține succesul în activitățile cuiva. Aceasta implică a fi activ în mod conștient în obținerea succesului în munca proprie. Această stare este asociată cu manifestarea emoțiilor și sentimentelor pozitive. Dar motivația negativă include tot ceea ce este asociat cu pedeapsa, nu numai material, ci și moral, adică ceea ce este asociat cu condamnarea.

Motivația ar trebui să fie direcționarea personalului către atingerea scopului organizațional. Va fi eficient, după cum sa menționat deja, doar dacă este motivat prin nevoi individuale sau prin înțelegerea posibilității de a satisface nevoile individuale prin implementarea sarcinilor organizaționale. Și cu cât această relație este mai strânsă, cu atât motivația va fi mai eficientă.

Potrivit lui I. Murashko, modelul motivației se formează din etape succesive și anume:

Identificarea nevoilor și stimulentelor umane.

Nevoile nesatisfăcute provoacă tensiune.

Tensiunea este influențată de circumstanțe externe, oportunități și scop.

Satisfacerea nevoilor necesita efort.

Eforturile duc la atingerea unui anumit nivel de indicatori care se bazează pe puncte slabe.

Pentru indicatorii atinși, sunt oferite recompense care satisfac nevoile și stimulentele inițiale.

Această schemă este implementată ciclic: satisfacerea unor nevoi determină altele, a căror satisfacere va necesita din nou anumite eforturi.

Pe lângă nevoi, munca umană este motivată de alți factori, precum abilitățile, mediul etc.

Atunci când vă creați propriile sisteme de motivare, fiecare organizație acordă preferință factorilor de motivație individuali. Aceasta depinde de dimensiunea organizației, de starea ciclului de viață în care se află, de capacitatea de a atrage resurse, de percepția personală și de oportunitatea utilizării anumitor factori de către management.

De regulă, factorii externi au inițial o influență mai puternică, dar efectul lor este limitat în timp. Factorii interni sunt considerați motivatori mai durabili și mai profundi, dar necesită o abordare individuală a fiecărui membru al organizației și crearea condițiilor adecvate pentru muncă, comunicare în afara muncii, schimbări în psihologia relației manager-subordonat, schimbări în filozofia conducerii organizației, înțelegerea faptului că cea mai mare valoare Organizația este formată din personal proactiv, creativ, foarte motivat.

în același timp, este necesar să înțelegem că factorii interni și externi nu acționează ca antagoniști - sunt complementari, iar comportamentul uman este determinat de acțiunea simultană a mai multor motive.

Pentru a motiva efectiv membrii unei organizații este necesar:

Determinarea nivelului de remunerare care ar satisface angajații;

Stabiliți nivelul dorit de productivitate a muncii, care ar trebui să fie realizabil;

Determinați un raport corect: rezultate-recompensă;

Subliniază utilizarea corectă a penalităților și stimulentelor;

Creați condiții adecvate pentru autorealizarea angajaților;

Formează obiective clare și realizabile ale organizației, a căror realizare va face munca și mai motivată;

Creați condiții pentru utilizarea echilibrată a factorilor interni și externi care motivează munca membrilor organizației.

Sistemele de motivare externă în relație cu angajații pot funcționa cu o eficiență mai mare sau mai mică într-o organizație, dar niciun eveniment motivațional nu va avea succes dacă unei persoane îi lipsește motivația internă.

Motivația intrinsecă este o stare psihologică a unei persoane, care se caracterizează prin emoții pozitive cauzate de atitudinea față de munca prestată, față de echipa în care lucrează persoana respectivă și față de mediu. O caracteristică a motivației interne este că este foarte dificil pentru organizație să o influențeze într-o direcție pozitivă, în timp ce motivația din vina organizației apare foarte des.

Demotivarea - pierderea parțială sau totală a motivației interne a unei persoane de a-și îndeplini sarcinile de serviciu.

Când o persoană vine la un nou loc de muncă sau de studiu, motivația internă este puternică, deoarece apar noi sarcini, noi perspective și noi orizonturi.

Întrucât, potrivit experților, organizația nu poate influența motivația internă într-o direcție pozitivă, trebuie depus toate eforturile pentru a atenua posibilii factori demotivatori.

Principalii factori care demotivează angajații sunt:

Încălcarea acordurilor la care s-a ajuns la angajare sau schimbarea posturilor;

Neimplementarea oricăreia dintre abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește;

Ignorarea ideilor și inițiativelor;

Lipsa sentimentului de apartenență la organizație;

Lipsa sentimentului de realizare, care se manifestă prin lipsa propriei creșteri profesionale și a rezultatelor vizibile;

Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor;

Nicio modificare a statutului de angajat.

Luarea în considerare a posibililor factori de demotivare la determinarea gamei de sarcini pentru un angajat, implicarea acestuia în diverse proiecte și crearea unei atmosfere de implicare în viața organizației va contribui la menținerea unui nivel ridicat de motivație internă a unei persoane, ceea ce va contribui la utilizarea eficientă a potențialului său.

Organizațiile pot alege una dintre cele două strategii de resurse umane, folosind forțele motivaționale cunoscute bazate pe cunoașterea motivației intrinseci.

Strategie de utilizare a avantajelor situaționale. Această strategie se bazează pe profitarea situației surplusului de muncă ieftină. În același timp, ele minimizează baza materială de stimulare a angajaților prin: stabilirea unui nivel general scăzut al remunerației; stabilirea unui nivel scăzut al remunerației pentru așa-numita perioadă de probă, atunci când o persoană încearcă să lucreze cu eficiență maximă pentru a-și pune picior la locul de muncă; rotația constantă a personalului etc.

A doua strategie se bazează pe îmbunătățirea constantă a motivației interne, folosind tactici de atragere și reținere a angajaților cu înaltă calificare.

Motivația extrinsecă reprezintă unele consecințe sau rezultate plăcute ale unei activități pentru o persoană (recompensă, laudă, succes) care o încurajează să desfășoare o anumită activitate.

După efectuarea unei anumite activități, o persoană poate primi aprobare, o evaluare pozitivă, o recompensă materială, adică o întărire pozitivă. Satisfacția datorată întăririi pozitive este asociată cu activitatea, stabilindu-se astfel o legătură activitate-plăcere. O persoană are dorința de a primi plăcere în viitor (laudă, recompensă materială etc.), ceea ce o motivează să desfășoare activitatea care a fost asociată cu plăcerea.

Dacă procesul de activitate sau rezultatul său nu este consolidat (adică atunci când nu a existat nicio aprobare, nicio recompensă și, în consecință, plăcere), atunci în acest caz este mai puțin probabil ca în viitor persoana să se străduiască să efectueze această activitate. la un nivel înalt sau suficient pentru nivelul organizaţiei.

Experiențele pozitive care sunt asociate cu o activitate specifică servesc ca întărire emoțională pentru ceea ce s-a întâmplat înainte sau în timpul experienței. Ca rezultat, o persoană se va strădui să facă ceea ce a cauzat satisfacție sau ceea ce a oferit o oportunitate de a evita nemulțumirea. Dacă o acțiune a fost combinată cu o experiență plăcută, atunci combinarea emoțiilor pozitive cu activitatea crește motivația pentru această activitate.

Anumite Comportamente întărit şi repetat în viitor când sunt însoțite de consecințe pozitive (recompensă, aprobare, oportunitate de a se afirma). Și probabilitatea repetării lor, de regulă, scade dacă aceste acțiuni nu sunt asociate cu emoții plăcute sau, dimpotrivă, sunt însoțite de ceva negativ (pedeapsă, dezaprobare etc.).

Dacă o persoană primește întărire pozitivă (aprobare, recompensă) pentru anumite forme de comportament, atunci astfel de acțiuni sunt întărite și reproduse în viitor, iar prin recurgerea la pedepse, persoana este forțată să evite anumite acțiuni. Primind pedeapsa pentru anumite acțiuni sau inacțiune, o persoană va acționa ulterior „cum ar trebui” nu pentru că dorește, ci pentru că îi este frică de pedeapsă. Și atunci când amenințarea cu pedeapsa dispare, formele de comportament nedorite anterioare sunt restaurate.

Recurgând exclusiv la pedeapsă, potrivit multor psihologi, este imposibil să se formeze activitate motivată intern. Dacă se folosește pedeapsa, este recomandabil să o combinați cu întărirea pozitivă.

Pentru a forma comportamentul organizațional necesar, este necesar să se evidențieze acele acțiuni ale angajaților care sunt dezirabile din punct de vedere social și să le întărească cu aprobare, recompense și alte tipuri de întărire. Există diferite tipuri de întărire pozitivă a comportamentului organizațional.

Laudă (aprobare): managerul aprobă acțiunile subordonatului său pentru rezultate de înaltă performanță. Întărirea pozitivă (lauda) într-o anumită măsură depinde de relația reciprocă dintre lider și subordonat. Laudele managerilor cu care subiectul (subordonatul) este în relații bune au de obicei un mare impact. Monotonia formelor de aprobare și utilizarea lor sistematică reduc efectul unei astfel de întăriri.

Privilegii și statut sporit. Creșterea statutului formal sau informal are un efect pozitiv de întărire. Așteptările de statut crescut au un impact vizibil asupra individului (stimulează activitatea).

Companiile progresiste știu să folosească acest factor motivațional în management. Un sistem de management destul de extins (prezența multor divizii și grupuri) are un impact semnificativ asupra motivației atât a managementului, cât și a angajaților obișnuiți. O persoană are un stimulent să devină liderul chiar și al unei mici unități sau grup structural și, la atingerea statutului dorit, încearcă să urce și mai sus pe scara ierarhică.

Oportunitatea de a primi anumite privilegii, salarii mari, oportunitatea de a gestiona și, prin urmare, de a-și satisface nevoia de putere sunt factori motivaționali importanți. Acest lucru încurajează o persoană să lupte pentru o poziție și să facă eforturi mari pentru a o obține. Ea se străduiește în mod natural să se ridice mai sus în ierarhia managementului. Oportunitatea de a influența oamenii și de a fi un subiect al schimbării („sursă”), și nu un obiect și executant pasiv al voinței altcuiva, este destul de atractivă. La urma urmei, o persoană se străduiește să influențeze, să determine, să decidă în mod independent și să nu fie obiectul influenței altor oameni.

Încrederea, atenția, evaluarea abilităților tale, oportunitatea de a te demonstra ca manager (lider) - toate acestea încurajează o persoană să muncească și mai mult.

Note, scoruri, scoruri la teste. Notele „Bine” și „excelent”, evaluările ridicate și scorurile ridicate la teste au o influență motivațională semnificativă. Trebuie remarcat faptul că un sistem de evaluare mai diferențiat are o semnificație motivațională mai mare. În acest caz, subordonatul își poate compara propriile realizări nu numai cu rezultatele altor oameni, ci și cu propriile sale realizări anterioare. Nu este doar o evaluare pozitivă care stimulează munca, ci și o viziune asupra perspectivelor și dorința de a-și depăși realizările.

Recompensa materială. Premiile, cadourile, bonusurile și recompensele bănești au o mare influență asupra motivației oricărei activități. Dar atunci când sunt utilizate sistematic, aceste forme de întărire pozitivă pot afecta negativ motivația procedurală și de conținut.

Principalul lucru în întărire este prezența emoțiilor pozitive cu care asociem o anumită activitate în care ne străduim să generăm interes. Pentru întărire, într-o anumită măsură, nu contează unde este sursa emoțiilor pozitive: aprobare, recompensă simbolică sau stimulente materiale. Cel mai important lucru este să îmbine plăcerea cu o activitate specifică. Daca inveti sa treci placere in timpul desfasurarii unei activitati, atunci in acest fel iti poti forma interes (sau motivatie procedural-substantiva) in aceasta activitate. Dacă te lauzi, te răsplătești cu ciocolată sau alte dulciuri pentru finalizarea cu succes a unei activități, aceasta poate avea un efect de auto-întărire (și ajută la construirea interesului și a motivației pentru activitate).

Cu cât este mai mare plăcerea pe care o primește o persoană din întărirea sau auto-întărirea unei anumite forme de comportament organizațional, cu atât mai puternic va fi întărită comportamentul (sau activitatea).

Este foarte important să știți ce anume va provoca cea mai mare plăcere unei anumite persoane, ce formă de întărire va fi eficientă. Informațiile despre ierarhia nevoilor și motivele individului pentru alegerea formei adecvate de întărire sunt importante.

Motivația este impulsul de a efectua o activitate datorită predicției plăcerii asociate acelei activități. Primind satisfacție după îndeplinirea unui anumit loc de muncă, o persoană își asumă posibilitatea unei astfel de plăceri în viitor, ceea ce o va încuraja să desfășoare această activitate. Astfel, puterea plăcerii, intensitatea emoțiilor pozitive este un factor important în formarea motivației pentru activitate.

Întărirea externă este mai eficientă atunci când este combinată cu feedback prompt și adecvat cu privire la succese sau eșecuri. Totodată, se înregistrează și se notează rezultatul activității, progresul sau deteriorarea componentelor importante ale activității. Acest lucru permite unei persoane să monitorizeze eficacitatea activităților sale.

Întărirea are cel mai mare impact atunci când este combinată cu un program gradual, adică atunci când formele dorite de comportament organizațional al unei persoane sunt realizate și consolidate treptat.

În comportamentul organizațional al unui angajat, este necesar să se evidențieze mici fragmente și să se creeze condiții care să facă posibilă obținerea unui succes maxim și minimizarea eșecurilor. Fiecare piesă ar trebui să fie mică și necomplicată. O persoană trece la următoarea sarcină numai atunci când reușește să o îndeplinească pe cea anterioară. Toate elementele sunt mici și necomplicate, implementarea lor este însoțită de emoții pozitive, plăcere datorată îndeplinirii cu succes a sarcinii, numărul necesar de puncte, aprobare verbală și simbolică, recompensă materială etc.

Într-o astfel de situație, o persoană se luptă cu sine, și nu cu ceilalți, iar această abordare, pe de o parte, are toate avantajele pe care le oferă concurența, iar pe de altă parte, eșecul nu provoacă consecințe negative.

Orice comportament este întărit prin întărire pozitivă, iar repetarea unui astfel de comportament fără întărire pozitivă contribuie la dispariția lui. Acest lucru se aplică și formelor de comportament organizațional nedorite din punct de vedere social (furt, violență, înșelăciune etc.). Strategia de psihocorecție este de a opri întărirea unei forme de comportament nedorite din punct de vedere social.

Dacă o persoană are un anumit interes în procesul și conținutul activității, atunci prin furnizarea de întărire externă, nivelul general de motivație poate crește.

Asigurând întărire externă, este posibil să se mențină un nivel general destul de ridicat al motivației pentru o anumită perioadă de timp, întrucât motivației procedural-substantive se adaugă și întărirea externă sub formă de recompense materiale, aprobări simbolice sau verbale. După încetarea întăririi regulate, se observă o scădere a motivației procedurale și de conținut (interes pentru conținutul activității).

Întărirea pozitivă reduce motivația procedurală și de conținut în următoarele cazuri:

Dacă întărirea exterioară creează sentimentul de a fi manipulat;

Dacă o persoană nu are un sentiment de mândrie în realizările sale;

Când o activitate pe care o persoană a desfășurat-o deja cu interes (adică bine și fără recompense) este întărită;

Când întărirea nu depinde de realizări (adică când este întărită realizarea unei activități, indiferent de modul în care persoana a realizat-o);

Când atât rezultatele bune, cât și cele satisfăcătoare sunt întărite;

Dacă recompensele sunt folosite foarte des, există riscul de sațiere; recompensele sunt ineficiente dacă devin proceduri obișnuite.

Astfel, putem spune că motivația este unul dintre factorii care asigură efectuarea eficientă a muncii.