Toyotin proizvodni sustav. Struktura i principi izgradnje Toyota sustava Toyota Production System

Od osnutka Toyote, naše temeljno načelo bilo je dobrobit društva proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda i usluga. Poslovanje temeljeno na ovom načelu oblikovalo je vrijednosti, uvjerenja i prakse koje su nam omogućile postizanje konkurentske prednosti. Kombinacija ovih metoda rada i vrijednosnih orijentacija menadžmenta predstavlja Toyotin pristup.

Fujio Cho, predsjednik Toyote (Toyotin put, 2001.)

TOYOTIN PRISTUP JE VIŠE OD ALATA I TEHNOLOGIJE

Dakle, uveli ste kanban sustav. (Kanban na japanskom znači "oznaka", "kartica", "potvrda" ili "signal". Ovo je naziv alata za upravljanje protokom i proizvodnjom proizvoda u sustavu "povlačenja" koji je usvojila Toyota.) Povezali ste se andon, uređaj za vizualni nadzor proizvodne zone koji svjetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozorava radnike na nedostatke, neispravnost opreme ili druge probleme. Sada vaš radni prostor izgleda poput Toyotine tvornice. Ali postupno se sve vraća u normalu i rad se nastavlja kao i prije. Zovete konzultanta Toyotinog proizvodnog sustava, koji odmahuje glavom u znak neodobravanja. Što je bilo?

Zapravo, glavni posao implementacije lean proizvodnje tek počinje. Vaši radnici nemaju pojma o kulturi rada iza TPS-a. Nisu spremni neumorno raditi na poboljšanju sustava i uključiti se u samopoboljšanje. Toyota Tao postoji prvenstveno zahvaljujući ljudima koji rade, međusobno komuniciraju, donose odluke i razvijaju se, unapređujući jedni druge i sebe. Ako pogledate uspješne japanske tvrtke koje rade u sustavu lean proizvodnje, odmah možete vidjeti koliko aktivno radnici daju prijedloge za poboljšanje. Ali Toyotin pristup tu ne prestaje: on potiče, podržava i zahtijeva od svih da sudjeluju. Što sam više proučavao TPS i bio udubljen u Toyota Way, to sam više shvaćao da je to sustav koji ljudima pruža alate za kontinuirano poboljšanje njihovog rada. Toyota Way je povjerenje u ljude. Ovo je vrsta kulture, a ne skup tehnika i metoda za poboljšanje i povećanje učinkovitosti. Smanjenje zaliha te prepoznavanje i rješavanje skrivenih problema moguće je samo uz pomoć radnika. Ako nisu dovoljno odgovorni, ne razumiju zadatak i ne znaju raditi kao tim, počinju zastoji i gomilanje zaliha. Svaki dan inženjeri, kvalificirani radnici, stručnjaci za kvalitetu, dobavljači, voditelji timova i, što je najvažnije, operateri neprestano su angažirani na rješavanju problema, a to svima omogućuje da nauče kako ih riješiti. Jedan Lean alat koji podučava timski rad zove se 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; pogledajte Poglavlje 13 za više detalja). Riječ je o skupu mjera za otklanjanje gubitaka koji dovode do pogrešaka, nedostataka i ozljeda. Najteža komponenta 5S je, možda, peta - "poboljšati" (stimulirati, održavati samodisciplinu. - Pribl. znanstveni urednik). Ovaj bod je odlučujući uvjet za uspjeh ostala četiri. Održavanje je nemoguće bez odgovarajućeg obrazovanja i osposobljavanja, a radnike je potrebno poticati na poštivanje pravila rada i poboljšanje načina rada i radnog mjesta. Uvjeti uspjeha u postizanju ciljeva su predanost menadžmenta ovim pristupima, odgovarajuća obuka i kultura proizvodnje. Tek tada će održavanje i poboljšanje postati uobičajeno za sve, od radnika u trgovini do uprave. Ovo poglavlje daje kratak pregled 14 načela koja čine Toyotin put. Načela su grupirana u četiri kategorije:

1. dugoročna filozofija;
2. pravi proces daje prave rezultate (ovo uključuje korištenje niza TPS alata);
3. dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera;
4. Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.

Drugi dio knjige također je strukturiran oko ove četiri kategorije, koje zajedno predstavljaju četverodijelni model Toyotinog puta predstavljenog u 1. poglavlju. U sljedeća dva poglavlja, pokazat ću kako je ovih 14 principa djelovalo u stvaranju Lexusa i Prius. Ako želite odmah prijeći na detaljan pregled 14 načela, možete odmah prijeći na Poglavlje 7. Međutim, toplo preporučujem da prvo pročitate ono što slijedi.

KRATKE KARAKTERISTIKE 14 NAČELA TOYOTA TAO

Odjeljak I: Dugoročna filozofija

Načelo 1: Donosite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom, čak i ako je to štetno za kratkoročne financijske ciljeve.

• Pri postavljanju ciljeva koristiti sustavan i strateški pristup, a sve operativne odluke treba podrediti ovom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte ga podići na višu razinu. Radite na organizaciji, unaprjeđujte je i obnavljajte, krećući se prema glavnom cilju koji je važniji od profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe temelj je svih ostalih načela.
• Vaš glavni zadatak je stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u poduzeću, razmislite rješava li ona ovaj problem.
• Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

Odjeljak II. Pravi postupak daje prave rezultate

Načelo 2: Proces kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

• Reinženjerirajte svoj proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.
• Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.
• Taj tijek mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Načelo 3: Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

• Pobrinite se da interni potrošač koji prihvaća vaš rad dobije ono što mu treba u pravo vrijeme i u pravoj količini. Osnovno načelo: u sustavu just-in-time zalihe proizvoda trebaju se obnavljati tek kada se potroše.
• Minimizirajte rad u tijeku i skladištenje inventara. Držite mali broj artikala na zalihama i nadopunjavajte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.
• Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od računalnih sustava i grafikona. To će pomoći u izbjegavanju gubitaka zbog nakupljanja viška zaliha.

Načelo 4. Ravnomjerno rasporedite opterećenje (heijunka): radite kao kornjača, a ne kao zec.

• Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh lean proizvodnje. Uklanjanje preopterećenosti ljudima i opremom te izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni. To se često ne razumije u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti lean principe.
• Radite na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima koji se odnose na proizvodnju i uslugu. Ovo je alternativa naizmjeničnim užurbanim poslovima i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.

Načelo 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvaliteta.

• Kvaliteta za potrošača određuje vašu ponudu vrijednosti.
• Koristiti sve dostupne suvremene metode osiguranja kvalitete.
• Napravite opremu koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se identificiraju. Razvijte vizualni sustav za obavještavanje voditelja tima i članova tima da stroj ili proces zahtijevaju njihovu pozornost. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) je temelj za “ugrađivanje” kvalitete.
• Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sustav podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih radnji.
• Načelo zaustavljanja ili usporavanja procesa trebalo bi osigurati da se tražena kvaliteta dobije „prvi put“ i postati sastavni dio proizvodne kulture tvrtke. To će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.

Načelo 6. Standardni zadaci temelj su za stalno usavršavanje i delegiranje ovlasti zaposlenicima.

• Koristite stabilne, ponovljive metode rada kako biste rezultate učinili predvidljivijima, poboljšali timski rad i proizveli dosljednije rezultate. Ovo je osnova protoka i povlačenja.
• Uhvatite akumulirano znanje o procesu, standardizirajući najbolje metode u ovom trenutku. Ne obeshrabrujte kreativno izražavanje s ciljem podizanja standarda; učvrstite ono što ste postigli novim standardom. Tada se iskustvo koje je skupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.

Načelo 7. Koristite vizualni pregled kako nijedan problem ne bi prošao nezapaženo.

• Koristite jednostavna vizualna pomagala kako biste pomogli zaposlenicima da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard, a gdje su od njega odstupili.
• Ne biste trebali koristiti računalni monitor ako odvlači pozornost radnika s radnog područja.
• Stvorite jednostavne sustave vizualne kontrole na svom radnom mjestu koji promoviraju protok i vuču.
• Ako je moguće, smanjite duljinu izvješća na jedan list, čak i kada se radi o velikim financijskim odlukama.

Načelo 8: Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju.

• Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.
• Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.
• Prije uvođenja nove tehnologije i opreme potrebno je provesti testiranje u stvarnim uvjetima.
• Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može potkopati stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.
• Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

odjeljak III. Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera

Načelo 9. Razvijte vođe koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju tvrtke i mogu je podučavati druge.

• Bolje je razvijati vlastite vođe nego ih kupovati izvan tvrtke.
• Vođa ne samo da mora izvršiti zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju tvrtke i dati osobni primjer kako poslovati.
• Dobar vođa mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, tek tada može postati pravi učitelj filozofije tvrtke.

Načelo 10: Razvijte izuzetne ljude i izgradite timove koji prihvaćaju filozofiju tvrtke.

• Stvorite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.
• Obučite iznimne ljude i timove da rade s korporativnom filozofijom koja daje iznimne rezultate. Neumorno radite na jačanju svoje proizvodne kulture.
• Formirajte međufunkcionalne timove za poboljšanje kvalitete, produktivnosti i protoka rješavanjem složenih tehničkih problema. Naoružajte ljude alatima za poboljšanje tvrtke.
• Neumoljivo obučavajte ljude da rade kao tim prema zajedničkom cilju. Svi bi trebali naučiti raditi u timu.

Načelo 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

• Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne sudionike u zajedničkoj stvari.
• Stvorite uvjete za partnere koji potiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Postavljajte im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

odjeljak IV. Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje

Načelo 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti vlastitim očima (genchi genbutsu).

• Kod rješavanja problema i poboljšanja procesa morate vidjeti što se događa vlastitim očima i osobno provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor računala.
• Vaša razmišljanja i zaključivanje trebaju se temeljiti na podacima koje ste sami provjerili.
• Čak i predstavnici višeg menadžmenta tvrtke i voditelji odjela moraju vidjeti problem vlastitim očima, samo tada će razumijevanje situacije biti istinsko, a ne površno.

Načelo 13. Donesite odluku polako, na temelju konsenzusa, nakon što ste odvagnuli sve moguće opcije; kada ga provodite, ne oklijevajte (nemawashi).

• Nemojte donositi konačnu odluku o smjeru djelovanja dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kamo ćete krenuti, bez odlaganja slijedite odabrani put, ali budite oprezni.
• Nemawashi je proces suradničke rasprave o problemima i mogućim rješenjima u kojem svi sudjeluju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti zajedničko mišljenje o tome kamo krenuti dalje. Iako ovaj proces oduzima dosta vremena, pomaže u većoj potrazi za rješenjima i pripremi uvjeta za brzu provedbu donesene odluke.

Načelo 14: Postanite struktura učenja kroz neumornu samorefleksiju (hansei) i kontinuirano poboljšanje (kaizen).

• Nakon što se proces stabilizira, upotrijebite alate za kontinuirano poboljšanje kako biste identificirali temeljne uzroke neučinkovitosti i poduzeli učinkovite mjere.
• Stvorite proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. To će pomoći u prepoznavanju gubitka vremena i resursa. Kada je otpad svima očit, može se eliminirati stalnim poboljšanjem (kaizen).
• Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše tvrtke, spriječite fluktuaciju osoblja, pratite postupno napredovanje zaposlenika i očuvanje stečenog iskustva.
• Kada dovršite glavne faze i završite cijeli rad, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja pogrešaka.
• Umjesto da ponovno izmišljate kotač kada započnete novi posao ili kada dođe novi menadžer, naučite standardizirati najbolje prakse i metode.

Možete koristiti cijeli niz TPS alata, ali i dalje slijediti samo nekoliko odabranih principa Toyotinog pristupa. Na taj način ćete možda moći neko vrijeme poboljšati svoje performanse, ali rezultati neće dugo trajati. Ali ako tvrtka slijedi sva načela Toyotinog pristupa pri implementaciji TPS-a, sigurno će postići održivu konkurentsku prednost.

Kad sam predavao tečaj o Lean Manufacturing, često sam čuo pitanje: “Kako mogu primijeniti TPS u svojoj organizaciji? Ne proizvodimo masovno automobile; radimo male serije prilagođenih proizvoda" ili: "Radimo u uslužnoj djelatnosti, stoga TPS nije za nas." Takvo razmišljanje sugerira da ljudi ne razumiju glavnu stvar. Bit lean proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje načela koja su specifična za vašu organizaciju i njihovo pridržavanje, učinkovito stvaranje dodane vrijednosti za potrošače i društvo. Na taj način vaša tvrtka može postati profitabilna i konkurentna. Načela Toyotinog puta daju početnu točku. Toyota ih koristi ne samo na pokretnim trakama za masovnu proizvodnju. U sljedećem poglavlju vidjet ćemo kako se neka od ovih načela primjenjuju na organizacije koje pružaju Toyotine usluge razvoja proizvoda.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Toyotin proizvodni sustav-TPS

TPS je usmjeren na potpunu eliminaciju gubitaka i temelji se na dva principa:

Načelo “just in time”, kada se na proizvodnoj liniji dijelovi potrebni za montažu pojavljuju točno u pravo vrijeme iu strogo potrebnim količinama, korištenjem “kanban” alata za prijenos informacija;

Načelo autonomije (automatizacija s elementom inteligencije).

Kako bi se zalihe gotovih proizvoda svele na najmanju moguću mjeru, Toyotin proizvodni sustav primarno se fokusira na proizvodnju temeljenu na narudžbi. Zato se koristi “pull” sustav, u kojem se sljedeći procesi okreću prethodnima kako bi uzeli potrebne proizvode.

Plan proizvodnje, koji identificira potrebne modele automobila, njihovu količinu i vrijeme proizvodnje, šalje se na konačnu montažnu traku. Metoda prijenosa materijala tada je obrnuta. Za dobivanje komponenti za konačnu montažu, konačna montažna linija kontaktira liniju za montažu komponenti, navodeći strogo traženi naziv i broj komponenti i njihove datume isporuke. Na ovaj obrnuti način proizvodni proces prelazi iz faze gotovog proizvoda u odjel nabave sirovina. Svaka karika u JIT procesnom lancu povezana je i sinkronizirana s ostalima.

Ovaj sustav funkcionira odlično, ali na Zapadu je postao samo temelj za formiranje novog koncepta - to je Lean proizvodnja - prodoran pristup upravljanju i upravljanju kvalitetom, koji osigurava dugoročnu konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Primjenom ovog sustava, AvtoVAZ će značajno poboljšati svoju produktivnost i ekonomske performanse.

Bit lean proizvodnje je eliminacija aktivnosti koje oduzimaju vrijeme, ali ne stvaraju vrijednost, kao i stvaranje uvjeta u kojima se preostale aktivnosti (procesi) koji stvaraju vrijednost ugrađuju u kontinuirani tok koji izvlači potrošač.

Često se kritiziraju suvremene „zapadne“ metode gospodarenja, koje su u većini slučajeva rezultat pokušaja primjene metoda bez poznavanja uvjeta potrebnih za njihovo djelovanje, što ne daje mogućnost kako pravilnog izbora tako i pravilne prilagodbe konkretnim uvjetima. To se događa ne samo u Rusiji.

Glavne značajke Lean proizvodnje.

1. Tvrtka je poput velike obitelji. Trebali biste početi s izgradnjom sustava odnosa u Toyoti, koji je postao ključni čimbenik uspjeha implementacije Onoovih ideja.

Pogledajmo primjer:

Toyota je trebala otpustiti četvrtinu svojih radnika, sindikati su bili kategorički protiv toga, a onda se pojavio sporazum koji je stvorio osnovu odnosa zaposlenika i poslodavca u mnogim japanskim tvrtkama i učinio radnike u mnogim aspektima punopravnim članovima tvrtke, koja je u biti postala velika obitelj:

* Toyota otpušta četvrtinu radnika

* Preostali zaposlenici dobivaju jamstvo doživotnog zaposlenja s pravom korištenja svih pogodnosti: stanovanje, kuće za odmor,…

* Naknada za rad postaje konstantna, raste s iskustvom, a dodaju joj se i bonusi iz dobiti.

* Tvrtka se može nadati da će većina zaposlenika ostati s njom za cijelo vrijeme rada

* Zaposlenici su suglasni obavljati različite poslove koje tvrtka zahtijeva i doprinositi interesima tvrtke iniciranjem poboljšanja.

Plaća zaposlenika postala je dio fiksnih troškova koji se s vremenom povećavaju. Stoga je bilo potrebno maksimalno iskoristiti njihove mogućnosti. Odnosno, bilo je isplativo organizirati proizvodnju na takav način da se maksimalno iskoristi sve veće iskustvo radnika. Također je imalo smisla ulagati u obuku kako bi nova znanja i vještine ostale unutar tvrtke.

* Naravno, u Rusiji sustav doživotnog zapošljavanja nije primjenjiv, ali je opća ideja vrijedna da ju AvtoVAZ uzme kao temelj, budući da su postignuti vrlo specifični pozitivni rezultati.

Kao rezultat toga, tvrtka je dobila zaposlenike koji su sasvim konkretno zainteresirani za uspjeh tvrtke (odnosno pitanje motivacije je praktički riješeno) s osjećajem sigurnosti, spremni proaktivno tražiti prilike za poboljšanje rezultata rada.

Kvaliteta procesa rada i kvaliteta proizvoda postala je važna za svakog zaposlenika u svakoj fazi rada.

Tvrtka se zainteresirala za proširenje spektra stručnih znanja i vještina svojih zaposlenika.

Tvrtki je postalo isplativo ulagati novac u obuku zaposlenika.

Pojavila se prilika da se dio odgovornosti (prava i obveza) prenese na niže razine.

Jedna od glavnih razlika: Za razliku od prvih kompanija, u tvrtki Toyota odgovornost (prava i obveze) za rezultate rada proteže se daleko niz hijerarhijsku vertikalu. I to, s jedne strane, čini rad intenzivnijim, as druge strane, potiče i razvoj zaposlenika i njegov osjećaj uključenosti u zajedničku stvar.

Druga bitna razlika, koja se pojavila kao rezultat formiranja timova i proširenja njihovih funkcija, je sljedeća.

U rangu napreduju najbolji timski igrači, a ne iznimni stručnjaci za usko područje.

Još jedna važna karakteristika tvrtki općenito koje su krenule putem Lean proizvodnje. Moraju se promijeniti stavovi prema karijeri u takvoj tvrtki. Glavni razlozi:

Plaća uglavnom ovisi o radnom stažu.

Član tima obavlja sve više funkcija, postaje sve kvalificiraniji i važniji za tim.

Smanjuje se broj rukovodećeg osoblja, a dio funkcija stručnjaka preuzimaju niži radnici.

Zaposlenik je gotovo doživotno povezan s tvrtkom.

U takvim uvjetima potreban je i moguć zaposlenik kojeg ne zanima vertikalni rast, već rast zajedno s timom, usavršavanje vještina za obavljanje sve složenijih poslova. Tvrtka mora zaposleniku pružiti priliku da ostvari svoje potencijale.

Uvođenjem Lean proizvodnje, AvtoVAZ će dobiti prednost u odnosu na druge tvornice u sljedećim točkama:

Uvođenje obveznog zaustavljanja linije ako se kvar ne otkloni.

Sam tim raspoređuje posao unutar dodijeljene faze.

Radnici sami pripremaju alate i opremu te su odgovorni za pripremu radnog mjesta (čistoća, red, dostupnost potrebnog i odsustvo nepotrebnih stvari). Odnosno, eliminirana je potreba za pomoćnim radnicima i podešavačima.

Ukoliko dođe do problema, tim treba pokušati samostalno pronaći izvor, uzrok problema i otkloniti ga.

Tim s dovoljno kvalifikacija i iskustva mora biti u potpunosti odgovoran za kvalitetu proizvoda koji napuštaju njegovo područje odgovornosti.

Time će se značajno podići status i uloga grassroots radnika. Proširen je i raspon odgovornosti i raspon prava. Oni. Problem prijenosa ovlasti je riješen.

S tim u vezi, možemo prijeći izravno na 2. princip: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže identificirati probleme.

2. Načelo2: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže identificiratiproblema

Koja se temelji na sljedećim postulatima:

* Redizajnirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.

* Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

* Ovaj tijek mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Na temelju gore navedenih prednosti Lean proizvodnje, može se reći da će se kontinuirani proces proizvodnje poboljšati kako se radnici usavršavaju i njihov rad bude organiziran.

Treba napomenuti da su u početku razvoj, dizajn i proizvodna tehnologija automobila u masovnoj proizvodnji bili raspoređeni među visoko specijaliziranim stručnjacima, koji su obično bili malo povezani jedni s drugima i radili su u različitim tvrtkama. Zbog toga su nastali problemi u konfiguraciji, međusobnoj usklađenosti dijelova, tehnologiji, rokovima i kvaliteti. Nije to bio jedinstveni proces, već mnogo odvojenih radova, malo međusobno usklađenih, pa čak i konkurentnih, što je stvaralo prepreke širenju boljih rješenja i jednostavno boljem razumijevanju problema.

Proces povezivanja započeo je objedinjavanjem dobavljača u jedinstveni mehanizam, što je omogućilo ideji daljnje i kombiniranje razvoja i dizajna novih proizvoda i dizajna tehnologije u jedinstveni proces, počevši od dizajna do tehnologije proizvodnje gotovog proizvoda. . Pritom je postalo moguće od samog početka uzeti u obzir i mogućnosti i postojeća ograničenja. A sam proces pokreće marketing, odnosno potrebe krajnjeg kupca.

Toyota je počela formirati timove koji se sastoje od cijelog niza stručnjaka potrebnih za dovršenje ovog složenog zadatka. Njihova obučenost i iskustvo morali su biti visoki, budući da je cijena pogreške znatno porasla, psihološko opterećenje poraslo, ali su također od samog početka dobili priliku jasno razumjeti bit zadataka i mogućnost početne dosljednosti s rad ostalih članova tima. Nedostatak interne konkurencije omogućio je slobodnu raspravu i razmjenu najboljih rješenja. Članovi tima mogu dolaziti od različitih dobavljača u lancu, ali svi su blisko surađivali.

Trenutno je ova ideja, po mom mišljenju, dosegla svoj vrhunac. Drugim riječima, vjerujem da daljnji razvoj kontinuirane proizvodnje neće dovesti do globalnih promjena, ali AvtoVAZ treba učiti na Toyotinim pogreškama, proučiti i pozitivne i negativne strane proizvodnje kako bi se riješila uska grla i poduzele mjere za popravak poboljšati ili potpuno zamijeniti drugima. To se posebno odnosi na tehnologiju i opremu koja se koristi u procesu proizvodnje, jer kao što znate, pojavljuju se nove tehnologije s kojima možete povećati produktivnost, minimizirati troškove vremena i energije,

S tim u vezi, možemo prijeći na razmatranje drugog principa.

toyotina dionica lean manufacturing

3. Načelo 8: Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju

Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

Prije uvođenja nove tehnologije i opreme potrebno je provesti testiranje u stvarnim uvjetima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može potkopati stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera. AvtoVAZ treba usmjeriti svoju proizvodnju na uvođenje novih tehnologija i opreme. Vjerujem da je tehnologija koju Toyota koristi vrlo kompetentna i promišljena i da naša domaća proizvodnja automobila treba koristiti iste metode kao i Toyota, koja koristi: 1) metodu izjednačavanja proizvodnje prema volumenu, poznatu kao "fino podešavanje" proizvodnje korištenjem “Kanban” je najvažniji uvjet za minimiziranje gubitka radnog vremena i zastoja opreme.

Kako bi se izbjegle velike varijacije u količini dijelova potrebnih u svim fazama proizvodnje, kao i onih dobivenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimizirati fluktuacije u proizvodnji na konačnoj montažnoj traci. Stoga minimalne količine svakog modela automobila moraju sići s proizvodne trake, ostvarujući ideal komadne proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različite vrste automobila sklapat će se jedna za drugom u skladu s dnevnim obujmom proizvodnje svake vrste. Traka za montažu također će dobiti potrebne dijelove u malim serijama iz prethodnih odjeljaka.

Najteži problem u osiguravanju nesmetane proizvodnje je postavljanje i preinaka opreme kako bi se smanjilo vrijeme proizvodnje.

2) Za nesmetan rad sustava just-in-time, 100% proizvoda bez nedostataka mora biti isporučeno na slijedeća proizvodna mjesta, a taj tijek mora biti kontinuiran. Mora se uvesti automatska kontrola kvalitete.

Općenito, primjena principa i alata lean proizvodnje omogućit će AvtoVAZ-u da postigne značajno povećanje učinkovitosti osnovnih aktivnosti poduzeća: smanjenje vremena za dizajn, proizvodnju i isporuku novih proizvoda na tržište; rast produktivnosti rada, povećanje obrtaja resursa, smanjenje razine proizvodnje u tijeku i zaliha, smanjenje proizvodnog prostora i troškova transporta/skladišta; poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja. Uz gore navedene prednosti, matrično-modularna organizacija tehnološkog procesa uključuje izdvajanje u strukturu TPS-a funkcionalno (ili predmetno) logički i strukturno cjelovitih radnih centara, koji su zatvorene ćelije za skupnu obradu dijelova i robotskih kompleksa. (u terminologiji sistemskog inženjeringa - aktuatori/upravljačke jedinice), koji rade kao autonomni moduli s vlastitim upravljačkim programima i daju mogućnost kompletne obrade dijelova u jednoj instalaciji.

Brza izmjena opreme je TPS princip, koji će smanjiti sate zamjene matrice na samo nekoliko minuta.

3) SMED sustav će vam omogućiti da brzo odgovorite na promjene u potražnji potrošača, smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa prelaskom na male proizvodne serije i eliminirate prekomjernu proizvodnju.

Raspravlja se o 8 glavnih metoda SMED sustava koje se koriste za smanjenje vremena prijelaza za svaku od ovih funkcija:

Metoda 1 - odvajanje unutarnjih i vanjskih operacija podešavanja. Potrebno je jasno definirati koje se operacije podešavanja moraju izvesti dok je stroj zaustavljen (unutarnje podešavanje ili IED), a koje se mogu izvesti dok stroj radi (vanjsko podešavanje ili OED).

Metoda 2 - transformacija unutarnjih radnji u vanjske.

Metoda 3 - standardizirajte funkciju, a ne formu. Standardiziranje oblika i veličina kalupa može znatno smanjiti vrijeme postavljanja. Međutim, standardizacija obrasca zahtijeva značajne troškove. S druge strane, standardizacija funkcije zahtijeva samo uniformnost dijelova potrebnih za operacije postavljanja.

Metoda 4 - korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje pričvrsnih elemenata.

Metoda 5 - korištenje dodatnih uređaja. Neka od kašnjenja povezana s internim prilagodbama mogu se eliminirati korištenjem standardnih učvršćenja. Kada se obrađuje obradak pričvršćen u jednom učvršćenju, sljedeći se obradak ugrađuje u drugi učvršćivač. Kada je obrada prvog izratka završena, drugi učvršćivač se lako postavlja na stroj za obradu.

Metoda 6 - korištenje paralelnih operacija.

Metoda 7 - uklanjanje prilagodbi. Obično prilagodbe i probna izvođenja zauzimaju 50-70% vremena unutarnjeg postavljanja. Njihovo uklanjanje osigurava nevjerojatnu uštedu vremena.

Metoda 8 - mehanizacija. Dok zamjena malih rezača, učvršćenja, matrica i učvršćenja nije problem, mehanizacija je često neophodna za učinkovito korištenje velikih matrica, kalupa za lijevanje i kalupa. Mehanizaciju treba razmotriti kada su uloženi svi napori da se poboljša proces prijelaza na gore opisane načine.

Tijekom godina, od nekoliko stotina SMED poboljšanja, najučinkovitije za AvtoVAZ bit će u:

Jasno odvajanje unutarnjih i vanjskih prilagodbi;

Mogućnost potpune pretvorbe unutarnje prilagodbe u vanjsku;

Uklanjanje prilagodbi;

Pričvršćivanje bez vijaka.

Ove metode mogu smanjiti vrijeme instalacije za otprilike 20 puta od početnog vremena.

4) Automatizacija - Autonomacija - Predautomatizacija - Automatizacija s elementom inteligencije ili uzimajući u obzir ljudski faktor

Automatsko zaustavljanje abnormalnog proizvodnog procesa (na primjer, zaustavljanje proizvodne linije ili stroja) kako bi se spriječila proizvodnja neispravnih proizvoda ili prekomjerna proizvodnja znači instaliranje uređaja na liniji koji bi mogli spriječiti masovnu proizvodnju ili kvar opreme.

Riječ "autonomizacija" ("jidoka") treba shvatiti kao organizaciju i autonomnu kontrolu kršenja procesa obrade. U Toyotinim tvornicama gotovo svi strojevi opremljeni su automatskim zaustavljanjem, što omogućuje sprječavanje nedostataka u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana "zaštita od nemara ili nevještog rukovanja" je jedan takav uređaj koji sprječava kvarove u radu. Ako na liniji postoji bilo kakvo odstupanje od norme, radnik pritiskom na tipku zaustavlja cijelu liniju. Brzi semafor u Toyotinom sustavu igra važnu ulogu vizualne kontrole. Ako je radniku potrebna pomoć za otklanjanje zastoja u radu, pali se žuto svjetlo na displeju. Ako treba zaustaviti liniju kako bi riješio problem, pali crveno svjetlo. Prema tome, jedan operater može upravljati s nekoliko strojeva. Ako se strojevi popravljaju bez informiranja upravitelja, poboljšanja se nikada neće postići i troškovi se neće smanjiti. Zaustavljanje stroja kada se pojave problemi osigurava da su svi svjesni problema. Poboljšanja se mogu napraviti samo kada postoji jasno razumijevanje problema. Za svaki stroj, razlika između normalnog i nenormalnog rada mora biti jasna, a mjere za sprječavanje ponovljenih kvarova moraju biti bezuvjetne. U autonomnom sustavu, "vizualno vođenje" ili "signalno vođenje" pomaže identificirati nedostatke u proizvodnji.

Općenito, automatizacija je mehanizam koji će tvornici AvtoVAZ omogućiti autonomno otkrivanje odstupanja u proizvodnom procesu.

Ovo je jedno od osnovnih načela Toyotinog proizvodnog sustava - TPS. Izvor koncepta bio je samohodni tkalački stan Toyota Sakiti. Njegov izum bio je opremljen uređajem koji je automatski zaustavljao stroj čim konac pukne ili nestane. Drugim riječima, stroj je mogao odgovoriti na hitne situacije.

5) Andon - uređaj za vizualni nadzor proizvodnog prostora, koji će svjetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozoriti radnike na nedostatke, neispravnost opreme ili druge probleme. Sustav TPS postat će važan alat u proizvodnom sustavu AvtoVAZ-a.

Ovo je pokazatelj performansi proizvodne linije, postavljen visoko iznad linije i pruža vizualni alat za upravljanje. Svjetla upozorenja rade na sljedeći način. Tijekom normalnog rada svijetli zeleno svjetlo. Kada radnik treba nešto namjestiti na liniji i pozvati pomoć, upali žuto svjetlo. Ako je za otklanjanje kvara potrebno zaustavljanje linije, uključuje se crveni signal. Radnici se ne bi trebali bojati zaustaviti proizvodnu liniju kako bi proces u potpunosti vratili u normalu.

Baka-jaram - Baka-jaram - Otpor budala - Zaštita od budala.

Da bi se u potpunosti uklonili nedostaci, alati i oprema moraju se modernizirati opremanjem baka-eke - uređajima za sprječavanje kvarova. Što će također postati važan alat proizvodnog sustava AvtoVAZ-a.

Evo nekoliko njihovih primjera:

Ako postoji pogreška u tijeku rada, dio neće stati u alat.

Ako se na nekom dijelu otkrije kvar, stroj se ne uključuje.

Ako postoji pogreška u tijeku rada, stroj neće započeti obradu dijela.

Ako se u tijeku rada pojave pogreške ili je jedna od operacija propuštena, automatski se vrše ispravci i obrada se nastavlja.

Prisutnost kršenja u ranijim fazama provjerava se u kasnijim fazama kako bi se spriječili nedostaci.

Ako preskočite jednu operaciju, sljedeća faza neće započeti.

6) Vizualna kontrola - Upravljanje signalima - Vizualna kontrola - Upravljanje pogledom

Riječ je o vizualizaciji, preglednosti načina upravljanja putem odgovarajućih ploča, ekrana, kartica, signala na vodovima, strojevima i opremi.

Zaključak

Automobilska industrija je jedan od najvećih sektora nacionalnog gospodarstva i stoga, dajući opći opis razine automobilske proizvodnje, može se primijetiti da u pogledu osnovnih parametara (stupanj automatizacije, stope iskorištenosti kapaciteta i smjene opreme itd. .) zauzima vodeće mjesto među ostalim granama strojarstva. Iako, uspoređujući se s inozemnom automobilskom industrijom, u mnogočemu jako zaostajemo.

Japanski automobili oduvijek su bili poznati po nevjerojatnoj kvaliteti dijelova, montaže, bogatoj opremi i tehničkim karakteristikama. Nije uzalud proizvođači automobila iz "zemlje izlazećeg sunca" smjestili svoje tvornice u Europi i Americi, koje nisu odvojene proizvođačima automobila - čak iu tim regijama postoji stabilna potražnja za Toyotom i mnogim drugim markama japanskih automobila.

Ruska automobilska industrija trebala bi puno naučiti iz iskustva Japana, naime dugoročna orijentacija, odbacivanje uske specijalizacije, univerzalni razvoj zaposlenika i stabilno zaposlenje povezano s takvim razvojem, rotacija osoblja unutar tvrtke, učenje na poslu U kretanju prema zacrtanom cilju potrebno je koristiti dokazana iskustva u proizvodnoj tehnologiji, uvesti nove kapacitete, općenito modernizirati cjelokupni proizvodni sustav i sl. Sve je to potrebno svakoj tvrtki koja želi ne samo uspjeti, nego barem opstati.

Bibliografija

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principa upravljanja vodeće svjetske tvrtke." knjiga 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Procjena učinkovitog upravljanja proizvodnim procesom u Toyoti. Analiza rezultata proizvodnje. Proizvodnja u pravom trenutku, Kanban sustav. Filozofija poslovanja tvrtke, financijske tvrtke pod svojim brendom.

kolegij, dodan 25.11.2010


Teorijske osnove procesnog pristupa upravljanju kvalitetom. Sustav upravljanja prodajom hotelskih usluga. Problemi kvalitete hotelske usluge korisnicima prilikom pružanja soba, telefonskih razgovora i njihova analiza pomoću Pareto karte.

kolegij, dodan 28.01.2013


Proučavanje koncepta cjelovitog upravljanja kvalitetom (TQM): osnovne odredbe, ciljevi i načela: sustavni pristup upravljanju, uključenost menadžmenta i osoblja; usmjeravanje svih radnji na potrošače. Znakovi organizacija koje koriste TQM.

kolegij, dodan 04.06.2011


Organizacijska i proizvodna struktura poduzeća, materijalno-tehnički sustav opskrbe, stanje upravljanja kvalitetom poduzeća. Metode i oblici kontrole kvalitete i obračuna sirovina i gotovih proizvoda. Upravljanje asortimanom proizvoda.

izvješće o praksi, dodano 10.11.2012


Zadatak aktivnosti menadžmenta je kvantitativna i kvalitativna procjena i obračun rezultata rada organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom. Usredotočenost na kupca i vodstvo u upravljanju. Uključivanje zaposlenika. Sustavni pristup upravljanju.

sažetak, dodan 12.10.2008


Sustavni pristup upravljanju kvalitetom proizvoda: interakcija svih odjela i organa upravljanja poduzećem. Glavne funkcije, ciljevi i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom proizvoda. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom, sustav certificiranja.

test, dodan 17.07.2013


Lean proizvodnja kao koncept upravljanja logistikom, njeni ciljevi i ciljevi, prednosti i nedostaci. Karakteristike Lean alata: Kaizen metoda, 5S sustav, opći sustav održavanja proizvodne opreme, Kanban sustav.

test, dodan 03.12.2013


Povijest Lean proizvodnje, njeni alati. Pojam i bit vitke proizvodnje, njezina načela, ciljevi i ciljevi. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

sažetak, dodan 23.05.2014


Bit vitke proizvodnje, njezino mjesto na međunarodnom proizvodnom tržištu. Osnovni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domaća i strana iskustva lean proizvodnje. Specifičnosti primjene japanskih načela menadžmenta.

diplomski rad, dodan 03.08.2014


Osnove upravljanja kvalitetom u poduzeću. Kvaliteta proizvoda kao objekt upravljanja. Sadržaj sustavnog pristupa upravljanju kvalitetom. Trendovi upravljanja kvalitetom u stranoj i domaćoj praksi. Mehanizmi za implementaciju suvremenih sustava.

Proizvodnja - proces izrade dobara ili pružanja usluga potrošačima. To je proces koji koristi nematerijalne resurse kao što su ideje, kreativnost, istraživanje, znanje, mudrost itd. Obično je to ručni, mehanički ili kemijski proces koji pretvara ulazne materijalne resurse kao što su sirovine, poluproizvodi ili komponente u gotovi proizvodi ili roba koja ima vrijednost za potrošača.

U procesu proizvodnje koriste se prostori, proizvodna oprema i alati, ljudski rad, razni resursi - voda, električna energija, potrošni materijal. Proizvodni proces uključuje procese obrade narudžbi, nabave sirovina, skladištenja, transportne logistike itd. Svi ti procesi mogu se objediniti u proizvodni ili procesni podsustav.

Proizvodni proces ne može postojati bez upravljačkih i pomoćnih (popratnih) procesa, koji su od vrijednosti samo za samo poduzeće. Pomoćni procesi, na primjer, održavanje opreme ili IT strukture poduzeća, upravljanje osobljem.

Tako, sustav proizvodnje može se definirati kao:
“Skup metoda, postupaka i planova koji uključuje sve funkcije potrebne za obradu informacija i sirovina na ulazu u gotove proizvode/usluge na izlazu.”

Ako se planovi ne ostvaruju, zacrtani ciljevi se ne ostvaruju, proizvodni sustav ne funkcionira.

Toyotin proizvodni sustav

Uronjen u filozofiju "potpune eliminacije sveg otpada", Toyotin proizvodni sustav (TPS) pokriva sve aspekte proizvodnje kako bi se postigla maksimalna učinkovitost. Otpad uključuje sve ono što potrošaču ne dodaje vrijednost: gubitke zbog čekanja, nepotreban transport, višak zaliha, nepotrebne korake obrade, prekomjernu proizvodnju i nedostatke. Svi ti gubici se međusobno isprepliću stvarajući još više gubitaka što u konačnici negativno utječe na upravljanje samom korporacijom.
Toyotin proizvodni sustav vuče korijene od automatskog tkalačkog stana Sakichija Toyode (1867.-1930.), koji je autor jednog od temeljnih koncepata Jidoka sustava - proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda.

TPS je razvijan i proširivan tijekom godina kroz pokušaje i pogreške. Drugo od temeljnih načela je koncept Just-In-Time ili JIT, koji je razvio Kiichiro Toyoda (1894.-1952.), osnivač (i drugi predsjednik) Toyota Motor Corporation.

Jidoka i Andon

Revolucionarni automatski tkalački stan koji je izumio Sakichi Toyoda ne samo da je omogućio automatizaciju poslova koji su se prethodno obavljali ručno, nego se tkalački stan također sam zaustavljao ako je otkrio kvar kako bi se spriječila proizvodnja neispravnih proizvoda. Ako se oprema zaustavi sama od sebe, potrebno je skrenuti pozornost operatera na ovu situaciju. Stoga je važan dio proizvodnog procesa postao “Andon” - alarmni sustav (svjetlosni zaslon) koji omogućuje čitanje informacija na prvi pogled. To je omogućilo da samo jedan operater prati rad velikog broja strojeva. Kao rezultat toga, Sakichi je uspio postići izvanredna povećanja produktivnosti i operativne učinkovitosti.

Razvoj jidoka sustava bio je "ljudska automatizacija". Dio sustava andon signalizacije je posebna užad čijim povlačenjem svaki radnik može zaustaviti pokretnu traku. Svaki radnik ima ulogu automatskog zaustavljača stroja na pokretnoj traci. Ako nemate vremena zategnuti maticu, povucite uže. Glavna stvar je da nitko neće grditi ili kazniti ovog radnika. Naprotiv, pohvalit će vas što kvar niste prenijeli dalje niz pokretnu traku. Pokušat će ustanoviti razlog, a to se zove “Hansei” - stalna analiza.

Baš na vrijeme

Kiichiro Toyoda, koji je naslijedio ovu filozofiju, proveo je svoje uvjerenje da se "idealni uvjeti za stvaranje stvari stvaraju kada strojevi, oprema i ljudi rade zajedno kako bi dodali vrijednost bez stvaranja otpada." Smislio je tehnike i tehnologije za uklanjanje otpada između operacija i procesa. Kao rezultat toga rođena je JIT metoda.

Točno na vrijeme znači stvaranje "upravo onoga što je potrebno, kada je potrebno i u potrebnoj količini". Primjerice, kako bi se učinkovito proizveo veliki broj automobila, koji se mogu sastojati od 30.000 dijelova, potrebno je izraditi detaljan proizvodni plan koji uključuje nabavu rezervnih dijelova. Štoviše, svaki od 30 tisuća dijelova mora stići na određeno radno mjesto na tekućoj traci “u trenutku kada je to potrebno i u potrebnoj količini”. Kao rezultat toga, otpad i neozbiljni zahtjevi su eliminirani, što rezultira povećanom produktivnošću.

Kanban

Toyotin proizvodni sustav ima jedinstvenu metodu upravljanja proizvodnjom nazvanu Kanban, koja igra važnu ulogu. Kanban sustav se također naziva "Metoda supermarketa" jer je ideja korištenja kontrolnih kartica posuđena iz američkih supermarketa. Kontrolne kartice proizvoda sadrže podatke kao što su naziv proizvoda, kod proizvoda i mjesto skladištenja. U Toyoti, kada proces kontaktira uzvodni proces da bi dobio dijelove, koristi kanban za izvješćivanje koji su dijelovi korišteni.

Kanban omogućuje procesu (kupcu) da pozove prethodni proces (supermarket) kako bi nabavio potrebne dijelove kada su potrebni i u potrebnim količinama. Kako ne bi napravili nepotrebne dijelove u prethodnim fazama i ne isporučili ih u sljedeću fazu. Na slici je ilustracija principa rada Kanban sustava s dvije vrste kanbana: kartice proizvodnog naloga (zeleno) i kartice odabira komponenti (smeđe).

narod

Međutim, originalne metode i procesi samo su jedna strana Toyotinog proizvodnog sustava. Evo što o TPS proizvodnom sustavu kaže bivši potpredsjednik Toyota Grupe Yasuhito Yamauchi: “Bit TPS-a je standardizacija procesa i sustav stalnih poboljšanja (kaizen ili kaizen). A oba ova koncepta neraskidivo su povezana s pitanjima motiviranja ljudi. Inače, u Toyoti je uobičajeno govoriti o ljudima, a ne o osoblju. To odražava naše poštovanje prema onima koji rade za tvrtku. Osim toga, glavni čimbenici za učinkovitost proizvodnog sustava su: inicijativa u rukama običnih zaposlenika, delegiranje ovlasti, delegiranje zadataka, davanje radnicima slobode donošenja odluka unutar razumnih granica i kaizen. Među ovih pet čimbenika ne postoji niti jedan koji bi se mogao razmatrati odvojeno od motivacije i uključenosti osoblja. Svih pet glavnih faktora za izgradnju proizvodnog sustava izravno ovisi o tome koliko ljudi žele raditi i koliko blisko uzimaju ono što se događa u tvrtki srcu. Cijeli tekst intervjua nalazi se ovdje.

Dao Toyota

Poznata je knjiga američkog profesora Jeffreya Likera “The Tao of Toyota: 14 principa menadžmenta vodeće svjetske tvrtke”. Autor je 20 godina posvetio proučavanju Toyotinog iskustva i formulirao svoje zaključke u ovoj knjizi.

Nedavno se "Toyotin duh stvaranja stvari" naziva "Toyotin Tao". Tao je put, ali ne u smislu "puta", već u širem filozofskom smislu - pitanje života. Usvojen je ne samo unutar japanske tvrtke i automobilske industrije, već iu proizvodnim aktivnostima diljem svijeta, te se nastavlja razvijati diljem svijeta.

Članak koristi podatke s web stranice www.toyota-global.com

Moje upoznavanje s Toyotinim proizvodnim sustavom (u daljnjem tekstu TPS) započelo je knjigom “The Tao of Toyota”. Prvo što me se dojmilo bilo je vrijeme Toyotinog strateškog planiranja – 500 godina. Nadalje, dok sam čitao, sve sam se više divio upornosti tvrtke u postizanju svojih ciljeva. Uostalom, ideologu TPS-a Taiichiju Onou je 50-60-ih bilo teško - zbog naizgled neučinkovitih tehnika i niske produktivnosti Toyotinih tvornica, sustav je nazvan "odvratnim Ono sustavom". Toyota je svojom ustrajnošću dokazala svijetu da TPS (također poznat kao Just-In-Time ili Lean ili Lean Manufacturing), kada se dosljedno primjenjuje, može postići fenomenalne rezultate!
I tako je u našu tvrtku došao novi direktor koji je stalno spominjao Teoriju ograničenja (TOC) i savjetovao nam da pročitamo Goldrattove knjige “The Goal” i “Goal-2”. Autor je pokazao kako vam Theory omogućuje postizanje izvrsnih rezultata, i to puno brže nego što TPS sugerira. Ali nikako mi nije bilo jasno koliko je TOC konzistentan s TPS-om? Ili su, naprotiv, to dva puta koji se međusobno isključuju u upravljanju proizvodnjom? Uostalom, čak iu Japanu, TPS koristi samo 20% poduzeća, unatoč Toyotinoj spremnosti da podijeli znanje, čak i sa svojim konkurentima. Za kraj, odgovor je dao kreator TOC-a - TPS i TOC izgrađeni su na istom konceptu, ali mogu u potpunosti raditi u različitim proizvodnim okruženjima. Štoviše, moguća je uspješna kombinacija ovih pristupa.

Tko će biti zainteresiran za članak

Za voditelje projekata, poslovne analitičare i sve zainteresirane za organizaciju proizvodnog rada.

Primjeri učinkovitog upravljanja proizvodnjom (vrlo ukratko)

Koncepti učinkovite proizvodnje
Poboljšanje protoka
Mehanizam zaštite od prekomjerne proizvodnje
Otkaži lokalne pokazatelje izvedbe
Učinkovit mehanizam za balansiranje protoka
Prostorije za primjenu rješenja
TPS	TOC
Stabilnost proizvodnog okruženja	Nestabilnost proizvodnja okoliš
Stabilna potražnja za ograničenim asortimanom	Asortiman s promjenjivom potražnjom
Stabilno punjenje opreme s narudžbama	Obrada je 10% vremena provedenog u proizvodnji

Razvijen je i sam koncept organiziranja učinkovite proizvodnje Henry Ford početkom 20. stoljeća. Bit koncepta bila je organizirati kontinuirani tok proizvodnje i eliminirati ograničenja duž cijelog puta montaže koja bi negativno utjecala na vrijeme stvaranja automobila. Ford je uveo mehanizam za balansiranje protoka - ograničavanje područja između područja za pohranjivanje radova u tijeku. Ovaj je korak omogućio promatranje da se brzo identificira prekomjerna proizvodnja dijelova i novonastali problemi u toku. Za premještanje automobila od početka montaže do izlaska iz tvornice koristili su se pokretna traka (koju, ispostavilo se, nije izumio Ford - ideja o korištenju pokretne trake u klaonicama ponudio na usvajanje Direktor proizvodnje Forda). Najzanimljivije je da je pokretna traka u početku bila mehanička i da su radnici ručno premještali automobile iz sekcije u sekciju. S vremenom je pokretna traka mehanizirana i povezivala je sve sekcije. Podijelivši faze montaže u 84 operacije, bilo je moguće smanjiti vrijeme montaže automobila koji se sastoji od 5 tisuća dijelova sa 14 sati na 1,5 sat. A mehanizam za kontrolu protoka omogućio je postizanje fantastične (još uvijek nenadmašne u masovnoj proizvodnji automobila) brzine - 81 sat nakon iskopavanja rude, automobil je bio spreman za slanje kupcu. Kao rezultat učinkovite kontrole protoka i nižih operativnih troškova, cijena Forda T pala je u tri godine s 950 USD na 360 USD.

Toyota je počela proizvoditi automobile sredinom 20. stoljeća. Taiichi Ono pažljivo proučavao uspješno iskustvo Henryja Forda. Nakon što je Ono čuo za ideju o vođenju supermarketa u Americi, donesena je odluka o tome kako će se u Toyoti organizirati proizvodnja automobila. Razlika između Fordovog proizvodnog okruženja i Toyotinog bila je u tome što je Ford masovno proizvodio jedan model automobila, dok je Toyota proizvodila nekoliko modela istovremeno u malim količinama.Kako bi se kontrolirao protok, Fordova ideja o ograničavanju prostora između odjeljaka morala je biti napuštena i premještena na ideju o ograničavanju broja dijelova između odjeljaka. Kao rezultat toga, između dva proizvodna područja smješteni su kontejneri s dijelovima za svaki model automobila. Praktičan mehanizam za ograničavanje proizvedene količine bio je Kanban (na japanskom Kanban se prevodi kao Kartica). Kada je ponestalo dijelova u spremniku, kanban s praznim spremnikom prebačen je u prethodni odjeljak, što je značilo potrebu za proizvodnjom još jedne serije dijelova. I baš poput Forda, Taiichi Ohno je uveo pokretnu traku, što je u ono vrijeme bilo jednostavno nezamislivo za maloserijsku proizvodnju. Tijekom 50 godina rada, TPS se razvio u fantastičnu konkurentsku prednost Toyote. Niska cijena automobila, visoka razina profitabilnosti Toyote, zajedno s izvrsnom kvalitetom, nisu dopustili drugim proizvođačima automobila da žive u miru već 30 godina.

Teorija ograničenja (T heory Of Constraints - TOC ili još 1 naziv BBK - Drum-Buffer-Rope) je razvijen Eliyahu Goldratt za proizvodnje s neznatnim vremenom obrade (manje od 10%) u usporedbi s trenutnim vremenom proizvodnog ciklusa. TOC također izvrsno funkcionira u proizvodnji s bilo kojim brojem proizvoda koji se proizvode. Zašto mnogi proizvođači nisu uspjeli implementirati Toyotin proizvodni sustav? Mora se dobro razumjeti da je Taiichi Ohno razvio praktičan mehanizam za organizaciju proizvodnje posebno za Toyotu, temeljen na Fordovim konceptima učinkovite proizvodnje. Toyotu karakterizira proizvodnja malog asortimana automobila, raspon modela mijenja se ne više od jednom godišnje, a primitak narudžbi od kupaca je uravnotežen na način da se ne propuste utvrđeni rokovi za njihovo izvršenje. Međutim, većina poduzeća posluje u drugačijem proizvodnom okruženju: širok asortiman koji se mijenja češće nego jednom godišnje i prati ga nestabilna ponuda narudžbi kupaca. Kao rezultat toga, korištenje Toyotinog Kanban mehanizma za ograničavanje prekomjerne proizvodnje postaje nemoguće. Uostalom, s obzirom na proizvodnju široke palete proizvoda, neće biti moguće držati spremnike s dijelovima za svaku vrstu proizvoda između dva odjeljka. Na temelju naznačene prirode proizvodnog okruženja, Goldratt predlaže odmak od ograničavanja prekomjerne proizvodnje u području, kao Ford, i u količini, kao Toyota, i korištenje mehanizma za ograničavanje vremena pokretanja proizvodnje. Upravljanje protokom treba organizirati prema prioritetu, na primjer, isticanje dijelova koji su manje od 30% u proizvodnji zelenom bojom, više od 70% žutom bojom, a ostatak crvenom bojom. I rasporedite redoslijed obrade dijelova strogo prema bojama crveno-žuto-zeleno.

Zaključak

Zapravo, to je sve. Cilj je bio predstaviti takvo neočekivano otkriće. Iako su koncepti učinkovite proizvodnje isti, praktična rješenja temelje se na uvjetima specifičnog proizvodnog okruženja. Stoga, prije nego počnete primjenjivati ​​praktične pristupe u svojoj proizvodnji, morate jasno razumjeti za koje je proizvodno okruženje određeno rješenje razvijeno.

Sve detalje o ovoj temi možete pronaći u izvorima informacija navedenim na kraju članka.

Taiichi Ono priča priču o tridesetogodišnjoj povijesti stvaranja japanske proizvodne metode, proizvodnog sustava koji je Toyoti omogućio da preuzme vodeću poziciju ne samo u Japanu, već iu cijelom svijetu. Porijeklom iz automobilske industrije pod iznimno izazovnim tržišnim uvjetima, Toyotin proizvodni sustav sada se široko koristi u mnogim drugim proizvodnim industrijama.

Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav: odmicanje od masovne proizvodnje. – M.: , 2008. – 194 str.

Preuzmite sažetak (sažetak) u formatu ili

Predgovor. Koncept Toyotinog proizvodnog sustava je poboljšati učinkovitost proizvodnje pažljivim i dosljednim uklanjanjem otpada. Ovaj koncept, zajedno s idejom poštovanja prema ljudima, leži u srcu Toyotinog proizvodnog sustava.

Gubici se u pravilu javljaju kada jednu vrstu proizvoda pokušavamo proizvesti u velikim količinama. Kao rezultat toga, troškovi se povećavaju. Bit će mnogo ekonomičnije proizvoditi jedan po jedan proizvod. Prva metoda je Fordov proizvodni sustav, a posljednja je Toyotin proizvodni sustav. Proizvođači više ne mogu temeljiti proizvodnju isključivo na planovima spuštenim odozgo, a zatim distribuirati ili "gurnuti" proizvod na tržište. Sada potrošači iz ponuđenog asortimana „izvlače“ robu koju traže u potrebnoj količini u pravo vrijeme.

Višefazni proizvodni sustav koji se koristi u mnogim proizvodnim procesima uključuje metode guranja i povlačenja. Obje metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Odabir jedne ili druge metode i njezina učinkovita primjena ovise o filozofiji i kreativnosti voditelja proizvodnje. Toyotin proizvodni sustav temelji se na metodi povlačenja. Da biste razumjeli njegov nevjerojatan uspjeh, morate razumjeti filozofiju koja stoji iza njega, bez fokusiranja na pojedinačne aspekte sustava, kao što je kanban.

Poglavlje 1. POČNITE OD POTREBE

Naftna kriza u jesen 1973., praćena gospodarskom recesijom, negativno se odrazila na razvoj poslovanja. Postalo je očito da posao više ne može napredovati korištenjem tradicionalnog američkog sustava masovne proizvodnje koji je toliko dugo funkcionirao. Vremena su se promijenila. Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sustava bio je proizvodnja široke palete modela automobila u malim serijama.

Toyotin proizvodni sustav temelji se na dva principa: točno na vrijeme, autonomija ili automatizacija korištenjem inteligencije. Tradicionalni način proizvodnje bio je dopremanje materijala iz prethodnog procesa u sljedeći. Pa sam pokušao razmisliti o prijenosu materijala unazad. Kasniji proces proizvodnje, koji se nalazi nizvodno, zahtijeva samo prave dijelove iz prethodnog procesa u pravoj količini u pravo vrijeme. Ne bi li u ovom slučaju bilo logično proizvesti u ranijem procesu samo one dijelove koji su potrebni? Kad je riječ o interakcijama između više procesa, zar ne bi bilo dovoljno jasno odrediti koliko, što i kada je potrebno? Ovo sredstvo prijenosa informacija nazvat ćemo "kanban" (kartica, pokazivač).

Toyota daje prednost autonomiji - strojevima koji se mogu nositi s pogreškama (defektima) samostalno ili "autonomno", koristeći jednostavnu automatizaciju. U svim pogonima tvrtke većina opreme opremljena je raznim sigurnosnim mehanizmima, preciznim sustavima za zaustavljanje, uređajima za brzu izmjenu i "zaštitom od budale" (baka-yoke), ili, blaže, "otpornošću na pogreške" (poka-yoke ) uređaji.

Odlučio sam promijeniti organizaciju rada - tako da jedan rukovatelj umjesto jednog bude zadužen za više strojeva i to za različite vrste. Drugim riječima, prvi korak bio je implementacija proizvodnog tijeka u strojarnici. Kombinirao sam razne strojeve u jedan tehnološki lanac unutar jednog područja. To je bio veliki odmak od tradicionalnog sustava, u kojem su se velike serije identičnih dijelova izrađivale u jednom proizvodnom području i zatim slale u drugo.

Ako bilo koji dio zahtijeva proizvodnju u količini od 1000 komada mjesečno, potrebno je proizvesti 40 dijelova dnevno u roku od 25 dana. Zatim moramo jasno izračunati dnevnu produktivnost. Ako radni dan traje 480 minuta, trebali biste proizvesti jedan dio otprilike svakih 12 minuta. Ovi izračuni činili su osnovu koncepta niveliranje proizvodnje.

Najgora vrsta gubitka u poslovanju je prekomjerna proizvodnja. Naši preci uzgajali su rižu za hranu i čuvali je za slučaj prirodnih katastrofa. Očito se i suvremena industrija pridržava ovog razmišljanja. Gospodarstvenici se boje da ne mogu izdržati konkurenciju, da nemaju određene rezerve sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Međutim, takvo gomilanje više nije praktično. Industrijsko društvo mora koristiti zdrav razum i kupovati ono što treba, kada treba i koliko treba.

Poglavlje 2. RAZVOJ PROIZVODNOG SUSTAVA TOYOTA

Kada se suočite s problemom, pokušajte se zapitati pet puta zaredom: "Zašto se to dogodilo?" Zamislite, na primjer, da vam je auto prestao raditi:

1. Zašto je auto stao? Jer je došlo do preopterećenja i osigurač je pregorio.
2. Zašto je došlo do preopterećenja? Budući da je ležaj bio slabo podmazan.
3. Zašto je ležaj bio slabo podmazan? Zato što pumpa za opskrbu mazivom nije radila dobro.
4. Zašto nije dobro funkcioniralo? Zato što je klip istrošen i labav.
5. Zašto se klip istrošio? Zato što nisu instalirali filtar, a metalni strugotini ušli su u klip.

Ponavljanje pitanja “Zašto?” pet puta. pomoći će vam razumjeti glavni uzrok problema i riješiti ga. Ako ne prođete kroz cijeli niz pitanja, možete odlučiti da je dovoljna samo zamjena osigurača ili klipa pumpe. Onda će se doslovno za nekoliko mjeseci opet pojaviti isti problem s automobilom.

Preliminarni korak za primjenu Toyotinog proizvodnog sustava je potpuna identifikacija otpada: prekomjerna proizvodnja, čekanje, nepotreban transport, nepotrebni koraci obrade, višak zaliha, nepotrebna kretanja i neispravni proizvodi.

"Sve počinje od tvornice." Za mene je najproduktivnije vrijeme u smislu količine vitalnih informacija koje dobivam iz područja upravljanja vrijeme koje provodim u pogonu, a ne u uredu potpredsjednika.

Vizualno upravljanje pažljivo se provodi u svakoj tvornici Toyota Motor Company, kao iu našim partnerskim tvornicama koje koriste Toyotin proizvodni sustav. List sa standardnim operacijama visi iznad svake radne stanice. Kada radnik podigne glavu, pred očima mu se pojavljuje andon (elektronička ploča koja prikazuje stanje na proizvodnoj liniji) na kojoj se odmah prikazuju svi uočeni problemi na liniji, njihova lokacija i priroda. Osim toga, kontejneri s dijelovima dovezenim na liniju opremljeni su kanbanima - svojevrsnim vizualnim simbolom Toyotinog proizvodnog sustava.

U posljednjih 40 godina otkako su me prvi put zamolili da razvijem standardni radni list za tekstilnu tvornicu, malo se promijenio. Jasno navodi tri elementa standardne operacije: vrijeme ciklusa, redoslijed aktivnosti i standardni inventar.

U proizvodnom ciklusu koji uključuje četiri ili pet ljudi, dijelovi se prenose s jednog radnika na drugog poput štafetne palice. Ako radnik koji obavlja sljedeći proces kasni, radnik iz prethodnog odjeljka pomaže mu postaviti stroj. Kada se rad na nekom radilištu poboljša, radnik s prethodnog radilišta odmah predaje štafetu radniku na sljedećem radilištu - već započetim radovima - i vraća se na svoje prijašnje mjesto.

Ideju za Kanban dobio sam iz američkih supermarketa. Supermarket je mjesto gdje potrošač može dobiti, prvo, ono što mu treba, drugo, u pravo vrijeme, i treće, u pravoj količini. Radnici supermarketa moraju osigurati da potrošači mogu kupiti ono što im je potrebno u bilo kojem trenutku. U usporedbi s tradicionalnim metodama trgovanja, supermarketi su održiviji. Sa stajališta prodavača, nema gubitka radnog vremena do kojeg dolazi kada se nude artikli koji nisu traženi. Kupac ne mora brinuti o potrebi kupnje bilo čega u rezervi.

Nizvodni proces (potrošač) okreće se uzvodnom procesu (supermarket) kako bi dobio potrebne dijelove (proizvod) u pravo vrijeme i u pravoj količini. Prethodni proces odmah proizvodi nove dijelove koji zamjenjuju one poslane potrošaču (nadopunjuju se police). Godine 1953. implementirali smo ovaj sustav u strojarnicu u našem sjedištu. Glavna metoda upravljanja Toyotinim proizvodnim sustavom je kanban (slika 1).

Riža. 1. Uzorak Kanbana

U skladu s prvim pravilom kanbana, dijelovi se u sljedeći proces unose iz prethodnog u količini navedenoj u kanbanu. Za prethodni proces to znači eliminaciju proizvodnog rasporeda koji se toliko dugo pridržavao. Radnicima je psihološki teško prihvatiti i naviknuti se na ideju da jednostavno proizvesti što više dijelova više nije njihov glavni zadatak. Želja da se proizvede samo ona količina proizvoda koja je potrebna za daljnji proces znači češće izmjene opreme.

Toyotin sustav i Kanban nisu isto. Toyotin proizvodni sustav je metoda proizvodnje, a Kanban sustav je način njezine organizacije.

Bilo je potrebno deset godina za implementaciju Kanban sustava u Toyota Motor Company. Tijekom tog razdoblja, šef Toyote bio je vrlo vizionarski čovjek koji mi je, bez daljnjeg, dao carte blanche da provedem ovaj eksperiment. I kad sam praktički na silu natjerao predradnike tvornice da se udube u rad Kanban sustava, šef tvrtke - moj šef - dobio je puno pritužbi. Ljudi su tvrdili da taj tip It radi neke gluposti i da ga treba zaustaviti. Menadžer se sigurno ponekad našao u teškoj poziciji, ali i tada mi je očito nastavio vjerovati i nije mi rekao da stanem, na čemu sam mu jako zahvalan.

Toyotin proizvodni sustav sinkroniziran je ne samo sa svakim proizvodnim procesom unutar tvrtke, već i s proizvodnim procesima dobavljača. Kako bi se izjednačile fluktuacije, konačna linija za sklapanje automobila mora izbjegavati nagle uspone i padove u proizvodnji kako bi tok funkcionirao što je moguće glatko. U Toyotinom proizvodnom sustavu to se naziva "niveliranje proizvodnje" ili "izglađivanje opterećenja". Ovaj pristup otkrio je potrebu za brzom zamjenom opreme.

U 40-ima Zamjena matrice u Toyotinoj tvornici trajala je dva do tri sata. U 50-ima Kako se izjednačavanje proizvodnje proširilo u cijeloj tvrtki, promjene su počele trajati manje od sat vremena, a zatim su pale na 15 minuta. Krajem 60-ih. nije trajalo više od 3 minute.

Toyotin proizvodni sustav izvorno je dizajniran za proizvodnju širokog raspona modela vozila u malim količinama za japanske potrošače. Kao rezultat toga, temeljen na takvim temeljima, postupno se pojavio kao proizvodni sustav sposoban izdržati test diversifikacije tržišta.

Nakon naftne krize 1973. ljudi su Toyotin proizvodni sustav počeli shvaćati ozbiljnije. Želio bih naglasiti da razlog tome leži u dosad neviđenoj fleksibilnosti kojom se sustav prilagođava promjenjivim uvjetima.

Jedno od Kanban pravila nalaže da se 100% proizvoda proizvede bez grešaka (odnosno, sadrži zabranu slanja neispravnih proizvoda u naknadne procese).

Procesi proizvodnje točno na vrijeme ne zahtijevaju dodatne zalihe. Stoga, ako prethodni proces proizvede neispravne dijelove, radnik u sljedećem procesu je prisiljen zaustaviti proizvodnu liniju. Štoviše, svi vide u kojem trenutku se to događa, a neispravni dio se vraća u prethodni proces. Ovo je vrlo neugodna situacija, čije je značenje spriječiti ponavljanje takvog kvara.

Nedostatak standardizacije i racionalizacije stvara otpad (na japanskom "m na da"), nedosljednost ("m na ra") i nesvrsishodnost ("m na ri") u metodama rada i raspodjeli radnog vremena, što rezultira neispravnim proizvodima.

Odgovornost onih koji rade s Kanbanom trebala bi biti kontinuirano poboljšavanje Kanbana kreativnošću i domišljatošću kako ni u jednoj fazi ne bi postao kruti oblik.

Poglavlje 3. DALJNJI RAZVOJ

Događaji u stvarnom svijetu ne razvijaju se uvijek strogo prema planu, pa se moraju brzo mijenjati kao odgovor na nove okolnosti. Ako se pridržavate mišljenja da se plan ne bi trebao mijenjati nakon njegovog odobrenja, posao neće dugo opstati. Mislim da tvrtka treba imati iste reflekse kao i osoba. Refleksi koji mu omogućuju da brzo i lako reagira na male promjene u planu bez pribjegavanja mozgu.

Što je posao veći, to su mu potrebniji dobro usklađeni refleksi. Ako se mala promjena plana može postići samo naredbom iz mozga (primjerice, izradom narudžbe i slanjem izmjena plana od strane odjela za upravljanje proizvodnjom), posao neće moći izbjeći "opekline" i "ozljede" te će propustiti velike prilike.

Kao i druge tvrtke, Toyota razvija vlastite planove proizvodnje. Međutim, dnevni raspored šalje se samo na konačnu montažnu traku. Ovo je značajka Toyotinog informacijskog sustava. U drugim tvrtkama rasporedi se šalju u svaku fazu proizvodnog procesa. Kada radnici na tekućoj traci koriste dijelove u blizini linije za sklapanje, oni uklanjaju kanban i usmjeravaju ga u prateći proces. Pomoćni, raniji proces proizvodi onoliko dijelova koliko će se koristiti u kasnijem. To eliminira potrebu za posebnim rasporedom proizvodnje. U poslu treba izbjegavati preopterećenost informacijama. Toyota to postiže dopuštajući samim proizvodima da prenose informacije o sebi.

Tržišne prognoze i koncept proizvodnje automobila u cjelini diktiraju stalnu promjenu broja i modela proizvedenih automobila. Vrijednost Kanbana je u tome što omogućuje da se promjene ovog reda dogode bez vanjske intervencije, automatski. Ako zanemarimo promjene na tržištu i ne prilagodimo im se na vrijeme, prije ili kasnije morat ćemo napraviti globalne prilagodbe proizvodnog plana.

Dugo sam se mučio implementirati proizvodni sustav koji nije bio najlakši za razumijevanje. Gledajući unatrag na put koji sam prošao s takvom ustrajnošću, mislim da mogu s pouzdanjem dati savjet: „Odmah ispravite pogreške. Ako odmah ne ispravite pogrešku, kasnije ćete izgubiti radno vrijeme."

U proizvodnji, otpad se odnosi na sve elemente proizvodnje koji povećavaju troškove, a ne dodaju vrijednost, kao što je višak rada, zaliha i opreme. Višak rada, opreme i proizvoda samo povećava troškove proizvodnje i stvara neizravne gubitke. Na primjer, kada ima previše radnika, morate im stvoriti dodatni posao, što za sobom povlači povećanje potrošnje energije i materijala. Ovo se odnosi na neizravne gubitke.

Ali najveći gubitak je višak zaliha. Ako ima previše zaliha i tvornica to ne može podnijeti, mora izgraditi skladište i zaposliti radnike za transport proizvoda do skladišta. Svaki će radnik vjerojatno trebati vlastitu transportnu kolicu. Skladište će zahtijevati osoblje koje će upravljati skladištem i pratiti stanje pohranjenih materijala. Unatoč svemu tome, određena količina uskladištenih proizvoda će zahrđati i pokvariti se. Zbog toga će se morati zaposliti dodatni radnici koji će čistiti proizvode prije nego što se pošalju iz skladišta na korištenje. Proizvodi koji se nalaze u skladištu moraju se redovito inventirati. To će zahtijevati dodatne radnike. U jednom će trenutku neki zaposlenici razmišljati o potrebi kupnje računala za inventar...

Pažljivo promatrajući procese, sve radnje radnika možemo podijeliti na gubitke i rad:

• Otpad su beskorisne radnje koje se ponavljaju i koje se moraju odmah eliminirati. Na primjer, zastoj tijekom čekanja ili skladištenja jedinica.
• Rad se dijeli na dvije vrste: rad bez dodane vrijednosti i rad s dodanom vrijednošću.

Kako bismo spriječili prekomjernu proizvodnju i proizveli potrebne dijelove jedan po jedan, moramo znati kada će biti potrebni. Stoga je potrebno odrediti vremenski takt. Takt- duljina vremena u minutama i sekundama koje je potrebno za proizvodnju jedne jedinice proizvoda. Takt time se određuje dijeljenjem stvarnog vremenskog fonda s brojem dijelova koji se moraju proizvesti po danu.

Smanjuje li se vrijednost opreme s vremenom? Želio bih se zauzeti za staru opremu. U jeziku poslovne ekonomije postoje pojmovi kao što su "amortizacija", "preostala vrijednost", "knjigovodstvena vrijednost" - umjetni pojmovi koji se koriste u računovodstvenim izračunima, poreznim transakcijama i jednostavno radi praktičnosti. Nažalost, ljudi su zaboravili da takvi pojmovi nemaju nikakve veze s pravom vrijednošću stroja.

Na primjer, često čujemo: „Razdoblje amortizacije ovog stroja je isteklo. Isplatio se i možemo ga baciti u bilo kojem trenutku bez gubitka za sebe” ili: “Preostala vrijednost ove opreme je nula. Zašto trošiti novac na popravke kada ih možete zamijeniti novim, modernijim modelom?” Ovakav način razmišljanja je u osnovi pogrešan.