صفحه اصلی نورپردازی سیستم تولید تویوتا کل است. تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا مدیریت کیفیت تویوتا

نورپردازی

سیستم تولید تویوتا کل است. تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا مدیریت کیفیت تویوتا

ایرینا کروخمال - رئیس بخش توسعه سیستم تولید کاماز-متالورژی OJSC

اصول اولیه T - TPS:
. جیدوکا(جیدوکا) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "Autonomization" استفاده می کردند)
. JIT (درست سر وقت) - درست در زمان
. کم هزینه- کاهش هزینه
. انگیزه
. کایزن- بهبود مستمر

T-TPS بخش مهمی از سیستم یکپارچه TMS است که شامل فروش و خدمات Toyota نیز می شود.
TMS - سیستم مدیریت تویوتا
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - سیستم توسعه تویوتا
TSS - سیستم فروش تویوتا
TPS - سیستم تولید تویوتا

تأثیر سیستم تولید توتال تویوتا

تا سال 1980، تویوتا بر اساس اصل مدیریت از بالا به پایین یا Top-dovun مدیریت می شد. یک مدیر سطح بالا به محل تولید آمد و رفع نواقص را توصیه کرد؛ به زیردستان دستوراتی داده شد که دقیقاً چه کاری انجام دهند، و عدم رعایت مجازات مستلزم مجازات بود. این رویکرد منجر به اضافه کاری و خستگی برای حذف نظرات شد. همه پیش از انتظار چک برتر بعدی کار کردند. کارگران حتی یک سیستم هشدار مخفی ایجاد کردند و جایی که بازرسی قصد ورود داشت، کارگران پراکنده شدند. باید فکر می کردم و رویکردم را به مدیریت تولید تغییر می دادم.

از سال 1980 روش خود مطالعه (جیچوکن) برای مدیریت تولید مطرح شد. این هسته سیستم تولید تویوتا را تشکیل داد:

تجزیه و تحلیل مستقل و رتبه بندی مسائل؛
بررسی عمیق علل مشکلات؛
توسعه مستقل رویدادها؛
بهبود محل تولید؛
سطح انگیزه بالا.

این رویکرد به چیز اصلی نیاز داشت - فعال سازی پرسنل شرکت. همانطور که پرسنل تولیدی دامنه فعالیت خود را گسترش می دهند، تویوتا توجه زیادی به آموزش و آموزش کارگران می کند. همچنین به کارگران وظایفی اختصاص داده شده است که برای فرآیند کیفیت داخلی و فرآیند بهبود مستمر بسیار مهم است. بنابراین، یک شرط مهم در مدیریت ساختمان با استفاده از روش جیچوکن، آموزش و توسعه کارگران است.

هنگام ایجاد T-TPS و مدیریت روش جیچوکن، بخش های تدارکات و کیفیت تابع تولید شدند و کارگران آموزش می بینند و وظایف کنترل کننده ها و فورواردها را انجام می دهند: آنها به خوبی با پارامترهای محصولات مناسب کار می کنند و کارت های کانبان را مدیریت می کنند. در حال حاضر، هیچ پست کنترل کیفیت در تویوتا وجود ندارد، به هیچ وجه نیازی به کنترل در طول عملیات تکمیلی نیست، زیرا کیفیت تعبیه شده در تولید ایجاد می شود، اجرا شده و توسط تولید تضمین می شود. و بخش کیفیت عملکردهای نظارت مداوم پارامترها را برای ارزیابی عملیات انجام می دهد، اقداماتی را برای بهبود کیفیت محصول توسعه می دهد، اجرا می کند و نظارت می کند. همه این تغییرات باعث شد که از مجموع تعداد اقلام در هر 1000000 محصول 5-6 واحد معیوب داشته باشیم. در مدیریت قبلی در هر 1000 واحد 3-4 واحد معیوب وجود داشت. هدف تویوتا 0 واحد معیوب است و مدام در حال کار روی این موضوع هستند. کارگران تولید در تویوتا قوی ترین حلقه هستند.

تفاوت بین سیستم TPS قدیمی (TPS قدیمی) و T - TPS


تاکید بر انگیزه و کایزن	مدل سازی عملکرد خطوط و جریان ها	فعال سازی کارکنان، بهبود مستمر فرآیند (کایزن)
تعامل بین مدیریت و کارگران	مدیریت از طریق هدایت مدیر	مدیریت از طریق تفکر مستقل
ترویج رویکردهای مدیریتی از طریق ایجاد انگیزه	کنترل و جهت از بالا	همه در کایزن شرکت می کنند
کیفیت تضمینی	خودمختاری	فرآیندهای ترکیبی
اثر قابل توجه	هر گونه پیشرفت	فکر کنید و کسب درآمد کنید
کاهش هزینه	شبیه سازی جریان فعال	مهندسی فرآیند از طراحی خط

قدرت شرکت

کارشناسان تویوتا قدرت یک شرکت را با سطح قدرت پرسنل شرکت ارزیابی می کنند. برای این کار از فرمول استفاده کنید

n
موفقیت شرکت =( پشخصیت)*( آتوانایی)*( م)
i=1 i i i

n = کار + کارکنان
جایی که
. پ- ویژگی های شخصی یک کارمند شرکت (شخصیت)
. آ- مهارت، حرفه ای بودن کارمند
. م- سطح انگیزه کارکنان
این امر تعیین کننده موفقیت تویوتا به عنوان یک شرکت، یعنی سود و کیفیت است.

نقش یک رهبر، یک مدیر در هر سطحی از یک شرکت، این است که دائماً برای بالا بردن سطح مهارت ها و انگیزه کارکنان و به عبارت دیگر فعال کردن کارگران در بخش ها، بخش ها و کارمندان اداری تلاش کند. مدیریت تویوتا خود را برجسته نمی‌داند، اما این اصلی که این شرکت پیاده‌سازی می‌کند، نتیجه می‌دهد و آن را با نقطه قوت اصلی خود متمایز می‌کند؛ تویوتا افراد بسیار ماهر و با انگیزه بالایی دارد.

تویوتا دائماً خود را با استفاده از معیار جهانی (GBM) با تأکید بر T - TPS در یک سیستم پنج نقطه ای ارزیابی می کند. این به تعیین جایگاه شرکت در سطح جهانی کمک می کند. متخصصان تویوتا برای ارزیابی سایر شرکت‌ها در سراسر جهان با استفاده از این سیستم در ایالات متحده آمریکا، کره، چین و ژاپن دعوت شدند. اگر امتیاز به 3 برسد، شرکت رقابتی در دنیا محسوب می شود. در حال حاضر تنها تویوتا دارای امتیاز 5 است. اکثر شرکت ها در ایالات متحده آمریکا و کره 2-3 امتیاز دارند و 4-5 امتیاز ندارند؛ در چین تاکنون فقط 1-2 امتیاز وجود دارد.

ارزیابی بر اساس نمودار شش ضلعی ساخته شده است، هر یک از گوشه ها به معنای یک پارامتر ارزیابی است، و سطح از مرکز به معنای نقاط (از یک تا پنج) است.

سایت های تولید و پرسنل
. استاندارد سازی
. آموزش کارکنان
. سطح لجستیک
. تجهیزات
. کیفیت (چقدر می توان کیفیت را تضمین کرد)

همانطور که قبلاً گفته شد، تویوتا با افراد چند منظوره از سایر شرکت ها متمایز می شود. این یک مزیت مهم است و به طور کامل ارائه و پشتیبانی می شود. هر سایت تولیدی باید دارای یک ماتریس با لیست مشاغل (عملیات) و لیستی از کارگران در این سایت باشد که در آن شاخص های اصلی کارمند (مهارت ها) در بخش های سایه دار حلقه ها منعکس شود.
1 - آموزش کامل
2- نحوه انجام عمل را بداند
3 - می توانم کار با کیفیت انجام دهم
4 - من می توانم به دیگری آموزش دهم

این روش ارزیابی کارگران سایت و مهارت های تجسم مهم است. اگر نیاز به افزایش زمان تاکت و حجم کار دارید و پرسنل آموزش ندیده اند، بعید است که کار سرعت بگیرد و کار به پایان برسد. هرچه چند منظوره توسعه یافته تر باشد، تغییر زمان تاکت و حجم تولید آسان تر است. تویوتا همیشه یک بار در ماه زمان تاکت را تغییر می دهد. اگر صلاحیت ها اجازه دهند، چرخش کارکنان نیز مفید است.

آموزش در تویوتا سیستماتیک است. مردم از همان لحظه ای که وارد می شوند یاد می گیرند. همانطور که کارگران تحت آموزش قرار می گیرند، رتبه های مهارتی به آنها اختصاص می یابد. بالاترین رتبه S است، افراد کمی آن را دارند. رتبه های اصلی A، B، C…. درجات کارگران نیز به تصویر کشیده شده و در مناطق کارگاهی درج می شود. آموزش یک بار انجام می شود، تئوری خوانده می شود و سپس می توانید شروع به اجرای آن کنید. در طول آموزش، کارگران باید همه چیز را در پرواز درک کنند، زیرا ... تئوری فقط یک بار تدریس می شود. اما در طول ساخت T-TPS، این دانش باید در عمل اعمال شود، بنابراین آموزش هایی وجود دارد، آنها چندین بار انجام می شوند. در طول آموزش، مهارت هایی در مورد چگونگی انجام صحیح آن در عمل به دست می آید. پس از یک بار گوش دادن به اطلاعات، نمی توان همه چیز را به خاطر آورد. بنابراین، مرحله آموزش مهم است: با بدن خود حرکات را برای یک عملیات کاری خاص بدون خطا به خاطر بسپارید. اتلاف وقت برای تکرار اطلاعات تجسم است. این روش هم به کارگر و هم به مدیر کمک می کند. مهم: انتقال اطلاعات و تثبیت آن.

ابزار اصلی برای فعال سازی سایت های تولیدی "حلقه های کیفیت" است. این فرم به صورت مداوم وجود دارد، شرکت کنندگان آن اعضای تیم سایت هستند. هدف اصلی "حلقه کیفیت" تجزیه و تحلیل مستقل مشکلات شناسایی شده در عملیات تولید سایت، افزایش سطح کیفیت محصول و تلاش برای کاهش هزینه های تولید است.

رقابت بین بخش های شرکت ("حلقه های کیفیت") بر سر کیفیت کار انجام شده و حل مشکلات تولید وجود دارد. نتایج یک بار در ماه در یک جلسه عمومی "حلقه های کیفیت" خلاصه می شود. به بهترین آثار جایزه تعلق می گیرد. مهم است. در سایت ها، سطح مهارت ها افزایش می یابد، سطح دانش و انگیزه افزایش می یابد.

علاوه بر الزامات فنی اولیه برای انجام عملیات کاری، نیاز اصلی تویوتا است شرط عدم انجام ازدواج، عدم انتقال ازدواج. تویوتا در این مسیر از ابزار ANDON در فرآیند تولید استفاده می کند. به هر کارگری داده می شود حق توقف خط تولید، در صورتی که مشکلات ظرف 60 ثانیه پس از تشخیص انحراف در کار اصلاح نشود. به عنوان یک قاعده، توقف بسیار نادر اتفاق می افتد.

Andon - سیستم هشدار

تویوتا هرگز برای نقص مجازات نمی شود. در مقابل، اگر به دلایلی ازدواج صورت گیرد، کشف و عرضه شود، تشویق می شود. هر سایت کاری نقش یک کنترل کننده کیفیت را ایفا می کند. اگر کارگر انحرافی را در فرآیند تولید تشخیص دهد و این می تواند منجر به نقص شود، بلافاصله وارد عمل می شود: با استفاده از یک دکمه یا سیم سیگنال می دهد و پس از آن چراغ سیگنال مدیر روشن می شود. هر حوزه دارای یک تابلوی امتیاز آندونگ است. این یک نمایشگر الکترونیکی است که تمام عملیات عملیاتی سایت را منعکس می کند. در عین حال یک سیستم هشدار دهنده برای تمامی کارگران سایت است. مدیر سایت بلافاصله با سیگنال لامپ زرد به منطقه مشکل نزدیک می شود. او 60 ثانیه فرصت دارد تا حل کند و به عنوان یک قاعده، مشکل در 60 ثانیه حل می شود. اگر آنها تصمیم نگیرند، پس از 60 ثانیه لامپ قرمز روشن می شود - این یک سیگنال برای همه است که خط را متوقف کنند. مهم است.

در تویوتا، تجسم بسیار مهم است. تجسم راهی برای پیشگیری و کنترل یک موقعیت اضطراری است. تجسم یادآوری اطلاعات مهم است؛ این نوعی تجمیع دانش به دست آمده برای یک عملیات خاص است.

JIDOUKA (Dzhidoka) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "اتوماسیون" استفاده می کردند)
کیفیت داخلی. اصل: فقط آنچه مناسب است تولید کنید. نقص ایجاد نکنید، اجازه ندهید نقص ظاهر شود، نقص را منتقل نکنید.

مدیریت کیفیت محصول سیستمی از توقف و هشدار در صورت بروز نقص است. فرآیند کنترل کیفیت با ابزارهای ارزان قیمت و روش های کنترل ارزان پشتیبانی می شود. كنترل كننده هاي درون فرآيند كارگران توليدي هستند كه عمليات كار را انجام مي دهند. بخش تولید مسئولیت کامل کیفیت را بر عهده دارد. در هر سایت یک محصول مناسب ساخته می شود و فقط محصولات مناسب از سایتی به سایت دیگر منتقل می شود. بنابراین، مرسوم است که در مورد فرآیندهای ترکیبی یا ترکیبی از فرآیندها صحبت کنیم، و نه خودمختاری، همانطور که قبلا پذیرفته شده بود.

یک ماتریس کنترل برای ارزیابی کامل کنترل ها در دسترس است. در طرح‌های کنترل سنتی، ارزیابی محل وقوع عیوب دشوار است، زمان زیادی از دست می‌رود و در نتیجه ذخایر نقص ایجاد می‌شود! در اکثر شرکت ها، داده های نقص از یک رایانه شخصی گرفته می شود و بیش از حد به اطلاعات غیر قابل اعتماد متکی است. رایانه شخصی تنها بخش کوچکی از واقعیت را منعکس می کند، بنابراین معمول است که تویوتا نقص ها را در هر مرحله پردازش شناسایی کند. در صورت کشف علت نقص، اقدامات (کایزن) بلافاصله اجرا می شود. اولین گام انجام تجزیه و تحلیل در محل مشکل است. یا همانطور که در تویوتا می گویند: یک جرم در صحنه جرم بررسی می شود، سلاح مورد استفاده برای ارتکاب جرم.

تمام اطلاعات مفید در مورد نقص ها در "گوشه کیفیت" در هر سایت ارسال می شود. نمونه ازدواج و مدارک برای این ازدواج الزامی است. این توسط بخش تولید پشتیبانی می شود، نه بخش کنترل کیفیت. کیفیت داخلی توسط کسانی ایجاد می شود که کیفیت را تولید، تضمین و تضمین می کنند. بخش کنترل کیفیت وظیفه پشتیبانی از بخش تولید را بر عهده دارد. بخش کنترل کیفیت اندازه گیری های مختلف زمان و زمان را انجام می دهد.

ابزارهایی برای شناسایی عیوب وجود دارد:
. در صورت ازدواج استاپ!
. ازدواج را قبول یا انتقال ندهید!
. کارت چک کیفیت در 5 سطح: بی کیفیت (BACK)، کمی بهتر، قابل تحمل، خوب، بسیار خوب.

سطح نقص محصول با یک ماتریس نشان داده می شود. این ماتریس برای هر بخش پر می شود. عملیات در سایت وجود دارد. همه آنها در یک ماتریس ثبت می شوند. عملیات در مقیاس 5 درجه بندی شده است.

جدول برای مثال تقریبی

(الف) - ارزیابی که جزئیات پارامترهای مورد نیاز و سهولت اجرا
ب) - ارزیابی بر اساس بررسی شرایط فنی عملیات

پارامترها و ویژگی های کیفیت مورد نیاز در ماتریس در حال توسعه در رابطه با یک سایت خاص گنجانده شده است. برای تمام نمرات ماتریس پایین، اقدامات فوری (کایزن) انجام می شود. این بهبود سطح کیفیت را به میزان قابل توجهی افزایش داده است.

اکنون در تویوتا، از چنین گزارش کیفی در تولید کمکی هنگام بهبود فرآیندها در هر محل کار استفاده می شود. مردم تشویق می شوند که نقص شناسایی شده را بپذیرند، مشکل فوراً برطرف شده و علل آن از بین می روند.

کاهش هزینه - کاهش هزینه

در تویوتا همه هر روز به فکر کاهش هزینه های محصول هستند. مهم این است که کار غیر ضروری انجام ندهید! موجودی اضافی ایجاد نکنید، کاری را که کسی سفارش نداده است انجام ندهید. آنها با مشارکت همه پرسنل و با طراحی محصولات جدید درگیر کاهش هزینه هستند. تولید به طور فعال درگیر کاهش هزینه است. کنترل هزینه توسط یک سرکارگر اختصاصی انجام می شود. او هزینه مواد خام، هزینه های انرژی و هزینه های نیروی کار را کنترل می کند.

قبلاً اطلاعات مربوط به هزینه در تویوتا بسته شده بود، اما امروز اطلاعات مربوط به هزینه به منظور کاهش آن به بخش های تولید منتقل می شود. هر متخصص بخش تولید باید به فکر هزینه باشد و به دنبال راه هایی برای کاهش آن باشد. با رویکرد قبلی مدیریت به این صورت بود: روسای ادارات و کارگاه ها فرآیندهای کاری را کنترل می کردند و دستورالعمل می دادند. اکنون علاوه بر این، کاهش هزینه ها، ارتباط با کارکنان، فعال سازی کارگران، القای مهارت در معرفی بهبود، آموزش کارکنان، افزایش بهره وری و کیفیت الزامی است.

یک ابزار مهم در دستیابی به کاهش هزینه، بهبود است (کایزن)
. 5 S = 4 S + 1 S (بهبود)
. تجسم
. اجرای عملیات استاندارد
اثر آن فعال شدن کارکنان و سطح بالایی از انگیزه است.

ارزیابی 5 S: خودآگاه و ناخودآگاه

تویوتا معتقد است که درجه بندی هر سایت کاری ضروری است. لازم است به وضوح اثر 5 S ارزیابی شود - این فعال شدن کارمندان و مناطق است. نمرات مهارت ها و انگیزه را بهبود می بخشد. Toita دائماً در تلاش است تا مهارت ها و انگیزه کارگران را بهبود بخشد. به عنوان یک قاعده، گروهی از افراد در هر سایت کار می کنند. اهدافی که گروه برای خود تعیین می کند قابل دستیابی است. اگر گروه به هدف دست یابد، شرکت کنندگان راضی هستند. حفظ فضای شادی مهم است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که مغز شادی را به عنوان یک اعتیاد درک می کند و برای تکرار آن تلاش می کند. مفهوم رتبه بندی 5 S بر اساس این وابستگی ها در تویوتا ساخته شده است. مهم است که دائماً بر روی گروه سایت تأثیر بگذارید و گروه را به سمت هدف واقعی حرکت دهید. نیازی به تثبیت نمرات 2 و 3 نیست. این امر منجر به کاهش نتایج و کاهش سطح انگیزه می شود. هر نمره ای می تواند خوب باشد، اما می تواند بهبود یابد. مدیر باید به خوبی از ویژگی های کار با گروه آگاه باشد و حتماً کارگران را حتی برای پیشرفت های جزئی تحسین کند. ارتقای پیشرفت ها به ویژه ضروری و مهم است.

تفکر با تئوری کار می کند؛ مهم است که یک گذار از برنامه ریزی به عمل ایجاد شود. اگر همه چیز را خوب بدانیم به چه دلیلی اقدام نمی کنیم؟ برای تأثیرگذاری بر ضمیر خودآگاه و ناخودآگاه و به ویژه افزایش انگیزه لازم است. اغلب ناخودآگاه آماده نیست، حتی اگر ضمیر خودآگاه نیاز به عمل را تعیین کند. برای انتقال اطلاعات از هشیاری به ناخودآگاه، افزایش انگیزه ضروری است. بخشی از مغز مسئول ایجاد انگیزه است. مدیران باید بدانند که چگونه بر وضعیت معنوی یک فرد تأثیر بگذارند و بتوانند انگیزه خود را افزایش دهند.

تمام فعالیت های سیستم تولید قبلی تویوتا با هدف کاهش موجودی ها، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بود، یعنی مدیریت به شادی کارکنان و شرکت فکر نمی کرد. Total - TPS یک هدف را تعیین می کند: رسیدن به سطح شادی هر کارمند و در نتیجه افزایش سطح آنها از طریق 5 S، "حلقه های کیفیت"، TPM و ابزارهای دیگر.

اگر هدف TPS کاهش کارگران بود، امروز در T - TPS این موضوع مهم نیست. باید با فعال سازی پرسنل و افزایش انگیزه ساخت سیستم تولید را آغاز کرد.

همچنین آمارها نشان می دهد که در حین انجام کار روزانه، کارگران بیشتر از علل خرابی تجهیزات آگاه می شوند. خود کارگران پیشنهاداتی را برای بهبود نگهداری تجهیزات و بهبود فرآیند با استفاده از تجهیزات ارائه می کنند. کارگران ضروری کارهای تعمیر و نگهداری را روی تجهیزات عملیاتی انجام می دهند: می دانند چگونه تعمیر و نگهداری را انجام دهند و بازرسی، تمیز کردن و تعمیرات جزئی را انجام دهند. این کار در همه جا در تویوتا انجام می شود، به همین دلیل است که این عمل تعمیر و نگهداری تجهیزات TRM جهانی نامیده می شود. اما تعمیرات اساسی و نگهداری برنامه ریزی شده توسط بخش های خدمات انجام می شود.

خدمه محل کار به طور منظم در جلسات برای ارزیابی عملکرد TRM شرکت می کنند. چنین جلساتی Bu-ay نامیده می شود. Bu-ay توسط همه تیم ها ارزیابی می شود (به عنوان مثال، در 2 کارخانه 100 تیم 7 نفره در هر تیم وجود دارد). در طول ارزیابی، فهرستی متشکل از 200 تیم (از بهترین تا کم خوب) تهیه می شود. در جلسات بوآی مشخص می شود که کدام تیپ ها بیشتر و کدام تیپ ها کمتر فعال هستند. در این جلسات کارگران و مدیریت کارخانه حضور دارند. این ارزیابی بر حقوق خدمه از ماه آینده تأثیر می گذارد. یعنی می تواند هر ماه بسته به ارزیابی Bu-ay تغییر کند. چنین سیستمی باعث ایجاد رقابت سالم و تمایل دائمی برای تلاش برای بهبود فرآیند می شود. جلسات بسیار ضروری هستند و ابزار مثبتی برای تویوتا هستند.

JIT (در زمان) - درست به موقع

یکی از عناصر مهم سیستم تولید تویوتا، تدارکات داخلی و خارجی سازمان یافته است.

تردد لیفتراک های دیزلی در ساختمان های تولیدی تویوتا ممنوع است. فقط وسایل نقلیه الکتریکی با چرخ دستی تریلی مجاز هستند. مسیرها برای حرکت وسایل نقلیه الکتریکی و مردم مشخص شده اند: قرمز برای ماشین های برقی و واگن برقی، سبز برای کارگران. نوار علامت گذاری شده در طول مسیر عرضه به عنوان راهنما قرار می گیرد. سیستم "agevi" کار می کند (گاری ها و سازه های متحرک، چنین سازه هایی توسط خود کارگران ایجاد می شوند). همه کارمندان تویوتا به کاهش هزینه ها فکر می کنند و کارهای استاندارد و اقداماتی را برای کاهش هزینه ها از جمله در لجستیک به طور بی عیب و نقص انجام می دهند. کارگران حرکات غیر ضروری انجام نمی دهند و کارهایی را انجام نمی دهند که ارزشی ندارند. قفسه های تویوتا بیش از 1.5 متر ارتفاع ندارند، سطح قفسه ها کج است، به شما امکان می دهد محصولات، جریان ها، ترافیک را به صورت بصری مشاهده کنید و تماس با مدیران را مسدود نمی کند.

یکی از دستاوردهای مهم تویوتا حذف موجودی های قابل همکاری است. برای اینکه موجودی کار در حال انجام ایجاد نشود، توجه زیادی به لجستیک و ابزار KANBAN با کارت های کانبان (اطلاعات کمیت برای تحویل قطعات به عملیات) می شود. چیدمان تجهیزات توسط کارگران تولید انجام می شود. آنها به طور بهینه مکان های کاری را ترتیب می دهند و مسیرهایی را برای تحویل اجزا ایجاد می کنند. بخش تدارکات نیز بخشی از تولید است. این به شما امکان می دهد طرح های لجستیک را بهینه کنید.

کل فرآیند تولید توسط یک نمایشگر الکترونیکی تجسم می شود. لزوماً مناطق و فرآیندها، زمان تکت، طرح، واقعیت، انحراف، درصد استفاده از تجهیزات را نشان می دهد.

در طول حرکت نوار نقاله علائمی وجود دارد که به شما امکان می دهد اقدامات انجام شده را در 12 ثانیه ارزیابی کنید. در عملیات مقدماتی، مجموعه ای از تغییرات برای فرآیند اصلی با رعایت توالی لازم استفاده می شود. نمودارهای مونتاژ قطعات استفاده می شود. قبلاً اجزای مونتاژ شده روی قفسه‌های کنار ایستگاه‌های کاری قرار می‌گرفتند، اما اکنون دائماً تحویل داده می‌شوند. موجودی از چرخ ها تنها چند برابر زمان تاکت عملیات است. اساسا هیچ ذخیره ای وجود ندارد. سیستم کشش کار می کند. برای سازماندهی کار خود به این شکل، باید دائماً با برنامه کار کنید و تنظیمات به موقع انجام دهید. اگر نواحی تولید با ریتم اجرای طرح مطابقت نداشته باشد، مشکلاتی به وجود می آید و در مراحل پردازش سردرگمی در حسابداری ایجاد می شود. سیستم KANBAN از قسمت آخر کار می کند و موجودی ایجاد نمی کند، زیرا بخش قبلی کاری را انجام نمی دهد که مورد بعدی مورد نیاز نیست.

KANBAN همچنین حرکت اطلاعات است. کارت کانبان یک رکورد است. تویوتا کاری انجام نمی دهد مگر اینکه اطلاعات تایید شده ای وجود داشته باشد. طرح باید مدیریت شود. کارت های کانبان بصری به عنوان ابزاری در محدوده مناطق استفاده می شود. در تولید تویوتا 90 درصد عملیات با استفاده از کارت های کانبان سازماندهی می شود و کارت کانبان موفق ترین ابزار برای تنظیم برنامه ریزی تولید محسوب می شود. هر بخش قبلی در خدمت بخش بعدی است. ظرف دارای تعداد زیادی فضاهای بسته بندی برای مقدار سفارش مورد نیاز است. کارت دریافت شده با کانتینر به جعبه منتقل می شود و با اطلاعات مربوط به عملیات قبلی ارسال می شود: زمان تحویل، مقدار (حداقل، حداکثر) و سایر توضیحات در صورت لزوم. کارت قرمز و سبز استفاده می شود. قرمز برای حمل و نقل، سبز برای سفارش تولید (ساخت). اگر قطعات ساخته شده در انتظار تحویل هستند، دارای کارت سبز هستند و قبل از حمل و نقل، کارت سبز با یک کارت قرمز جایگزین می شود. نیز وجود دارد

Kanban، برای مدیریت دسته ای استفاده می شود. اگر تامین کننده در یک منطقه دور افتاده باشد، از یک کانبان الکترونیکی استفاده می شود، تامین کننده آن را چاپ می کند، آن را اجرا می کند و با تحویل محموله سفارش داده شده، آن را داخل ظرف می چسباند.

برای اجرای کار با کانبان کارت آموزش جدی هم برای کارگران و هم برای مدیران لازم است. اگر این را از دست دادید، کانبان کار نمی کند.

در سال 2007، سود تویوتا بالغ بر 20 میلیارد دلار بود.

در سال 2008، ضرر تویوتا بالغ بر 5 میلیارد دلار بود

تویوتا به این نتیجه رسید که دلیل آن بحران مالی نیست، بلکه این شرکت توجه ویژه به کنترل موجودی را متوقف کرده است. هر شرکتی باید با فعالیت های مدیریت موجودی به صورت مداوم کار کند.

برای کاهش سطح موجودی، تویوتا از تحویل‌های متعدد استفاده می‌کند: هر چه بیشتر تحویل دهیم، بهتر است. حمل و نقل کالاهای تحویلی باید با در نظر گرفتن زمان تاکت تولید، اقلام مختلف موجودی لازم از تامین کنندگان مختلف تجهیز شود. مهم است که موجودی ها انبارهای اضافی و انبارهای میانی ایجاد نکنند. اگر هزینه حمل و نقل و عملیات انبار و موجودی اضافی را مقایسه کنیم، حمل و نقل بیشتر سود بیشتری دارد. هنگام سفارش به یک تامین کننده، سفارش به ترتیبی که برای تولید لازم است تحویل داده می شود.

اگر سطح موجودی قطعات و مواد در تولید به حداقل برسد، سیستم به روشی مشابه ANDON عمل می کند؛ پس از ارسال سیگنال خودکار به سرویس تامین، راه اندازی می شود. سیستم کشش اینگونه عمل می کند. در مورد قطعات ریز، جایی برای آنها در کنار عملیات وجود دارد (رک انباری با سخت افزار، واشر، پرچ، دوشاخه ...).

در نتیجه هنگام کار با لوازم، ماتریسی برای تهیه اجزا، مواد اولیه و مواد نیز ایجاد می شود.

سطح لجستیک در تویوتا بالاترین سطح در جهان است. و این سطح توسط افراد تویوتا ارائه می شود. سیستم JIT(Just in time) Just in time به دلیل انگیزه بالا، مدیریت ماهرانه برنامه ها و پرسنل آموزش دیده عمل می کند.

KAIZEN - بهبود مستمر

کایزن در تویوتا نتیجه هرگونه تحلیل و بررسی علل مشکلات است. فعال سازی کارکنان اصلی ترین چیز است. توجه زیادی به فرآیندهای تولید می شود، بهبود فرآیندی بی پایان است. اصول T-TPS، تویوتا را با تاکید بر بهبود (کایزن) در طراحی خطوط جدید قبل از عرضه محصول، به مرحله توسعه می برد. رویکرد جدید مدیریت تویوتا همه کایزن است. پیش از این، تویوتا هم ارائه و هم اجرای پیشنهادات را ارزیابی می کرد. الان فقط هزینه اجرا را پرداخت می کنند.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

1. سیستم تولید تویوتا-TPS

TPS بر حذف کامل تلفات متمرکز است و بر دو اصل استوار است:

اصل "در زمان"، هنگامی که در خط تولید قطعات لازم برای مونتاژ دقیقاً در زمان مناسب و در مقادیر کاملاً مورد نیاز با استفاده از ابزارهای انتقال اطلاعات "کانبان" ظاهر می شوند.

اصل خودمختاری (اتوماسیون با عنصر هوش).

برای به حداقل رساندن موجودی کالاهای نهایی، سیستم تولید تویوتا در درجه اول بر تولید مبتنی بر سفارش تمرکز دارد. به همین دلیل است که از سیستم "کشش" استفاده می شود که در آن فرآیندهای بعدی برای برداشتن محصولات لازم به فرآیندهای قبلی تبدیل می شوند.

طرح تولید که مدل های خودرو مورد نیاز، مقدار و زمان تولید آنها را مشخص می کند، به خط مونتاژ نهایی ارسال می شود. سپس روش انتقال مواد معکوس می شود. برای به دست آوردن قطعات برای مونتاژ نهایی، خط مونتاژ نهایی با خط مونتاژ قطعات تماس می گیرد و نام و تعداد قطعات و تاریخ تحویل آنها را مشخص می کند. در این روش معکوس، فرآیند تولید از مرحله محصول نهایی به بخش تهیه مواد اولیه منتقل می شود. هر پیوند در زنجیره فرآیند JIT با سایرین متصل و هماهنگ است.

این سیستم عالی کار می کند، اما در غرب، تنها مبنایی برای شکل گیری یک مفهوم جدید - این تولید ناب است - یک رویکرد موفقیت آمیز برای مدیریت و مدیریت کیفیت، تضمین رقابت طولانی مدت بدون سرمایه گذاری قابل توجه است.

با استفاده از این سیستم، AvtoVAZ بهره وری و عملکرد اقتصادی خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد.

ماهیت تولید ناب حذف فعالیت‌هایی است که زمان می‌برند اما ارزش ایجاد نمی‌کنند، و همچنین ایجاد شرایطی که تحت آن فعالیت‌های باقی‌مانده (فرآیند) که ارزش ایجاد می‌کنند در جریانی پیوسته ساخته می‌شوند که توسط مصرف‌کننده خارج می‌شود.

روش‌های مدیریت مدرن «غربی» اغلب مورد انتقاد قرار می‌گیرند، که در بیشتر موارد نتیجه تلاش برای اعمال روش‌ها بدون آگاهی از شرایط لازم برای عملکرد آنها است، که هم فرصت انتخاب صحیح و هم سازگاری صحیح با شرایط خاص را فراهم نمی‌کند. . این نه تنها در روسیه اتفاق می افتد.

ویژگی های اصلی تولید ناب

1. شرکت مانند یک خانواده بزرگ است. شما باید با ایجاد یک سیستم روابط در تویوتا شروع کنید، که به یک عامل کلیدی در موفقیت اجرای ایده های اونو تبدیل شده است.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم:

تویوتا نیاز داشت یک چهارم کارگران خود را اخراج کند، اتحادیه‌ها قاطعانه با آن مخالف بودند، و سپس توافق‌نامه‌ای شکل گرفت که اساس روابط کارمند و کارفرما در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی را تشکیل داد و کارگران را از بسیاری جهات به عضویت کامل شرکت تبدیل کرد، که اساساً تبدیل شد. خانواده پرجمعیت:

* تویوتا یک چهارم کارگران خود را اخراج می کند

* کارمندان باقی مانده ضمانت اشتغال مادام العمر با حق استفاده از کلیه مزایا را دریافت می کنند: مسکن، خانه های تعطیلات، …

* پاداش کار ثابت می شود، با تجربه افزایش می یابد و پاداش های حاصل از سود به آن اضافه می شود.

* شرکت ممکن است امیدوار باشد که اکثریت کارکنان در تمام مدت کار با آن باقی بمانند

* كاركنان متعهد مي شوند كه مشاغل مختلف مورد نياز شركت را انجام دهند و با شروع بهبود به منافع شركت كمك كنند.

حقوق کارمند بخشی از هزینه های ثابت شده است که با گذشت زمان افزایش می یابد. بنابراین لازم بود از توانمندی های آنها نهایت استفاده را ببرد. یعنی سازماندهی تولید به گونه ای سودآور بود که از تجربه روزافزون کارگران حداکثر استفاده را ببرد. همچنین سرمایه گذاری روی آموزش منطقی بود تا دانش و مهارت های جدید در شرکت باقی بماند.

* البته، در روسیه سیستم استخدام مادام العمر قابل اجرا نیست، اما ایده کلی شایسته است که توسط AvtoVAZ به عنوان مبنایی در نظر گرفته شود، زیرا نتایج مثبت بسیار خاصی به دست آمده است.

در نتیجه، شرکت کارکنانی را پذیرفت که به طور خاص به موفقیت شرکت علاقه مند بودند (یعنی مسئله انگیزه عملاً حل شد) با احساس امنیت، آماده جستجوی فعالانه برای فرصت هایی برای بهبود نتایج کار.

کیفیت فرآیند کار و کیفیت محصولات برای هر کارمند در هر مرحله از کار مهم شده است.

این شرکت علاقه مند به گسترش دامنه دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان خود شد.

سرمایه گذاری در آموزش کارکنان برای شرکت سودآور شد.

فرصتی برای انتقال بخشی از مسئولیت ها (حقوق و تعهدات) به سطوح پایین پدید آمده است.

یکی از تفاوت های اصلی: برخلاف شرکت های اول، در شرکت تویوتا مسئولیت (حقوق و تعهدات) نتایج کار بسیار پایین تر از عمودی سلسله مراتبی است. و این از یک طرف کار را شدیدتر می کند و از طرف دیگر هم رشد کارمند را تحریک می کند و هم حس مشارکت او را در امر مشترک.

یکی دیگر از تفاوت های مهم که در نتیجه تشکیل تیم ها و گسترش کارکرد آنها ظاهر شد، به شرح زیر است.

این بهترین بازیکنان تیم هستند که از طریق رده‌ها پیش می‌روند، نه متخصصان استثنایی در یک زمینه باریک.

یکی دیگر از ویژگی های مهم شرکت ها به طور کلی که مسیر تولید ناب را در پیش گرفته اند. نگرش نسبت به شغل در چنین شرکتی باید تغییر کند. دلایل اصلی:

حقوق عمدتاً به طول خدمت بستگی دارد.

یک عضو تیم عملکردهای بیشتری را انجام می دهد، برای تیم واجد شرایط تر و مهم تر می شود.

تعداد پرسنل مدیریتی در حال کاهش است و برخی از وظایف متخصصان را کارگران رده پایین به عهده می گیرند.

کارمند تقریبا مادام العمر با شرکت در ارتباط است.

در چنین شرایطی، کارمندی مورد نیاز و امکان پذیر است که علاقه مند به رشد عمودی نیست، بلکه به رشد همراه با تیم، در بهبود مهارت ها برای انجام کارهای پیچیده تر علاقه مند است. شرکت باید فرصتی را برای کارمند فراهم کند تا پتانسیل خود را بالفعل کند.

با معرفی تولید ناب، AvtoVAZ نسبت به سایر کارخانه ها در موارد زیر برتری خواهد داشت:

معرفی توقف اجباری خط در صورت عدم رفع نقص.

خود تیم کار را در مرحله اختصاص داده شده توزیع می کند.

کارگران ابزار و تجهیزات را خودشان تهیه می کنند و مسئولیت آماده سازی محل کار را بر عهده دارند (نظافت، نظم، در دسترس بودن آنچه لازم است و نبود چیزهای غیر ضروری). یعنی نیاز به نیروی کمکی و تنظیم کننده از بین می رود.

در صورت بروز مشکل، تیم باید سعی کند به طور مستقل منبع، علت مشکل را بیابد و آن را برطرف کند.

تیمی با صلاحیت و تجربه کافی باید مسئولیت کامل کیفیت محصولاتی را که حوزه مسئولیت خود را ترک می کند، بر عهده بگیرد.

بدین ترتیب جایگاه و نقش کارگران مردمی به میزان قابل توجهی ارتقاء خواهد یافت. هم دامنه مسئولیت ها و هم دامنه حقوق گسترش یافته است. آن ها مشکل انتقال قوا حل شد

در این راستا می‌توان مستقیماً به اصل دوم رفت: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی مشکلات کمک می‌کند.

2. اصل2: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی کمک می کندچالش ها و مسائل

که مبتنی بر فرضیه های زیر است:

* فرآیند را دوباره طراحی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

* جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

* این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود که برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

با توجه به مزایای فوق تولید ناب، می توان گفت که فرآیند تولید مستمر با بهبود کارگران و سازماندهی کار آنها بهبود می یابد.

لازم به ذکر است که در ابتدا، توسعه، طراحی و فناوری ساخت خودرو در تولید انبوه بین متخصصان بسیار متخصص که معمولاً ارتباط چندانی با یکدیگر نداشتند و در شرکت های مختلف کار می کردند، توزیع می شد. در نتیجه، مشکلاتی در پیکربندی، هماهنگی متقابل قطعات، فناوری ها، ضرب الاجل ها و کیفیت به وجود آمد. این یک فرآیند واحد نبود، بلکه بسیاری از آثار مجزا بود که با یکدیگر هماهنگ نبودند، و حتی در حال رقابت بودند که موانعی را برای انتشار راه‌حل‌های بهتر و به سادگی درک بهتر مشکلات ایجاد کرد.

فرآیند اتصال با متحد کردن تامین کنندگان در یک مکانیسم واحد آغاز شد، که به این ایده اجازه داد تا توسعه و طراحی محصولات جدید و طراحی فناوری را در یک فرآیند واحد بیشتر و ترکیب کند، که با طراحی شروع شده و با فناوری ساخت محصول نهایی خاتمه می‌یابد. . با این کار، از همان ابتدا می‌توان هم امکانات و هم محدودیت‌های موجود را در نظر گرفت. و خود این فرآیند توسط بازاریابی، یعنی نیازهای خریدار نهایی راه اندازی می شود.

تویوتا شروع به تشکیل تیم هایی متشکل از طیف کاملی از متخصصان لازم برای تکمیل این کار پیچیده کرد. سطح آموزش و تجربه آنها باید بالا می بود، زیرا هزینه خطا به طور قابل توجهی افزایش یافت، بار روانی افزایش یافت، اما آنها همچنین از همان ابتدا این فرصت را دریافت کردند که ماهیت وظایف و امکان سازگاری اولیه را به وضوح درک کنند. کار بقیه اعضای تیم فقدان رقابت داخلی امکان بحث آزاد و تبادل بهترین راه حل ها را فراهم کرد. اعضای تیم ممکن است از تامین کنندگان مختلفی در زنجیره باشند، اما همه آنها از نزدیک با هم کار می کردند.

در حال حاضر این ایده به نظر من به اوج خود رسیده است. به عبارت دیگر، من معتقدم که توسعه بیشتر تولید مستمر منجر به تغییر جهانی نخواهد شد، اما AvtoVAZ باید از اشتباهات تویوتا درس بگیرد، جنبه های مثبت و منفی تولید را مطالعه کند تا گلوگاه ها را برطرف کند و اقداماتی را برای تعمیر انجام دهد. آنها را بهبود بخشید یا به طور کامل با دیگران جایگزین کنید. این امر به ویژه در مورد فناوری و تجهیزاتی که در فرآیند تولید استفاده می‌شوند صدق می‌کند، زیرا همانطور که می‌دانید، فناوری‌های جدیدی در حال ظهور هستند که می‌توانید با افزایش بهره‌وری، هزینه زمان و انرژی را به حداقل برسانید.

در این راستا می توان به بررسی اصل دیگری نیز پرداخت.

تولید ناب استوک تویوتا

3. اصل 8: فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید. AvtoVAZ باید تولید خود را بر معرفی فناوری ها و تجهیزات جدید متمرکز کند. من معتقدم که فناوری مورد استفاده تویوتا بسیار شایسته و مدبرانه است و تولید خودروی داخلی ما نیاز به استفاده از روش‌های مشابه تویوتا دارد که از موارد زیر استفاده می‌کند: 1) روش تسطیح تولید بر حسب حجم، معروف به تولید "تنظیم دقیق" با استفاده از "کانبان" مهم ترین شرط برای به حداقل رساندن اتلاف وقت کارگر و خرابی تجهیزات است.

برای جلوگیری از تغییرات زیاد در مقدار قطعات مورد نیاز در تمام مراحل تولید، و همچنین قطعات به دست آمده از تامین کنندگان خارجی، لازم است نوسانات در خروجی در خط مونتاژ نهایی به حداقل برسد. بنابراین، حداقل مقادیر هر مدل خودرو باید از خط مونتاژ خارج شود و ایده آل تولید و تحویل قطعه را محقق کند. به عبارت دیگر انواع خودروها با توجه به حجم تولید روزانه هر تیپ یکی پس از دیگری مونتاژ خواهند شد. خط مونتاژ نیز قطعات لازم را در دسته های کوچک از بخش های قبلی دریافت می کند.

سخت ترین مشکل در حصول اطمینان از تولید روان، راه اندازی و ابزارآلات مجدد تجهیزات به منظور کاهش زمان تولید است.

2) برای کارکرد بدون مشکل سیستم به موقع، 100% محصولات بدون نقص باید به سایت های تولید بعدی تحویل داده شود و این جریان باید مستمر باشد. کنترل کیفیت خودکار باید معرفی شود.

به طور کلی، استفاده از اصول و ابزارهای تولید ناب به AvtoVAZ اجازه می دهد تا به افزایش قابل توجهی در کارایی فعالیت های اصلی شرکت دست یابد: کاهش زمان طراحی، ساخت و تحویل محصولات جدید به بازار؛ رشد بهره وری نیروی کار، افزایش گردش منابع، کاهش سطح کار در حال پیشرفت و موجودی، کاهش فضای تولید و هزینه های حمل و نقل/انبارداری؛ بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت پذیری بدون سرمایه گذاری قابل توجه. علاوه بر مزایای فوق، سازماندهی ماتریسی مدولار فرآیند فن آوری شامل تخصیص در ساختار TPS از نظر عملکردی (یا موضوعی) مراکز کاری کامل از نظر منطقی و ساختاری است که سلول های بسته برای پردازش گروهی قطعات و مجتمع های رباتیک هستند. (در اصطلاح مهندسی سیستم ها - محرک ها / واحدهای کنترل) که به عنوان ماژول های مستقل با برنامه های کنترلی خاص خود عمل می کنند و توانایی پردازش کامل قطعات را در یک نصب فراهم می کنند.

تعویض سریع تجهیزات اصل TPS است که ساعت تعویض قالب را به چند دقیقه کاهش می دهد.

3) سیستم SMED به شما این امکان را می دهد که به سرعت به تغییرات تقاضای مصرف کننده پاسخ دهید، زمان چرخه تولید را با انتقال به دسته های کوچک تولید کاهش دهید و تولید بیش از حد را حذف کنید.

8 روش اصلی سیستم SMED مورد استفاده برای کاهش زمان تغییر برای هر یک از این عملکردها مورد بحث قرار می گیرد:

روش 1 - جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی. لازم است به وضوح مشخص شود که کدام عملیات راه اندازی باید در زمانی که دستگاه متوقف است انجام شود (تنظیم داخلی یا IED)، و کدام عملیات می تواند در حین کار کردن دستگاه انجام شود (تنظیم خارجی یا OED).

روش 2 - تبدیل اعمال داخلی به خارجی.

روش 3 - استاندارد کردن عملکرد، نه فرم. استاندارد کردن شکل ها و اندازه های قالب می تواند زمان نصب را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. با این حال، استانداردسازی فرم مستلزم هزینه های قابل توجهی است. از سوی دیگر، استانداردسازی یک تابع فقط نیازمند یکنواختی قطعات مورد نیاز برای عملیات راه اندازی است.

روش 4 - استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها.

روش 5 - استفاده از وسایل اضافی. برخی از تاخیرهای مرتبط با تنظیمات داخلی را می توان با استفاده از وسایل استاندارد حذف کرد. هنگامی که یک قطعه کار محکم شده در یک فیکسچر پردازش می شود، قطعه کار بعدی در فیکسچر دوم نصب می شود. هنگامی که پردازش اولین قطعه کار به پایان رسید، فیکسچر دوم به راحتی برای پردازش روی دستگاه قرار می گیرد.

روش 6 - استفاده از عملیات موازی.

روش 7 - حذف تنظیمات. به طور معمول، تنظیمات و اجرای آزمایشی 50-70٪ از زمان راه اندازی داخلی را به خود اختصاص می دهند. حذف آنها باعث صرفه جویی شگفت انگیز در زمان می شود.

روش 8 - مکانیزاسیون. در حالی که جایگزینی برش‌های کوچک، فیکسچرها، قالب‌ها و فیکسچرها مشکلی نیست، مکانیزاسیون اغلب برای استفاده مؤثر از قالب‌های بزرگ، قالب‌های ریخته‌گری و قالب‌ها ضروری است. زمانی باید مکانیزاسیون را در نظر گرفت که تمام تلاش‌ها برای بهبود فرآیند تغییر به روش‌های شرح داده شده در بالا انجام شده باشد.

با گذشت سالها، از بین چند صد پیشرفت SMED، موثرترین آنها برای AvtoVAZ در موارد زیر خواهد بود:

جداسازی واضح تنظیمات داخلی و خارجی؛

امکان تبدیل کامل تنظیمات داخلی به خارجی;

حذف تنظیمات؛

بستن بدون پیچ.

این روش ها می توانند زمان نصب را تقریباً 20 برابر زمان اولیه کاهش دهند.

4) اتوماسیون - اتوماسیون - پیش اتوماسیون - اتوماسیون با عنصر هوش یا با در نظر گرفتن عامل انسانی

توقف خودکار یک فرآیند تولید غیرعادی (مثلاً توقف خط تولید یا ماشین) برای جلوگیری از تولید محصولات معیوب یا تولید بیش از حد به معنای نصب دستگاه هایی در خط است که می تواند از تولید انبوه یا خرابی تجهیزات جلوگیری کند.

کلمه "خودمختاری" ("jidoka") باید به عنوان سازماندهی و کنترل مستقل نقض فرآیند پردازش درک شود. در کارخانه های تویوتا تقریباً تمام ماشین ها مجهز به توقف خودکار هستند که این امکان را فراهم می کند تا از نقص در تولید انبوه جلوگیری شود و در صورت خرابی تجهیزات خاموش شود. به اصطلاح "محافظت در برابر بی دقتی یا حمل نادرست" یکی از این وسایل است که از نقص در عملکرد جلوگیری می کند. اگر انحراف از هنجار در خط وجود داشته باشد، کارگر با فشار دادن یک دکمه کل خط را متوقف می کند. تابلوی امتیاز اکسپرس در سیستم تویوتا نقش مهمی در کنترل بصری ایفا می کند. اگر کارگری برای رفع تاخیر در کار نیاز به کمک داشته باشد، چراغ زرد روی نمایشگر را روشن می کند. اگر برای رفع مشکل نیاز به توقف خط داشته باشد، چراغ قرمز را روشن می کند. در نتیجه، یک اپراتور می تواند چندین ماشین را راه اندازی کند. اگر ماشین آلات بدون اطلاع مدیران تعمیر شوند، هیچ گاه پیشرفتی حاصل نخواهد شد و هزینه ها کاهش نخواهد یافت. متوقف کردن دستگاه هنگام بروز مشکل، اطمینان می دهد که همه از مشکل آگاه هستند. تنها زمانی می توان پیشرفت کرد که درک روشنی از مشکل وجود داشته باشد. برای هر ماشینی، تمایز بین عملکرد عادی و غیرعادی باید واضح باشد و اقدامات برای جلوگیری از خرابی های مکرر باید بدون قید و شرط باشد. در یک سیستم خودمختار، "هدایت بصری" یا "هدایت سیگنال" به شناسایی کمبودهای تولید کمک می کند.

به طور کلی، اتوماسیون مکانیزمی است که به کارخانه AvtoVAZ اجازه می دهد تا به طور مستقل انحرافات را در فرآیند تولید تشخیص دهد.

این یکی از اصول اساسی سیستم تولید تویوتا - TPS است. منبع این کانسپت ماشین بافندگی خودکششی تویوتا ساکیتی بود. اختراع او مجهز به دستگاهی بود که به محض پاره شدن یا تمام شدن نخ به طور خودکار دستگاه را متوقف می کرد. به عبارت دیگر، دستگاه قادر به پاسخگویی به شرایط اضطراری بود.

5) Andon - دستگاهی برای نظارت بصری منطقه تولید، که با استفاده از سیگنال های نور، صدا و مشابه به کارگران در مورد نقص، نقص تجهیزات یا سایر مشکلات هشدار می دهد. سیستم TPS به یک ابزار مهم در سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

این نشانگر عملکرد خط تولید است که بالاتر از خط قرار گرفته و ابزار مدیریت بصری را ارائه می دهد. چراغ های هشدار به شرح زیر عمل می کنند. در حین کار عادی، چراغ سبز روشن است. وقتی کارگری باید چیزی را روی خط تنظیم کند و کمک بخواهد، چراغ زرد را روشن می کند. اگر برای رفع خطا نیاز به توقف خط باشد، سیگنال قرمز روشن می شود. کارگران نباید از توقف خط تولید برای بازگرداندن کامل روند به حالت عادی هراس داشته باشند.

Baka-yoke - Baka-yoke - مقاومت در برابر احمق - محافظت از احمق ها.

برای رفع کامل عیوب، ابزارها و تجهیزات باید با تجهیز آنها به دستگاه‌های باکاکه - پیشگیری از نقص مدرن‌سازی شوند. که همچنین به ابزار مهم سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

در اینجا چند نمونه از آنها آورده شده است:

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، قطعه در ابزار جا نمی شود.

اگر نقصی در قطعه ای تشخیص داده شود، دستگاه روشن نمی شود.

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، دستگاه پردازش قطعه را شروع نمی کند.

اگر خطایی در گردش کار رخ دهد یا یکی از عملیات از دست رفته باشد، اصلاحات به طور خودکار انجام می شود و پردازش ادامه می یابد.

وجود تخلف در مراحل اولیه برای جلوگیری از نقص در مراحل بعدی بررسی می شود.

اگر یک عملیات را رها کنید، مرحله بعدی شروع نخواهد شد.

6) کنترل بصری - مدیریت توسط سیگنال ها - کنترل بصری - مدیریت از طریق دید

ما در مورد تجسم، دید روش های کنترل از طریق تابلوهای مناسب، صفحه نمایش، کارت ها، سیگنال های روی خطوط، ماشین آلات و تجهیزات صحبت می کنیم.

نتیجه

صنعت خودرو یکی از بزرگ‌ترین بخش‌های اقتصاد ملی است و از این رو با ارائه یک توصیف کلی از سطح تولید خودرو، می‌توان به این نکته اشاره کرد که از نظر پارامترهای اساسی (درجه اتوماسیون، میزان استفاده از ظرفیت و جابجایی تجهیزات و غیره). .) جایگاه پیشرو در میان سایر شاخه های مهندسی مکانیک را به خود اختصاص می دهد. اگرچه در مقایسه با صنعت خودروسازی خارجی، از بسیاری جهات بسیار عقب هستیم.

خودروهای ژاپنی همیشه به دلیل کیفیت باورنکردنی قطعات، مونتاژ، تجهیزات غنی و ویژگی های فنی مشهور بوده اند. بی جهت نیست که خودروسازان "سرزمین طلوع خورشید" کارخانه های خود را در اروپا و آمریکا قرار می دهند که خودروسازان از هم جدا نیستند - حتی در این مناطق تقاضای پایدار برای تویوتا و بسیاری از مارک های دیگر خودروهای ژاپنی وجود دارد.

صنعت خودروسازی روسیه باید از تجربه ژاپن چیزهای زیادی بیاموزد، یعنی جهت گیری طولانی مدت، رد تخصص محدود، توسعه جهانی کارمند و اشتغال پایدار مرتبط با چنین توسعه، چرخش پرسنل در شرکت، یادگیری در محل کار. ، حرکت به سمت هدف تعیین شده، استفاده از تجربیات ثابت شده در فناوری تولید، معرفی ظرفیت های جدید و به طور کلی به روز رسانی کل سیستم تولید و ... ضروری است. همه اینها برای هر شرکتی که می خواهد نه تنها موفق شود، بلکه حداقل وجود داشته باشد، ضروری است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1) جفری کی لیکر. "DAO تویوتا 14 اصول مدیریت شرکت پیشرو جهان." کتاب 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php؟ sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

ارزیابی مدیریت موثر فرآیند تولید در تویوتا. تجزیه و تحلیل نتایج تولید. تولید به موقع، سیستم کانبان. فلسفه عملیاتی این شرکت، شرکت های مالی تحت برند آن است.

کار دوره، اضافه شده در 2010/11/25

مبانی نظری رویکرد فرآیند به مدیریت کیفیت. سیستم مدیریت فروش خدمات هتل. مشکلات کیفیت خدمات مشتریان هتل هنگام ارائه اتاق، مکالمات تلفنی و تحلیل آنها با استفاده از نمودار پارتو.

کار دوره، اضافه شده در 2013/01/28

مطالعه مفهوم مدیریت کیفیت جامع (TQM): مفاد اساسی، اهداف و اصول: رویکرد سیستماتیک به مدیریت، مشارکت مدیریت و پرسنل. تمرکز تمام اقدامات بر روی مصرف کنندگان. نشانه های سازمان هایی که از TQM استفاده می کنند.

کار دوره، اضافه شده در 06/04/2011

ساختار سازمانی و تولیدی شرکت، سیستم تامین مواد و فنی، وضعیت مدیریت کیفیت در شرکت. روشها و اشکال کنترل کیفی و حسابداری مواد اولیه و محصولات نهایی. مدیریت محدوده محصول.

گزارش تمرین، اضافه شده در 11/10/2012

وظیفه فعالیت های مدیریت ارزیابی کمی و کیفی و حسابداری نتایج کار سازمان است. مدیریت کیفیت جامع. تمرکز بر مشتری و رهبری مدیریت. مشارکت کارکنان. رویکرد سیستماتیک به مدیریت.

چکیده، اضافه شده در 10/12/2008

رویکرد سیستماتیک به مدیریت کیفیت محصول: تعامل همه بخش ها و ارگان های مدیریت شرکت. توابع اصلی، اهداف و اهداف سیستم مدیریت کیفیت محصول. مستندسازی سیستم های مدیریت کیفیت، سیستم صدور گواهینامه.

تست، اضافه شده در 1392/07/17

تولید ناب به عنوان یک مفهوم مدیریت لجستیک، اهداف و مقاصد آن، مزایا و معایب. ویژگی های ابزار ناب: روش کایزن، سیستم 5S، سیستم نگهداری تجهیزات تولیدی عمومی، سیستم کانبان.

تست، اضافه شده در 12/03/2013

تاریخچه تولید ناب، ابزارهای آن. مفهوم و ماهیت تولید ناب، اصول، اهداف و اهداف آن. امکانات و نتایج به کارگیری مفهوم ناب در عمل. توسعه روش ها و رویکردهای مدیریت تولید.

چکیده، اضافه شده در 2014/05/23

ماهیت تولید ناب، جایگاه آن در بازار تولید بین المللی است. ابزارها و اصول اساسی این مفهوم مدیریتی. تجربه داخلی و خارجی تولید ناب. ویژگی های کاربرد اصول مدیریت ژاپنی.

پایان نامه، اضافه شده در 08/03/2014

مبانی مدیریت کیفیت در یک شرکت کیفیت محصول به عنوان هدف مدیریت محتوای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت کیفیت. روندهای مدیریت کیفیت در عمل خارجی و داخلی. مکانیسم های پیاده سازی سیستم های مدرن

6 نوامبر 2017

دستیابی به کیفیت از طریق استفاده بهینه از موجودی

وقتی به تویوتا فکر می کنید، به کیفیت در سطح جهانی فکر می کنید. پس دلیل موفقیت تویوتا چیست؟ مفهومی بسیار ساده به نام سیستم تولید تویوتا (TPS).

بیایید ببینیم همه چیز چگونه شروع شد. هیئتی از مقامات تویوتا از کارخانه‌های خودروسازی در میشیگان متعلق به شرکت فورد موتور، رهبر جهانی خودروسازی در آن زمان بازدید کردند. با این حال، هیئت از آنچه دیدند تحت تأثیر قرار نگرفت - مشخص شد که مقدار زیادی از سهام به سادگی استفاده نمی شود. نمایندگان تویوتا همچنین از این واقعیت که جریان اسناد بین بخش‌های این شرکت از روز به روز متفاوت است، شوکه شدند، که نشان‌دهنده استفاده نابهینه از منابع است. بنابراین، فرصت های بالقوه برای اتوماسیون در فورد شناسایی شد! این بیانیه به هیچ وجه مشارکت هنری فورد در اتوماسیون صنعت خودرو را بی اعتبار نمی کند، بلکه صرفاً نشان دهنده عدم توجه به مدیریت صحیح موجودی است.

همین هیئت از یک سوپرمارکت آمریکایی به نام Piggly Wiggly بازدید کردند و این بازدید تأثیر زیادی بر آنها گذاشت. آنها دریافتند که سوپرمارکت پس از فروخته شدن موجودی موجود در حال بازسازی و بازسازی است. این امر تویوتا را مجبور کرد تا به طور جدی در شیوه های مدیریت موجودی خود تجدید نظر کند.

این هیئت به ژاپن بازگشت و دانش کسب شده در Piggly Wiggly را در فرآیند اتوماسیون به کار برد. آنها مقدار موجودی را به حداقل سطح کاهش دادند و پس از آن منابع بسته به مصرف آنها شروع به سازماندهی مجدد کردند. این اصل پایه و اساس سیستم مدیریت موجودی به موقع را پایه گذاری کرد.

یک فلسفه مدیریتی که بر اساس بهترین شیوه ها ساخته شده بود، سیستم تولید تویوتا را به وجود آورد. TPS مدیریت تولید و لجستیک و همچنین تعامل بین مشتری و تامین کننده را یکپارچه می کند. دو اصل اصلی وجود دارد که TPS بر آن استوار است. اولین مورد "Jidoka" نام دارد که به معنای "اتوماسیون با استفاده از هوش انسانی" است. هنگامی که مشکلی در خط مونتاژ رخ می دهد، اپراتورها مجاز به توقف کل خط تولید هستند. این برای جلوگیری از تولید محصولات معیوب است. دوم مفهوم "درست در زمان" است. سیستم TPS بر اساس اصولی ساخته شده است که توسط بنیانگذار تویوتا، ساکیچی تویودا، رعایت شده است. آنها بین سالهای 1948 و 1975 توسط تیم تویوتا از جمله ایجی تویودا، شیگئو شینگو و تایچی اونو توسعه یافتند.

سه M در TPS: موری، مورا و مودا:

موری چیست؟ ترجمه تحت اللفظی موری اضافه بار است. فرآیند باید طوری طراحی شود که حداکثر کارایی را بدون "موری" یا اضافه بار ارائه دهد.

مورا چیست؟ فرآیندی طراحی شده برای تولید آنچه شما نیاز دارید بدون هیچ گونه تغییر یا "مورا".

مودا چیست؟ منطقی است که هر گونه تناقض یا تنش در فرآیند باعث ایجاد ضایعات یا "مدا" شود که باید از بین برود.

مفاهیم پشت Muri، Mura و Muda بسیار ساده، در عین حال بسیار عمیق و درک آنها بسیار حیاتی هستند – که جای تعجب نیست که تویوتا اکنون مترادف با کیفیت است.

نیاز نهایی برای هر فرآیند کاهش یا حذف کامل زباله است. TPS در مورد 7 نوع ضرر (Muda) صحبت می کند. آنها خود را در تولید بیش از حد، جابجایی غیر ضروری، انتظار، حمل و نقل غیر ضروری، پردازش اضافی غیر ضروری برای مشتری یا ایجاد ویژگی های غیر ضروری، اتلاف غیر ضروری و اصلاح عیوب نشان می دهند. حذف زباله در قلب سیستم TPS است. استفاده تویوتا از این مفهوم منجر به کاهش هزینه ها و زمان چرخش موجودی کوتاه تر شد. به همین دلیل است که تویوتا به یکی از ده شرکت برتر جهان تبدیل شده است.

سود این شرکت به طور مداوم در حال افزایش است و در سال 2007، تویوتا در نهایت در رتبه بندی خودروسازان از نظر حجم تولید جایگاه پیشرو را به خود اختصاص داد. کتاب «راه تویوتا» نوشته جفری لیکر به جزئیات در مورد سیستم TPS می پردازد.

یکی از معیارهای موفقیت یک سازمان، استفاده از یک مفهوم مدیریتی مناسب است. امروزه مدل مدیریت روسیه به شدت ناکارآمد است، دلایل آن عبارتند از: مدیریت ناکارآمد، برنامه ریزی غیر منطقی، کنترل ضعیف کیفیت محصول و عدم وجود فلسفه خاص در تولید.

این سوال مطرح می شود: مفهوم مدیریت موثر در روسیه چگونه باید باشد؟ نظریات مدیریت کلاسیک در عمل ناکارآمد هستند، علاوه بر این، آنها با ذهنیت روسی و ایده سازماندهی فرآیند کار در تضاد هستند. یک رویکرد کاملاً جدید برای مدیریت تولید مورد نیاز است. نویسنده متقاعد شده است که اجزای مدل مدیریت لازم را باید در ژاپن جستجو کرد.

ارتباط تحقیق در مورد یک موضوع معین را به سختی می توان بیش از حد تخمین زد، زیرا به دلایل متعددی از جمله نیاز به معرفی مفاهیم جدید مدیریتی در سیستم مدیریت شرکت های روسی، نیاز روزافزون به نوسازی و منطقی سازی تولید داخلی بر اساس تعیین می شود. تغییرات در مدل مدیریت پرسنل و استفاده از رویکردهای نوآورانه در زمینه کنترل کیفیت محصول.

تازگی علمی این مطالعه در منحصر به فرد بودن تجزیه و تحلیل مفاهیم مدیریت تویوتا است که در نتیجه آن نقاط عطف برای ایجاد یک مدل جدید مدیریت روسی شناسایی شد.

مشکل تحقیق این است که، با بسیاری از نظریه های مدیریت کلاسیک، هنوز مفهومی شناسایی نشده است که به حل سوالات مطرح شده در رابطه با اثربخشی عملکرد مدل های مدیریت در روسیه کمک کند.

هدف این تحقیق مفهوم مدیریت در شرکت های ژاپنی است. موضوع مطالعه رویکردهای مدیریت تولید شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا موتور است. مبنای روش شناختی این مطالعه مفاهیم مدیریت تولید و کنترل کیفیت سیستم TPS است: "Kaizen"، "Kanban"، "Chaku-chaku"، "Just-in-time"، "Genchi Genbutsu"؛ و تحقیقات گیرت هافستد در جامعه شناسی.

هدف اصلی این مطالعه بررسی مدل مدیریت تویوتا و همچنین یافتن راه هایی برای معرفی مفاهیم مورد استفاده در ساختار مدیریتی شرکت های روسی است. هدف اصلی این مطالعه، تدوین یک مفهوم مدیریت کاری برای محیط تجاری روسیه بر اساس سیستم مدیریت سیستم تولید تویوتا است.

در طول مطالعه، فرضیه های زیر شناسایی شدند که نیاز به تأیید بر اساس تجزیه و تحلیل موضوع شناسایی شده دارند: در روسیه به دلیل تمایز ویژگی های فرهنگی جامعه، استفاده از مفاهیم مدیریت ژاپنی غیرممکن است. می توان از عناصر منفرد سیستم تولید ناب به عنوان مبنایی برای یک مدل جدید مدیریت داخلی استفاده کرد.

نتیجه این مطالعه یک مفهوم مدیریتی شکل گرفته برای استفاده در روسیه و همچنین دنباله اجرا در فرآیند تولید است. نتیجه مطالعه تاییدی بر امکان معرفی و بهره برداری از عناصر TPS در روسیه است.

اصول اولیه تئوری تولید ناب

در مورد سیستم تولید تویوتا، باید توجه داشت که بر اساس آن است مفهوم تولید ناب(تولید ناب). سیستم ناب که توسط Taiichi Ohno توسعه یافته است، برای بهینه سازی تولید و بهبود کیفیت محصول با حذف انواع ضایعات طراحی شده است. اما منظور از کلمه "زیان" (Jap. muda) چیست؟ نظریه پردازان تویوتا هفت نوع ضایعات را شناسایی می کنند: تولید بیش از حد، زمان تلف شده، حمل و نقل غیر ضروری، پردازش بیش از حد، مواد خام اضافی، جابجایی های غیر ضروری و نقص.

جفری لیکر خاطرنشان کرد که برای بهینه سازی فرآیند تولید کافی نیست، باید ایجاد کنید یک فلسفه خاصدر شرکت، که به یک بردار راهنما برای کارکنان تبدیل می شود و بهبود مستمر مهارت های کاری را تشویق می کند. در سیستم تولید تویوتا، فلسفه مشابهی بر اساس یکسان سازی جریان تولید کلی با ایجاد درک مبتنی بر ارزش از تولید در بین کارکنان ساخته شد. این رویکرد به ما امکان داد در زمان با ارزش خود صرفه جویی کنیم: نیازی به پرداختن به توضیحات فردی به هر یک از کارکنان در مورد مسئولیت و نیاز به "وجدان کاری" وجود نداشت. یک ایده واحد از چرخه تولید شکل گرفت.

اجرای موفقیت آمیز فلسفه در تولید به اجرای یکی از مهمترین اجزای سیستم تولید ناب کمک می کند - تمایل به بهبود مستمر. کارشناسی ارشد مهندسی مکانیک از دانشگاه تگزاس در آستین، Kevalkumar Vyas، در گزارش خود خاطرنشان کرد که موفقیت در این است که چگونه می توان یک روش معین را با موفقیت در تولید پیاده سازی کرد، که به مفهوم یک رویکرد گام به گام اجازه می دهد تا باید دنبال شود. اولین گام در ایجاد یک جریان تولید یکپارچه، ایجاد یک فرآیند منسجم است که بر رفع نیازهای مشتری متمرکز است. چرخه کامل بهبود تولید مداوم در تویوتا را می توان در قالب یک نمودار نشان داد (شکل 1).

شکل 1 چرخه بهبود مستمر تویوتا

اصول اساسی زیر شناسایی شده‌اند که اجرای مفهوم تولید ناب را در یک شرکت ممکن می‌سازد: سیستم «به‌موقع»، سیستم «کانبان» و اصل «گنچی گنبوتسو». ما تمایل داریم باور کنیم که این پایه های سیستم تولید تویوتا می تواند با موفقیت به عنوان مبنایی برای یک مفهوم مدیریت آینده برای محیط تجاری روسیه استفاده شود.

استفاده از یک سیستم به موقع، آنچه را که تایچی اوهنو معتقد است مهمترین ضایعات هفتگانه - تولید بیش از حد - با کالیبره کردن دقیق سیستم برای رساندن عناصر تولید ضروری به طور مستقیم به نقطه استفاده، حذف می کند. استفاده از سیستم "کانبان" امکان دستیابی به اجرای موفقیت آمیز مفهوم "در زمان" یعنی ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه برای ردیابی و تنظیم مقدار تولید در تولید را در زمان واقعی فراهم می کند.

اتوماسیون امکان کنترل موفقیت آمیزتر کیفیت محصول و همچنین شناسایی عیوب در مراحل اولیه تولید، قبل از عرضه محصول را فراهم می کند.

اصل "Genchi Genbutsu" بیان می کند که برای حل یک مشکل در تولید، اولاً باید مستقیماً در فرآیند تولید شرکت کرد و ثانیاً از "منشاء" مشکل خارج شد و بر اساس آن نتیجه گیری کرد. حقایق، و نه بر اساس حدس و گمان یا نظرات.

ما در مورد سیستم تولید ناب به عنوان مجموعه ای از اصول و مفاهیم با هدف تنظیم عناصر منفرد تولید صحبت نمی کنیم. اصول اولیه تولید را بهینه می کند، اما مهم است که هر کارمند اهمیت سهم خود را در فرآیند تولید درک کند. ضروری یک فلسفه خاصتولید اجرای آن برای رهبران شرکت ها اولویت دارد. برای این کار باید عناصر ذکر شده را وام بگیریم که به نظر ما در سیستم مدیریت تولید داخلی وجود ندارد.

بر اساس وب سایت رسمی این شرکت، شرکت تویوتا موتور در پایان دسامبر 2012 در 52 شرکت تابعه تولیدی خارجی فعالیت می کرد. در 27 کشور. اغلب ما خودمان موانعی را در سر خود ایجاد می کنیم و مهمترین اصول مدیریتی را که توسط نظریه پردازان خارجی که مدیریت را به عنوان یک علم مطالعه می کنند به ما ارائه می دهند، رد می کنیم. "ویرانی در ورودی نیست، بلکه در ذهن است" و این رویکرد به معرفی مفاهیم مدیریتی جدید در ساختار سفت و سخت شرکت‌های روسی است که باید با در نظر گرفتن تأثیر بلندمدت اصول جدید تغییر کند. روی پرسنل ما سعی خواهیم کرد تا با در نظر گرفتن ویژگی های ذهنیت مردم روسیه، تمام اصول ضروری تولید ناب را ساده کنیم و مدلی از مدیریت شرکت ایجاد کنیم.

مواردی که باید در نظر بگیرید

هدف ما ایجاد یک مفهوم مدیریت موثر با در نظر گرفتن ویژگی های ذهنیت روسی است. مشخص شد که مهمترین مؤلفه مدل مدیریتی جدید، وجود یک فلسفه تولید خاص خواهد بود. اما اگر در روسیه به دلیل عوامل تاریخی، دیدگاه های خاصی در مورد مهم ترین جنبه های کار شکل گرفته باشد، چگونه می توان یک فلسفه ایجاد کرد و آن را با موفقیت در تولید پیاده کرد؟ تجزیه و تحلیل رویدادهای فردی از تاریخ روسیه که بر شکل گیری ذهنیت مردم روسیه تأثیر گذاشته است، ضروری است.

روس ها نگرش خاصی نسبت به کار دارند. رعیت تأثیر قابل توجهی بر مفهوم درک کارگر از اینکه برای چه کسی کار می کند داشت: خودش یا مالک زمین. زندگی یک دهقان را می توان به دو بخش تقسیم کرد: کار برای صاحب زمین و کار برای خود. دهقان به خوبی می دانست که اگر تمام تلاش خود را برای کار برای صاحب زمین متمرکز کند، نمی تواند برای خودش خوب کار کند. به همین دلیل، تفکیک مفاهیم "کار کردن برای خود" و "کار کردن برای دیگری" در ذهن روس ها ریشه دوانده است. استدلال های فوق به ما امکان می دهد تا در مورد کیفیت کار کارکنان یک شرکت مدرن نتیجه گیری کنیم: کیفیت کار کاملاً به نحوه درک کارمند از کار خود بستگی دارد. ایجاد یک سیستم متمایز از درک ارزش های فرآیند کار ضروری است. به عبارت دیگر، بسیار مهم است که هر کارمند اهمیت فرآیند کار را به روش خود تفسیر کند و بر آنچه دقیقاً برای خود مهم می‌داند تمرکز کند. یک سیستم انعطاف پذیر از رویکردها برای درک ارزش ها ضروری است، اما، در عین حال، ساختار ارزش ها باید تا حد امکان تعریف و تثبیت شود.

روس ها هنجارها، قوانین و قوانین را به شیوه ای خاص درک می کنند و انواع مختلف دستورالعمل ها را به روش خود با این عبارت تفسیر می کنند: هر چیزی که تجویز می شود نباید رعایت شود. دولت به عنوان یک نهاد بسیار ناکارآمد تلقی می شود که در نتیجه می توان شاهد تحقیر نهادهای قانونگذاری بود. مفهوم خاصی از درک هنجار از نقطه نظر قوانینی که توسط مدیریت در شرکت ایجاد شده است ظهور می کند. اصلاح فوری چنین کلیشه ای ریشه دار از نسخه ها غیرممکن است. نظارت بر رعایت مقررات تولید الزامی است. کارمند باید درک کند که عدم رعایت مقررات منجر به تحریم های منفی می شود. لازم است به هر یک از کارکنان این واقعیت منتقل شود که نقض استانداردهای اتخاذ شده توسط مدیریت غیرقابل قبول است و عملکرد پایدار کل شرکت را تضعیف می کند. به طور مداوم درک می شود که در نتیجه یک فرد قوانین را نقض می کند، همه کارکنان بدون استثنا که به طور منظم وظایف خود را مطابق با چارچوب نظارتی انجام می دهند مورد حمله قرار می گیرند.

شایان ذکر است که روسیه یکی از بالاترین شاخص‌های «دوری از قدرت» را بر اساس الگوی گیرت هافستد، جامعه‌شناس هلندی، دارد. (شکل 2) بنا به دلایل تاریخی، مفهوم تمایز قوی جامعه در روسیه شکل گرفت. شاخص های فاصله برق در روسیه بسیار بالاتر (1.7 برابر) از ژاپن است. میزان درک واقعیت توزیع نابرابر قدرت در شرکت های داخلی زیاد است و مرسوم نیست که یک کارمند ابتکار عمل را به دست بگیرد. ارزش دور شدن از چنین مفهومی را دارد. لازم است ایده سلسله مراتب شرکت به نفع کارمند تغییر یابد تا اطلاعات لازم در مورد جنبه های فرآیند تولید استخراج شود. جفری لیکر در کتاب خود، به نظر خود، دسته‌ای از زیان‌های تولید را برجسته کرد: پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان. با توجه ناکافی به این نوع از دست دادن، به دلیل بی توجهی به کارکنانی که مدیران زمانی برای گوش دادن به آنها ندارند، زمان، ایده ها، مهارت ها، فرصت های بهبود و کسب تجربه از دست می رود. مهم است که جلسات هفتگی با حق صحبت در مورد موضوعات مورد توجه کارمندان رسمی شود. همه کارمندانباید به آنها اشاره کنند که چه مشکلاتی وجود دارد. مزیت استراتژیک یک شرکت و تولید پایدار آن به اطلاعات بستگی دارد. مهم است که کارکنان این را درک کنند.

در مورد شاخص های فردگرایی در شرکت و اجتناب از عدم اطمینان توسط کارکنان، می توان اشاره کرد که ارزش های آنها تقریباً در یک سطح است. در نتیجه، جنبه‌های مدل مدیریتی جدید روسیه از منظر دو معیار ذکر شده با استفاده از مفاد تولید ناب مورد توجه قرار خواهد گرفت، زیرا ویژگی‌های این معیارها در روسیه و ژاپن تفاوت چندانی با هم ندارند.

شکل 2 مقایسه ویژگی های فرهنگی روسیه و ژاپن

لازم به ذکر است که شاخص مردانگی کارکنان در روسیه در مقایسه با شاخص های کارکنان شرکت های ژاپنی بسیار پایین است (2.6 برابر کمتر). هدف روس ها دستیابی به نتایج "به هر قیمتی" نیست، اما قابل ذکر است که به دلایل تاریخی، مفهوم خاصی از ذهنیت روسی شکل گرفته است که فرد را با فداکاری کامل آماده می کند. میزان فداکاری بستگی به این دارد که کارمند در حال حاضر به چه چیزی یا چه کسی اعتقاد دارد. در فرآیند ایجاد یک فلسفه تولید، لازم است یک سیستم انگیزشی برای کارکنان در نظر گرفته شود که به عنوان یک اولویت عمل می کند.

در پایان بررسی عوامل مؤثر بر عملکرد مفاهیم مدیریت، مایلیم به بخش «آینده‌گرایی» بپردازیم. (شکل 2) متأسفانه، مرکز Geert Hofstede اطلاعاتی را برای روسیه در مورد این بخش از نمودار ارائه نکرد. البته، ما نمی‌توانیم از تمایل همکاران ژاپنی برای تمرکز تولید بر بلندمدت خودداری کنیم، حتی اگر این تأثیر مخربی بر برنامه‌های مالی کوتاه‌مدت داشته باشد. روس ها به دلیل بسیج نظامی شدید در طول تاریخ خود، نتوانسته اند عمق کامل مزایای برنامه ریزی بلندمدت را درک کنند. ما متقاعد شده‌ایم که اولویت‌بندی سیستماتیک دیدگاه‌های بلندمدت در شرکت به کارکنان کمک می‌کند تا با چنین مفهوم غیرعادی تفکر سازگار شوند.

تدوین یک مفهوم کاری

به نظر ما، مقدار کافی داده برای تدوین مفاد اصلی یک مفهوم مدیریت جدید که می تواند در روسیه کار کند، با در نظر گرفتن ویژگی های ذهنیت روسی، جمع آوری شد. مفاد اصلی مفهوم در قالب یک نمودار ارائه شده است. (شکل 3)

برنج. 3 سلسله مراتب مفاد اصلی مفاهیم مدیریت

مفهوم مدیریت جدید باید شامل موارد زیر باشد:

یک فلسفه خاصفرآیند تولید، اشاره به اینکه کارکنان می‌توانند برای خود توضیحی از این که چرا در این نوع خاص از فعالیت تولیدی مشغول هستند و اهمیت آنها در فرآیند جهانی عملکرد شرکت چیست، ارائه دهند. فلسفه درست همچنین کمک خواهد کرد تا اطمینان حاصل شود که کارکنان به شدت بر تولید متمرکز هستند و به اصول مفهوم Just-in-Time پایبند هستند.

سیستم حذف تلفاتدر تولید این امر مستلزم استفاده از فناوری های موثر در شرکت، خودمختاری فرآیند، رعایت توالی کار، توزیع مساوی مسئولیت ها بین کارکنان، اجرای سیستم کنترل کیفیت مستمر و شناسایی کاستی ها در مراحل اولیه فرآیند تولید است. (Dzioka)، ردیابی حجم منابع مورد استفاده و کنترل ظرفیت های درگیر به منظور جلوگیری از تولید بیش از حد. نیاز به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه است که وضعیت فرآیندهای تولید فردی را در زمان واقعی منعکس کند (Kanban).

ساختار روابط بین فردی کارکنان.مدیر باید با مسئولیت خاصی به موضوع تشکیل تیم بپردازد، زیرا وجود یک تیم منسجم در تولید، فضای مساعدی را برای کار موثر کارکنان ایجاد می کند. فعالیت هایی با هدف نزدیک کردن رده های بالای مدیریت به کارگران الزامی است. ما بر این باوریم که چنین اقداماتی منجر به گشودگی کارکنان نسبت به مدیران می شود که تأثیر مثبتی بر سیستم تبادل اطلاعات بین عوامل اجرایی و مدیریتی تولید خواهد داشت.

مفهوم بهبود مستمر.دوره های کارآموزی و دوره هایی با هدف ارتقای مهارت های کارکنان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. با سرمایه گذاری در برنامه های مختلف آموزش حرفه ای اضافی، کارفرما در تولید آن سرمایه گذاری می کند و از دیدگاه بلندمدت عمل می کند. علاوه بر این، لازم است که کارکنان فرصت یادگیری در طول تولید، جذب پیچیدگی های فرآیند تولید (کایزن) را داشته باشند. ما معتقدیم که آموزش در حین کار موثرترین و کارآمدترین روش برای ارائه مهارت های شغلی جدید به کارکنان شرکت است.

نتیجه

در جریان این مطالعه، ما رویکردهای مدیریت تولید ناب تویوتا را تحلیل کردیم و بر اساس آنها، یک مدل مدیریتی را با در نظر گرفتن ویژگی‌های ذهنیت روسی شکل دادیم. ما موفق شدیم یکی از این فرضیه ها را رد کنیم که بیان می کند به دلیل ویژگی های فرهنگی جامعه روسیه، استفاده از مفاهیم مدیریت ژاپنی در روسیه غیرممکن است. ما جنبه های ذهنی لازم را در نظر گرفتیم و توصیه هایی را برای اجرای موفقیت آمیز یک سیستم مدیریت جدید در تولید تدوین کردیم. علاوه بر این، فرضیه دوم ما تأیید شد: عناصر کنترل فردی سیستم "تولید ناب" ژاپنی با موفقیت پایه یک سیستم مدیریت جدید را برای محیط روسیه تشکیل دادند. جهانی بودن رویکردهای تویوتا برای تولید آشکار شد. توصیه می کنیم مفاهیم مدیریتی تدوین شده را با رعایت ترتیب عناصر ساختاری سیستم به تدریج وارد چرخه تولید کنید. دوره تخمینی برای اجرای موفقیت آمیز سیستم تولید ناب در شرکت های داخلی 10 سال است. نتیجه گیری این مطالعه تاییدی بر امکان به کارگیری مفاهیم تولید ناب در روسیه است. اهمیت عملی نتایج تحقیق به دلیل امکان استفاده از مفاهیم فرموله شده در تولید به منظور ارتقای کارایی مدیریت است. تحقیقات بیشتر در مورد این موضوع برنامه ریزی شده است: تجزیه و تحلیل دوره ادغام مدل های مدیریت تویوتا در عمل جهانی.

Spear S., Bowen H. K. رمزگشایی DNA سیستم تولید تویوتا // بازبینی کسب و کار هاروارد. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

سیستم تولید Vyas K. C. تویوتا. – 2011.

تعداد بازدید از نشریه: لطفا صبر کنید

1. سیستم تولید تویوتا - TPS

بر حذف کامل زیان متمرکز است و بر دو اصل استوار است:

اصل استقلال (اتوماسیون با عنصر هوش).

با استفاده از این سیستم، AvtoVAZ بهره وری و عملکرد اقتصادی خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد.

ویژگی های اصلی تولید ناب

.این شرکت مانند یک خانواده بزرگ است. شما باید با ایجاد یک سیستم روابط در تویوتا شروع کنید، که به یک عامل کلیدی در موفقیت اجرای ایده های اونو تبدیل شده است.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم:

تویوتا یک چهارم کارگران خود را اخراج می کند

کارمندان باقی مانده ضمانت اشتغال مادام العمر با حق استفاده از کلیه مزایا را دریافت می کنند: مسکن، خانه های تعطیلات، ...

پاداش کار ثابت می شود، با طول خدمت افزایش می یابد و پاداش های حاصل از سود به آن اضافه می شود.

این شرکت می تواند امیدوار باشد که اکثریت کارکنان در تمام مدت عملیات با آن باقی بمانند.

كاركنان متعهد مي شوند كه مشاغل مختلف مورد نياز شركت را انجام دهند و با شروع بهبود، به منافع شركت كمك كنند.

کیفیت فرآیند کار و کیفیت محصولات برای هر کارمند در هر مرحله از کار مهم شده است.

این شرکت علاقه مند به گسترش دامنه دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان خود شد.

سرمایه گذاری در آموزش کارکنان برای شرکت سودآور شد.

فرصتی برای انتقال بخشی از مسئولیت ها (حقوق و تعهدات) به سطوح پایین پدید آمده است.

یکی دیگر از تفاوت های مهم که در نتیجه تشکیل تیم ها و گسترش کارکرد آنها ظاهر شد، به شرح زیر است.

این بهترین بازیکنان تیم هستند که از طریق رده‌ها پیش می‌روند، نه متخصصان استثنایی در یک زمینه باریک.

حقوق عمدتاً به طول خدمت بستگی دارد.

یک عضو تیم عملکردهای بیشتری را انجام می دهد، برای تیم واجد شرایط تر و مهم تر می شود.

تعداد پرسنل مدیریتی در حال کاهش است و برخی از وظایف متخصصان را کارگران رده پایین به عهده می گیرند.

کارمند تقریبا مادام العمر با شرکت در ارتباط است.

با معرفی تولید ناب، AvtoVAZ نسبت به سایر کارخانه ها در موارد زیر برتری خواهد داشت:

معرفی توقف اجباری خط در صورت عدم رفع نقص.

خود تیم کار را در مرحله اختصاص داده شده توزیع می کند.

در صورت بروز مشکل، تیم باید سعی کند به طور مستقل منبع، علت مشکل را بیابد و آن را برطرف کند.

در این راستا می‌توان مستقیماً به اصل دوم رفت: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی مشکلات کمک می‌کند.

2. اصل 2: فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند

که مبتنی بر فرضیه های زیر است:

فرآیند خود را دوباره مهندسی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود و برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

در این راستا می توان به بررسی اصل دیگری نیز پرداخت.

تولید ناب استوک تویوتا

3. اصل 8: فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

سخت ترین مشکل در حصول اطمینان از تولید روان، راه اندازی و ابزارآلات مجدد تجهیزات به منظور کاهش زمان تولید است.

) برای عملکرد بدون مشکل سیستم به موقع باید 100% محصولات بدون نقص به مناطق تولید بعدی تحویل داده شود و این جریان باید مستمر باشد. کنترل کیفیت خودکار باید معرفی شود.

تعویض سریع تجهیزات اصل TPS است که ساعت تعویض قالب را به چند دقیقه کاهش می دهد.

) سیستم SMED به شما این امکان را می دهد که به سرعت به تغییرات تقاضای مصرف کننده پاسخ دهید، زمان چرخه تولید را با انتقال به دسته های کوچک تولید کاهش دهید و تولید بیش از حد را حذف کنید.

8 روش اصلی سیستم SMED مورد استفاده برای کاهش زمان تغییر برای هر یک از این عملکردها مورد بحث قرار می گیرد:

روش 2 - تبدیل اعمال داخلی به خارجی.

روش 4 - استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها.

روش 6 - استفاده از عملیات موازی.

با گذشت سالها، از بین چند صد پیشرفت SMED، موثرترین آنها برای AvtoVAZ در موارد زیر خواهد بود:

جداسازی واضح تنظیم داخلی و خارجی؛

امکان تبدیل کامل تنظیم داخلی به تنظیم خارجی؛

حذف تنظیمات؛

بستن بدون پیچ

این روش ها می توانند زمان نصب را تقریباً 20 برابر زمان اولیه کاهش دهند.

) Autonomation - Autonomation - Pre-automation - اتوماسیون با عنصر هوش یا با در نظر گرفتن عامل انسانی

) آندون وسیله ای برای نظارت بصری محل تولید است که با استفاده از سیگنال های نور، صدا و موارد مشابه، عیوب، خرابی تجهیزات یا سایر مشکلات را به کارگران هشدار می دهد. سیستم TPS به یک ابزار مهم در سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

Baka-yoke - Baka-yoke - مقاومت در برابر احمق - محافظت از احمق ها.

در اینجا چند نمونه از آنها آورده شده است:

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، قطعه در ابزار جا نمی شود.

اگر نقصی در قطعه ای تشخیص داده شود، دستگاه روشن نمی شود.

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، دستگاه پردازش قطعه را شروع نمی کند.

وجود تخلف در مراحل اولیه برای جلوگیری از نقص در مراحل بعدی بررسی می شود.

اگر یک عملیات را رها کنید، مرحله بعدی شروع نخواهد شد.

) کنترل بصری - مدیریت توسط سیگنال - کنترل بصری - مدیریت از طریق دید

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

1)جفری کی لیکر. "DAO تویوتا 14 اصول مدیریت شرکت پیشرو جهان." کتاب 5.

2)#"juustify">3) #"توجیه کردن">) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.