Понятието мотивация и мотивационни фактори в дейността на мениджъра. Фактори на трудовата мотивация Основни фактори на трудовата мотивация

Мотивацията на трудовата дейност, нейната сила и посока се определят от влиянието върху човек в процеса на работа на различни групи от външни и вътрешни, обективни и субективни фактори, свързани както със самия служител, така и със субекта на управление, професионална група , организационна среда и др. В своята комбинация факторите, влияещи върху мотивацията, формиращи определена цялост, не винаги са еднакво насочени. Те могат да бъдат в състояние на конфронтация, антагонизъм, паралелна посока на влияние и т.н.

Сред факторите, които съдържат стимулиращи възможности и осигуряват активността на персонала, могат да бъдат включени най-малко следните групи (фиг. 1.2).

Ориз. 1.2. Основни фактори, влияещи върху мотивацията на персонала

Нека разгледаме по-подробно съдържанието на всяка от групите фактори, посочени в диаграмата.

Лични факторисе определят от потребностите на индивида и съвкупно обхващат всички аспекти на човешкия живот и следователно излизат извън границите на взаимоотношенията, които се развиват в организацията в процеса на работа и други дейности.

Могат да бъдат идентифицирани следните лични фактори, които косвено влияят върху различни аспекти на трудовото поведение и по-специално върху изпълнението на професионални и служебни задължения:

Основни ценностни ориентации на личността;

Целите, които човек си поставя;

Индивидуални свойства, влияещи върху поведението на индивида;

Настроения, които действат като фон на трудовата дейност;

Способността за работа и усърдието на индивида.

Основен ценностни ориентацииопределят съдържанието на отношенията, към които индивидът в една организация се стреми и изгражда около себе си във връзка със своите потребности и интереси. По-специално, в структурата на ценностните ориентации, важно място във връзка с мотивацията заемат:

Корпоративни ценности, които определят мястото на корпоративните изисквания и ползи като източници на дейност;

Морални ценности, които определят съдържанието на организационното поведение;

Ценности, които определят отношението на индивида към себе си и определят стила на взаимоотношенията, изградени от индивида, както и стила на неговата дейност;

Социални ценности, включително ценности, които определят отношението на индивида към различни социални слоеве на обществото и в крайна сметка неговата социално-политическа позиция.

Разбира се, споменатите тук ценностни ориентации не изчерпват целия им спектър. Всъщност има много общо със ситуацията, в която се намира индивид или група, участващи в процеса на професионална дейност.

Цели, които човек си поставя доброволно или принудително,също са важни за нейната мотивация. Сред мотивационно значимите цели са следните:

Цели, свързани с планирането на живота и кариерата;

Цели, свързани със задоволяване на потребността от развитие на себереализация;

Цели, свързани с промяна на социалния статус, например създаване на семейство, раждане на дете и други, които влияят на прехода към друга социална група, допринасят за придобиване на нов социален статус и др.;

Цели на социално-психологическата посока, насочени към постигане на признание, уважение и като цяло комфортни взаимоотношения.

Както можете да видите, всяка цел е свързана с определен аспект от живота на индивида и е значима в различни периоди от живота.

Индивидуални имоти,влияещите върху поведението и начина на живот като цяло и като уникални мотиви са свързани със следните характеристики на личността:

Нейната толерантност, т.е. вид жизнеспособност в различни организационни и корпоративни условия;

Съсредоточете се върху сътрудничеството и следователно върху колективните форми на дейност;

Един вид универсалност на личността, т.е. способността й да извършва много или един вид дейност;

Структурата на нейните интереси, влияеща върху нивото на ангажираност на индивида в организационните отношения;

Комуникативни качества на личността.

-Настроенията на отделните работници и служителидействат като фон както на трудовата дейност, така и на взаимоотношенията, които се развиват в процеса на прилагане на организационните ценности и в организационния климат, които до голяма степен осигуряват дълголетието и устойчивостта на кооперативните принципи на организационно и трудово поведение.

накрая способността за работа и усърдието на индивида,които, от една страна, произтичат от неговите психофизиологични възможности, а от друга страна, неговите характерологични характеристики, също са елементи на мотивацията и трябва да бъдат управлявани. Тук управлението е фокусирано върху развитието на тези личностни черти. С други думи, работоспособността и упоритата работа са забележими мотиви, които влияят върху професионалното представяне, но в същото време тяхното състояние трябва да се стимулира с акцент върху развитието както на работоспособността, така и на упоритата работа.

Личните фактори също включват:

Промяна на системата от потребности от персонал от различни възрастови групи;

Промяна на приоритетите и ценностните ориентации;

Психични състояния на индивида, например депресия, в резултат на преживян неуспех и др.;

Промяна в социалния статус или социалното положение на индивида;

Преразглеждане на връзката на индивида със значими за него обекти;

Физическо състояние на човек, като например влошено здраве.

Фактори на професионалната дейност.Някои аспекти на професионалната дейност, независимо от сферата, в която се извършва, оказват пряко влияние върху трудовата мотивация.

Компонентите на работата, които действат като мотивационни фактори, са:

Творчески компонент на трудовата дейност;

Компонент, който позволява на служител да демонстрира изключителни способности, физически или интелектуални;

Компонент, който може да се нарече конкурентен;

Компонент за развитие;

Изследователски, образователен компонент.

Всеки вид работа, по един или друг начин, включва творчески компонент,изискващи мобилизиране на интелектуалните и когнитивните способности на индивида. За повечето хора, макар и не за всички, творческият компонент на работата е най-привлекателната част от работата. В този случай обектът на управление ще бъде обогатяването на труда, увеличаването на съдържанието на операциите на онези компоненти, които ще направят работата по-креативна.

Компонент, който позволява на човек да демонстрира изключителни данни или способности на конкретно работно място,може да се използва и като мотивационен елемент. В този случай обектът на мотивация е превъзходството, необичайността и несходството на един служител при изпълнение на трудовите задължения по отношение на друг. Демонстрирането на собствено превъзходство над другите винаги е привлекателно за почти всеки човек.

Състезателен компоненте близък по съдържание до компонента, основан на индивидуално превъзходство и изключителност, но има и известна оригиналност. Тази уникалност се състои главно в използването на групови фактори. Работа в група или работа с групови резултати, работа в съчетание и т.н. - това са основните начини за използване на мотивацията като обект на управление. Несъмнено груповите методи за организиране на дейности позволяват да се получат допълнителни положителни резултати чрез творчески организирано сътрудничество, изразяващо се в спонтанно или планирано разделение на труда.

Развиващ компонент на трудасъщо се отнася до факторите на трудовата мотивация. Благодарение на този компонент се задоволява нуждата от самореализация. Работата, която задължително включва възможността за развитие на способностите на човек, винаги е привлекателна и интересна именно защото отваря нови възможности за човек.

Тясно свързано с компонента за развитие изследователски (когнитивен) компоненттрудова дейност. В условията на ограничен творчески компонент изследователският компонент позволява да се компенсира дефицитът в прилагането на интелектуални усилия и по този начин да се повиши привлекателността на работата, т.е. създават възможности за допълнителната му мотивация чрез специално организирана изследователска функция. Изследователският (когнитивен) компонент може да се използва за разработване на индивидуално ориентирани техники и методи на работа.

Като групови факториТова са свойствата на основната група, в която служителят е пряко включен в процеса на изпълнение на професионалните задължения. Отношенията с такава група могат да бъдат изградени на следните основания:

Технологични;

Съвместимост;

Йерархичен.

Технологични факторигруповата интеграция са изцяло ограничени до професионални дейности и се проявяват изключително чрез разделяне и интегриране на трудовите операции. Този вид връзка обединява групата въз основа на дейности, които са значими за всеки член на групата.

Съвместимосткато фактор за групова интеграция се основава на присъствието на работници на едно място по едно и също време. Това възниква поради факта, че дейностите се извършват в едно работно пространство.

Йерархични взаимоотношениясе основават на различни фактори на лидерство и подчинение и в неформално организирани йерархични структури. Възможно е да има йерархични взаимоотношения, основани на отношения на участие или патерналистични отношения.

В условията на тези връзки и взаимоотношения груповата мотивация се проявява в морално, индивидуално, организационно, трудово и социално-психологическо въздействие върху служителя.

Морално мотивиращо влияние на групатаСъстои се във формирането на морална атмосфера на отношения, които се проявяват непосредствено в работата, или по-точно в отношенията между субекта и предметите на труда.

В контекста на корпоративните отношения моралният аспект на работата получава допълнителни стимули за развитие като специална мотивация, чиято същност е да се осигури корпоративно организационно поведение.

Индивидуално влияниесе проявява в подражание, определени стилове на поведение и трудови практики. Индивидуалността на другия и желанието в тази връзка да бъде като другия, при наличието на стандарти на корпоративно поведение, служи като най-важен мотивационен елемент. Организационно и трудово мотивиращо влияниесе изразява в правилната организация на труда, работните места, санитарно-хигиенните условия на труд, режимите на труд и почивка, които заедно могат да повлияят върху ритъма и качеството както на самите резултати от труда, така и да формират положително отношение към труда. Всички те са елементи на мотивацията, които активно влияят върху организационното поведение на служителите.

Отделно идентифицирани като мотивиращи социално-психически влияния,изразяваща се преди всичко в създадената среда на толерантност и симпатия и произтичащите от това отношения на доверие, признание, уважение и други личностно значими фактори, които стимулират адекватно поведение на работното място, насочено към прилагане на най-важните трудови корпоративни ценности.

Под въздействието на различни видове групови фактори, базирани на социално или социално-психологическо съдържание, могат да настъпят и промени в процеса на мотивация. Тези фактори включват предимно:

Солидарност с груповите ценности и норми;

Референтността, т.е. доброволна имитативна ориентация към определени видове поведение;

Групов натиск, породен от интереси, свързани с изпълнението на професионални дейности и тяхното заплащане;

Технологии на групова работа, които обективно изискват подчинение на служителя и целия персонал на определени стандарти.

Груповите фактори силно влияят върху динамиката на структурата на мотивацията в първичните екипи, в тези екипи, които се характеризират с наличието на пряко дългосрочно технологично и социално-психологическо взаимно влияние.

Икономическите, организационните, управленските и социалните фактори имат голямо разнообразие от влияния върху мотивацията.

Между икономически фактори,влияещи върху динамиката на мотивацията, ние подчертаваме следното:

Промени в заплатите, които могат да бъдат причинени от икономическия растеж на организацията;

Промени в стимулите и стимулите за персонала, например въвеждане на различни видове обезщетения и привилегии;

Реконструкция, свързана с промени в гамата от продукти, сливания с други организации и др.;

Промени в маркетинговата политика и позицията в продуктовите пазарни сегменти;

Промени в икономическата политика на организацията във връзка със структурни промени на макро ниво.

Организационни и управленски факториобикновено тясно свързани с икономическите, бидейки тяхна причина или следствие. Сред тези фактори най-забележимо влияние върху мотивацията са: нивото на формализиране на организационната структура, нейната сложност, стабилност и мобилност, твърдост; дублиране на организационни структури на различни йерархични нива на управление; стил на управление, практикуван в организацията; структури на участието и особености на използването им в управлението; преобладаването на хуманистичните тенденции в управлението на организацията; акцент върху груповите технологии за осъществяване на управленска дейност; специални стимули за участие в управлението на обикновения персонал; използване в управлението на технологии, насочени към обучение и развитие на персонала; премахване на субективистичните тенденции в управлението, особено при оценката и подбора на персонала.

Стимулите са:

Материални стимули:увеличение на работната заплата: за увеличаване обема на работата; за повишаване на квалификацията; за съвместяване на длъжности, извършване на обем работа с по-малък брой служители; за увеличаване на обема на продажбите. Бонуси: за въвеждане на нови разработки и ново оборудване; за производство на продукти за износ; за подобряване на качеството на продукта; въз основа на резултатите от работата за годината; за намаляване на трудоемкостта на работата и др.

Морални стимули:корпоративен; общинско, градско, районно значение; от национално значение; междудържавно значение; международни морални стимули.

Кариерни стимули:желанието да бъдеш признат в екипа си; непрекъснато усъвършенстване на вашите знания след завършване на университет или колеж; дългосрочно осигуряване на парични доходи; разширяване на обхвата на правомощията за вземане на решения; пълна реализация на вашия творчески потенциал; стабилно повишение; избор в ръководни органи (на цялата йерархия отдолу нагоре); участие в работата на междудържавни органи и съвместни предприятия; избор: ръководител на организация или в държавни органи.

Допълнителни стимули:стимули за участие, разработване и внедряване на иновационни предложения и изобретения; еднократни плащания за принос за увеличаване на печалбата на предприятието; за участие в увеличаване на основния капитал; еднократни плащания от спестовни фондове; преференциална продажба на акции и облигации на своите служители; еднократни плащания в края на годината; изплащане на дивиденти по акции.

Социално-естествени стимули:разпределение на произведените от предприятието стоки за заплати на служителите; закупуване за служители на потребителски стоки от други предприятия (автомобили, телевизори и други домакински уреди); изграждане и предоставяне за ползване на служители безплатно или с частично заплащане на дачи, гаражи и др.; преференциално закупуване на горепосочените стоки, включително храни; отпускане на преференциални заеми; предоставяне на разсрочени плащания за определен период.

Социални стимули:безплатно ползване на предучилищни заведения; безплатна храна на работното място; безплатно медицинско обслужване; кредитиране за безплатно обучение; заплащане на транспортни разходи; безплатно ползване на спортни съоръжения; ранно пенсиониране за сметка на фирмата; повишаване на квалификацията за сметка на предприятието; материални гаранции при безработица; закупуване на жилища за работници; намаляване на производствените стандарти поради влошаване на здравето; отстъпка при закупуване на стоки; предоставяне на безлихвени заеми.

Задачи:

Упражнение 1: Разпределете мотивите по принадлежност на фиг. 1.3.

1. Чувство за дълг.

2.Удовлетворение от съдържанието на работата.

3.Обучение.

4. Печалби.

6.Колективизъм.

7.Самоутвърждаване.

8. Себеизразяване.

9.Престиж.

10. Кариера.

11. Справедливост.

12. Конкурентоспособност.

Задача 2. За да изясним класификацията на мотивите според С. Занюк:

Според С. Занюк разнообразието от мотиви, проявени от човек, може да се класифицира, както следва:

Задача 3. Създайте карта на мотиваторите на служителите.

Създаване на карта на мотиваторите на служителите

Задача 4.Формирайте преобладаващите нужди.

Мотивацията е важен компонент на всяка индивидуална дейност. От латински този термин, който се среща в много научни области, се превежда като „това, което се движи напред“. Правилната вътрешна и външна мотивация позволява на човек да реализира напълно своите естествени способности и да постигне целите си.

Особености

В момента психолози, социолози и учители изучават дълбоката същност на мотивацията. Но въпреки това все още няма единна дефиниция на самото понятие. В психологията мотивацията се определя като физиологичен процес, който контролира поведението на човека и определя неговите реакции в определена житейска ситуация. Можете да използвате други определения за това понятие, а именно:

• Стимулиране на човек да предприеме определено действие.
• Способността на индивида да задоволява собствените си потребности чрез дейност.

От това следва, че ако човек е мотивиран, той е активен, организиран, отличаващ се с целенасоченост и стабилност на характера. Много учени, които изучават влиянието на мотивацията върху успеха на човека в обществото, го свързват с наличието на мотиви.

Мотивът може условно да се счита за значението на дейността, но това понятие не трябва да се бърка с цел или нужда. Мотивът се изразява под формата на специфични човешки преживявания, които предизвикват положителни или отрицателни емоции, свързани с удовлетворение или неудовлетворение от състоянието на нещата. Например, ако гладът е нужда, тогава храната може да се счита за цел.Мотивът в случая е желанието за ядене. В реалния свят, за да се реализират мотивите, понякога е необходимо голямо вътрешно напрежение.

Вътрешна и външна мотивация

В зависимост от източника на мотивация за действие се разграничават следните видове мотивация:

• Вътрешен или интензивен. В този случай няма връзка между активната дейност на човек и външните обстоятелства. Мотивът за определено действие са мисли, емоции и чувства.
• Външен или външен. Това се случва, когато външни обстоятелства тласкат човек към определени действия. Ако те бъдат изключени, тогава активността може да падне до нула.

Вътрешната мотивация винаги е свързана с удоволствието. В този случай за човек самият резултат вече е награда. При наличието на този тип мотивация индивидът:

• Лесно поддържа високо ниво на концентрация при изпълнение на възложената задача, което елиминира риска от случайни грешки.
• Изпълнява възложените задачи възможно най-ясно и ефективно, без излишно изтощително пренапрежение.

За да повиши вътрешната мотивация, човек трябва да се убеди, че му харесва да върши работата, която му е възложена. С други думи, трябва да превърнете работата си в хоби. Характеристика на интензивната мотивация е, че тя може до известна степен да зависи от емоционалното състояние на човек. Например, човек може да се наслаждава на работата само ако нещата в личния му живот вървят добре.

Именно в този случай външната мотивация, която често се свързва с материални или морални награди, трябва да предпази човек от грешки. Този тип стимули за действие са по-малко ефективни. Под влияние на външни мотивиращи фактори в човек:

• Може да възникне затруднено концентриране, което води до забавяне на действието.
• Няма да има искрен интерес към задачата, което може значително да намали качеството на резултата.

Оптимално е, когато вътрешните и външните мотивационни фактори са в баланс. Именно в този случай вероятността да станете успешен човек се увеличава значително. Външната мотивация е по-променлива, което е свързано с промените в условията на околния свят. При постоянна вътрешна мотивация човек не се характеризира с отчаяние, така че винаги намира изходи от най-трудните житейски ситуации.

Класификация на мотивацията по други фактори

В зависимост от други фактори могат да се разграничат други видове мотивация. И така, според тяхното постоянство, те могат да бъдат класифицирани в:

• Стабилни, които се характеризират с максимално укрепване на някакво външно влияние или вътрешно убеждение. В този случай не е необходимо да създавате допълнителни мотиви за успешното придвижване на човека към целта. Такива мотивации могат да направят чудеса и да поддържат човек в творческо състояние за дълго време.
• Нестабилна, изискваща задължително външно попълване, за да се осигури напредък на индивида.

Освен това мотивите се класифицират според тяхното въздействие:

• Позитивното включва използването на изключително положителни стимули. Например родителите обещават да купят нещо на детето, ако завърши успешно учебната година.
• Отрицателното се основава на разбиране какво да не правим. Например студентите трябва да посещават лекции, за да не бъдат изключени. Този тип включва и материални санкции за незавършена работа.

За успешната работа на всеки екип е необходима компетентна външна и вътрешна мотивация на персонала. По правило този въпрос се решава от опитни кадрови служители с психологическа подготовка. Задаването на правилната мотивация винаги изисква индивидуален подход. Трябва да разберете какъв е мотивът и движещата сила на даден служител да извършва висококачествена работа. Разбира се, важно е да се събуди вътрешен интерес, но въпреки това външната положителна мотивация (EPM) на персонала се счита за най-ефективна.

Външната мотивация на персонала се разделя на видове от гледна точка на получаване на ползи:

• Материалното включва получаване на материални награди, например под формата на пари. Този метод се счита за ефективен само когато се възнаграждава отделен служител, малък екип, работещ по конкретна тема, или група хора, ангажирани с работа с тесен фокус.
• Нематериалните осигуряват получаването на емоционални ползи от персонала. Този метод работи ефективно, когато се прилага към целия екип. С негова помощ можете да повишите самочувствието на всички служители наведнъж и да им вдъхнете самочувствие. Такъв е случаят, когато човек започне да смята работния екип за свое семейство.

Нематериалната мотивация на персонала изисква професионален подход. Условно се разделя на:

• Труд. За да се постигне това, на персонала са осигурени комфортни условия на труд, както и възможността да работи на гъвкав график и да получава отпуск при необходимост.
• Статус. В този случай висококачествената работа трябва да се превърне в гаранция за напредък по кариерната стълбица, което естествено води до подобряване на благосъстоянието.

Мотивацията на персонала се разделя според използваните методи. Случва се:

• Регулаторен, когато се използват психологически методи на въздействие по отношение на конкретен служител, предизвиквайки висококачествено изпълнение на възложените задачи. Най-често се провеждат убедителни информативни разговори.
• Принудителен, този метод включва използването на властта, която лидерите имат. Този метод на мотивация е допустим само ако служителят не изпълнява правилно работата си.

Трябва да се разбере, че за всеки работещ човек основният мотивационен фактор е добрият баланс между работа и личен живот. Когато е нарушен, се наблюдава дискомфорт в живота и това като цяло се отразява негативно на човек и следователно не му позволява да изпълнява работата си ефективно.

За да се определи правилно мотивацията на персонала, е необходимо да се вземат предвид жизнените нужди на служителите. Основните са следните:

• Поддържане на собственото ви здраве в добро състояние, което, разбира се, не ви позволява да работите твърде усилено.
• Да имате свободно време, за да отделите внимание на близките си.
• Получаване на възможност, ако е необходимо, за решаване на лични проблеми.
• Разбиране на управлението в случай на непреодолима сила.

За да мотивирате персонала да извършва висококачествена работа, можете да използвате следните примери:

• Осигурете един или два допълнителни платени почивни дни на месец. В този ден човек ще може да реши всякакви лични проблеми и няма да се разсейва от тях, докато изпълнява възложените задачи.
• Установете съкратено работно време за определени категории служители. Например, ценни специалисти в напреднала възраст често се нуждаят от това.
• Ако е възможно, позволете на служителите да работят от разстояние по обективни причини.
• Организирайте правилния режим на работа, осигурявайки хранене и превантивни почивки.

Ефективната мотивация е да се подпомогне личностното израстване на служителите. Необходимо е да се създадат всички условия за тези, които се стремят да се издигнат по кариерната стълбица. За подобряване на уменията на служителите е необходимо да се провеждат обучения, коучинг и семинари в работно време.

Най-силната мотивация е признанието за успех. Почетният списък не трябва да се смята за реликва от миналото. Това е много ефективна нематериална положителна мотивация. Освен това на общите събрания мениджърите не трябва да забравят да изброяват отличените служители. В един проспериращ, успешен екип трябва да се създават традиции. За да направите това, трябва да провеждате корпоративни събития, но основното е, че те не са принудени. Правило трябва да бъде и периодичната неформална комуникация между ръководството и служителите.

Мотивацията е не само важна, но и сложна област на хуманитарните науки.

Има много дефиниции на мотивацията, които разкриват нейната същност по различни критерии.

Мотивацияе набор от движещи сили, които насърчават човек да работи за постигане на определени цели. Мотивацията е основата на човешкото поведение и основата за ефективността на функционирането и развитието на организацията като цяло. Мотивация - формира дейността на човека с определена интензивност в дадена посока.

Понятието „мотивация” се характеризира с три основни аспекта: потребности, усилия, цели на индивида и организацията.

Същността на мотивацията се състои в това, че персоналът на организацията извършва работа в съответствие с делегираните им права и установените отговорности, в съответствие с взетите управленски решения.

Процесът на мотивация се основава на индивидуална човешка потребност (физиологична или психологическа), чието задоволяване се постига чрез определено поведение или действия.

Първоначално в живота на човешката общност трудът се възприема като наказание, като неизбежно, но необходимо зло. Дълго време се смяташе, че работата не носи радост и противоречи на естественото призвание на човека. Работата беше бреме за човек, а основното беше желанието да се избегне провал в живота.

Много видове трудова дейност в почти всяка сфера на живота не създават усещане за нещо радостно и светло, въпреки всички опити да се улесни такава работа. Въпреки това, във всеки случай работата винаги е била свързана с определено отношение на човек към нея чрез задоволяване на неговите нужди.

Трябва- това е необходимостта от нещо обективно необходимо за възобновяването на живота и развитието на индивид или социална група. Това може да е и нещо, от което човек се стреми да се освободи, тъй като докато съществува потребността, тя изисква нейното задоволяване (елиминиране). Потребностите могат да възникнат както съзнателно, така и несъзнателно. Не всички нужди обаче се разпознават и съзнателно елиминират. Дори потребност, която е премахната в даден момент, не означава, че е премахната завинаги. Много потребности периодично се подновяват и могат да променят формата на специфичното си проявление, както и степента на постоянство и влияние.

Потребностите пораждат мотив.

Мотив(от латински movere - привеждане в движение, тласък) - това е стимул за дейност, свързана със задоволяване на нуждите на субекта и определяне на посоката на действие.

Мотивите могат да бъдат неосъзнати или съзнателни Несъзнателни мотиви– това са преди всичко стремежи и нагласи. Привличането е психическо състояние, което изразява недиференцирана, несъзнавана или недостатъчно осъзната потребност на субекта. Нагласата е психическо състояние, което изразява несъзнавана готовност или предразположеност към определена дейност, с помощта на която може да се задоволи определена потребност.

Нагласите се формират въз основа на пряк опит и могат да бъдат както положителни, така и отрицателни, т.е. предполагат едно или друго действие или отказ от действие.

Възприети мотиви– това са желания, интереси, ценности, вярвания, идеали, мироглед и др. Съзнателните мотиви характеризират ориентацията на индивида.

Мотивите са: глад, жажда, сън, желание за избягване на болката, секс, любопитство, майчински инстинкт, завист, алчност, любопитство, обич и др.

Човешкото поведение обикновено се определя не от един мотив, а от комбинация от тях, при което мотивите могат да бъдат в определена връзка помежду си в зависимост от степента на тяхното въздействие върху индивида. Следователно мотивационната структура на човек може да се разглежда като основа за неговото изпълнение на определени действия. Тя е относително устойчива и често се формира съзнателно в процеса на възпитание, образование и работа.

Необходимо е да се прави разлика между дългосрочна и текуща мотивация. Ако мотивите на дейността на човек и целта, която си поставя, са свързани с далечното бъдеще и мотивите предвиждат стратегия на поведение, тогава такава мотивация е обещаваща. Ако мотивите са свързани само с близкото бъдеще, то те определят тактиката на поведение. Такава мотивация се счита за текуща.

Трудовата дейност на човек и ефективността на работата му до голяма степен зависят от перспективите за мотивация. Дългосрочната мотивация помага на служителя да преодолее трудностите и пречките в работата, тъй като настоящето за него е само етап от постигането на дългосрочни цели. Ако служителят действа само въз основа на текущата мотивация, тогава най-малкият провал ще доведе до намаляване на неговата работна активност.

Без стратегическа мотивация на труда научно-техническият прогрес е невъзможен, в обществото ще се натрупват негативни социални явления. При липса на дългосрочна мотивация на хората, трудовата дисциплина на работниците рязко намалява. Това се потвърждава от намаляване на производителността на труда, спад в обема на производството и неговата ефективност. При тези условия е важна правилната комбинация от обещаваща и текуща мотивация.

Има три вида мотивация на труда: пряка, непряка и стимулираща.

Пряката мотивация създава интерес към работата и резултатите от нея. Факторите на такава мотивация са съдържанието на работата, осъзнаването на постиженията на обществото, признаването им от другите, чувството за отговорност и самореализацията на индивида в работата. Дейностите, основани на такива мотиви, носят удовлетворение. Човек работи не само за да печели пари. Интересува се от съдържанието на самата работа, творчеството. Следователно не е необходимо да се контролира работата на такива работници.

Непряката мотивация се основава на материален интерес. Факторите на този тип мотивация са формите на възнаграждение, нивото на интензивност на трудовите стандарти, нивото на инфлация и цените на продуктите. В този случай трудът се явява под формата на цената на работната сила, като „инструментална“ стойност, която се разменя срещу произведени стоки и услуги.

Стимулиращата мотивация се основава на страх и отговорности. То се определя от властта, нивото на безработица и липсата на сигурност на работното място, социалното напрежение и несигурността за бъдещето.

Реорганизацията на работата, насочена към повишаване на нивото на трудова мотивация на персонала, включва най-пълното отчитане на всички влияния върху мотивационната сфера на служителя и отношението му към работата. Тук има пет групи фактори:

Ø индивидуални характеристики на служителите;

Ø социални характеристики на работната ситуация;

Ø условия на труд;

Ø управленска практика;

Ø кадрова политика.

1) Индивидуални фактори.

· Възраст. По-младите работници са по-склонни да приемат промяната. По-възрастните работници често предпочитат повтарящи се задачи, защото са свикнали с тях и знаят как да ги изпълняват добре.

· Образование. Колкото по-високо е нивото на образование на работниците, толкова повече те ценят независимите, предизвикателни и предизвикателни задачи.

· Самоувереност, нужда от растеж. Колкото по-високо е самочувствието на работника, толкова по-уверен е той, че може да учи и да овладява по-сложни задачи. Колкото по-висока е нуждата от растеж сред служителите, толкова по-рано може да се очаква организацията да се възползва от препроектирането на работата (разширяване и обогатяване).

· Някои хора предпочитат повтарящи се и монотонни задачи. Това са зависими хора с ниска нужда от растеж или които имат възможност да се реализират извън работата. Много работници гледат на работата само като на източник на средства, който им позволява да правят по-интересни неща извън работата. Такива различия не могат да бъдат пренебрегнати. Опитите за преструктуриране на работата на всеки служител в цялата организация, за да се повиши мотивационният потенциал на персонала, могат да доведат до факта, че удовлетворението и производителността на някои служители значително ще намалеят.

· Особености на трудовата етика. Служителите, за които работата е основна област на лично самоопределение, характеризираща се с отношение към упорит труд, внимателно отношение към ресурсите на организацията, работното време и желанието да поемат по-голяма отговорност, по-лесно приемат разширяването и обогатяването на техните трудови задължения и функции.

2) Социални характеристики на трудовата ситуация.

· Работната група и изграденият в нея мотивационен климат оказват съществено влияние върху трудовата мотивация на нейните членове. Тъй като повечето хора искат да имат добри приятелства с колегите си, те се опитват да се държат в съответствие с нормите и ценностите, приети в тяхната работна група. Ако една група се противопостави на ръководството и управлението с отношение „ние срещу тях“ и гледа на високопроизводителните работници като на грабители, тогава работниците вероятно ще бъдат обезсърчени да работят по най-добрия начин.

· Прекият ръководител оказва голямо влияние върху трудовата мотивация на служителите, както чрез своя пример, така и чрез награди и наказания. Нивото на трудова мотивация на подчинените зависи от това дали ръководителите насърчават добросъвестно отношение към работата, отношение към работата с висока отдаденост или игнорират такова отношение.

3) Условия на труд.

· Говорейки за влиянието на условията на труд върху трудовата мотивация, трябва да се има предвид, че това са не само санитарно-хигиенните условия (шум, осветление, прах и др.), Но и организацията на работното място, осигуряването на необходимите инструменти, оборудване и офис оборудване. Мотивиращото влияние на условията на труд се определя от това доколко тези условия улесняват изпълнението на възложената работа и задоволяват потребностите на работниците от безопасност и физически и психологически комфорт.

4) Управленска практика.

· Управленските практики, които са се развили в организацията (системата за планиране, организиране на работата, наблюдение на изпълнението, практиката за подготовка и вземане на решения и др.) Оказват силно влияние върху мотивацията на служителите. Колкото повече управленската практика, установена в една организация, е насочена към отключване на потенциала на хората, работещи в организацията, като се вземат предвид техните интереси, толкова по-високо е нивото на трудова мотивация на персонала, толкова по-висока е готовността да допринесе за постигането на организационните цели. .

5) Кадрова политика.

Методи за стимулиране на служителите: заплати и обезщетения за служителите (отпуски, пенсии и др.), Обучение и развитие на служителите, социална защита и други области на работата с персонала имат пряко въздействие върху трудовата мотивация на персонала. Политиките за персонала влияят върху желанието на служителя да работи дългосрочно, увеличавайки (или намалявайки) неговия ангажимент към неговата организация.

Взаимодействие на вътрешната и външната трудова мотивация.

Формирането и практическото приложение на мотивите и стимулите са тясно свързани, което позволява объркване на тези понятия.

За разлика от вътрешните лостове, които в една или друга степен са представени от съзнателните мотиви на служителя, стимулите под формата на външни инструменти не косвено и нежно насърчават, а директно го принуждават да предприеме конкретни действия. Стимулът като външно пряко въздействие върху служител за определено поведение не само засяга неговите вече формирани мотиви, но в същото време поставя и развива нови мотиви. Така се формират морални ценности, манталитет, личностна, социална и професионална ориентация. В същото време стимулите, заобикаляйки мотивите, могат директно да принудят служителя към определено поведение, което противоречи на неговите желания.

Стимулирането като начин за управление на трудовото поведение на служителя се състои в целенасочено въздействие върху поведението на персонала чрез въздействие върху условията на техния живот, като се използват мотивите, които ръководят дейността им. В най-широк смисъл на думата стимулите са набор от изисквания и съответна система от награди и наказания. Стимулите предполагат, че ръководните органи имат набор от предимства, които могат да задоволят значителните нужди на служителя днес и сега и да ги използват като награда за успешното изпълнение на трудовите функции.

Забележка, порицание, глоба, уволнение и подобни методи често се използват за управление на поведението на служителите. Управленските практики с акцент върху наказанията пораждат редица негативни тенденции в поведението на служителите, които се отразяват негативно на ефективността на тяхната дейност. Освен това е известно, че наказанието може да доведе до сериозни конфликти.

Правилото, което трябва да следвате, е, че награждаването на служителите за добра работа винаги е по-ефективно от наказването им за лоша работа.

Има голям брой видове награди:

ü осигуряване на храна;

ü безплатни обеди,

ü пикници, организирани от фирмата;

ü подаръци;

ü осигуряване на часове за физическо развитие, промоция на здравето,

ü предоставяне на служебен автомобил,

ü предоставяне на мобилен телефон,

ü предоставяне на ваучер за почивна база, санаториум, диспансер и др.;

ü използване на фирмено оборудване за лични цели (копирна машина, междуградски разговори от служебен телефон);

ü приятелски поздрави,

ü устна или писмена декларация на благодарност;

ü моля, дайте съвет,

ü признание в пресата на компанията,

ü запомнящи се сувенири и др.

Разнообразие от видове награди ви позволява да изберете този, който ще бъде положително възприет от човек.

Теории за трудовата мотивация.

Има доста съвременни теории за мотивацията. Те са разделени на две категории: материалноправни и процесуалноправни.

Съдържателните теории за мотивацията се основават на идентифицирането на онези вътрешни стимули (потребности), които принуждават хората да действат по определен начин. Теориите, които обясняват човешкото поведение въз основа на неговите нужди, станаха широко разпространени: „йерархията на нуждите“ на А. Маслоу, теорията на придобитите потребности на Д. МакКлеланд, двуфакторната теория на Ф. Херцберг, теорията на SSR на К. Алдерфер и някои други.

Процесните теории за мотивация се основават предимно на поведението на хората, като се вземат предвид тяхното възприятие и познание. Те включват теорията за очакванията на K. Lewin, предпочитанията и очакванията на W. Vroom, теорията за справедливостта на S. Adams, сложния модел на Porter-Lawler, теорията за целеполагане на E. Locke, теорията за укрепването на B.F. Скинър, моделът за избор на риск на Д. Аткинсън.

Някои теории се фокусират върху анализа на факторите, лежащи в основата на мотивацията, и практически игнорират самия процес на мотивация. Други са посветени на процеса на мотивация, описание и прогнозиране на резултатите от мотивационния процес, но не засягат съдържанието на мотивите.

В момента, според изчисленията на E.P. Илин, автор на книгата „Мотивация и мотиви“, в чуждия свят има около 50 мотивационни теории, предимно процедурни.

В трудовете на местни учени (А. К. Гастев, С. Г. Струмилин, А. Н. Леонтьев, В. А. Ядов, А. Г. Здравомислов, В. П. Рожин, Е. Д. Катулски, Ю. П. Кокин, Н. Ф. Наумова, И. Ф. Беляева и др.) се разглеждат не само нуждите, но и процеса на формиране и функциониране на мотивацията и подчертават смислообразуващите мотиви на трудовата дейност.

Въпреки че теориите за съдържанието и процеса на мотивацията се различават по редица въпроси, те не се изключват взаимно. Развитието на теориите за мотивацията има еволюционен характер. Те се използват успешно при решаване на ежедневни проблеми за мотивиране на хората да работят ефективно. Нека разгледаме по-отблизо теориите за мотивацията, които са най-широко използвани в управленската практика.

Концепцията за йерархично подредени нива на човешки потребности е очертана и обоснована от американския психолог Ейбрахам Маслоу през 1943 г. в списанието Psychological Review и след това развита в известната му работа „Мотивация и личност“. Тези потребности формират и развиват житейските цели на човека и определят посоката на усилията му да реализира своя потенциал.

Една от централните задачи на мениджмънта е да създаде условия, при които мотивираните хора да задоволяват своите потребности. Задоволената потребност престава да бъде източник на мотивация и затова, според Маслоу, е необходимо някои потребности да останат незадоволени. Когато потребност на ниско йерархично ниво е задоволена, тя не мотивира човешкото поведение, а щафетата поема по-високо ниво. Потребностите от високо ниво започват да вълнуват индивида едва след задоволяване на основните, поддържащи живота потребности.

Основните физиологични нужди определят минимума, който е необходим за оцеляването на човека; Без тяхното задоволяване човек не може да се стреми към по-високи цели. Всички тези нужди могат да бъдат закупени с пари и платеният труд става необходим.

Следващото йерархично ниво на пирамидата, „Сигурност“, идва от въображаема или реална несигурност, от различни версии на това силно, мощно чувство на страх от загуба на средства за препитание, болест, самота, заплаха за личната безопасност и несправедливо отношение.

Нуждата от сигурност и увереност в бъдещето възниква като реакция на този „луд, луд, луд свят“, който често, за съжаление, е враждебен към хората. И това не е само страх за живота, но и страх от загуба на работа или дом, семейство, близки, заплаха за честта и достойнството на човека.

Нуждите на по-високите нива на пирамидата на Маслоу - духовното, моралното ниво. те упражняват своето мотивиращо влияние само ако са задоволени потребностите на по-ниските нива. Въпреки че се случва в името на себеутвърждаването и престижа хората съзнателно да пренебрегват елементарна нужда. Практиците рядко мислят за желанието на много хора да бъдат включени в определен социален и културен слой на обществото, а японските мениджъри отдавна са взели предвид този фактор.

Един опитен мениджър знае какъв удар може да бъде нанесен на служител, като го понижи в длъжност и по този начин го премести в друга социална среда или, обратно, ласкае гордостта му, като покани него и съпругата му на неговия (на шефа) юбилей. Това е социалната среда: семейство, компания от другари и приятели, различни обществени организации, които позволяват да се задоволи тази важна нужда и да се излекува човек от комплекса за малоценност, от самотата, от чувството, че е изгнаник от обществото.

Друга потребност от по-високо ниво е потребността от уважение, признание и престиж на личността. Парите не винаги са важен мотив за поведение за креативни хора и мениджъри, по-важни са самата работа и социалният престиж. Въпреки че, нека бъдем честни, в резултат на висок авторитет, уважение и престиж обикновено се появяват пари и високо ниво на материално благополучие.

Най-висшата потребност на индивида, според Маслоу, е желанието на човека за себеизразяване и лична сила.

Основната мотивация за неговата дейност е необходимостта от самоутвърждаване, получаване на реална власт чрез създаване на собствена просперираща компания (частна империя) или постигане на победа винаги и във всичко, а размерът на печалбата служи само като специфичен показател за тази победа. Властта в този случай се проявява в способността да се диктува волята на другите и подчертава социалното неравенство в обществото. И накрая, важен мотив за предприемаческа дейност е радостта от творчеството, удоволствието от добре свършената работа, което е по-важно от икономическия резултат и показва психическото здраве на индивида. Ясно е, че напълно естественото желание на човек да реализира своя потенциал за самоусъвършенстване, творчество, независимост, опитите да „опознае себе си“ и да работи упорито „върху дивия камък на душата си“ заслужават уважение и разбиране. Ако искате да опознаете човек, дайте му власт. Нищо не деформира душата на човека повече от силата и неслучайно според Маслоу самоутвърждаването и властта заемат най-високото йерархично ниво в пирамидата на приоритетите на човешките потребности.

Все пак трябва да се помни, че пирамидата на Маслоу е само модел на нуждите, и то много опростен.

ERG теорията на К. Алдерфер възниква в края на 60-те години на миналия век въз основа на модернизацията на теорията на потребностите на А. Маслоу. Тя идентифицира три групи нужди:

– потребности от съществуване (физиологични и физически),

– комуникационни нужди (социални),

– потребности от растеж (лични).

Тези нужди са свързани по определен начин с пирамидата на Маслоу.

Въпреки това, ако според Маслоу развитието на потребностите протича отдолу нагоре и във всеки конкретен период една потребност действа (е доминираща), то според Алдерфър няколко потребности могат да действат едновременно. Друга разлика е, че според Алдерфър невъзможността да се задоволи потребност от по-висок порядък (например нуждата от уважение и развитие) е придружена от увеличаване на по-ниските природни нужди (например прекомерни нужди от придобиване на луксозни стоки, и т.н.). Тази теория е полезна за управленската практика, тя отваря допълнителни възможности за мотивиране на персонала и дава основа за намиране на ефективни форми на мотивация в условията на ограничени организационни ресурси.

Фредерик Херцберг, който продължава работата на Ейбрахам Маслоу, създава специфична съществена теория за трудовата мотивация през 1950 г. Тази теория е създадена от Херцберг въз основа на интервюта, проведени на различни работни места, в различни професионални групи и в различни страни. Интервюираните бяха помолени да опишат ситуации, в които изпитват пълно удовлетворение или, обратно, неудовлетвореност от работата си. Отговорите бяха класифицирани в групи. Изучавайки събрания материал, Херцберг стига до извода, че удовлетворението и неудовлетворението от работата са причинени от различни фактори.

Херцберг нарече факторите, които предизвикват удовлетворение, мотиватори, а неудовлетворението - хигиенни фактори.

Хигиенни фактори (външни условия на труд) - работна заплата, условия на труд, статус, качество на управление и др. - сами по себе си не предизвикват удовлетворение, но тяхното влошаване поражда неудовлетвореност от работата.

Мотиваторите пряко предизвикват удовлетворение от работата (постигане на целите, признание, интересно съдържание на работата, независимост, отговорност, повишение и др.). Границите между отделните хигиенни фактори и мотиватори са относителни и подвижни. Заплатата е хигиеничен фактор, но издигането на работа предполага нейното нарастване.

Херцберг стигна до следните заключения:

1) липсата на хигиенни фактори води до неудовлетвореност от работата;

2) наличието на мотиватори може само частично и непълно да компенсира липсата на хигиенни фактори;

3) при нормални условия наличието на хигиенни фактори се възприема като естествено и няма мотивационен ефект;

4) максималното положително мотивационно въздействие се постига с помощта на мотиватори при наличие на хигиенни фактори.

Тази теория може да се използва в практическото управление, но трябва да се вземат предвид нейните недостатъци, неяснотата на оценката на хигиенните и мотивиращите фактори, вероятностният характер на тяхното влияние, пренебрегването на индивидуалните характеристики на работниците и др.

Дейвид Макклеланд предложи теорията за мотивацията на научените потребности, която е тясно свързана с концепциите за учене. Според неговата теория потребностите не са подредени йерархично, не се изключват една друга, а се придобиват под влияние на житейски обстоятелства, опит, обучение и тяхното влияние върху човек до голяма степен зависи от тяхното взаимно влияние.

McClelland идентифицира най-важните вторични нужди, които се актуализират, ако има достатъчна материална сигурност:

v нужда от власт,

v в успех,

v аксесоари,

v избягване на неприятности.

McClelland твърди, че всяка организация предоставя на служителя възможности за реализиране на три потребности от по-високо ниво: власт, успех, принадлежност; на тяхна основа възниква четвъртата потребност - да се избягват неприятностите, т.е. пречки или противопоставяне при осъществяването на трите посочени потребности. Но сред служителите тези потребности се изразяват различно, съществуват в различни комбинации и зависят от вродените качества, личния опит, ситуацията и културата на човека. Тези потребности се проявяват в съответните мотиви. Основните мотиви са стабилни и се променят за дълъг период от време. Те обаче са обект на определени колебания.

Потребността от власт се изразява в желанието да се влияе на другите хора, да се контролира поведението им и в желанието да се носи отговорност за служителите. Тези хора се стремят към лидерска позиция: имат висок самоконтрол, по-отдадени са на организацията; Те са страстни за работата си и работят, без да се съобразяват с времето.

Анализирайки различните начини за задоволяване на нуждата от власт, Д. Макклеланд в своята работа „Двете лица на властта“, публикувана през 1970 г., отбелязва: „Онези хора, които имат най-голяма нужда от власт и нямат склонност към авантюризъм или тирания, и Основната е необходимостта от проявление на тяхното влияние, необходимо е предварително да се подготвите за заемане на висши ръководни позиции. Личното влияние може да бъде в основата на лидерството само в много малки групи. Ако човек иска да стане лидер на голям екип, той трябва да използва много по-фини и социализирани форми, за да прояви своето влияние. Положителният или социализиран образ на силата на лидера трябва да се проявява в неговия интерес към целите на целия екип, определяне на цели, които ще мотивират хората да ги постигнат, подпомагане на екипа при формулирането на цели и развиване на самочувствието и компетентността на членовете на екипа, което ще им позволи да работят ефективно"

Човек, фокусиран върху нуждата от успех:

v обикновено желае автономия;

v е готов да поеме отговорност за резултатите от работата си;

v се стреми да получава редовна информация за конкретни резултати от изпълнението;

v е по-организиран и способен да предвижда и планира своите действия;

v поставя постижими цели;

v избягва ненужните рискове;

v получава удовлетворение не толкова от наградата за свършената работа, колкото от самия процес на работа, особено от нейното успешно завършване.

Тази потребност може да бъде развита и използвана за подобряване на ефективността на работата чрез даване на подходящи задачи на служителя.

Нуждата от принадлежност се проявява в желанието за общуване и приятелски отношения с други хора. Служителите постигат успех в работата, като изпълняват задачи, които включват високи нива на социално взаимодействие и добри междуличностни отношения.

По този начин всички съществени теории за мотивацията фокусират мениджъра върху необходимостта да задоволят нуждите на служителите, като им предлагат адекватни форми на трудова дейност. Те описват сходна структура на потребностите, но между тях има фундаментални различия. Основната разлика между горните теории е, че Макклеланд идентифицира нуждите, придобити от обществото, Маслоу предлага йерархична система от статични потребности, Алдерфер предлага гъвкава тристепенна класификация, Херцберг обсъжда вътрешните и външните фактори на работата.

Графично сравнение на четири съществени теории за мотивацията е показано на фигура 6.4.

Заслугата на теоретиците, които разработиха значими теории за мотивацията, се състои в това, че те идентифицираха потребностите като фактор на личната мотивация, направиха опит да класифицират потребностите и показаха тяхната взаимовръзка.

Въпреки това, тези теории не са в състояние да обяснят пълната сложност на трудовата мотивация и, с изключение на възможното прилагане на последици от теорията на Ф. Херцберг за дизайна на работното място, те не могат да бъдат директно преведени в действителната практика на управление на персонала . Всяка от тези теории предоставя на мениджърите специфично разбиране за човешкото поведение и представяне.

Започвайки да изпълнява определена работна задача, човек очаква, че след като я изпълни, ще получи някаква награда и, естествено, съпоставя нейната субективна стойност с усилията, които трябва да положи, за да завърши тази работа. Тези съображения са в основата на теорията за трудовата мотивация, разработена от американския изследовател Виктор Врум.

Теорията на V. Vroom се нарича „Теория на очакванията“. Развивайки идеите на своите предшественици, ученият допълни и значително разви идеите за трудовата мотивация. Неслучайно една от най-известните му книги, издадена през 1964 г., се казва „Работа и мотивация“.

В. Врум се опита да даде подробно и систематично описание на структурата на трудовия процес и неговите мотиви. Ученият изхожда от факта, че когато започва работа, човек мисли преди всичко какво трябва да направи, т.е. за резултат от първа поръчка. След като определи какво трябва да се направи, той оценява усилията, необходими за постигане на желания резултат в работата. В този случай човек, първо, мисли за степента, в която контролира ситуацията. С други думи, човек оценява вероятността от връзка между неговите усилия и резултата от работата му. На второ място, той се стреми да си представи какво може да получи в резултат на постигането на определен резултат, т.е. резултат от втори ред. Самото действие обаче може да не доведе непременно до желания от лицето резултат. Това е просто възможност. V. Vroom обозначава възможната степен на връзка между резултатите от дадено действие и техните последствия с термина „инструменталност“. По същество говорим за вероятност, показваща степента на връзка между постигането на определен резултат и последствие, което може да има някаква стойност за служителя, да бъде както желано, така и неприятно. Следователно вероятността се оценява не в диапазона от 0 до 1, а в диапазона от - 1 до + 1 (служителят може да получи бонус, да не го получи или да бъде глобен). Посочвайки това обстоятелство, V. Vroom подчертава важна характеристика на човешката мотивация - оценката на вероятността от последствия.

Анализът на трудовата мотивация, базиран на теорията на очакванията, показва, че за успешното мотивиране на служителите е необходимо:

Определете какъв тип стимули цени всеки служител,

Определете желаното ниво на производителност,

Уверете се, че това ниво е постижимо

Достоверно обвържете възнаграждението на стойността на хората с резултатите от изпълнението.

Теорията на подсилването се основава на множество изследвания, сред които работата на Б. Скинър и А. Бандура заема важно място. Теорията за подсилване се основава на принципа на модификация на организационното поведение, който се отнася до систематично насърчаване (подсилване) на желаното поведение и неподсилване или наказване на нежелано поведение.

Насърчаването (подкрепата) е много важен принцип на обучение. В известен смисъл мотивацията е вътрешната причина за поведението, а подсилването е външната причина. По този начин положителното подсилване е всичко, което увеличава силата на отговора, т.е. отговор на стимул или предизвиква повторение на поведението, предшестващо подкреплението. Без подсилване няма измерима промяна на поведението.

Използването на наказание обикновено дава инструкция да не се прави нещо. Това е доста противоречив метод за промяна на поведението. Въпреки това, в ситуации, в които цената на ненаказанието надвишава ползите, наказанието може да бъде единственото правилно решение. Наказанието е било и ще продължи да се използва като метод за промяна на поведението.

Теорията на справедливостта на С. Адамс разглежда мотивацията не от гледна точка на индивидуалните нужди на човека, а въз основа на процесите на сравняване с другите. Тази теория предполага, че служителите се стремят да установят справедливи отношения с другите и се опитват да променят тези отношения, които възприемат като несправедливи. Теорията за справедливостта предполага, че човек постоянно се сравнява с други хора по две променливи: вход и изход. Приносът на служителя се отнася до приноса, който самият служител и други хора правят за работата на времето, работното усилие, размера на предоставеното покровителство и т.н. Резултатът е това, което самият служител и другите хора получават от работа: заплащане, облаги, престиж и др. Важно е да се има предвид, че теорията за справедливостта разглежда входа и изхода така, както ги възприема служителят, което може да се различава от действителните (обективни) вход и изход. Според теорията на справедливостта хората сравняват съотношението на получения резултат към техния принос със съотношението на резултата към приноса на други хора.

В този случай има три възможни варианта за оценка на такива сравнения: подплащане, справедливо плащане, надплащане.

Чувството за несправедливо подплащане възниква, когато според служителя съотношението му резултат-принос е по-малко от съотношението резултат-принос на лицето, с което той се сравнява. Хората, които са били подплатени, изпитват негодувание, недоволство и раздразнение. Чувството на дадено лице за надплащане възниква, когато съотношението резултат-принос е по-малко от съотношението резултат-принос на обекта на сравнение. Хората, които се чувстват свръхплатени, се чувстват засрамени или виновни. В съответствие с теорията за справедливостта хората се стремят да избягват негативните емоции (чувство на вина и негодувание), които възникват, когато работата им е несправедливо оценена. Мениджърите могат да предприемат следните действия, за да гарантират, че служителите възприемат системата за управление като справедлива:

· по-добре информирайте служителите за това как се изчислява размерът на стимулите (бонуси, премии и др.),

· идентифицира всички възможни видове несправедливост,

· непрекъснато да се следят сравнения, които са най-значими за служителите (нивото на заплащане на пазара на труда за дадена позиция, дадена индустрия и др.).

Основното заключение на теорията за справедливостта за управленската практика е, че докато хората не започнат да вярват, че получават справедливо възнаграждение, те ще са склонни да намалят интензивността на работата. Някои организации се опитват да разрешат проблема на служител, който чувства, че работата му е несправедливо оценена, като пазят сумите на плащанията в тайна. За съжаление това не само е технически трудно изпълнимо, но и кара хората да подозират несправедливост там, където я няма. Освен това, ако доходите на служителите се пазят в тайна, тогава (както следва от теорията за очакванията) организацията рискува да загуби положителното мотивационно въздействие на увеличенията на заплатите, свързани с повишението.

През август-септември 2012 г. специалисти от международната агенция за подбор на персонал Kelly Services проведоха годишно проучване „Мотивацията на персонала на руския пазар на труда“. Според получените резултати основният мотивиращ фактор за служителите в Русия остават парите, за които те са готови да понесат много неудобства в работния процес.

Основните мотивиращи фактори за по-голямата част от руските служители все още са: нивото на възнаграждение (76% от участниците в проучването) и възможностите за кариерно израстване (45%).

Комфортната атмосфера в компанията (35%), Мащабните и интересни задачи (35%), Официалната работа и „бялото“ заплащане (34%) и Възможностите за обучение (22%) също оказват значително влияние върху мотивацията.

По-малко значими стимули са Имидж на компанията (18%), Чуждестранни проекти/командировки (16%), Професионализъм на колегите (16%), Гъвкав график (11%) и Удобно местоположение на офиса (10%) (фиг. 1).

Ориз. 1.Кои фактори ви мотивират най-много в работата? (%)

Струва си да се отбележи, че кариерното израстване като мотивиращ фактор сред служителите в Русия също е свързано с увеличаване на доходите. Така 70% от анкетираните посочват, че ако решат да напуснат компанията, то само увеличение на заплатите може да ги задържи. 34% от анкетираните ще останат, ако им бъдат предложени нови интересни задачи. Но кариерното израстване без увеличение на заплатата е интересно само за 17% от участниците в проучването. В допълнение, 13% от анкетираните казаха, че в този случай нищо не може да ги задържи.

Тъй като паричният фактор е доминиращ за мотивацията, интересно е да се оцени какво са готови да понесат служителите в Русия, ако са напълно доволни от заплатата си. Мнозинството от участниците в проучването казаха, че са готови да се съгласят с рутинното на работа (38%) и редовния извънреден труд (37%). За 21% от анкетираните липсата на кариерно израстване в случая не е важна. 16% ще си затворят очите за неофициалната заетост, а 15% за липсата на социални гаранции. 6% от анкетираните ще толерират лоши отношения в екипа, а 4% ще толерират лоши отношения с ръководството. Други 4% са готови да се примирят с всякакви негативни явления на работното място в името на парите. В същото време 19% от анкетираните не са готови да толерират нито един от тези фактори, като заявяват, че парите в този случай не са мотиватор (фиг. 2).

Ориз. 2.Ако сте напълно доволни от заплатата си, с какво сте готови да се примирите на работа? (%)

От гледна точка на нематериалните стимули, работодателите трябва да обърнат внимание на съдържанието на социалния пакет и на първо място на наличието на лична здравна застраховка и корпоративни обучения. Мнозинството от участниците в проучването (съответно 64% ​​и 60%) отбелязват, че тези опции имат положително въздействие върху цялостната им работна мотивация. Сред другите стимули респондентите отбелязват плащане на транспортни разходи (32%), Med. застраховка за членове на семейството (29%), компенсация за храна (26%), програми за преференциално кредитиране (24%) и плащане за мобилни комуникации (23%).

Оценявайки влиянието върху мотивацията на не личните, а корпоративните стимули, участниците в проучването посочват като основни мотиватори корпоративните обучения (34%), както и общественото признание за личния успех (34%). Корпоративните събития (Нова година, фирмени рождени дни и др.) имат положителен ефект върху 14% от служителите, а развитите вътрешни комуникации (интранет, корпоративни медии) - само върху 6%. В същото време за 12% от анкетираните нито един от изброените фактори не дава допълнителна мотивация.

Статусът на работодател като мотивационен фактор

Общото ниво на удовлетвореност на служителите от настоящия им работодател леко се е повишило в сравнение с 2011 г. Ако през миналата година 87% от анкетираните са били заети, но 72% са заявили, че се интересуват от нова работа, то през 2012 г. 90% са били заети по време на проучването, а 62% са изразили желание да сменят работата си (фиг. 3 ).

Фиг.3.

Най-привлекателните работодатели в очите на служителите са международните компании - 62% от анкетираните биха искали да работят за международна компания - лидер в индустрията или участник на пазара. В същото време рейтингът на руските работодатели е нисък: само 23% биха искали да работят в местни компании, въпреки факта, че 47% от участниците в проучването работят в тях (фиг. 4).

Ориз. 4.

Рейтингът на съотношението между броя на заетите в даден отрасъл и броя на желаещите да работят в него показва, че лидери по брой на недоволните от професията си остават Търговия на дребно, Производство и продажба на потребителски стоки, Медицина и фармацевтика. , и то. Най-привлекателните индустрии са петролната и газовата промишленост, развлеченията и медиите и публичният сектор.

Статусът на работодател е важен мотивационен фактор при вземането на решение за работа. 94% от респондентите отбелязват, че вземат предвид имиджа/репутацията на компанията, когато избират предложение за работа.

47% търсят информация за потенциален работодател в отворени източници в Интернет (социални мрежи, прегледи на работодатели), 25% се обръщат към официалния уебсайт на компанията, 20% правят запитвания от колеги и приятели, други 8% посещават специализирани общности.

Като цяло малко над половината от анкетираните посочват, че техният работодател в една или друга степен обръща внимание на въпросите за мотивацията на служителите: 25% от анкетираните са съгласни, че техните компании имат ясна и разбираема система за мотивация, 29% отбелязват, че участват в от време на време програми за мотивация. В същото време 31% от анкетираните смятат, че техните компании обръщат внимание на този въпрос само на думи, а 17% отговарят, че техният работодател по принцип не обръща внимание на този фактор.

Екатерина Горохова, главен изпълнителен директор на Kelly Services:

„Парите все още остават най-силният стимул за руските работници и дори кризата не може да повлияе значително на това състояние на нещата. Причините за това са различни. От една страна, пазарът изпитва сериозен дефицит на кадри. Квалифицирани специалисти са недостиг в почти всяка индустрия. Те отлично разбират, че са търсени и че могат да диктуват условията си на работодателя. Друг, по-глобален аспект е, че живеем в общество на активно потребление, особено за младите хора. Те не мислят за дългосрочни перспективи в живота, не вярват в социалните гаранции, а просто искат да могат да печелят и харчат пари тук и сега. Затова най-добрият работодател за тях не е този, който преценява реалната им стойност като специалисти, а този, който може да задоволи нуждите им.

Заслужава да се отбележи, че самите работодатели трябва да инвестират по-активно в развитието на своите служители и да им предлагат различни възможности за повишаване на квалификацията. Това ще им помогне да намерят допълнителни стимули в работата си, а също така ще увеличи конкуренцията между квалифицираните специалисти на пазара.“

Информация за проучването:

Данните са резултат от широко проучване, проведено от Kelly Services в Русия през август - септември 2012 г.;

Повече от 6300 души взеха участие в проучването, главно работници от Москва (45%), Санкт Петербург (15%) и региони (40%);

Жени – 53% от анкетираните, мъже – 47%;

Специалисти – 57%, преки ръководители – 27%, висши ръководители – 12%, без трудов стаж – 4%;

Анкетирани с висше образование - 72%, няколко висши - 16%, незавършено висше образование - 7%, средно образование - 4%, MBA - 2%, кандидат/доктор на науките - 2%.

Мотивиращи фактори на работното място

Социалният пакет днес е един от ефективните методи за привличане и задържане на персонал и, разбира се, много компании днес предлагат разширен списък от предимства и компенсации. Открит е обаче въпросът за търсенето на тези привилегии и популярността на определени компоненти от социалния пакет. При отговора на този въпрос респондентите можеха да изберат не повече от 3 предложени варианта или да посочат свои.

Най-популярни сред респондентите се оказват обученията и белите заплати, което показва повишаване на културността на пазара на труда.Водеща позиция в този брой заема показателят за необходимостта от транспортиране на персонала до мястото на работа. работа и обратно. 56% от респондентите го отбелязват като един от най-ценните компоненти на компенсационния пакет - твърде вероятно това се дължи на отдалечеността на повечето големи предприятия от центъра на града.

Много важен показател за респондентите са белите заплати (47%). 45% от анкетираните се интересуват от организиране на кетъринг за сметка на предприятието. Въпреки популярността на такива предимства като VHI, само 16% от анкетираните го отбелязват като едно от най-ценните.

Трябва също да се отбележи, че има интерес към такива обезщетения като програми за пенсионно осигуряване - разбира се, все още има малко търсене за него, но броят на компаниите, които го предоставят, също е малък. Може би в бъдеще ще видим нарастване на популярността на пенсионните програми и работодателите трябва да вземат предвид възможността за включването им в социалния пакет.

За да разберем основните ценности на персонала, важни са причините за търсене на нова работа. На въпроса: „Поради каква причина ще решите да смените работата си?“ по-голямата част от анкетираните са избрали варианта за отговор „Трудна ситуация в предприятието, несигурност за бъдещето“. Разбира се, предвид нестабилната икономическа ситуация на растящия руски пазар и високата ликвидност на основните му показатели, този вариант на отговор преобладава. 2-ро място заема такъв материален показател като предлагането на по-високи заплати.

За 16% от анкетираните важен показател за смяна на работата е липсата на перспективи за кариера.

И така, каква е идеалната работа за жителите на Русия?

Сред всички варианти за отговор водещи са стабилността и увереността в бъдещето, които разгледахме по-горе. Със значителна разлика - 12% от анкетираните - оценяват нивото на доходите и способността да си позволят много. Екипната сплотеност е на трето място по важност – избират я 10% от анкетираните. 2% от анкетираните ценят гъвкавостта на графика и възможностите за отдих.

Информация за проучването:

Проучването е проведено през август-септември 2012 г. В него са участвали над 9000 респонденти. Анкетата е проведена под формата на писмена анкета.

Основната цел на изследването беше да се идентифицират ключовите фактори, мотивиращи жителите на руските региони и отношението на икономически активното население към тенденциите на пазара на труда (развитие на международния бизнес в Русия, увеличаване на пазарната мобилност и преместване).

Нестандартна мотивация на персонала в Русия

По време на традиционната HR-среща „Семейство и бизнес“ онлайн услугата Recruitnet.ru проведе няколко проучвания сред директори и мениджъри по човешки ресурси на водещи руски и чуждестранни компании. Целта им беше да идентифицират най-важните и подходящи за Русия начини за мотивиране на персонала, фокусирани върху подкрепата на служителите и техните семейства, както и значението, което тези програми имат за формирането на лоялност към марката на работодателя.

Основни проблеми

В рамките на подготовката на две HR срещи „Семейство и бизнес“ бяха идентифицирани редица ключови проблеми, които възникват, когато работодателите не обръщат внимание на грижите за служителите и подкрепата на техните семейства.Идентифицирани бяха три ключови компонента: „здраве“, „време“ и „комфорт“.

Мотивационни програми: настояще и бъдеще

Решаването на идентифицираните проблеми днес е основен приоритет за компаниите, работещи в Русия. Въпреки актуалността на тази тема, само 19% от компаниите, които анкетирахме, редовно провеждат събития, насочени към подкрепа на служителите и техните семейства. 43% от компаниите правят това спорадично, а други 38% в момента планират да реализират подобни инициативи.

Проучихме най-популярните програми за мотивация днес и водещите области на подкрепа на служителите включват медицинска застраховка (81%) и частична компенсация за разходите по застрахователни програми, които служителите отварят независимо за членовете на семейството си (62%), както и желанието на компанията да променят графика, за да отговарят на нуждите на работниците (62%) и кетъринг в офиса (53%).

Въпрос: Какви програми за стимулиране използва вашата компания?

Ако говорим за перспективите за разширяване на грижата на компаниите за техните служители, проучването даде възможност да се идентифицират няколко ключови приоритетни области, в които компаниите планират да прилагат програми за подкрепа на служителите. Поискахме да оценим програмите по 5-степенна скала, като 5 точки са „много подходящи“.

Безспорни лидери бяха теми като „здравословно хранене“ и „здравеопазване“ (43% от анкетираните дадоха най-висока оценка за всяка от тези точки), както и „пътуване и отдих за служителите“ (38% от анкетираните дадоха най-висока оценка ). Голям интерес представляват и програмите за развиване на „добри навици“ сред служителите (57% от респондентите са дали 4 и 5 в този елемент), способността да се намери „баланс между работа и личен живот“ (42,3% са дали 4 и 5 в този елемент) и помощни служители „в развитието на децата“ (47,6% от отговорите в диапазона 4-5).

Най-големият диапазон от мнения би бил в области като „грижа за красотата“, „стил и имидж на служителите“, „семейна психология“ и „помощ в отношенията родител-дете“ - тук мненията бяха почти еднакво разделени. Половината от респондентите категоризират това като доста важно, докато другата половина го определят като напълно неуместно.

Интересно е да се отбележи, че като цяло работодателите също смятат за полезно служителите да могат да готвят и да имат „полезни хобита“ и като цяло не са против да ги подкрепят в това (въпреки че не го смятат за приоритет). А сред аутсайдерите най-малко уместните теми са подпомагането на несемейни служители при изграждането на семеен дом (71,2% смятат това за неуместно) и подкрепата за практикуването на източните практики (71,4%) (въпреки че йога в офиса днес е една от най-популярните популярни начинания).

Значението на различните методи за мотивация

HR специалистите подчертаха практики, които смятат за ключови за създаването и поддържането на семейно ориентирана работодателска марка. Така 62% от анкетираните дават най-висока оценка по скалата за важност на здравното осигуряване, 42% на гъвкавите работни графици и кетъринга и 35% на застраховката за децата на служителите. 20% от специалистите по човешки ресурси отбелязват подкрепата за хобита като един от факторите, влияещи върху лоялността, а 15% смятат, че има смисъл да се обмисли компенсация за разходите за класове във фитнес залата.

Въпрос: Как оценявате важността на различните мотивационни инструменти?

Попитахме и компаниите какви иновации в грижата за служителите и техните семейства биха им били най-интересни. Интересното е, че опцията „провеждане на детски партита“ е получила най-висок приоритет (61,9% от анкетираните). На второ място са корпоративните отстъпки за пътуване, самолетни билети и хотели (52,4%) и въвеждането на услугата „лекар в офиса“, която днес е много популярна в развитите страни и може значително да спести време.

Доста популярен отговор беше, че компаниите са готови да подкрепят здравето на служителите (53,4%). Между другото, група американски изследователи от Изследователската организация за подобряване на здравето, Университета Бригъм Йънг и Центъра за здравни изследвания проведоха проучване сред 20 000 служители и установиха връзка между естеството на храненето и постигането на високи резултати на работа. Оказа се, че:

1. Качеството на работа на служителите, които се хранят здравословно, е с 25% по-високо;
2. Служителите, които консумират поне 5 порции плодове и зеленчуци дневно в продължение на 4 или повече дни в седмицата, са с 20% по-продуктивни на работа;
3. и служители, които спортуват по 30 минути поне 3 пъти седмично, се представят с 15% по-добре от колегите си на работа.

Почти половината от анкетираните (47,6%) са готови да раздават витамини на своите служители, а почти една трета от анкетираните (33,3%) са готови да предоставят услуги в салон за красота и да организират психологически консултации направо в офиса.

Ако говорим за това какво ценят самите служители, анализаторите на Careerbuilder са анкетирали 3900 служители на различни организации по целия свят. А ето и списъка:

1. “Къси” петъци - 40%
2. Фитнес център на място - 20%
3. Възможност за носене на дънки в офиса - 18%
4. Корпоративен кетъринг - 17%
5. Масажни сесии - 16%
6. Стая за дневна почивка - 12%
7. Транспорт до/от работното място - 12%
8. Закуски и напитки в офиса през целия ден - 8%
9. Лични места за отдих - 7%
10. Детска градина на място - 6%

Толкова много компании имат възможност да развият своите мотивационни програми. Ще говорим за това на следващата HR среща „Семейство и бизнес“, която ще се проведе на 17 април 2013 г. в Москва.

Татяна Ананьева, генерален директор на онлайн услугата Recruitnet.ru:

Преди около три-четири години за първи път се сблъскахме с промени в основните тенденции в грижата за служителите, които бяха отразени в системата за мотивация на компанията. Ако по-рано компанията разчиташе предимно на материалната мотивация или предоставянето на придобивки, които бяха „копие“ на западните социални пакети, днес не само и толкова ориентацията към външния свят (какво имат) става все по-голяма и по-популярни, но и желанието да се обърне внимание на нуждите на служителите, както и на корпоративните ценности и начините за тяхното прилагане чрез ползите, които компанията може да даде на своите служители. Според мен това е по-адекватен подход, позволяващ на компанията да създаде свой уникален набор от предимства, насочени към привличане и задържане на служителите, от които се нуждае, и към решаване на онези проблеми, които са актуални конкретно за нея.

Ето защо днес тълкуването на семейните ценности и грижата за служителите е толкова широко и включва много възможности, а желанието на компаниите да надхвърлят традиционните набори от придобивки е важна стъпка към разбирането, че работата е част от живота на служителя и важно е да не го противопоставяте на семейството и живота, а да помогнете за хармоничното им обединяване. Ето как можете да създадете култура, която наистина отразява нейните ценности и ценностите на хората, които работят в нея. И всъщност това често е много по-ефективно и перспективно по отношение на организацията на бизнеса, разпределението и инвестирането на фирмените ресурси и, според нас, това позволява на компанията в крайна сметка да бъде по-успешна и привлекателна на пазара на труда.

Нагласите на работодателите към дистанционната работа и гъвкавата заетост

Според изследователската компания IDC до 2015 г. около 1,3 милиарда служители по света ще работят дистанционно, а тенденцията BYOD (Bring Your Own Device), която се характеризира с изоставянето на настолни компютри, осигурява на служителите по-високо ниво на гъвкавост на работа. , според британските анализатори от Juniper Research, ще набере скорост през 2013 г.

Друго проучване „Работа 2.0“ беше проведено от Recruitnet съвместно с компанията Megaplan през 4-то тримесечие на 2012 г., в него взеха участие няколко десетки от най-големите руски и чуждестранни компании.

Много от компаниите, участвали в проучването, като цяло са привърженици или вече активно използват дистанционна (работа извън офиса) или гъвкава заетост (гъвкаво работно време, възможност за работа както в офиса, така и у дома). Това, разбира се, не дава възможност да се види пълната картина на целия пазар, но много по-добре разкрива основните проблеми и възможности за използване на тези форми на организация на работа.

Така от компаниите, участвали в проучването, 64% вече имат служители, работещи от разстояние, а 67% имат система за гъвкава заетост (за всички или за някои категории персонал) и почти всички респонденти планират да продължат да практикуват това Приближаване.

Заслужава да се отбележи, че според изследванията днес предоставянето на гъвкав график на служителите се счита за един от ключовите мотивационни инструменти и един от факторите за повишаване на привлекателността на компанията като работодател на пазара на труда.

Ако говорим за това кои категории персонал работят дистанционно в компаниите днес, тогава на първо място това са мениджъри, участващи в управлението на проекти (40% от анкетираните компании с дистанционна система за заетост предоставят тази възможност на тези служители). Също така често (в 25% от случаите) специалисти в областта на маркетинга, продажбите и човешките ресурси получават тази възможност. Но останалите отдели имаха малко по-малко късмет - техните работодатели все още предпочитат да ги видят в офиса.

Основни опасения и пречки пред системата за дистанционна и гъвкава заетост

За да оценим ключовите бариери, пред които са изправени фирмите при внедряването на дистанционни и гъвкави системи за работа, използвахме седемстепенна скала на Likert, където 1 изобщо не е уместно, а 7 е много уместно. За да анализираме данните, ще въведем две концепции наведнъж.

Медианае опция, разположена в средата на подредена поредица от данни, която разделя съвкупността на две равни части, така че едната половина има стойност, по-малка от медианата, а другата половина има стойност, по-голяма от нея.

Нека представим и понятието „ мода" -Това е стойността на атрибута, която се среща най-често в изследваната популация.

Това са интересни данни, които получихме. Нека се опитаме да ги анализираме. Няколко са основните пречки пред въвеждането на дистанционна и гъвкава заетост в компаниите. Първо, това е неподготвеността на мениджърите да управляват ефективно отдалечени служители - най-голям брой участници избраха числото 6 (т.е. те го оцениха като много належащ проблем). На второ място, има страх от загуба на контрол върху бизнеса (средната оценка е 4,2, а режимът е 5), върху служителите и възможно общо отслабване на дисциплината, както и рискът от намаляване на сигурността на бизнеса (тук най-високата средна резултатът е 4,8). Трудности могат да възникнат и при оперативното използване на отдалечен служител и като цяло при ефективната организация на работата в екип (средната оценка тук е доста висока - 4,5).

Причини, които затрудняват използването на дистанционна и гъвкава заетост	Мода	Медиана	Средно аритметично
Законодателни ограничения (LC), които усложняват работата с отдалечени служители
Отслабване на дисциплината, страх от загуба на контрол над бизнеса и служителите
Недостатъчно ниво на развитие на ИТ инфраструктурата на компанията (трудно е да се осигури сътрудничество между отдалечени служители)
Мениджърите не са готови да управляват ефективно отдалечени служители
Намалена производителност на служителите
Неподготвеност на служителите за работа от вкъщи (ниско ниво на самоорганизация на служителите)
Риск служител да не успее да завърши работата
Рискове от намаляване нивото на сигурност на бизнеса
Риск от демотивация на служителите, намалена лоялност
Трудности при организирането на екипна работа (от технически до морални)
Невъзможност за бързо използване на отдалечен работник

Интересното е, че проблемите с готовността и способността на служителите да работят ефективно от вкъщи се оценяват като по-малко значими (среден резултат – 4) в сравнение с неподготвеността на мениджърите да прилагат тези форми на управление на персонала. Това се потвърждава и от факта, че на въпрос къде служителите работят по-ефективно – в офиса или у дома – 56% от анкетираните смятат, че качеството на работа е еднакво, независимо къде се намират. Но мениджърите на бъдещето, за да бъдат ефективни в новите бизнес реалности, ще трябва специално да усвоят нови умения.

Но такива фактори като риск от демотивация и намалена лоялност на служителите, законодателни ограничения или ниско ниво на технологично развитие изобщо не са от значение при разглеждането на този въпрос.

От своя страна ние също попитахме компаниите защо използването на дистанционна и гъвкава заетост не се разпространява толкова активно в бизнеса. Нашите респонденти виждат две ключови причини отново в управленското ниво. Това е нежеланието за промяна на установените практики от страна на мениджърите и недоверието на ръководството към дистанционната и гъвкава заетост. В същото време респондентите смятат, че внедряването на тези системи не изисква радикално преструктуриране на бизнеса и като цяло служителите на компанията ще възприемат тези промени доста добре.

причина	Мода	Медиана	Средно аритметично
Недоверието на ръководството към дистанционната работа и гъвкавата заетост
Нежелание за промяна на установените практики от страна на мениджърите
Неподготвеност на служителите за промяна на системата на работа
Необходимост от големи организационни и технологични промени
Необходимостта от преквалификация на мениджъри и служители за работа в дистанционни и гъвкави режими на заетост

Предимства на дистанционната и гъвкава заетост

Когато вземаме решение в бизнеса или в живота, винаги претегляме всички плюсове и минуси. За да завършим нашия преглед с положителна нотка, бихме искали да подчертаем ползите от внедряването на дистанционна и гъвкава работа в една компания. В края на краищата, точно затова хората са готови да променят системата, да променят себе си и да прилагат тези иновации.

Могат да бъдат идентифицирани няколко възможни предимства и всички те се оценяват като доста значителни. Лидерът с малка разлика (по отношение на средния резултат) е възможността за наемане на квалифицирани служители, независимо от мястото на пребиваване. Това е важно предвид географията на Русия и е двойно по-важно за тези компании, които се стремят към световния пазар. Възможността да се плаща за резултати, а не за процеса на работа също се счита за значително предимство. За бизнес, който по същество трябва да бъде ориентиран към резултатите, това със сигурност е важно. Бихме изтъкнали и икономическите предимства на този модел – както чрез намаляване на разходите, така и чрез диференциране на заплащането при канене на извънградски специалисти. Заслужава да се отбележи, че изтъкнатите предимства се намират именно в равнината на бизнес резултатите, което служи като важен аргумент за собствениците и мениджърите на предприятия.

Но в областта на управлението на персонала може да се припише следната група предимства - повишаване на мотивацията, удовлетворението и лоялността на служителите, намаляване на текучеството.

Но най-маловажни се смятат възможната гъвкавост при управлението на броя на служителите и осигуряването на възможност за работа 24 часа в денонощието (вероятно това не е много актуално за много компании). Освен това мнозина се съмняват, че това ще позволи на хората да работят по-ефективно (ефективността, както може да се съди от предишните отговори, вероятно остава на същото ниво).

Предимство	Мода	Медиана	Средно аритметично
Намаляване на разходите (спестяване на офис разходи и др.)
Повишаване на мотивацията на служителите
По-голяма гъвкавост в управлението на броя на служителите
Възможност за наемане на квалифицирани служители независимо от местоживеенето им
Възможност за привличане на професионалисти на по-ниска цена (например от други градове)
Гарантиране, че бизнесът може да работи 24 часа в денонощието
Подобряване на работата на служителите
Способността да плащате за резултатите, а не за процеса на работа
Повишаване на удовлетвореността и лоялността на служителите
Намалено текучество на персонала

В заключение бихме искали да се позовем на данни от McKinsey Global Institute, чиито консултанти смятат, че напоследък интернет е позволил на мениджърите да правят по-агресивни иновации и дори влияе върху бизнес моделите, като помага за подобряване на ефективността и производителността на бизнеса. Поради тази причина компаниите, независимо от индустрията, би било добре да обърнат по-голямо внимание на глобалната мрежа и по-активно да се възползват от нейните предимства. Според консултантите от McKinsey Global Institute лидерите трябва да играят специална роля в този процес. За максимален ефект, според експертите на McKinsey, мениджърите на компании трябва да следят интернет тенденциите, които могат по-специално да повишат ефективността на труда и да увеличат производствения капацитет. Освен това, според McKinsey, само в малкия бизнес, благодарение на интернет, производителността може да бъде увеличена с 10%. (данни от изследвания Интернет има значение: огромното въздействие на мрежата върху растежа, работните места и просперитета(публикуван май 2011 г.))

Татяна Ананьева, генерален директор на онлайн услугата и агенция Recruitnet.ru:

„Днес темата за иновациите е много популярна, но не трябва да забравяме, че не става въпрос само за изобретяване на нещо принципно ново, но и за промяна на системите за управление на компанията и бизнес процесите. Други подходи за управление на бизнеса, базирани на използването на съвременни технологии, могат да осигурят уникална качествена промяна на целия бизнес. Има много примери за това - от банковия сектор (Tinkoff Credit Systems) до застраховането (InTouch), от системата за отчетност и счетоводство (SKB Kontur) до търсенето на бавачки (Pomogatel.ru). Разбирането на възможностите на технологиите и тяхното приложение в нова среда може да осигури напълно различно ниво на ефективност, да намали разходите и да даде на клиентите различно ниво на обслужване или по-ниска цена. Всъщност ние се убедихме в това със собствения си пример, като направихме професионалното набиране на персонал по-достъпно чрез онлайн технологии и премахнахме териториалните ограничения за търсене на изпълнител.

Според мен всяка компания, която има желание и е готова за промяна, фокусирана е върху развитието и лидерството, може и трябва да опитва нови подходи. При дистанционната и гъвкава заетост всичко вече е доказано от най-големите компании, внедрили този подход – Microsoft, Philips, ABBYY. Това са много атрактивни работодатели от една страна и в същото време високоефективен бизнес от друга. Имайки предвид глобалния характер на тази тенденция, мисля, че е важно да помислим за нея днес.“

Мотивацията е набор от мотивиращи фактори, които предизвикват активността на индивида и определят посоката на неговата дейност. Трудовото поведение се определя от взаимодействието на различни вътрешни и външни мотивиращи сили. Вътрешни движещи сили - потребности, интереси, желания, стремежи, ценности, ценностни ориентации, идеали и мотиви

Психолозите идентифицират два класа мотиви: вътрешни (процесуално-съдържателни) и външни. Външната мотивация е определянето на поведението от физиологичните нужди и стимулирането на околната среда, а вътрешната (процесуално-съдържателна) мотивация е обуславянето на поведението от фактори, които не са пряко свързани с влиянието на околната среда и физиологичните нужди на организма. Вътрешно мотивираното поведение се осъществява само за себе си и не може да се счита за средство за постигане на външна цел. А външният мотив се актуализира, когато основната причина за поведение е да се получи нещо, което е извън това поведение, извън тази дейност.

Когато човек получава удовлетворение директно от процеса или съдържанието на дейността, от самото поведение, тогава мотивът, който го е подтикнал, може да се счита за вътрешен, процесуално значим.

Вътрешният мотив винаги е състояние на радост, удоволствие от работата. И ако дейността (или поведението) е била мотивирана от материални облаги, социални фактори (статус, престиж, власт, външни изисквания), тогава тя е външно мотивирана.

Процесуално-съдържателно мотивирани са само онези форми на дейност, които се извършват в името на самата дейност (т.е. самият процес или съдържанието на тази дейност е подтикнало дейността). В този случай мотивът е чувството за ефективност, а резултатът от дейността е растежът на различни видове компетентност. Вътрешно мотивираните форми на дейност създават впечатление за липса на цел; мотивира процеса, а не резултата от дейността (например детски игри, естетически преживявания, самата дейност е привлекателна - хоби). Следователно такава мотивация понякога се нарича процедурна.

Първоначалното условие, обективната основа и конструктивният инструмент на вътрешната мотивация е процесът на възникване, формиране и развитие на съзнанието на индивида като формиране на потенциала на неговата самоорганизация. В този смисъл самоорганизацията на индивида може да се квалифицира като целенасочена и съзнателна систематизация на неговото възприятие, извършвана въз основа на аналитична умствена дейност за организиране на идеи и овладяване на действия. Това означава изследване и формиране на идеите на индивида, насочени към себе си, разбиране и задоволяване на собствените му потребности, натрупване и развитие на необходимите знания, оценка на личните качества и развитие на организационните умения, обогатяване на културата на обществото, постигане на определено ниво. на личностно развитие, придобиване и укрепване на социален статус.

По правило всяка дейност в една организация винаги се стимулира от комплекс, комбинация от процедурни, съдържателни и външни мотиви. Освен това в някои ситуации действат предимно външни мотиви, а в други – процесуални.

Външно мотивирано е всичко, което е насочено към постигане на някакъв краен резултат или цел. Всяка дейност, която е мотивирана от постижения, власт, статус или изисквания, трябва да се счита за външно мотивирана. Когато една дейност е мотивирана от желанието да се демонстрира (или постигне) власт или социален статус, тя е външно мотивирана.

Всички стимули, които влияят върху активирането и предизвикват процедурна и смислена мотивация, имат следните характеристики:

Новост и промяна;

Изненада;

Сложност;

Несигурност.

Някакво приемливо (оптимално) несъответствие, несъответствие на новата информация с известната и очакваната, предизвиква интерес, стимулира търсещата активност, насърчава и насочва поведението. Детските игри, манипулативното поведение, индикативните и изследователски дейности очевидно са мотивирани именно от такива условия.

Сложността и отклоненията от очакванията също са детерминанти на процедурната мотивация. Това са неочаквани промени в познат обект, които причиняват състояние на силно активиране. Всичко необичайно и нестандартно стимулира търсещата активност и предизвиква положителни емоции.

Вътрешна мотивация възниква, когато несъответствието, несъответствието между текущата информация и някакъв вътрешен стандарт (очаквания) не е много голямо.

Изследванията на състоянието на хората, които се наслаждават на самия процес на учене или работа, изучавайки своите преживявания и усещания в процеса на вътрешно мотивирана дейност, позволиха да се идентифицират следните показатели за процедурна и съдържателна мотивация:

1. Усещане за пълна (психическа и физическа) ангажираност в дейността.

2. Пълна концентрация на внимание, мисли и чувства в действие.

3. Усещането, че ясно знаете как да действате в даден момент от работата, ясно осъзнаване на вашите цели.

4. Липса на страх от възможни грешки и провали.

5. Загуба на обичайното усещане за ясно осъзнаване на себе си и заобикалящата среда, сякаш се „разтваря“ в бизнеса си.

Процесуално-съдържателната мотивация в тази концепция означава, че човек е щастлив да се посвети на задачата, потопен е в дейността с удоволствие. Вътрешната мотивация е определено емоционално състояние - радостта от дейността. За да се опише състоянието на човек в процеса на вътрешно мотивирана дейност, беше въведено понятието „поток“.

Концепцията за „поток“ определя пълна отдаденост на работата, радостно усещане за дейност, когато човек изглежда напълно се разтваря в предмета на дейност, когато вниманието е изцяло фокусирано върху дейност, която кара човек да забрави за собственото си „Аз“ . „Поток“ е уникално състояние на радост, вдъхновение и наслада.

За да възникне преживяването на „поток“, е важна връзката между възможностите на субекта и сложността на задачата. Ако възможностите значително надвишават сложността на задачата, тогава човекът изпитва скука, а в противен случай - тревожност. Ако сложността на задачата не надвишава много възможностите на субекта, тогава възникват условия за преживяване на „поток“.

Усещането за „поток“ възниква, когато човек започне да се наслаждава на самата дейност (например решаване на математически задачи, спортуване, писане на поезия и т.н.).

Усещането за „поток“ прави дейността подобна на играта, тъй като в играта радостният ентусиазъм за действие е най-ясно представен.

Преживяването на „потока“ не е изключително събитие; то се проявява и под формата на незначителни ежедневни епизоди (мечти, фантазии, игра).

За характеризиране на вътрешната мотивация се използват два вида преживявания:

1) усещане за собствените възможности;

2) самоутвърждаване.

Колкото повече са изразени тези две преживявания, толкова по-високо е нивото на вътрешна мотивация. Дейността в този случай се оказва толкова по-вътрешно мотивирана, колкото повече е свързана с проверка на способностите и не изисква подсилване. Външна мотивация става, когато субектът приписва постигнатия резултат на външни причини (а не на своите възможности) и когато действа не толкова по собствена воля, колкото в резултат на външни влияния (например награда и наказание).

Натиск и изисквания от околната среда, обещани награди и възможни наказания - всичко това може да намали нивото на опит за самоутвърждаване, докато не възникне чувство на пълна зависимост (усещане като „пешка“). Колкото повече човек се чувства контролиращ ситуацията, толкова повече се наслаждава на дейностите си и толкова по-висока е вътрешната му мотивация; и колкото по-зле успява, толкова повече се чувства като играчка на външни обстоятелства, толкова повече възприема дейността си като обезценена и мотивирана отвън.

Характеристиките на процесуално-съдържателната мотивация са да чувстваш своята ефективност, да се чувстваш като източник на промяна в света около себе си, да се стремиш да бъдеш причина за собствените си действия (и да не се влияеш от други хора). Опитът на хората за собствената им независимост, чувството, че са източник на промени в света около тях, е важен показател за вътрешна (процесуална) мотивация.

Например, когато служителят се чувства като субект на своята дейност (т.е. чувства, че много зависи от него), може да се твърди, че неговата дейност е вътрешно мотивирана. И кога е работа възприема се определя като обусловено от външни фактори и обстоятелства (наличие на контрол, награда, наказание и т.н.), тогава е външно мотивирано. Когато тези външни фактори изчезнат или отслабнат, тогава изчезва мотивацията за дейност и, разбира се, човекът не е склонен да се занимава сам с нея.

Друг фактор - чувството за собствена компетентност, собствените възможности - също е важна мотивация (причина) за всяка дейност и характеризира процесуално-съдържателната мотивация.

Оценяването на собствените способности и компетентност, увереността в способността на човек да изпълни определена задача е важен мотивационен фактор в много дейности.

Увереността в нечия компетентност е мнение относно неговите възможности (способности) за изпълнение на конкретна задача.

Можете също така да подчертаете така нареченото чувство за групова ефективност, увереността на групата в успеха на предстоящата задача. В съвместните дейности членовете на групата изразяват своята увереност в способността на групата като цяло да постигне успех. Ефективните групи имат силни вярвания относно ефективността на групата.

Хората със силно чувство за компетентност, когато са изправени пред трудности, са по-упорити в преодоляването им. Доверието на човек в неговите способности определя неговата мотивация и ефективност.

Резултатите от ефективността може да са ниски поради две причини:

Хората нямат способности;

Въпреки че имат достатъчно способности, им липсва самочувствие.

Трябва да се отбележи, че субективната оценка на собствената компетентност определя положителното отношение към дейността в по-голяма степен, отколкото нивото на развитие на способностите. Самите способности също играят голяма роля. Въпреки това, един човек със средни способности може да е доста уверен, докато друг може да се чувства недостатъчно уверен. По този начин субективното възприемане на способностите на човека, оценката на неговата компетентност определя мотивацията и постоянството в дейността.

По този начин важен мотивационен фактор не е нивото на способностите, а субективната оценка на собствените способности и увереността в ефективността на дейностите.

Служителите със силно чувство за собствена ефективност си поставят предизвикателни цели и работят по-усърдно, за да ги постигнат.

Увереността в собствената компетентност се повишава, когато се наблюдават определени успехи в процеса на дейност. Опитът от успешни дейности има положителен ефект върху усещането за собствена компетентност.

Има три фактора, които влияят върху увереността на човек в неговите способности:

Успешно изпълнение на предишни задачи (опит от успех и неуспех);

Наблюдение на другите;

Словесно убеждаване.

Нека разгледаме по-подробно всеки от тези фактори по реда на значението им за развитието на самочувствие.

Миналият успешен опит е един от най-важните източници на увереност в сипахи. След поредица от успехи самочувствието се повишава, а неуспехите го намаляват. Неуспехите в началния етап на дейност имат изключително негативно въздействие върху такива убеждения.

Но ако неуспехите се приписват на такъв нестабилен вътрешен фактор като липсата на усилия (тоест, когато човек обяснява причината за своя провал с факта, че не е работил достатъчно, не е положил необходимите усилия), тогава отрицателното въздействие на неуспехите намалява и неуспехите практически нямат ефект върху нейното възприемане на собствената й компетентност и самочувствие. Това обяснение на причините за неуспеха смекчава влиянието на негативните преживявания, чувството за собствена компетентност и увереността в способностите. Обясняването на неуспехите ви с недостатъчно усилие не води до чувство на безпомощност и не намалява оценката ви за собствената ви компетентност.

Наблюдаването на постиженията на другите хора е следващият източник на увереност в собствените ви възможности. Когато човек види, че колегата се е справил успешно с проблем, това добавя увереност в собствените му способности.

От съществено значение е моделът (друг човек) да демонстрира не само умения, но и успешна стратегия, постоянство и желание да изпробва няколко начина и варианта за решаване на проблем. Човек приема от другите, освен умения и способности, постоянство, желание за преодоляване на препятствия и трудности. Гледане друг човек субектът може да имитира, заимства и използва подобна стратегия в своите действия.

Най-мощно влияние, като правило, оказват хората от най-близкото обкръжение. Възможно е обаче да се имитират телевизионни, литературни и пр. модели.

Ако служителите получават обратна връзка относно тяхното представяне (положителна информация за успешен задачи), тяхната увереност в способността им да изпълнят следващата задача се увеличава. Като посочват на служителите, че собствените им усилия допринасят за успеха на организацията, мениджърите ги насърчават да упорстват. Повлияни от такава обратна връзка, подчинените ще продължат да са склонни да полагат усилия и да работят усилено, за да постигнат успех.

Но информацията сама по себе си относно успеха или неуспеха на дадена задача не е достатъчна, за да се развие чувство за собствена компетентност. За да се почувства подчиненият по-компетентен, важна информация (обратна връзка) за това какви умения е подобрил подчиненият и как това ще му помогне в бъдеще.

За постигане на успешни резултати е също толкова важно човек да има стратегия за преодоляване на трудностите и демонстриране на постоянство.

Като показва, че началото на всяка дейност винаги е съпроводено с много недостатъци, първият вариант за изпълнение на сложна задача в повечето случаи е несъвършен и че чрез усилия, постоянство и промяна на стратегията резултатите от дейността могат да бъдат значително подобрен, лидерът демонстрира стратегия за преодоляване на трудностите. Такова моделиране има по-силно въздействие върху мотивацията, отколкото обикновеното демонстриране на определени умения. Важно е да се посочи на подчинените подобряването на конкретни умения, тоест какво точно е осигурило успешното изпълнение на дейността.

Състезанията подкопават процесуалната и материалната мотивация. Оценката на работата на всеки служител, основана на сравнение на неговите постижения с постиженията на другите, трябва да се счита за нежелани действия, които значително засягат самочувствието на човека. По-подходящо е да се сравнява представянето на всеки отделен служител с предишните му усилия, необходими за постигане на успех. Хората, като правило, не са склонни да придават голямо значение на усилията за постигане на успех. Надценявайки ролята на способностите, те, като правило, не възприемат усилията като важен фактор, осигуряващ успех.

Обясняването на причините за провала също е важен мотивационен фактор. Когато човек приписва провала на липсата на усилия, това насърчава положителен образ и самочувствие, докато признаването, че изпълнителят се е провалил поради липса на способности, намалява самочувствието, самочувствието и самочувствието.

Желанието на хората да поддържат самоуважение и високо самочувствие е важен мотивационен фактор във всяка дейност. Индивидът често вярва, че способностите са основният фактор за постигане на успех, а тяхната липса е основната причина за провала. Това отношение може да създаде нежелана тенденция да се избягва провал, за да се поддържа положителен образ, самоуважение и високо самочувствие.

Желанието да се избегне провал води до други негативни последици. Опитвайки се да избегне провала, човек си поставя или много ниски, или много високи цели. Ниските цели и лесните задачи обикновено гарантират успех. Избирайки ги, човек запазва самоуважение и стабилно самочувствие. Някои хора си поставят високи (често непостижими) цели, така че по-късно да е по-лесно да преживеят провала и да се оправдават, позовавайки се на сложността на задачата.

По този начин чувството за собствена компетентност на служителите е съществен признак и фактор за развитието на процесуално-съдържателната мотивация. Характерът на обратната връзка между ръководител и подчинен значително влияе върху мотивацията за работа на подчинения. Така например, когато има положителна обратна връзка в процеса на работа (одобрение, положителна оценка), тогава процесуално-съдържателната мотивация се увеличава. Ако преобладава отрицателната обратна връзка (незадоволителна обратна връзка, която показва непрофесионализъм или некомпетентност на служителите), тогава вътрешната мотивация на служителите намалява.

Все пак трябва да се отбележи, че оценката на резултатите може да се възприема по два начина:

Като доказателство за компетентност, тя расте, като по този начин повишава процедурната и съдържателната мотивация;

Като проява на външен контрол той отслабва, в случая, процесуалната мотивация.

Например, мениджърът оцени работата на подчинен по следния начин: „Вие свършихте добра работа“. Това одобрение може да се възприеме от подчинения, от една страна, като доказателство за собствената му компетентност. Но, от друга страна, може би подчиненият ще го възприеме като вид психологически контрол (т.е. като потвърждение, че е изпълнил всички изисквания на ръководителя). Психологическите ефекти на тези две субективни интерпретации на едно и също обстоятелство върху процесуално-материалната мотивация ще бъдат противоположни. В първия случай вътрешната мотивация на подчинения ще се увеличи, във втория ще намалее.

Така че всяко управленско действие може да има различен смисъл и различно съдържание за подчинените. Ако контролното влияние се възприема от подчинените като обратна връзка (информация за успех), то засилва усещането за лична ангажираност, автономност и компетентност, спомагайки за повишаване на вътрешната мотивация на подчинения. Ако управленското действие придобие значението на контрол върху поведението (тоест се възприема от подчинения като външен натиск и контрол), това намалява процедурната и съдържателната мотивация.

По този начин това, което е отговорно за увеличаване или отслабване на вътрешната мотивация на подчинените, е не само самото управленско действие, но и неговото значение (информативно или контролиращо) за подчинените.

Факторите, които имат положително въздействие върху процедурната и съдържателната мотивация на служителите, включват ситуации на свободен избор. Изборът, направен от самите служители (например изборът на задачи или подходи за решаването им), им дава възможност да почувстват свобода и самоопределение в работата си. А усещането на служителите за постоянна регулация и контрол от страна на ръководителя значително намалява процесуалната и съдържателната мотивация. Естествено, при такива условия те започват да възприемат своята дейност като принудителна, обусловена отвън, тоест външно мотивирана.

Разбира се, работата може да се извършва и под въздействието на външни фактори. Въпреки това, тъй като одобрението и наказанието отслабват и външният контрол се премахва, самата мотивация на служителя отслабва.

Ако външната мотивация се добави към вътрешната мотивация, достатъчна за мотивиране на дейността, тогава склонността към активност и съответно нивото на процесуално-съдържателна мотивация намалява. С други думи, постоянните награди (външни стимули) намаляват вътрешната мотивация за интересни дейности. Важно е да се обърне внимание на факта, че намалява само вътрешната мотивация, тоест интересът към процеса и съдържанието, които са предимно привлекателни за човешката дейност. Получавайки редовни награди (т.е. външно подкрепление) за определен период от време, общото ниво на мотивация ще бъде доста високо. Въпреки това, след като наградата бъде отменена, интересът към самата дейност (а именно към нейния процес и съдържание) ще бъде по-слаб, отколкото преди началото на външното подсилване.

Установено е, че материалното възнаграждение намалява повече показателите за процедурна и съдържателна мотивация, отколкото символичното или словесното (словесното). Очакваните награди отслабват процесуално-съществената мотивация повече от неочакваните награди.

Всички тези данни са валидни, при условие че дейността първо е предизвикала значително очарование сред хората. Наградата намали удоволствието от интересна задача, но увеличи удоволствието от безинтересна, дотолкова, че работата върху последната започна да носи повече радост, отколкото завършването на първата.

Обещанието за награди води до реализиране на възможно удоволствие. Ако в същото време има усещане за намалена компетентност и намалено самоутвърждаване, тогава вътрешната мотивация е отслабена.

По този начин обстоятелствата, които предоставят на служителите автономия и подкрепят тяхната компетентност и самочувствие, повишават същностната мотивация на процеса. А обстоятелствата, които оказват натиск върху работниците, контролират ги, подчертават тяхната некомпетентност, не дават ясна и адекватна информация относно напредъка в работния процес, а само отслабват процесуалната и материалната мотивация.

В психологията има два вида мотивация - положителна и отрицателна. Положителната мотивация се разглежда като опит за постигане на успех в дейността. Това включва съзнателна активност в постигането на успех в работата. Това състояние е свързано с проявата на положителни емоции и чувства. Но негативната мотивация включва всичко, което е свързано с наказание, не само материално, но и морално, тоест това, което е свързано с осъждане.

Мотивацията трябва да бъде насочване на персонала към постигане на организационната цел. Той ще бъде ефективен, както вече беше отбелязано, само ако е мотивиран чрез индивидуални нужди или разбиране за възможността за задоволяване на индивидуалните нужди чрез изпълнение на организационни задачи. И колкото по-тясна е тази връзка, толкова по-ефективна ще бъде мотивацията.

Според И. Мурашко мотивационният модел се формира от последователни етапи, а именно:

Идентифициране на човешките нужди и стимули.

Незадоволените потребности предизвикват напрежение.

Напрежението се влияе от външни обстоятелства, възможности и цел.

Задоволяването на нуждите изисква усилия.

Усилията водят до постигане на определено ниво на показатели, които се основават на слабости.

За постигнати показатели се предвиждат награди, които задоволяват първоначалните потребности и стимули.

Тази схема се изпълнява циклично: задоволяването на едни потребности предизвиква други, задоволяването на които отново ще изисква определени усилия.

Освен потребностите, човешкият труд се мотивира и от други фактори, като способности, среда и др.

При създаването на собствени мотивационни системи всяка организация дава предпочитание на индивидуалните мотивационни фактори. Това зависи от размера на организацията, състоянието на жизнения цикъл, в който се намира, способността за привличане на ресурси, личното възприятие и целесъобразността на използването на определени фактори от ръководството.

По правило външните фактори първоначално имат по-силно влияние, но ефектът им е ограничен във времето. Вътрешните фактори се считат за по-трайни и по-дълбоки мотиватори, но те изискват индивидуален подход към всеки член на организацията и създаване на подходящи условия за работа, комуникация извън работата, промени в психологията на отношенията ръководител-подчинен, промени в философия за управление на организацията, разбиране, че най-високата ценност Организацията се състои от проактивен, креативен, силно мотивиран персонал.

в същото време е необходимо да се разбере, че вътрешните и външните фактори не действат като антагонисти - те се допълват и човешкото поведение се определя от едновременното действие на много мотиви.

За ефективно мотивиране на членовете на една организация е необходимо:

Определяне на нивото на възнаграждение, което би удовлетворило служителите;

Задайте желаното ниво на производителност на труда, което трябва да бъде постижимо;

Определете справедливо съотношение: резултати-награда;

Очертайте честното използване на наказания и стимули;

Създайте подходящи условия за самореализация на служителите;

Формирайте ясни и постижими цели на организацията, постигането на които ще направи работата още по-мотивирана;

Създайте условия за балансирано използване на вътрешни и външни фактори, мотивиращи работата на членовете на организацията.

Системите за външна мотивация по отношение на служителите могат да работят с по-голяма или по-малка ефективност в една организация, но нито едно мотивационно събитие няма да бъде успешно, ако на човек липсва вътрешна мотивация.

Вътрешна мотивация е психологическо състояние на човек, което се характеризира с положителни емоции, причинени от отношението към извършваната работа, към екипа, в който лицето работи, и към околната среда. Характеристика на вътрешната мотивация е, че е много трудно организацията да я повлияе в положителна посока, докато мотивацията по вина на организацията се появява много често.

Демотивация - частична или пълна загуба на вътрешна мотивация на лицето да изпълнява служебните си задължения.

Когато човек дойде на ново място на работа или обучение, вътрешната мотивация е силна, тъй като се появяват нови задачи, нови перспективи и нови хоризонти.

Тъй като според експертите организацията не може да повлияе на вътрешната мотивация в положителна посока, трябва да се положат всички усилия за смекчаване на възможни демотивиращи фактори.

Основните фактори, които демотивират служителите са:

Нарушаване на договорености, постигнати при наемане или смяна на длъжности;

Неприлагане на някое от уменията на служителя, които самият той цени;

Игнориране на идеи и инициативи;

Липса на чувство за принадлежност към организацията;

Липса на чувство за постижение, което се проявява в липсата на собствено професионално израстване и видими резултати;

Липса на признание на постиженията и резултатите от ръководството и колегите;

Няма промени в статуса на служителите.

Вземането под внимание на възможните фактори на демотивация при определяне на набора от задачи за служител, включването му в различни проекти и създаването на атмосфера на участие в живота на организацията ще спомогне за поддържането на високо ниво на вътрешна мотивация на човек, което ще допринесе за ефективно използване на неговия потенциал.

Организациите могат да изберат една от двете стратегии за човешки ресурси, като използват известни мотивационни сили, базирани на познаване на вътрешната мотивация.

Стратегия за използване на ситуационни предимства. Тази стратегия се основава на възползване от ситуацията на излишък от евтина работна ръка. В същото време те минимизират базата за материално стимулиране на служителите чрез: установяване на общо ниско ниво на възнаграждение; установяване на ниско ниво на възнаграждение за така наречения изпитателен срок, когато човек се опитва да работи с максимална ефективност, за да се утвърди на работното място; постоянна ротация на персонала и др.

Втората стратегия се основава на постоянното подобряване на вътрешната мотивация, използвайки тактики за привличане и задържане на висококвалифицирани служители.

Външната мотивация представлява някои приятни последици или резултати от дадена дейност за дадено лице (награда, похвала, успех), които го насърчават да извърши някаква дейност.

След извършване на определена дейност човек може да получи одобрение, положителна оценка, материална награда, тоест положително подкрепление. Удовлетворението, дължащо се на положително подсилване, е свързано с дейността, като по този начин се установява връзка дейност-удоволствие. Човек има желание да получи удоволствие в бъдеще (похвала, материална награда и т.н.), което го мотивира да извършва дейността, която е свързана с удоволствие.

Ако процесът на дейност или нейният резултат не е подсилен (т.е. когато не е имало одобрение, награда и съответно удоволствие), тогава в този случай е по-малко вероятно в бъдеще човекът да се стреми да извършва тази дейност на високо ниво или достатъчно за организацията ниво.

Положителните преживявания, които са свързани с конкретна дейност, служат като емоционална подкрепа за случилото се преди или по време на преживяването. В резултат на това човек ще се стреми да прави това, което е причинило удовлетворение или което е предоставило възможност да избегне недоволството. Ако някакво действие е съчетано с приятно преживяване, тогава комбинацията от положителни емоции с дейността повишава мотивацията за тази дейност.

Определени поведения подсилени и повторени в бъдеще, когато са придружени от положителни последици (награда, одобрение, възможност за самоутвърждаване). И вероятността от тяхното повторение, като правило, намалява, ако тези действия не са свързани с приятни емоции или, напротив, са придружени от нещо негативно (наказание, неодобрение и др.).

Ако човек получи положително подкрепление (одобрение, награда) за определени форми на поведение, тогава такива действия се засилват и възпроизвеждат в бъдеще и чрез прибягване до наказание лицето е принудено да избягва определени действия. Получавайки наказание за определени действия или бездействие, човек впоследствие ще действа „както трябва“ не защото иска, а защото се страхува от наказание. И когато заплахата от наказание изчезне, се възстановяват предишните нежелани форми на поведение.

Прибягвайки изключително до наказание, според много психолози е невъзможно да се формира вътрешно мотивирана дейност. Ако се използва наказание, препоръчително е да се комбинира с положително подсилване.

За да се формира необходимото организационно поведение, е необходимо да се подчертаят онези действия на служителите, които са социално желани и да се подсилят с одобрение, награди и други видове подсилване. Има различни видове положително подсилване на организационното поведение.

Похвала (одобрение): ръководителят одобрява действията на своя подчинен за високи резултати от работата. Положителното подсилване (похвала) до известна степен зависи от взаимоотношенията между лидер и подчинен. Похвалата от ръководители, с които субектът (подчинения) е в добри отношения, обикновено оказва голямо влияние. Монотонността на формите на одобрение и системното им използване намаляват ефекта от такова подсилване.

Привилегии и повишен статус. Повишаването на официалния или неформалния статут има положителен подсилващ ефект. Очакванията за повишен статус имат забележимо въздействие върху индивида (стимулира активността).

Прогресивните компании знаят как да използват този мотивационен фактор в управлението. Една доста обширна система за управление (наличието на много отдели и групи) оказва значително влияние върху мотивацията както на ръководството, така и на обикновените служители. Човек има стимул да стане лидер дори на малка структурна единица или група и след като постигне желания статус, той се опитва да се изкачи още по-високо в йерархичната стълба.

Възможността да получавате определени привилегии, повишени заплати, възможността да управлявате и по този начин да задоволявате нуждата си от власт са значими мотивационни фактори. Това насърчава човек да се стреми към позиция и да полага големи усилия, за да я получи. Тя естествено се стреми да се издигне по-високо в управленската йерархия. Възможността да влияеш на хората и да бъдеш субект на промяна („източник“), а не обект и пасивен изпълнител на чужда воля, е доста привлекателна. В крайна сметка човек се стреми самостоятелно да влияе, определя, решава и да не бъде обект на влияние на други хора.

Доверие, внимание, оценка на вашите способности, възможност да се демонстрирате като мениджър (лидер) - всичко това насърчава човек да работи още по-усърдно.

Оценки, резултати, резултати от тестове. „Добрите“ и „отличните“ оценки, високите оценки и високите резултати от тестовете имат значително мотивиращо влияние. Трябва да се отбележи, че по-диференцираната система за оценяване има по-голямо мотивационно значение. В този случай подчиненият може да сравни собствените си постижения не само с резултатите на други хора, но и със собствените си предишни постижения. Не само положителната оценка стимулира работата, но и визията за перспективи и желанието да се надминат постиженията.

Материална награда. Наградите, подаръците, бонусите и паричните възнаграждения оказват голямо влияние върху мотивацията за всяка дейност. Но когато се използват систематично, тези форми на положително подсилване могат да повлияят отрицателно върху процедурната и съдържателната мотивация.

Основното в подкреплението е наличието на положителни емоции, с които свързваме определена дейност, към която се стремим да предизвикаме интерес. За подсилване до известна степен няма значение къде е източникът на положителни емоции: одобрение, символична награда или материални стимули. Най-важното е да съчетаете удоволствието с конкретно занимание. Ако се научите да предизвиквате удоволствие, докато извършвате дейност, тогава по този начин можете да формирате интерес (или процесуално-съдържателна мотивация) към тази дейност. Ако се хвалите, възнаграждавате се с шоколад или други сладкиши за успешно завършване на дадена дейност, това може да има самоподсилващ ефект (и помага за изграждането на интерес и мотивация за дейността).

Колкото по-голямо е удоволствието, което дадено лице е получило от укрепването или самоукрепването на определена форма на организационно поведение, толкова по-силно поведението (или дейността) ще бъде подсилено.

Много е важно да знаете какво точно ще причини най-голямо удоволствие на конкретен човек, каква форма на подсилване ще бъде ефективна. Важна е информацията за йерархията на потребностите и мотивите на индивида за избор на подходяща форма на подкрепление.

Мотивацията е желанието за извършване на дейност поради предвиждането на удоволствието, свързано с тази дейност. Получавайки удовлетворение след извършване на определена работа, човек предполага възможността за такова удоволствие в бъдеще, което ще го насърчи да извършва тази дейност. По този начин силата на удоволствието, интензивността на положителните емоции е важен фактор за формирането на мотивация за дейност.

Външното укрепване е по-ефективно, когато е комбинирано с бърза и подходяща обратна връзка относно успехите или неуспехите. В същото време резултатът от дейността, напредъкът или влошаването на важните компоненти на дейността се записват и отбелязват. Това позволява на човек да следи ефективността на своите дейности.

Подкрепата има най-голям ефект, когато се комбинира с постепенна програма, тоест когато желаните форми на организационно поведение на човек се постигат и затвърждават постепенно.

В организационното поведение на служителя е необходимо да се подчертаят малки фрагменти и да се създадат условия, които биха позволили постигането на максимален успех и минимизиране на провалите. Всяко парче трябва да е малко и неусложнено. Човек преминава към следващата задача само когато успее да изпълни предишната. Всички елементи са малки и несложни, тяхното изпълнение е съпроводено с положителни емоции, удоволствие от успешното изпълнение на задачата, необходимия брой точки, устно и символично одобрение, материално възнаграждение и др.

В такава ситуация човек се бори със себе си, а не с другите и този подход, от една страна, има всички предимства, които конкуренцията дава, а от друга страна, провалът не причинява никакви негативни последици.

Всяко поведение се подсилва чрез положително подсилване, а повторението на такова поведение без положително подсилване допринася за неговото изчезване. Това важи и за социално нежеланите организационни форми на поведение (кражба, насилие, измама и др.). Стратегията на психокорекцията е да се спре укрепването на социално нежелана форма на поведение.

Ако човек има определен интерес към процеса и съдържанието на дейността, тогава чрез предоставяне на външна подкрепа, общото ниво на мотивация може да се повиши.

Чрез предоставяне на външна подкрепа е възможно да се поддържа доста високо общо ниво на мотивация за определено време, тъй като към процедурно-съществената мотивация се добавя и външна подкрепа под формата на материални награди, символично или устно одобрение. След прекратяване на редовното засилване се наблюдава намаляване на процесуалната и съдържателна мотивация (интерес към съдържанието на дейността).

Положителното подкрепление намалява процедурната и съдържателната мотивация в следните случаи:

Ако външното подсилване създава усещането за манипулация;

Ако човек няма чувство на гордост от своите постижения;

Когато дейност, която човек вече е извършил с интерес (т.е. добре и без награди), е подсилена;

Когато подкреплението не зависи от постиженията (т.е. когато се подсилва изпълнението на дадена дейност, независимо от това как лицето я е извършило);

Когато и добрите, и задоволителни резултати са подсилени;

Ако наградите се използват много често, съществува риск от пресищане; наградите са неефективни, ако се превърнат в обичайни процедури.

По този начин можем да кажем, че мотивацията е един от факторите, които осигуряват ефективно изпълнение на работата.