نظام إنتاج تويوتا. هيكل ومبادئ بناء نظام تويوتا نظام إنتاج تويوتا

منذ تأسيس شركة تويوتا، كان مبدأنا الأساسي هو إفادة المجتمع من خلال إنتاج منتجات وخدمات عالية الجودة. إن ممارسة الأعمال التجارية على أساس هذا المبدأ قد شكلت القيم والمعتقدات والممارسات التي مكنتنا من تحقيق الميزة التنافسية. إن الجمع بين أساليب العمل هذه وتوجهات القيمة للإدارة يمثل نهج تويوتا.

فوجيو تشو، رئيس شركة تويوتا (طريق تويوتا، 2001)

النهج الذي تتبعه تويوتا هو أكثر من مجرد أدوات وتقنيات

لذلك، قمت بتقديم نظام كانبان. (كانبان كلمة يابانية تعني "العلامة" أو "البطاقة" أو "الإيصال" أو "الإشارة". وهذا هو اسم أداة لإدارة تدفق وإنتاج المنتجات في نظام "السحب" الذي تعتمده تويوتا.) لقد قمت بالاتصال أندون، جهاز لمراقبة منطقة الإنتاج بصريًا يحذر العمال من العيوب أو أعطال المعدات أو مشاكل أخرى باستخدام الضوء والصوت والإشارات المماثلة. الآن تبدو مساحة العمل الخاصة بك وكأنها مصنع تويوتا. ولكن تدريجيا يعود كل شيء إلى طبيعته، ويستمر العمل مرة أخرى كما كان من قبل. اتصلت بمستشار نظام إنتاج تويوتا، الذي هز رأسه بالرفض. ماذا جرى؟

وفي الواقع، فإن العمل الرئيسي لتنفيذ التصنيع الخالي من الهدر قد بدأ للتو. ليس لدى العاملين لديك أي فكرة عن ثقافة العمل وراء TPS. إنهم ليسوا مستعدين للعمل بلا كلل لتحسين النظام والانخراط في تحسين الذات. توجد Toyota Tao في المقام الأول بفضل الأشخاص الذين يعملون ويتواصلون مع بعضهم البعض ويتخذون القرارات ويتطورون ويحسنون بعضهم البعض وأنفسهم. إذا نظرت إلى الشركات اليابانية الناجحة التي تعمل في ظل نظام التصنيع الخالي من الهدر، فسوف تلاحظ على الفور مدى نشاط العمال في تقديم اقتراحات للتحسين. لكن نهج تويوتا لا يتوقف عند هذا الحد: فهو يشجع ويدعم ويطلب من الجميع المشاركة. كلما قمت بدراسة TPS وانغمست في طريقة تويوتا، أدركت أنه نظام يوفر للأشخاص الأدوات اللازمة لتحسين عملهم بشكل مستمر. طريق تويوتا هو الثقة في الناس. وهذا نوع من الثقافة، وليس مجموعة من التقنيات والأساليب لتحسين الكفاءة وزيادتها. لا يمكن تقليل المخزون وتحديد المشكلات المخفية وحلها إلا بمساعدة العمال. إذا لم يكونوا مسؤولين بما فيه الكفاية، ولا يفهمون المهمة التي بين أيديهم، ولا يعرفون كيفية العمل كفريق، فسيبدأ وقت التوقف عن العمل والتخزين. كل يوم، يشارك المهندسون والعمال المهرة ومتخصصو الجودة والموردين وقادة الفرق، والأهم من ذلك، المشغلون باستمرار في حل المشكلات، وهذا يسمح للجميع بتعلم كيفية حلها. إحدى الأدوات اللينة التي تعلم العمل الجماعي تسمى 5S (الفرز والتنظيم والتنظيف والتوحيد والتحسين؛ راجع الفصل 13 لمزيد من التفاصيل). نحن نتحدث عن مجموعة من الإجراءات للقضاء على الخسائر التي تؤدي إلى الأخطاء والعيوب والإصابات. ربما يكون العنصر الأكثر صعوبة في 5S هو العنصر الخامس - "التحسين" (التحفيز والحفاظ على الانضباط الذاتي. - محرر علمي تقريبًا). وهذه النقطة هي الشرط الحاسم لنجاح النقاط الأربع الأخرى. الصيانة مستحيلة بدون التعليم والتدريب المناسبين، ويجب تشجيع العمال على الالتزام بقواعد التشغيل وتحسين أساليب عملهم وأماكن عملهم. شروط النجاح في تحقيق الأهداف هي التزام الإدارة بهذه الأساليب والتدريب المناسب وثقافة الإنتاج. عندها فقط ستصبح الصيانة والتحسين أمرًا شائعًا للجميع، بدءًا من العاملين في المصانع وحتى الإدارة. يقدم هذا الفصل لمحة موجزة عن المبادئ الأربعة عشر التي تشكل طريق تويوتا. يتم تجميع المبادئ في أربع فئات:

1. فلسفة طويلة الأمد؛
2. العملية الصحيحة تنتج النتائج الصحيحة (وهذا يتضمن استخدام مجموعة من أدوات TPS)؛
3. إضافة قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك؛
4. إن حل المشكلات الأساسية باستمرار يحفز التعلم مدى الحياة.

ويتمحور الجزء الثاني من الكتاب أيضًا حول هذه الفئات الأربع، والتي تمثل معًا النموذج المكون من أربعة أجزاء لطريق تويوتا المعروض في الفصل الأول. وفي الفصلين التاليين، سأبين كيف عملت هذه المبادئ الأربعة عشر في إنشاء لكزس و بريوس. إذا كنت ترغب في الانتقال إلى نظرة تفصيلية على المبادئ الأربعة عشر، فيمكنك الانتقال إلى الفصل 7 الآن. ومع ذلك، أوصي بشدة بقراءة ما يلي أولاً.

خصائص مختصرة للمبادئ الأربعة عشر لتويوتا تاو

القسم الأول: الفلسفة طويلة المدى

المبدأ الأول: اتخاذ القرارات الإدارية بمنظور طويل المدى، حتى لو كان ذلك يضر بالأهداف المالية قصيرة المدى.

• استخدام الأساليب المنهجية والاستراتيجية عند تحديد الأهداف، ويجب أن تخضع جميع القرارات التشغيلية لهذا النهج. أدرك مكانتك في تاريخ الشركة وحاول الارتقاء بها إلى مستوى أعلى. العمل على المنظمة وتحسينها وإعادة بنائها، والتوجه نحو الهدف الرئيسي الذي هو أهم من تحقيق الربح. إن الفهم المفاهيمي لهدفك هو أساس جميع المبادئ الأخرى.
• مهمتك الرئيسية هي خلق قيمة للمستهلك والمجتمع والاقتصاد. عند تقييم أي نوع من النشاط في الشركة، فكر فيما إذا كان يحل هذه المشكلة.
• كن مسؤولا. نسعى جاهدين للسيطرة على مصيرك. ثق بنقاط قوتك وقدراتك. كن مسؤولاً عما تفعله، وحافظ على المهارات التي تسمح لك بإنتاج قيمة مضافة وتحسينها.

القسم الثاني. العملية الصحيحة تنتج النتائج الصحيحة

المبدأ الثاني: تساعد عملية التدفق المستمر في تحديد المشكلات.

• أعد هندسة العملية الخاصة بك لإنشاء تدفق مستمر يضيف قيمة بشكل فعال. قلل مقدار الوقت الذي يبقى فيه العمل غير المكتمل خاملاً.
• قم بإنشاء تدفق للمنتجات أو المعلومات وإقامة اتصالات بين العمليات والأشخاص بحيث يتم تحديد أي مشكلة على الفور.
• ويجب أن يصبح هذا التدفق جزءًا من الثقافة التنظيمية، بحيث يكون مفهومًا للجميع. وهذا هو المفتاح للتحسين المستمر والتنمية البشرية.

المبدأ 3: استخدم نظام السحب لتجنب الإفراط في الإنتاج.

• تأكد من أن المستهلك الداخلي الذي يقبل عملك يحصل على ما يحتاجه في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة. المبدأ الأساسي: في نظام الوقت المناسب، يجب تجديد مخزون المنتجات فقط عند استهلاكها.
• تقليل العمل الجاري وتخزين المخزون. احتفظ بعدد صغير من العناصر في المخزون وقم بتجديد هذه المخزونات عندما يستلمها العملاء.
• كن حساسًا للتقلبات اليومية في طلب المستهلك، والتي توفر معلومات أكثر من أنظمة الكمبيوتر والرسوم البيانية. سيساعد ذلك في تجنب الخسائر الناجمة عن تراكم المخزون الزائد.

المبدأ 4. توزيع عبء العمل بالتساوي (heijunka): اعمل مثل السلحفاة، وليس مثل الأرنب.

• يعد التخلص من النفايات أحد الشروط الثلاثة فقط لنجاح التصنيع الخالي من الهدر. إن التخلص من العبء الزائد من الأشخاص والمعدات وتيسير جداول الإنتاج غير المتكافئة أمر لا يقل أهمية. غالبًا ما لا يكون هذا مفهومًا في الشركات التي تحاول تطبيق المبادئ الهزيلة.
• العمل على توزيع الحمل بالتساوي في جميع العمليات المتعلقة بالإنتاج والخدمة. وهذا بديل للتناوب بين المهام السريعة ووقت التوقف عن العمل، وهي سمة من سمات الإنتاج الضخم.

المبدأ الخامس: جعل وقف الإنتاج لحل المشاكل جزءا من ثقافة الإنتاج عندما تتطلب الجودة ذلك.

• تحدد الجودة بالنسبة للمستهلك عرض القيمة الخاص بك.
• استخدام كافة الأساليب الحديثة المتاحة لضمان الجودة.
• قم بإنشاء معدات يمكنها التعرف على المشكلات بشكل مستقل والتوقف عند تحديدها. تطوير نظام مرئي لإخطار قائد الفريق وأعضاء الفريق بأن الآلة أو العملية تتطلب انتباههم. تعتبر الجيدوكا (الآلات التي تحتوي على عناصر الذكاء البشري) أساس "تضمين" الجودة.
• تأكد من أن المنظمة لديها نظام دعم لحل المشكلات بسرعة واتخاذ الإجراءات التصحيحية.
• يجب أن يضمن مبدأ إيقاف العملية أو إبطائها الحصول على الجودة المطلوبة "من المرة الأولى" وأن يصبح جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الإنتاج في الشركة. سيؤدي هذا إلى تحسين إنتاجية العملية على المدى الطويل.

المبدأ 6. المهام القياسية هي الأساس للتحسين المستمر وتفويض السلطة للموظفين.

• استخدم أساليب عمل مستقرة وقابلة للتكرار لجعل النتائج أكثر قابلية للتنبؤ بها، وتحسين العمل الجماعي، وإنتاج مخرجات أكثر اتساقًا. هذا هو أساس التدفق والسحب.
• احصل على المعرفة المتراكمة حول العملية، وتوحيد أفضل الأساليب في الوقت الحالي. لا تثبط التعبير الإبداعي الذي يهدف إلى رفع المستوى؛ تعزيز ما حققته بمعيار جديد. ومن ثم يمكن نقل الخبرة المتراكمة لدى أحد الموظفين إلى الموظف الذي يحل محله.

المبدأ 7. استخدم الفحص البصري حتى لا تمر أي مشكلة دون أن يلاحظها أحد.

• استخدم وسائل مساعدة بصرية بسيطة لمساعدة الموظفين على التعرف بسرعة على المكان الذي يستوفون فيه المعيار والمكان الذي انحرفوا عنه.
• يجب عدم استخدام شاشة الكمبيوتر إذا كانت تشتت انتباه العامل عن منطقة العمل.
• قم بإنشاء أنظمة تحكم مرئية بسيطة في مكان عملك تعمل على تعزيز التدفق والسحب.
• إن أمكن، قم بتقليل طول التقارير إلى ورقة واحدة، حتى عندما يتعلق الأمر بالقرارات المالية الكبرى.

المبدأ الثامن: استخدم فقط التكنولوجيا الموثوقة والمثبتة.

• التكنولوجيا مصممة لمساعدة الناس، وليس لاستبدالهم. غالبًا ما يكون من المفيد إجراء العملية يدويًا أولاً قبل تقديم أجهزة إضافية.
• غالبًا ما تكون التقنيات الجديدة غير موثوقة ويصعب توحيدها، مما يعرض التدفق للخطر. بدلا من استخدام التكنولوجيا غير المختبرة، فمن الأفضل استخدام عملية معروفة ومثبتة.
• قبل إدخال التكنولوجيا والمعدات الجديدة، ينبغي إجراء الاختبار في ظل ظروف الحياة الحقيقية.
• رفض أو تغيير التكنولوجيا التي تتعارض مع ثقافتك وقد تؤدي إلى تقويض الاستقرار أو الموثوقية أو القدرة على التنبؤ.
• ومع ذلك، شجع موظفيك على مراقبة التقنيات الجديدة عندما يتعلق الأمر بإيجاد طرق جديدة. التنفيذ السريع للتقنيات التي أثبتت جدواها والتي تم اختبارها لتحسين التدفق.

القسم الثالث. أضف قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك

المبدأ التاسع: تطوير القادة الذين يعرفون أعمالهم بشكل كامل، ويعترفون بفلسفة الشركة ويمكنهم تعليمها للآخرين.

• من الأفضل تطوير قادتك الخاصة بدلاً من شرائهم من خارج الشركة.
• لا يجب على القائد أن يكمل المهام الموكلة إليه فقط وأن يكون لديه مهارات التواصل مع الناس. يجب عليه أن يعلن فلسفة الشركة وأن يكون قدوة شخصية لكيفية القيام بالأعمال التجارية.
• يجب على القائد الجيد أن يعرف العمل اليومي مثل ظهر يده، وعندها فقط يمكنه أن يصبح معلمًا حقيقيًا لفلسفة الشركة.

المبدأ العاشر: تطوير أشخاص استثنائيين وبناء فرق تتبنى فلسفة الشركة.

• خلق ثقافة عمل قوية ومستدامة ذات قيم ومعتقدات دائمة يشاركها ويقبلها الجميع.
• تدريب الأشخاص والفرق الاستثنائية على العمل وفقًا لفلسفة الشركة التي تحقق نتائج استثنائية. اعمل بلا كلل لتعزيز ثقافة الإنتاج لديك.
• تشكيل فرق متعددة الوظائف لتحسين الجودة والإنتاجية والتدفق من خلال حل المشكلات الفنية المعقدة. تسليح الأشخاص بالأدوات اللازمة لتحسين الشركة.
• تدريب الناس بلا هوادة على العمل كفريق واحد لتحقيق هدف مشترك. يجب على الجميع أن يتعلموا العمل في فريق.

المبدأ الحادي عشر: احترم شركائك ومورديك وتحداهم وساعدهم على التحسن.

• احترم شركائك ومورديك، وعاملهم كمشاركين متساوين في قضية مشتركة.
• تهيئة الظروف للشركاء التي تحفز نموهم وتطورهم. عندها سيفهمون أنهم ذوو قيمة. حدد المهام الصعبة لهم وساعدهم في حلها.

القسم الرابع. إن حل المشكلات الأساسية باستمرار يحفز التعلم مدى الحياة

المبدأ 12. لفهم الوضع، عليك أن ترى كل شيء بأم عينيك (جينشي جينبوتسو).

• عند حل المشكلات وتحسين العمليات، يجب أن ترى ما يحدث بأم عينيك وتتحقق شخصيًا من البيانات، وليس التنظير من خلال الاستماع إلى أشخاص آخرين أو النظر إلى شاشة الكمبيوتر.
• يجب أن تستند أفكارك وأسبابك إلى البيانات التي قمت بالتحقق منها بنفسك.
• حتى ممثلي الإدارة العليا للشركة ورؤساء الأقسام يجب أن يروا المشكلة بأعينهم، عندها فقط سيكون فهم الموقف حقيقيًا وليس سطحيًا.

المبدأ الثالث عشر: اتخذ القرار ببطء، بناءً على الإجماع، بعد دراسة جميع الخيارات الممكنة؛ عند تنفيذها لا تتردد (نيماواشي).

• لا تتخذ قرارًا نهائيًا بشأن مسار العمل حتى تقوم بوزن جميع البدائل. عندما تقرر إلى أين تتجه، اتبع المسار المختار دون تأخير، ولكن كن حذرًا.
• Nemawashi هي عملية مناقشة تعاونية للمشاكل والحلول المحتملة يشارك فيها الجميع. وتتمثل مهمته في جمع كل الأفكار وتكوين رأي مشترك حول المكان الذي يجب أن نتحرك فيه بعد ذلك. على الرغم من أن هذه العملية تستغرق الكثير من الوقت، إلا أنها تساعد في إجراء بحث أكبر عن الحلول وإعداد الظروف للتنفيذ الفوري للقرار المتخذ.

المبدأ الرابع عشر: كن هيكلًا للتعلم من خلال التأمل الذاتي المستمر (هانسي) والتحسين المستمر (كايزن).

• بمجرد استقرار العملية، استخدم أدوات التحسين المستمر لتحديد الأسباب الجذرية لعدم الكفاءة واتخاذ الإجراءات الفعالة.
• قم بإنشاء عملية لا تتطلب أي مخزون تقريبًا. سيساعد هذا في تحديد هدر الوقت والموارد. عندما يكون الهدر واضحًا للجميع، فمن الممكن التخلص منه من خلال التحسين المستمر (كايزن).
• حماية القاعدة المعرفية حول تنظيم شركتك، ومنع دوران الموظفين، ومراقبة الترقية التدريجية للموظفين والحفاظ على الخبرة المتراكمة.
• عندما تكمل المراحل الرئيسية وتكمل العمل بأكمله، قم بتحليل (هانسي) عيوبه وتحدث عنها بصراحة. وضع التدابير اللازمة لمنع تكرار الأخطاء.
• بدلاً من إعادة اختراع العجلة عندما تبدأ وظيفة جديدة أو عندما يأتي مدير جديد، تعلم كيفية توحيد أفضل الممارسات والأساليب.

يمكنك استخدام مجموعة كاملة من أدوات TPS، ولكن مع ذلك لا تزال تتبع عددًا قليلاً من المبادئ المختارة لنهج تويوتا. بهذه الطريقة، قد تتمكن من تحسين أدائك لبعض الوقت، لكن النتائج لن تدوم طويلاً. ولكن إذا اتبعت الشركة جميع مبادئ نهج تويوتا عند تنفيذ نظام TPS، فمن المؤكد أنها ستحقق ميزة تنافسية مستدامة.

عندما كنت أقوم بتدريس دورة تدريبية حول التصنيع الخالي من الهدر، كثيرًا ما سمعت السؤال التالي: "كيف يمكنني تطبيق TPS في مؤسستي؟ نحن لا ننتج السيارات بكميات كبيرة؛ نحن نصنع دفعات صغيرة من المنتجات المخصصة" أو: "نحن نعمل في صناعة الخدمات، لذا فإن نظام TPS ليس مناسبًا لنا." يشير هذا المنطق إلى أن الناس لا يفهمون الشيء الرئيسي. إن جوهر التصنيع الخالي من الهدر لا يتمثل في نسخ أدوات تويوتا المصممة لعملية إنتاج معينة. التصنيع الخالي من الهدر يعني تطوير المبادئ الخاصة بمؤسستك والالتزام بها، مما يؤدي بشكل فعال إلى خلق قيمة مضافة للعملاء والمجتمع. بهذه الطريقة يمكن لشركتك أن تصبح مربحة وقادرة على المنافسة. توفر مبادئ طريق تويوتا نقطة البداية. تستخدمها تويوتا ليس فقط في خطوط التجميع للإنتاج الضخم. وفي الفصل التالي سنرى كيف يتم تطبيق بعض هذه المبادئ على المنظمات التي تقدم خدمات تطوير منتجات تويوتا.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

1. نظام إنتاج تويوتا-TPS

تركز TPS على الإزالة الكاملة للخسائر وتستند إلى مبدأين:

مبدأ "في الوقت المناسب"، عندما تظهر الأجزاء اللازمة للتجميع على خط الإنتاج في الوقت المناسب تمامًا وبالكميات المطلوبة تمامًا، باستخدام أدوات نقل المعلومات "كانبان"؛

مبدأ الاستقلالية (الأتمتة مع عنصر الذكاء).

لتقليل مخزون البضائع التامة الصنع، يركز نظام إنتاج تويوتا بشكل أساسي على الإنتاج القائم على الطلب. ولهذا السبب يتم استخدام نظام "السحب"، حيث تتحول العمليات اللاحقة إلى العمليات السابقة من أجل أخذ المنتجات اللازمة.

يتم إرسال خطة الإنتاج، التي تحدد طرازات السيارات المطلوبة وكميتها ووقت إنتاجها، إلى خط التجميع النهائي. ثم يتم عكس طريقة نقل المواد. للحصول على مكونات للتجميع النهائي، يتصل خط التجميع النهائي بخط تجميع المكونات، مع الإشارة إلى الاسم المطلوب بدقة وعدد المكونات وتواريخ تسليمها. وبهذه الطريقة العكسية تنتقل عملية الإنتاج من مرحلة المنتج النهائي إلى قسم شراء المواد الخام. يتم توصيل كل رابط في سلسلة عمليات JIT ومزامنته مع الروابط الأخرى.

يعمل هذا النظام بشكل رائع، ولكن في الغرب أصبح فقط الأساس لتشكيل مفهوم جديد - هذا هو الإنتاج الهزيل - وهو نهج اختراق للإدارة وإدارة الجودة، مما يضمن القدرة التنافسية على المدى الطويل دون استثمارات رأسمالية كبيرة.

من خلال تطبيق هذا النظام، ستعمل AvtoVAZ على تحسين إنتاجيتها وأدائها الاقتصادي بشكل كبير.

إن جوهر التصنيع الخالي من الهدر هو التخلص من الأنشطة التي تستغرق وقتًا ولكنها لا تخلق قيمة، بالإضافة إلى خلق الظروف التي بموجبها يتم دمج الأنشطة (العمليات) المتبقية التي تخلق القيمة في تدفق مستمر يسحبه المستهلك.

غالبًا ما يتم انتقاد أساليب الإدارة "الغربية" الحديثة، والتي تكون في معظم الحالات نتيجة لمحاولات تطبيق الأساليب دون معرفة الشروط اللازمة لتشغيلها، مما لا يوفر الفرصة لكل من الاختيار الصحيح والتكيف الصحيح مع ظروف معينة . وهذا لا يحدث في روسيا فقط.

الملامح الرئيسية للإنتاج العجاف.

1. الشركة بمثابة عائلة كبيرة. عليك أن تبدأ ببناء نظام العلاقات في تويوتا، والذي أصبح عاملاً أساسياً في نجاح تنفيذ أفكار أونو.

لنلقي نظرة على مثال:

احتاجت تويوتا إلى طرد ربع عمالها، وكانت النقابات ضدها بشكل قاطع، ثم ظهر اتفاق شكل أساس العلاقات بين الموظف وصاحب العمل في العديد من الشركات اليابانية وجعل العمال في كثير من النواحي أعضاء كاملين في الشركة، والتي أصبحت في الأساس عائلة كبيرة:

* تويوتا تسرح ربع العاملين

* يحصل الموظفون الباقون على ضمان العمل مدى الحياة مع الحق في استخدام جميع المزايا: السكن، وبيوت العطلات، ...

* الأجر على العمل يصبح ثابتاً، ويزداد مع الخبرة، ويضاف إليه مكافآت من الأرباح.

* قد تأمل الشركة أن يبقى أغلبية الموظفين لديها طوال مدة العمل

* يوافق الموظفون على أداء الوظائف المختلفة التي تتطلبها الشركة والمساهمة في مصالح الشركة من خلال البدء في التحسينات.

لقد أصبح راتب الموظف جزءا من التكاليف الثابتة التي تزداد مع مرور الوقت. ولذلك، كان من الضروري الاستفادة القصوى من قدراتهم. أي أنه كان من المربح تنظيم الإنتاج بطريقة تحقق أقصى استفادة من الخبرة المتزايدة للعمال. وكان من المنطقي أيضًا الاستثمار في التدريب حتى تظل المعرفة والمهارات الجديدة داخل الشركة.

* بالطبع، في روسيا، لا ينطبق نظام التوظيف مدى الحياة، لكن الفكرة العامة تستحق أن تأخذها AvtoVAZ كأساس، حيث تم الحصول على نتائج إيجابية محددة للغاية.

ونتيجة لذلك، استقبلت الشركة الموظفين الذين كانوا مهتمين على وجه التحديد بنجاح الشركة (أي تم حل مسألة التحفيز عمليا) مع شعور بالأمان، وعلى استعداد للبحث بشكل استباقي عن فرص لتحسين نتائج العمل.

أصبحت جودة عملية العمل وجودة المنتجات مهمة لكل موظف في كل مرحلة من مراحل العمل.

أصبحت الشركة مهتمة بتوسيع نطاق المعرفة والمهارات المهنية لموظفيها.

أصبح من المربح للشركة استثمار الأموال في تدريب الموظفين.

وقد ظهرت فرصة لنقل بعض المسؤوليات (الحقوق والالتزامات) إلى مستويات أدنى.

أحد الاختلافات الرئيسية: على عكس الشركات الأولى، فإن المسؤولية (الحقوق والالتزامات) في شركة تويوتا عن نتائج العمل تمتد إلى أسفل العمودي الهرمي. وهذا، من ناحية، يجعل العمل أكثر كثافة، ومن ناحية أخرى، يحفز تطوير الموظف وإحساسه بالمشاركة في القضية المشتركة.

وهناك اختلاف مهم آخر ظهر نتيجة تشكيل الفرق وتوسيع مهامها، وهو ما يلي.

إن أفضل لاعبي الفريق هم الذين يتقدمون عبر الرتب، وليس المتخصصين الاستثنائيين في مجال ضيق.

ميزة أخرى مهمة للشركات بشكل عام التي سلكت طريق الإنتاج الخالي من الهدر. يجب أن تتغير المواقف تجاه العمل في مثل هذه الشركة. الأسباب الأساسية:

الراتب يعتمد بشكل رئيسي على مدة الخدمة.

يؤدي عضو الفريق المزيد والمزيد من الوظائف، ويصبح أكثر تأهيلا وأهمية للفريق.

عدد موظفي الإدارة آخذ في التناقص، وبعض وظائف المتخصصين يتولىها موظفون من المستوى الأدنى.

يرتبط الموظف بالشركة مدى الحياة تقريبًا.

في مثل هذه الظروف، هناك حاجة وممكن موظف لا يهتم بالنمو الرأسي، ولكن بالنمو مع الفريق، في تحسين المهارات لأداء عمل معقد بشكل متزايد. يجب على الشركة أن توفر للموظف الفرصة لتحقيق إمكاناته.

مع إدخال الإنتاج الخالي من الهدر، ستكتسب شركة AvtoVAZ ميزة على المصانع الأخرى في النقاط التالية:

تقديم إيقاف إلزامي للخط في حالة عدم تصحيح الخلل.

يقوم الفريق نفسه بتوزيع العمل ضمن المرحلة المخصصة.

يقوم العمال بإعداد الأدوات والمعدات بأنفسهم ويكونون مسؤولين عن تجهيز مكان العمل (النظافة والنظام وتوافر ما هو ضروري وانعدام الأشياء غير الضرورية). وهذا يعني أنه يتم إلغاء الحاجة إلى العمال المساعدين والضباط.

في حالة ظهور مشاكل، يجب على الفريق أن يحاول بشكل مستقل العثور على المصدر وسبب المشكلة والقضاء عليها.

يجب أن يكون الفريق الذي يتمتع بالمؤهلات والخبرة الكافية مسؤولاً مسؤولية كاملة عن جودة المنتجات التي تخرج عن نطاق مسؤوليته.

وبالتالي، سيتم رفع مكانة ودور العمال على مستوى القاعدة بشكل كبير. تم توسيع نطاق المسؤوليات ونطاق الحقوق. أولئك. لقد تم حل مشكلة نقل الصلاحيات.

في هذا الصدد، يمكننا الانتقال مباشرة إلى المبدأ الثاني: العملية في شكل تدفق مستمر تساعد على تحديد المشاكل.

2. المبدأ2: عملية في شكل تدفق مستمر يساعد على تحديدمشاكل

والتي تقوم على الفرضيات التالية:

* إعادة تصميم العملية لإنشاء تدفق مستمر يضيف قيمة بشكل فعال. قلل مقدار الوقت الذي يبقى فيه العمل غير المكتمل خاملاً.

* إنشاء تدفق للمنتجات أو المعلومات وإقامة اتصالات بين العمليات والأشخاص بحيث يتم تحديد أي مشكلة على الفور.

* يجب أن يصبح هذا التدفق جزءاً من الثقافة التنظيمية، وأن يكون مفهوماً للجميع. وهذا هو المفتاح للتحسين المستمر والتنمية البشرية.

بناءً على المزايا المذكورة أعلاه للإنتاج الخالي من الهدر، يمكن القول أن عملية الإنتاج المستمرة ستتحسن مع تحسن العمال وتنظيم عملهم.

تجدر الإشارة إلى أنه في البداية، تم توزيع تطوير وتصميم وتصنيع تكنولوجيا السيارة في الإنتاج الضخم بين متخصصين متخصصين للغاية، والذين عادة ما يكون لديهم اتصال قليل مع بعضهم البعض ويعملون في شركات مختلفة. ونتيجة لذلك، نشأت مشاكل في التكوين والتنسيق المتبادل للأجزاء والتقنيات والمواعيد النهائية والجودة. لم تكن عملية واحدة، بل العديد من الأعمال المنفصلة، ​​قليلة التنسيق مع بعضها البعض، بل وحتى المتنافسة، هي التي خلقت حواجز أمام نشر حلول أفضل، وببساطة فهم أفضل للمشكلات.

بدأت عملية الاتصال بتوحيد الموردين في آلية واحدة، مما سمح للفكرة بمواصلة ودمج تطوير وتصميم المنتجات الجديدة وتصميم التكنولوجيا في عملية واحدة، بدءًا من التصميم وانتهاءً بتكنولوجيا تصنيع المنتج النهائي . ومن خلال القيام بذلك، أصبح من الممكن مراعاة الإمكانيات والقيود القائمة منذ البداية. ويتم إطلاق العملية نفسها عن طريق التسويق، أي حسب احتياجات المشتري النهائي.

بدأت تويوتا في تشكيل فرق تتألف من مجموعة كاملة من المتخصصين اللازمين لإنجاز هذه المهمة المعقدة. يجب أن يكون مستوى تدريبهم وخبرتهم مرتفعًا، حيث زادت تكلفة الخطأ بشكل كبير، وزاد العبء النفسي، لكنهم حصلوا أيضًا على الفرصة منذ البداية لفهم جوهر المهام بوضوح وإمكانية الاتساق الأولي مع عمل باقي أعضاء الفريق . وأتاح عدم وجود منافسة داخلية حرية المناقشة وتبادل أفضل الحلول. قد يأتي أعضاء الفريق من موردين مختلفين في السلسلة، لكنهم جميعًا يعملون معًا بشكل وثيق.

حاليا، هذه الفكرة، في رأيي، وصلت إلى ذروتها. بمعنى آخر، أعتقد أن التطوير الإضافي للإنتاج المستمر لن يؤدي إلى أي تغييرات عالمية، لكن AvtoVAZ بحاجة إلى التعلم من أخطاء تويوتا، ودراسة الجوانب الإيجابية والسلبية للإنتاج من أجل حل الاختناقات واتخاذ التدابير اللازمة للإصلاح أو تحسينها أو استبدالها بالكامل بآخرين. وهذا ينطبق بشكل خاص على التكنولوجيا والمعدات المستخدمة في عملية الإنتاج، لأنه كما تعلمون، تظهر تقنيات جديدة يمكنك من خلالها زيادة الإنتاجية وتقليل تكلفة الوقت والطاقة،

وفي هذا الصدد، يمكننا أن ننتقل إلى النظر في مبدأ آخر.

تصنيع أسهم تويوتا العجاف

3. المبدأ الثامن: استخدم فقط التكنولوجيا الموثوقة والمثبتة

التكنولوجيا مصممة لمساعدة الناس، وليس لاستبدالهم. غالبًا ما يكون من المفيد إجراء العملية يدويًا أولاً قبل تقديم أجهزة إضافية.

غالبًا ما تكون التقنيات الجديدة غير موثوقة ويصعب توحيدها، مما يعرض التدفق للخطر. بدلا من استخدام التكنولوجيا غير المختبرة، فمن الأفضل استخدام عملية معروفة ومثبتة.

قبل إدخال التكنولوجيا والمعدات الجديدة، ينبغي إجراء الاختبار في ظل ظروف الحياة الحقيقية.

رفض أو تغيير التكنولوجيا التي تتعارض مع ثقافتك وقد تؤدي إلى تقويض الاستقرار أو الموثوقية أو القدرة على التنبؤ.

ومع ذلك، شجع موظفيك على مراقبة التقنيات الجديدة عندما يتعلق الأمر بإيجاد طرق جديدة. التنفيذ السريع للتقنيات التي أثبتت جدواها والتي تم اختبارها لتحسين التدفق.

أضف قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك. تحتاج AvtoVAZ إلى تركيز إنتاجها على إدخال تقنيات ومعدات جديدة. أعتقد أن التكنولوجيا التي تستخدمها تويوتا تتسم بالكفاءة والمدروسة للغاية وأن إنتاجنا المحلي من السيارات يحتاج إلى استخدام نفس الأساليب التي تستخدمها تويوتا، والتي تستخدم: 1) طريقة تسوية الإنتاج من حيث الحجم، والمعروفة باسم "الضبط الدقيق" للإنتاج باستخدام "كانبان" هو الشرط الأكثر أهمية لتقليل فقدان وقت العامل ووقت توقف المعدات.

لتجنب الاختلافات الكبيرة في كمية الأجزاء المطلوبة في جميع مراحل الإنتاج، وكذلك تلك التي يتم الحصول عليها من الموردين الخارجيين، فمن الضروري تقليل التقلبات في الإنتاج على خط التجميع النهائي. لذلك، يجب أن يتم إخراج الحد الأدنى من الكميات من كل طراز سيارة من خط التجميع، لتحقيق المثالية في إنتاج القطع وتسليمها. بمعنى آخر، سيتم تجميع أنواع مختلفة من السيارات واحدة تلو الأخرى وفقًا لحجم الإنتاج اليومي لكل نوع. وسيتلقى خط التجميع أيضًا الأجزاء الضرورية على دفعات صغيرة من الأقسام السابقة.

المشكلة الأكثر صعوبة في ضمان الإنتاج السلس هي إعداد المعدات وإعادة تجهيزها من أجل تقليل وقت الإنتاج.

2) من أجل التشغيل الخالي من المشاكل للنظام في الوقت المناسب، يجب تسليم 100% من المنتجات الخالية من العيوب إلى مواقع الإنتاج اللاحقة، ويجب أن يكون هذا التدفق مستمرًا. يجب إدخال مراقبة الجودة التلقائية.

بشكل عام، فإن تطبيق مبادئ وأدوات التصنيع الخالي من الهدر سيسمح لشركة AvtoVAZ بتحقيق زيادة كبيرة في كفاءة الأنشطة الأساسية للمؤسسة: تقليل الوقت اللازم لتصميم وتصنيع وتسليم منتجات جديدة إلى السوق؛ النمو في إنتاجية العمل، وزيادة معدل دوران الموارد، وانخفاض مستوى العمل الجاري والمخزون، وانخفاض مساحة الإنتاج وتكاليف النقل/التخزين؛ تحسين جودة المنتجات وزيادة القدرة التنافسية دون استثمارات رأسمالية كبيرة. بالإضافة إلى المزايا المذكورة أعلاه، يتضمن التنظيم المعياري المصفوفي للعملية التكنولوجية التخصيص في هيكل TPS لمراكز عمل كاملة وظيفيًا (أو موضوعيًا) منطقيًا وهيكليًا، وهي عبارة عن خلايا مغلقة للمعالجة الجماعية للأجزاء والمجمعات الآلية (في مصطلحات هندسة النظم - المحركات / وحدات التحكم)، والتي تعمل كوحدات مستقلة مع برامج التحكم الخاصة بها وتوفر القدرة على معالجة الأجزاء بشكل كامل في تثبيت واحد.

التغيير السريع للمعدات هو مبدأ TPS، والذي سيقلل ساعات استبدال القالب إلى بضع دقائق فقط.

3) سيسمح لك نظام SMED بالاستجابة بسرعة للتغيرات في طلب المستهلك، وتقليل أوقات دورة الإنتاج من خلال الانتقال إلى دفعات إنتاج صغيرة، والقضاء على الإنتاج الزائد.

تتم مناقشة طرق نظام SMED الثمانية الرئيسية المستخدمة لتقليل وقت التغيير لكل من هذه الوظائف:

الطريقة الأولى - فصل عمليات الضبط الداخلية والخارجية. من الضروري أن تحدد بوضوح عمليات الإعداد التي يجب إجراؤها أثناء توقف الجهاز (الإعداد الداخلي، أو IED)، والعمليات التي يمكن إجراؤها أثناء تشغيل الجهاز (الإعداد الخارجي، أو OED).

الطريقة الثانية - تحويل الإجراءات الداخلية إلى إجراءات خارجية.

الطريقة الثالثة - توحيد الوظيفة، وليس الشكل. يمكن أن يؤدي توحيد أشكال وأحجام القوالب إلى تقليل وقت الإعداد بشكل كبير. ومع ذلك، فإن توحيد النموذج يتطلب تكاليف كبيرة. ومن ناحية أخرى، فإن توحيد الوظيفة يتطلب فقط توحيد الأجزاء المطلوبة لعمليات الإعداد.

الطريقة الرابعة - استخدام المشابك الوظيفية أو الإزالة الكاملة للمثبتات.

الطريقة الخامسة - استخدام أجهزة إضافية. يمكن التخلص من بعض التأخيرات المرتبطة بالتعديلات الداخلية باستخدام التركيبات القياسية. عند معالجة قطعة عمل مثبتة في أداة تثبيت واحدة، يتم تثبيت قطعة العمل التالية في التركيبة الثانية. عند الانتهاء من معالجة قطعة العمل الأولى، يتم وضع القطعة الثانية بسهولة على الجهاز للمعالجة.

الطريقة السادسة - استخدام العمليات المتوازية.

الطريقة السابعة - إزالة التعديلات. عادةً، تستغرق التعديلات وعمليات الاختبار ما بين 50 إلى 70% من وقت الإعداد الداخلي. القضاء عليها يوفر وفورات مذهلة في الوقت.

الطريقة الثامنة - الميكنة. في حين أن استبدال القواطع الصغيرة والتركيبات والقوالب والتركيبات لا يمثل مشكلة، إلا أن الميكنة غالبًا ما تكون ضرورية للاستخدام الفعال للقوالب الكبيرة وقوالب الصب والقوالب. ينبغي أخذ الميكنة في الاعتبار عند بذل كل الجهود لتحسين عملية التغيير بالطرق الموضحة أعلاه.

على مر السنين، من بين عدة مئات من تحسينات SMED، سيكون الأكثر فعالية لـ AvtoVAZ هو:

الفصل الواضح بين التعديلات الداخلية والخارجية؛

إمكانية التحويل الكامل للتعديل الداخلي إلى الخارجي؛

القضاء على التعديلات.

التثبيت بدون مسامير.

يمكن أن تقلل هذه الطرق وقت التثبيت بمقدار 20 مرة تقريبًا من الوقت الأولي.

4) الأتمتة - الأتمتة - الأتمتة المسبقة - الأتمتة مع عنصر الذكاء أو مع مراعاة العامل البشري

إن إيقاف عملية إنتاج غير طبيعية تلقائيًا (على سبيل المثال، إيقاف خط إنتاج أو آلة) لمنع إنتاج منتجات معيبة أو زيادة في الإنتاج يعني تركيب أجهزة على الخط يمكن أن تمنع الإنتاج الضخم أو فشل المعدات.

يجب أن تُفهم كلمة "الاستقلالية" ("jidoka") على أنها التنظيم والتحكم المستقل في انتهاكات عملية المعالجة. في مصانع تويوتا، تم تجهيز جميع الآلات تقريبا بتوقف تلقائي، مما يجعل من الممكن منع العيوب في الإنتاج الضخم وإيقاف تشغيل المعدات في حالة حدوث عطل. إن ما يسمى "الحماية من الإهمال أو التعامل غير الكفؤ" هو أحد هذه الأجهزة التي تمنع حدوث عيوب في التشغيل. إذا كان هناك أي انحراف عن القاعدة على الخط، يقوم العامل بإيقاف الخط بأكمله بالضغط على زر. تلعب لوحة النتائج السريعة في نظام تويوتا دورًا مهمًا في التحكم البصري. إذا كان العامل يحتاج إلى مساعدة للتخلص من التأخير في العمل، فإنه يقوم بتشغيل الضوء الأصفر على الشاشة. إذا احتاج إلى إيقاف الخط لاستكشاف مشكلة ما وإصلاحها، فإنه يقوم بتشغيل الضوء الأحمر. وبالتالي، يمكن لمشغل واحد تشغيل عدة آلات. إذا تم إصلاح الآلات دون إبلاغ المديرين، فلن يتم تحقيق التحسينات أبدًا ولن تنخفض التكاليف. إن إيقاف الجهاز عند حدوث مشكلة يضمن أن الجميع على علم بالمشكلة. لا يمكن إجراء التحسينات إلا عندما يكون هناك فهم واضح للمشكلة. بالنسبة لأي آلة، يجب أن يكون التمييز بين التشغيل العادي وغير الطبيعي واضحًا، ويجب أن تكون تدابير منع الأعطال المتكررة غير مشروطة. في النظام المستقل، يساعد "التوجيه البصري" أو "توجيه الإشارة" في تحديد أوجه القصور في الإنتاج.

بشكل عام، الأتمتة هي آلية من شأنها أن تسمح لمصنع AvtoVAZ باكتشاف الانحرافات في عملية الإنتاج بشكل مستقل.

يعد هذا أحد المبادئ الأساسية لنظام إنتاج تويوتا - TPS. كان مصدر هذا المفهوم هو نول تويوتا ساكيتي ذاتي الدفع. وقد تم تجهيز اختراعه بجهاز يقوم بإيقاف الماكينة تلقائيا بمجرد انقطاع الخيط أو نفاده. بمعنى آخر، كانت الآلة قادرة على الاستجابة لحالات الطوارئ.

5) أندون - جهاز للمراقبة البصرية لمنطقة الإنتاج يحذر العمال من العيوب أو الأعطال في المعدات أو غيرها من المشاكل باستخدام الضوء والصوت والإشارات المماثلة. سيصبح نظام TPS أداة مهمة في نظام إنتاج AvtoVAZ.

يعد هذا مؤشرًا لأداء خط الإنتاج، ويتم وضعه عاليًا فوق الخط ويوفر أداة إدارة مرئية. تعمل أضواء التحذير على النحو التالي. أثناء التشغيل العادي، يضيء الضوء الأخضر. عندما يحتاج العامل إلى ضبط شيء ما على الخط وطلب المساعدة، فإنه يقوم بتشغيل الضوء الأصفر. إذا كان من الضروري إيقاف الخط لإزالة خطأ، يتم تشغيل إشارة حمراء. يجب ألا يخاف العمال من إيقاف خط الإنتاج لاستعادة العملية بالكامل إلى وضعها الطبيعي.

باكا نير - باكا نير - مقاومة الحمقى - الحماية من الحمقى.

للتخلص تمامًا من العيوب، يجب تحديث الأدوات والمعدات من خلال تجهيزها بأجهزة منع العيوب baka-eke. والتي ستصبح أيضًا أداة مهمة لنظام إنتاج AvtoVAZ.

فيما يلي بعض الأمثلة عليها:

إذا كان هناك خطأ في سير العمل، فلن يتناسب الجزء مع الأداة.

إذا تم اكتشاف خلل في أحد الأجزاء، فلن يتم تشغيل الجهاز.

إذا كان هناك خطأ في سير العمل، فلن يبدأ الجهاز في معالجة الجزء.

في حالة حدوث أخطاء في سير العمل أو فقدان إحدى العمليات، يتم إجراء التصحيحات تلقائيًا وتستمر المعالجة.

يتم التحقق من وجود الانتهاكات في مراحل سابقة في مراحل لاحقة لمنع العيوب.

إذا تخطيت عملية واحدة، فلن تبدأ المرحلة التالية.

6) التحكم البصري - الإدارة بالإشارات - التحكم البصري - الإدارة بالبصر

نحن نتحدث عن التصور ورؤية طرق التحكم من خلال اللوحات والشاشات والبطاقات والإشارات على الخطوط والآلات والمعدات المناسبة.

خاتمة

تعتبر صناعة السيارات من أكبر قطاعات الاقتصاد الوطني وبالتالي، مع إعطاء وصف عام لمستوى إنتاج السيارات، يمكن الإشارة إلى أنه من حيث المعايير الأساسية (درجة الأتمتة، ومعدلات استخدام القدرات وتحولات المعدات، وما إلى ذلك) .) أنها تحتل مكانة رائدة بين فروع الهندسة الميكانيكية الأخرى. على الرغم من أننا، بالمقارنة مع صناعة السيارات الأجنبية، متخلفون كثيرا في كثير من النواحي.

لطالما اشتهرت السيارات اليابانية بجودتها المذهلة في قطع الغيار والتجميع والمعدات الغنية والخصائص التقنية. لا عجب أن شركات صناعة السيارات من "أرض الشمس المشرقة" تحدد مصانعها في أوروبا وأمريكا، والتي لا تفصلها شركات صناعة السيارات - حتى في هذه المناطق هناك طلب مستقر على تويوتا والعديد من العلامات التجارية الأخرى للسيارات اليابانية.

يجب أن تتعلم صناعة السيارات الروسية الكثير من تجربة اليابان، وهي التوجه طويل المدى، ورفض التخصص الضيق، والتطوير الشامل للموظف والتوظيف المستقر المرتبط بهذا التطور، وتناوب الموظفين داخل الشركة، والتعلم في العمل ، التحرك نحو الهدف المحدد، من الضروري استخدام الخبرة المثبتة في تكنولوجيا الإنتاج، وإدخال قدرات جديدة، وتحديث نظام الإنتاج بأكمله بشكل عام، وما إلى ذلك. كل هذا ضروري لكل شركة لا تريد النجاح فحسب، بل تريد الوجود على الأقل.

فهرس

1) جيفري ك. ليكر. "DAO Toyota 14 مبادئ إدارة الشركة الرائدة في العالم." كتاب 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? سيد = 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

تم النشر على موقع Allbest.ru

وثائق مماثلة

تقييم الإدارة الفعالة لعملية الإنتاج في شركة تويوتا. تحليل نتائج الإنتاج. الإنتاج في الوقت المناسب، نظام كانبان. فلسفة تشغيل الشركة، الشركات المالية تحت علامتها التجارية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 25/11/2010


الأسس النظرية لنهج العملية لإدارة الجودة. نظام إدارة المبيعات للخدمات الفندقية. مشكلات جودة خدمة العملاء الفندقية عند توفير الغرف والمحادثات الهاتفية وتحليلها باستخدام مخطط باريتو.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/01/2013


دراسة مفهوم إدارة الجودة الشاملة (TQM): الأحكام الأساسية والأهداف والمبادئ: النهج المنهجي للإدارة، وإشراك الإدارة والموظفين؛ تركيز جميع الإجراءات على المستهلكين. علامات المنظمات التي تستخدم إدارة الجودة الشاملة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/04/2011


الهيكل التنظيمي والإنتاجي للمؤسسة ونظام التوريد المادي والفني وحالة إدارة الجودة في المؤسسة. طرق وأشكال مراقبة الجودة والمحاسبة للمواد الخام والمنتجات النهائية. إدارة مجموعة المنتجات.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 11/10/2012


مهمة الأنشطة الإدارية هي التقييم الكمي والنوعي ومحاسبة نتائج عمل المنظمة. إدارة الجودة الكلية. التركيز على العملاء والقيادة الإدارية. ادخال الموظفين. النهج المنهجي للإدارة.

الملخص، أضيف في 10/12/2008


النهج المنهجي لإدارة جودة المنتج: التفاعل بين جميع الإدارات وهيئات إدارة المؤسسة. الوظائف والأهداف والغايات الرئيسية لنظام إدارة جودة المنتج. توثيق نظم إدارة الجودة ونظام إصدار الشهادات.

تمت إضافة الاختبار في 17/07/2013


التصنيع الخالي من الهدر كمفهوم للإدارة اللوجستية، أهدافه وغاياته، مزاياه وعيوبه. خصائص أدوات اللين: طريقة كايزن، نظام 5S، نظام صيانة المعدات الإنتاجية العامة، نظام كانبان.

تمت إضافة الاختبار في 12/03/2013


تاريخ الإنتاج الخالي من الهدر وأدواته. مفهوم وجوهر التصنيع الخالي من الهدر ومبادئه وأهدافه وغاياته. إمكانيات ونتائج تطبيق مفهوم اللين عملياً. تطوير أساليب وأساليب إدارة الإنتاج.

الملخص، تمت إضافته في 23/05/2014


جوهر التصنيع الخالي من الهدر ومكانته في سوق التصنيع الدولي. الأدوات والمبادئ الأساسية لمفهوم الإدارة هذا. الخبرة المحلية والأجنبية في التصنيع الهزيل. تفاصيل تطبيق مبادئ الإدارة اليابانية.

أطروحة، أضيفت في 08/03/2014


أساسيات إدارة الجودة في المنشأة. جودة المنتج كموضوع للإدارة. محتويات المنهج المنهجي لإدارة الجودة. الاتجاهات في إدارة الجودة في الممارسات الأجنبية والمحلية. آليات تطبيق الأنظمة الحديثة.

التصنيع - عملية صنع السلع أو تقديم الخدمات للمستهلكين. إنها عملية تستخدم الموارد غير الملموسة مثل الأفكار والإبداع والبحث والمعرفة والحكمة وما إلى ذلك. عادةً ما تكون عملية يدوية أو ميكانيكية أو كيميائية تحول موارد المواد المدخلة مثل المواد الخام أو المنتجات شبه المصنعة أو المكونات إلى المنتجات النهائية أو البضائع التي لها قيمة بالنسبة للمستهلك.

تستخدم عملية الإنتاج المباني ومعدات وأدوات الإنتاج والعمالة البشرية والموارد المختلفة - المياه والكهرباء والمواد الاستهلاكية. تتضمن عملية الإنتاج عمليات معالجة الطلبات، وشراء المواد الخام، والتخزين، ولوجستيات النقل، وما إلى ذلك. ويمكن دمج كل هذه العمليات في نظام فرعي للإنتاج أو المعالجة.

لا يمكن أن توجد عملية الإنتاج بدون التحكم والعمليات المساعدة (الداعمة) التي لها قيمة فقط للمؤسسة نفسها. العمليات المساعدة، على سبيل المثال، صيانة المعدات أو هيكل تكنولوجيا المعلومات في المؤسسة، وإدارة شؤون الموظفين.

هكذا، نظام الإنتاجيمكن تعريفها على النحو التالي:
"مجموعة من الأساليب والإجراءات والخطط التي تشمل جميع الوظائف اللازمة لمعالجة المعلومات والمواد الخام عند الإدخال في السلع / الخدمات التامة الصنع عند الإخراج."

إذا لم يتم تنفيذ الخطط، لم تتحقق الأهداف المقصودة، فلا يعمل نظام الإنتاج.

نظام إنتاج تويوتا

منغمسًا في فلسفة "التخلص التام من جميع النفايات"، يغطي نظام إنتاج تويوتا (TPS) جميع جوانب الإنتاج لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة. تشمل النفايات كل ما لا يضيف قيمة للمستهلك: الخسائر الناتجة عن الانتظار، والنقل غير الضروري، والمخزون الزائد، وخطوات المعالجة غير الضرورية، والإفراط في الإنتاج والعيوب. وتتشابك كل هذه الخسائر مع بعضها البعض، مما يخلق المزيد من الخسائر، مما يؤثر في النهاية سلبًا على إدارة الشركة نفسها.
تعود جذور نظام إنتاج تويوتا إلى النول الأوتوماتيكي لساكيتشي تويودا (1867-1930)، وهو مؤلف أحد المفاهيم الأساسية لنظام جيدوكا - إنتاج منتجات عالية الجودة.

لقد تم تطوير TPS وتوسيعه على مر السنين من خلال التجربة والخطأ. المبدأ الثاني من المبادئ الأساسية هو مفهوم Just-In-Time أو JIT، الذي طوره كيشيرو تويودا (1894-1952)، المؤسس (والرئيس الثاني) لشركة تويوتا موتور كوربوريشن.

جيدوكا وأندون

إن النول الأوتوماتيكي الثوري الذي اخترعه ساكيتشي تويودا لم يجعل من الممكن أتمتة المهام التي كانت تتم يدويًا في السابق فحسب، بل كان النول أيضًا يوقف نفسه إذا اكتشف عطلًا لمنع إنتاج منتجات معيبة. إذا توقفت المعدات من تلقاء نفسها، يصبح من الضروري لفت انتباه المشغل إلى هذه الحالة. لذلك، أصبح "أندون" جزءًا مهمًا من عملية الإنتاج - وهو نظام إنذار (عرض ضوئي) يسمح بقراءة المعلومات في لمحة. وهذا جعل من الممكن لمشغل واحد فقط مراقبة تشغيل عدد كبير من الآلات. ونتيجة لذلك، تمكن ساكيتشي من تحقيق زيادات غير عادية في الإنتاجية والكفاءة التشغيلية.

كان تطوير نظام الجيدوكا هو "الأتمتة البشرية". جزء من نظام إشارات أندون عبارة عن سلك خاص، من خلال سحبه يمكن لكل عامل إيقاف الناقل. يلعب كل عامل دور سدادة الآلة الأوتوماتيكية على الناقل. إذا لم يكن لديك الوقت لتشديد الجوز، اسحب الحبل. الشيء الرئيسي هو أنه لن يوبخ أحد هذا العامل أو يعاقبه. على العكس من ذلك، سوف يمتدحونك لعدم تمرير العيب إلى أسفل الحزام الناقل. سيحاولون تحديد السبب، وهذا ما يسمى "هانسي" - التحليل المستمر.

في الوقت المحدد

وقد نفذ كيشيرو تويودا، الذي ورث هذه الفلسفة، اعتقاده بأن "الظروف المثالية لإنشاء شيء ما يتم خلقها عندما تعمل الآلات والمعدات والأشخاص معًا لإضافة قيمة دون التسبب في أي نفايات". لقد توصل إلى تقنيات وتقنيات للقضاء على الهدر بين العمليات والعمليات. ونتيجة لذلك، ولدت طريقة JIT.

"الوقت المناسب" يعني إنشاء "ما هو مطلوب فقط، وعندما تكون هناك حاجة إليه، وبالكمية المطلوبة". على سبيل المثال، من أجل إنتاج عدد كبير من السيارات بكفاءة، والتي قد تتكون من 30.000 قطعة، من الضروري إنشاء خطة إنتاج مفصلة تتضمن شراء قطع الغيار. علاوة على ذلك، يجب أن يصل كل جزء من الأجزاء البالغ عددها 30 ألفًا إلى مكان عمل معين على خط التجميع "في اللحظة التي يكون فيها ذلك ضروريًا، وبالكمية المطلوبة". ونتيجة لذلك، يتم التخلص من الهدر والطلبات التافهة، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية.

كانبان

يتمتع نظام إنتاج تويوتا بطريقة فريدة لإدارة الإنتاج تسمى كانبان، والتي تلعب دورًا مهمًا. يُطلق على نظام كانبان أيضًا اسم "طريقة السوبر ماركت" لأن فكرة استخدام بطاقات التحكم مستعارة من محلات السوبر ماركت الأمريكية. تحتوي بطاقات التحكم في المنتج على معلومات مثل اسم المنتج ورمز المنتج وموقع التخزين. في Toyota، عندما تتصل إحدى العمليات بعملية المنبع للحصول على الأجزاء، فإنها تستخدم كانبان للإبلاغ عن الأجزاء التي تم استخدامها.

يتيح كانبان لعملية (العميل) استدعاء عملية سابقة (سوبر ماركت) للحصول على الأجزاء الضرورية عند الحاجة إليها وبالكمية المطلوبة. حتى لا يتم عمل أجزاء غير ضرورية في المراحل السابقة وعدم تسليمها إلى المرحلة التالية. يوضح الشكل توضيحًا لمبدأ تشغيل نظام كانبان مع نوعين من وظائف كانبان: بطاقات أوامر الإنتاج (الخضراء) وبطاقات اختيار المكونات (البنية).

الناس

ومع ذلك، فإن الأساليب والعمليات الأصلية ليست سوى جانب واحد من نظام إنتاج تويوتا. إليكم ما يقوله نائب الرئيس السابق لمجموعة تويوتا، ياسوهيتو ياموتشي، عن نظام إنتاج TPS: "إن جوهر TPS هو توحيد العمليات ونظام التحسينات المستمرة (كايزن أو كايزن). ويرتبط كلا هذين المفهومين ارتباطًا وثيقًا بقضايا تحفيز الناس. بالمناسبة، من المعتاد في تويوتا التحدث عن الأشخاص، وليس عن الموظفين. وهذا يعكس احترامنا لأولئك الذين يعملون في الشركة. بالإضافة إلى ذلك، فإن العوامل الرئيسية لفعالية نظام الإنتاج هي: المبادرة في أيدي الموظفين العاديين، وتفويض السلطة، وتفويض المهام، وإعطاء العمال حرية اتخاذ القرارات ضمن حدود معقولة، والكايزن. ومن بين هذه العوامل الخمسة، لا يوجد عامل واحد يمكن النظر فيه بمعزل عن تحفيز الموظفين ومشاركتهم. تعتمد جميع العوامل الخمسة الرئيسية لبناء نظام الإنتاج بشكل مباشر على مدى رغبة الأشخاص في العمل ومدى قربهم من قلوبهم لما يحدث في الشركة. النص الكامل للمقابلة هنا.

داو تويوتا

إن كتاب البروفيسور الأمريكي جيفري ليكر "تاو تويوتا: 14 مبدأ للإدارة في الشركة الرائدة في العالم" معروف على نطاق واسع. وكرس المؤلف عشرين عاما لدراسة تجربة تويوتا وصاغ استنتاجاته في هذا الكتاب.

في الآونة الأخيرة، تسمى "روح تويوتا في صنع الأشياء" "تاو تويوتا". الطاو طريق، ولكن ليس بمعنى "الطريق"، ولكن بالمعنى الفلسفي الأوسع - مسألة حياة. وقد تم اعتماده ليس فقط داخل الشركة اليابانية وصناعة السيارات، ولكن أيضًا في أنشطة التصنيع حول العالم، ويستمر في التطور في جميع أنحاء العالم.

تستخدم المقالة معلومات من موقع www.toyota-global.com

بدأت معرفتي بنظام إنتاج تويوتا (المشار إليه فيما يلي باسم TPS) بكتاب "The Tao of Toyota". أول ما لفت انتباهي هو توقيت التخطيط الاستراتيجي لتويوتا - 500 عام. علاوة على ذلك، أثناء قراءتي، أعجبت بشكل متزايد بإصرار الشركة في تحقيق أهدافها. بعد كل شيء، واجه أيديولوجي TPS Taiichi Ono وقتًا عصيبًا في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي - بسبب التقنيات غير الفعالة على ما يبدو وانخفاض إنتاجية مصانع تويوتا، أُطلق على النظام اسم "نظام Ono المثير للاشمئزاز". ومن خلال مثابرتها، أثبتت تويوتا للعالم أن نظام TPS (المعروف أيضًا باسم التصنيع في الوقت المناسب أو التصنيع الخالي من الهدر)، عند تطبيقه باستمرار، يمكنه تحقيق نتائج مذهلة!
وهكذا، جاء مدير جديد إلى شركتنا، وكان يذكر باستمرار نظرية القيود (TOC) وينصحنا بقراءة كتابي جولدرات "الهدف" و"الهدف -2". أوضح المؤلف كيف تتيح لك النظرية تحقيق نتائج ممتازة، وبشكل أسرع بكثير مما يقترحه TPS. لكن لم يكن من الواضح بالنسبة لي على الإطلاق مدى اتساق TOC مع TPS؟ أم على العكس من ذلك، هل هذين المسارين متنافيان في إدارة الإنتاج؟ فحتى في اليابان، لا يستخدم نظام الحماية المؤقتة إلا 20% من الشركات، على الرغم من استعداد تويوتا لتقاسم المعرفة، حتى مع منافسيها. في النهاية، تم تقديم الجواب من قبل منشئ TOC -تم بناء TPS وTOC على نفس المفهوم، لكن يمكن أن يعملا بشكل كامل في بيئات إنتاج مختلفة. علاوة على ذلك، من الممكن تحقيق مزيج ناجح من هذه الأساليب.

من سيكون مهتمًا بالمقال

لمديري المشاريع ومحللي الأعمال وأي شخص مهتم بتنظيم العمل الإنتاجي.

أمثلة على إدارة الإنتاج الفعالة (باختصار شديد)

مفاهيم الإنتاج الفعال
تحسين التدفق
آلية حماية الإنتاج الزائد
إلغاء مؤشرات الأداء المحلية
آلية موازنة التدفق الفعالة
أماكن لحلول التطبيق
TPS	جدول المحتويات
استقرار بيئة الإنتاج	عدم الاستقرار إنتاجبيئة
الطلب مستقر لمجموعة محدودة	تشكيلة مع الطلب المتغير
تحميل مستقر للمعدات مع الطلبات	تستغرق المعالجة 10٪ من الوقت المستغرق في الإنتاج

تم تطوير مفهوم تنظيم الإنتاج الفعال هنري فوردفي بداية القرن العشرين. كان جوهر المفهوم هو تنظيم تدفق مستمر للإنتاج وإزالة القيود على طول مسار التجميع بأكمله والتي من شأنها أن تؤثر سلبًا على وقت إنشاء السيارة. قدمت فورد آلية موازنة التدفق - مما يحد من المناطق بين المناطق لتخزين العمل الجاري. أتاحت هذه الخطوة للمراقبة التعرف بسرعة على الإنتاج الزائد للأجزاء والمشكلات الناشئة في التدفق. استخدموا لنقل السيارة من بداية التجميع إلى مغادرة المصنع الحزام الناقل (الذي اتضح أن فورد لم يخترعه - فكرة استخدام الناقل في المسالخ عرضت لاعتمادمدير إنتاج فورد). والأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو أن الناقل كان في البداية ميكانيكيًا وكان العمال ينقلون السيارات يدويًا من قسم إلى آخر. بمرور الوقت، تم تصنيع الناقل آليًا وربط جميع الأقسام. ومن خلال تقسيم مراحل التجميع إلى 84 عملية، أمكن تقليل وقت تجميع السيارة المكونة من 5 آلاف قطعة من 14 ساعة إلى 1.5 ساعة. ومكنت آلية التحكم في التدفق من تحقيق سرعة رائعة (لا تزال غير مسبوقة في الإنتاج الضخم للسيارات) - بعد 81 ساعة من تعدين الخام، كانت السيارة جاهزة للإرسال إلى المشتري. ونتيجة للتحكم الفعال في التدفق وانخفاض تكاليف التشغيل، انخفض سعر سيارة Ford T خلال ثلاث سنوات من 950 دولارًا إلى 360 دولارًا.

بدأت تويوتا في إنتاج السيارات في منتصف القرن العشرين. تايتشي أونودرس بعناية تجربة هنري فورد الناجحة. بعد أن سمع أونو عن فكرة تشغيل محلات السوبر ماركت في أمريكا، جاء قرار حول كيفية تنظيم إنتاج السيارات في تويوتا. كان الفرق بين بيئة إنتاج فورد وبيئة تويوتا هو أن فورد تنتج طرازًا واحدًا من السيارات بكميات كبيرة، بينما تنتج تويوتا عدة نماذج في وقت واحد وبكميات صغيرة.للتحكم في التدفق، كان لا بد من التخلي عن فكرة فورد في تحديد المسافة بين الأقسام والانتقال إلى فكرة الحد من عدد الأجزاء بين الأقسام. ونتيجة لذلك، تم وضع حاويات تحتوي على أجزاء لكل طراز سيارة بين منطقتي الإنتاج. كانت الآلية العملية للحد من الكمية المنتجة هي كانبان (في اليابانية كانبان تُترجم على أنها بطاقة). وعندما نفدت الأجزاء الموجودة في الحاوية، تم نقل الكنبان مع الحاوية الفارغة إلى القسم السابق، مما يعني الحاجة إلى إنتاج دفعة أخرى من الأجزاء. وكما هو الحال مع شركة فورد، قدمت شركة Taiichi Ohno خط تجميع، والذي لم يكن من الممكن في تلك الأيام تصوره لإنتاج كميات صغيرة.على مدار أكثر من 50 عامًا من التشغيل، تطور نظام TPS ليصبح ميزة تنافسية رائعة لشركة Toyota. إن التكلفة المنخفضة للسيارات والمستوى العالي من ربحية تويوتا إلى جانب الجودة الممتازة لم تسمح لشركات صناعة السيارات الأخرى بالعيش بسلام لمدة 30 عامًا.

نظرية القيود (ت نظرية القيود - TOC أو اسم آخر BBK - Drum-Buffer-Rope) تم تطويره إلياهو جولدراتللمنتجات التي تتطلب وقت معالجة ضئيل (أقل من 10%) مقارنة بوقت دورة الإنتاج الحالية. يعمل TOC أيضًا بشكل رائع في الإنتاج مع أي عدد من المنتجات التي يتم إنتاجها. لماذا فشل العديد من المصنعين في تطبيق نظام إنتاج تويوتا؟ ويجب أن يكون مفهومًا جيدًا أن شركة Taiichi Ohno طورت آلية عملية لتنظيم الإنتاج خصيصًا لشركة Toyota، استنادًا إلى مفاهيم Ford الخاصة بالإنتاج الفعال. تتميز تويوتا بإنتاج مجموعة صغيرة من السيارات، ولا يتغير نطاق الطراز أكثر من مرة واحدة في السنة، كما أن استلام الطلبات من العملاء متوازن بحيث لا يفوتك المواعيد النهائية المحددة لتنفيذها. ومع ذلك، تعمل معظم المؤسسات في بيئة إنتاج مختلفة: تشكيلة واسعة تتغير أكثر من مرة في السنة ويصاحبها عرض غير مستقر للطلبات من العملاء. ونتيجة لذلك، يصبح استخدام آلية تويوتا كانبان للحد من فائض الإنتاج أمرا مستحيلا. بعد كل شيء، نظرا لإنتاج مجموعة واسعة من المنتجات، لن يكون من الممكن الاحتفاظ بالحاويات التي تحتوي على أجزاء لكل نوع من المنتجات بين قسمين. بناءً على الطبيعة المحددة لبيئة الإنتاج، يقترح جولدرات الابتعاد عن الحد من الإنتاج الزائد في المنطقة، مثل فورد، ومن حيث الكمية، مثل تويوتا، واستخدام آلية للحد من وقت الإطلاق في الإنتاج. يجب تنظيم إدارة التدفق حسب الأولوية، على سبيل المثال، إبراز الأجزاء التي يقل إنتاجها عن 30% باللون الأخضر، وأكثر من 70% باللون الأصفر والباقي باللون الأحمر. ويتم ترتيب أجزاء المعالجة بدقة حسب الألوان الأحمر-الأصفر-الأخضر.

خاتمة

في الواقع، هذا كل شيء. كان الهدف هو تقديم مثل هذا الاكتشاف غير المتوقع. على الرغم من أن مفاهيم الإنتاج الفعال هي نفسها، إلا أن الحلول العملية تعتمد على ظروف بيئة إنتاجية محددة. لذلك، قبل أن تبدأ في تطبيق الأساليب العملية في الإنتاج الخاص بك، تحتاج إلى أن تفهم بوضوح بيئة الإنتاج التي تم تطوير حل محدد لها.

كافة التفاصيل حول هذا الموضوع تجدونها في مصادر المعلومات المدرجة في نهاية المقال.

يروي Taiichi Ono قصة ثلاثين عامًا من تاريخ إنشاء طريقة الإنتاج اليابانية، وهو نظام الإنتاج الذي سمح لشركة Toyota بأخذ مكانة رائدة ليس فقط في اليابان، ولكن في جميع أنحاء العالم. نشأ نظام إنتاج تويوتا في صناعة السيارات في ظل ظروف السوق الصعبة للغاية، ويستخدم الآن على نطاق واسع في العديد من الصناعات التحويلية الأخرى.

تايتشي أونو. نظام إنتاج تويوتا: الابتعاد عن الإنتاج الضخم. – م: , 2008. – 194 ص.

قم بتنزيل الملخص (الملخص) بالتنسيق أو

مقدمة.يتمثل مفهوم نظام إنتاج تويوتا في تحسين كفاءة الإنتاج من خلال التخلص من النفايات بعناية وبشكل مستمر. هذا المفهوم، إلى جانب فكرة احترام الناس، يقع في قلب نظام إنتاج تويوتا.

كقاعدة عامة، تحدث الخسائر عندما نحاول إنتاج نوع واحد من المنتجات بكميات كبيرة. ونتيجة لذلك، تزيد التكاليف. سيكون إنتاج منتج واحد في كل مرة أكثر اقتصادا بكثير. الطريقة الأولى هي نظام إنتاج فورد والأخيرة هي نظام إنتاج تويوتا. لم يعد بإمكان المصنعين أن يعتمدوا إنتاجهم فقط على الخطط الصادرة من الأعلى ثم يقومون بتوزيع المنتج أو "دفعه" إلى السوق. الآن "يسحب" المستهلكون من التشكيلة المعروضة البضائع التي يحتاجونها بالكمية المطلوبة في الوقت المناسب.

يتضمن نظام الإنتاج متعدد المراحل المستخدم في العديد من عمليات التصنيع طرق الدفع والسحب. كلا الطريقتين لها مزايا وعيوب. يعتمد اختيار طريقة أو أخرى وتطبيقها الفعال على فلسفة وإبداع مديري الإنتاج. يعتمد نظام إنتاج تويوتا على طريقة السحب. لفهم نجاحها المذهل، تحتاج إلى فهم الفلسفة الكامنة وراءها، دون التركيز على الجوانب الفردية للنظام، مثل كانبان.

الفصل 1. ابدأ بالحاجة

كان لأزمة النفط في خريف عام 1973، والتي أعقبها الركود الاقتصادي، تأثير سلبي على تطوير الأعمال. وأصبح من الواضح أن الأعمال التجارية لم تعد قادرة على الازدهار باستخدام نظام الإنتاج الضخم الأمريكي التقليدي الذي كان يعمل بشكل جيد لفترة طويلة. لقد تغير الزمن. كان الهدف الرئيسي لنظام إنتاج تويوتا هو إنتاج مجموعة واسعة من موديلات السيارات بكميات صغيرة.

يعتمد نظام الإنتاج في تويوتا على مبدأين: التسليم في الوقت المناسب، أو التشغيل الذاتي، أو التشغيل الآلي باستخدام الذكاء. كانت الطريقة التقليدية للإنتاج هي توفير المواد من العملية السابقة إلى العملية التالية. لذلك حاولت التفكير في نقل المواد بشكل عكسي. وتتطلب عملية التصنيع اللاحقة، التي تتم في اتجاه مجرى النهر، فقط الأجزاء الصحيحة من العملية السابقة بالكمية المناسبة في الوقت المناسب. ألن يكون من المنطقي في هذه الحالة إنتاج الأجزاء المطلوبة فقط في عملية سابقة؟ عندما يتعلق الأمر بالتفاعلات بين عمليات متعددة، ألا يكفي أن نحدد بوضوح مقدار ما هو مطلوب ومتى؟ سوف نسمي هذه الوسيلة لنقل المعلومات "كانبان" (بطاقة، مؤشر).

تفضل تويوتا الحكم الذاتي - الآلات التي يمكنها التعامل مع الأخطاء (العيوب) بشكل مستقل، أو "بشكل مستقل"، باستخدام أتمتة بسيطة. في جميع مصانع الشركة، تم تجهيز معظم المعدات بآليات أمان مختلفة، وأنظمة إيقاف دقيقة، وأجهزة تبديل سريعة و"مقاومة للكذب" (baka-yoke)، أو، بشكل أقل اعتدالًا، "مضادة للخطأ" (poka-yoke) ) الأجهزة.

قررت تغيير تنظيم العمل - بحيث يكون مشغل واحد مسؤولاً عن عدة آلات بدلاً من آلة واحدة، وعن أنواعها المختلفة. بمعنى آخر، كانت الخطوة الأولى هي تنفيذ تدفق الإنتاج في ورشة الآلات. لقد قمت بدمج آلات مختلفة في سلسلة تكنولوجية واحدة في منطقة واحدة. كان هذا خروجًا صارخًا عن النظام التقليدي، حيث يتم تصنيع دفعات كبيرة من الأجزاء المتطابقة في منطقة إنتاج واحدة ثم شحنها إلى منطقة أخرى.

إذا كان أي جزء يتطلب إنتاجًا بكميات 1000 قطعة شهريًا، فأنت بحاجة إلى إنتاج 40 قطعة يوميًا خلال 25 يومًا. بعد ذلك، يجب علينا أن نحسب بوضوح الإنتاجية اليومية. إذا كان يوم العمل 480 دقيقة، فيجب عليك إنتاج جزء واحد كل 12 دقيقة تقريبًا. شكلت هذه الحسابات أساس المفهوم تسوية الإنتاج.

أسوأ أنواع الخسارة في العمل هو الإفراط في الإنتاج. كان أسلافنا يزرعون الأرز من أجل الغذاء ويخزنونه في حالة الكوارث الطبيعية. ومن الواضح أن الصناعة الحديثة تلتزم أيضًا بهذا التفكير. يخشى رجال الأعمال من عدم القدرة على تحمل المنافسة، وعدم وجود احتياطيات معينة من المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمنتجات النهائية. ومع ذلك، فإن مثل هذا التراكم لم يعد عمليا. يجب على المجتمع الصناعي أن يستخدم المنطق السليم ويشتري ما يحتاج إليه، وعندما يحتاج إليه، وبقدر ما يحتاج إليه.

الفصل الثاني. تطوير نظام إنتاج تويوتا

عندما تواجه مشكلة، حاول أن تسأل نفسك خمس مرات متتالية: "لماذا حدث هذا؟" تخيل مثلاً أن سيارتك توقفت عن العمل:

1. لماذا توقفت السيارة؟ لأنه كان هناك حمل زائد وانفجر المصهر.
2. لماذا كان هناك حمولة زائدة؟ لأن المحمل كان مشحم بشكل سيئ.
3. لماذا تم تشحيم المحمل بشكل سيئ؟ لأن المضخة التي تزود مادة التشحيم لم تكن تعمل بشكل جيد.
4. لماذا لم تعمل بشكل جيد؟ لأن المكبس مهترئ وفضفاض.
5. لماذا تآكل المكبس؟ لأنهم لم يركبوا الفلتر، ودخلت نشارة معدنية إلى المكبس.

- تكرار السؤال "لماذا؟" خمس مرات. سيساعدك على فهم السبب الجذري للمشكلة وحلها. إذا لم تقم بالإجابة على سلسلة الأسئلة بأكملها، فقد تقرر أن مجرد استبدال المصهر أو مكبس المضخة يكفي. ثم حرفيًا في غضون بضعة أشهر ستظهر نفس المشكلة في السيارة مرة أخرى.

تتمثل الخطوة الأولية لتطبيق نظام إنتاج تويوتا في تحديد النفايات بشكل كامل: الإنتاج الزائد، والانتظار، والنقل غير الضروري، وخطوات المعالجة غير الضرورية، والمخزون الزائد، والحركات غير الضرورية، والمنتجات المعيبة.

"كل شيء يبدأ من المصنع." الوقت الأكثر إنتاجية بالنسبة لي من حيث كمية المعلومات الحيوية التي أتلقاها في مجال الإدارة هو الوقت الذي أقضيه في المصنع، وليس في مكتب نائب الرئيس.

يتم تنفيذ الإدارة المرئية بعناية في كل مصنع لشركة تويوتا موتور، وكذلك في المصانع الشريكة لنا باستخدام نظام إنتاج تويوتا. توجد ورقة من العمليات القياسية معلقة فوق كل محطة عمل. عندما يرفع العامل رأسه، تظهر أندون (لوحة إلكترونية توضح الحالة على خط الإنتاج) أمام عينيه مباشرةً، مما يعكس على الفور جميع المشكلات المكتشفة على الخط وموقعها وطبيعتها. بالإضافة إلى ذلك، تم تجهيز الحاويات التي تحتوي على أجزاء تم إحضارها إلى خط الإنتاج بكانبان - وهو نوع من الرمز المرئي لنظام إنتاج تويوتا.

في الأربعين عامًا الماضية، منذ أن طُلب مني لأول مرة تطوير ورقة تشغيل قياسية لمصنع نسيج، لم يتغير الأمر كثيرًا. وينص بوضوح على العناصر الثلاثة للعملية القياسية: وقت الدورة، وتسلسل الأنشطة، والمخزون القياسي.

في دورة الإنتاج التي تشمل أربعة أو خمسة أشخاص، يتم تمرير الأجزاء من عامل إلى آخر مثل هراوات التتابع. إذا تأخر أحد العاملين في تنفيذ عملية لاحقة، يساعده عامل من القسم السابق في إعداد الجهاز. عندما يتحسن العمل في موقع ما، يقوم العامل من الموقع السابق بتمرير العصا على الفور إلى العامل في الموقع التالي - العمل الذي بدأ بالفعل - ويعود إلى مكانه السابق.

حصلت على فكرة كانبان من محلات السوبر ماركت الأمريكية. السوبر ماركت هو المكان الذي يمكن للمستهلك أن يحصل فيه، أولاً، على ما يحتاجه، ثانياً، في الوقت المناسب، وثالثاً، بالكمية المناسبة. يجب على العاملين في السوبر ماركت التأكد من أن المستهلكين يمكنهم شراء ما يحتاجون إليه في أي وقت. بالمقارنة مع طرق التجارة التقليدية، تعتبر محلات السوبر ماركت أكثر استدامة. من وجهة نظر البائع، لا توجد خسارة في وقت العمل تحدث عندما يتم عرض العناصر غير المطلوبة. لا داعي للقلق على المشتري بشأن الحاجة إلى شراء أي شيء احتياطيًا.

تتحول العملية النهائية (المستهلك) إلى العملية الأولية (السوبر ماركت) للحصول على الأجزاء المطلوبة (المنتج) في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة. تنتج العملية السابقة على الفور أجزاء جديدة لتحل محل تلك المرسلة إلى المستهلك (تجديد الرفوف). في عام 1953، قمنا بتطبيق هذا النظام في ورشة الآلات في مقرنا الرئيسي. طريقة الإدارة الرئيسية لنظام إنتاج تويوتا هي كانبان (الشكل 1).

أرز. 1. عينة كانبان

وفقًا للقاعدة الأولى في كانبان، يتم توفير الأجزاء للعملية اللاحقة من العملية السابقة بالكمية المحددة في كانبان. بالنسبة للعملية السابقة، فهذا يعني التخلص من جدول الإنتاج الذي تم الالتزام به لفترة طويلة. من الصعب نفسيًا على العمال أن يقبلوا ويعتادوا على فكرة أن مجرد إنتاج أكبر عدد ممكن من الأجزاء لم يعد مهمتهم الرئيسية. إن الرغبة في إنتاج كمية المنتجات التي تتطلبها العملية النهائية فقط تعني المزيد من التغييرات المتكررة للمعدات.

نظام تويوتا وكانبان ليسا نفس الشيء. نظام إنتاج تويوتا هو أسلوب إنتاج، ونظام كانبان هو وسيلة لتنظيمه.

استغرق تنفيذ نظام كانبان في شركة تويوتا للسيارات عشر سنوات. خلال هذه الفترة، كان رئيس شركة تويوتا رجلاً صاحب رؤية كبيرة، ومن دون مزيد من اللغط، تفويضًا مطلقًا لإجراء هذه التجربة. وعندما أجبرت رئيس عمال المصنع بالقوة على التعمق في تشغيل نظام كانبان، تلقى رئيس الشركة - رئيسي - الكثير من الشكاوى. ادعى الناس أن هذا الرجل كان يفعل بعض الهراء وأنه بحاجة إلى إيقافه. لا بد أن المدير وجد نفسه في موقف صعب في بعض الأحيان، لكن حتى ذلك الحين استمر على ما يبدو في الثقة بي ولم يطلب مني التوقف، وأنا ممتن له جدًا لذلك.

لا يتزامن نظام إنتاج تويوتا مع كل عملية إنتاج داخل الشركة فحسب، بل أيضًا مع عمليات الإنتاج الخاصة بالموردين. لتسوية التقلبات، يجب أن يتجنب خط التجميع النهائي للسيارات الارتفاع والانخفاض المفاجئ في الإنتاج بحيث يعمل التدفق بسلاسة قدر الإمكان. في نظام إنتاج تويوتا، يسمى هذا "تسوية الإنتاج" أو "تجانس الأحمال". كشف هذا النهج عن الحاجة إلى التغيير السريع للمعدات.

في الأربعينيات استغرق استبدال القالب في مصنع تويوتا من ساعتين إلى ثلاث ساعات. في الخمسينيات مع انتشار تسوية الإنتاج في جميع أنحاء الشركة، بدأت التغييرات تستغرق أقل من ساعة، ثم انخفضت إلى 15 دقيقة. في نهاية الستينيات. لم يستغرق الأمر أكثر من 3 دقائق.

تم تصميم نظام إنتاج تويوتا في الأصل لإنتاج مجموعة واسعة من موديلات السيارات بكميات صغيرة للمستهلك الياباني. ونتيجة لذلك، واستناداً إلى هذا الأساس، فقد برز تدريجياً كنظام إنتاج قادر على الصمود أمام اختبار تنويع السوق.

بعد أزمة النفط عام 1973، بدأ الناس يأخذون نظام إنتاج تويوتا على محمل الجد. وأود أن أؤكد أن السبب في ذلك يكمن في المرونة غير المسبوقة التي يتكيف بها النظام مع الظروف المتغيرة.

تنص إحدى قواعد كانبان على أن يتم إنتاج 100% من المنتجات بدون عيوب (أي أنها تحتوي على حظر على إرسال المنتجات المعيبة إلى العمليات اللاحقة).

لا تتطلب عمليات الإنتاج في الوقت المناسب مخزونًا إضافيًا. ولذلك، إذا أنتجت العملية السابقة أجزاء معيبة، يضطر العامل في العملية التالية إلى إيقاف خط الإنتاج. علاوة على ذلك، يرى الجميع في أي نقطة يحدث هذا، ويتم إرجاع الجزء المعيب إلى العملية السابقة. وهذا وضع مزعج للغاية ومعنى ذلك منع تكرار مثل هذا الخلل.

يؤدي الافتقار إلى التوحيد والترشيد إلى حدوث هدر (باليابانية "م فينعم")، عدم الاتساق ("م في ra") وعدم الكفاءة ("م في ri") في أساليب العمل وفي توزيع وقت العمل، مما يؤدي إلى ظهور منتجات معيبة.

يجب أن تقع على عاتق أولئك الذين يعملون مع كانبان تحسين كانبان باستمرار من خلال الإبداع والبراعة حتى لا يصبح في أي مرحلة شكلاً جامدًا.

الفصل 3. مزيد من التطوير

الأحداث في العالم الحقيقي لا تتطور دائمًا بشكل صارم وفقًا للخطة، لذلك يجب أن تتغير بسرعة استجابة للظروف الجديدة. إذا كنت تلتزم بالرأي القائل بأن الخطة لا ينبغي أن تتغير بعد الموافقة عليها، فلن يستمر العمل لفترة طويلة. أعتقد أن الأعمال التجارية يجب أن يكون لها نفس ردود أفعال الشخص. ردود الفعل التي تسمح له بالتفاعل بسرعة وسهولة مع التغييرات الصغيرة في الخطة دون اللجوء إلى الدماغ.

كلما كان العمل أكبر، كلما زاد احتياجه إلى ردود أفعال مضبوطة جيدًا. إذا كان من الممكن إجراء تغيير بسيط في الخطة فقط من خلال أمر من الدماغ (على سبيل المثال، من خلال تطوير أمر وإرسال تعديلات على الخطة من قبل قسم إدارة الإنتاج)، فلن تتمكن الشركة من تجنب "الحرق" و"الإصابات" وسيضيع فرصا كبيرة.

مثل الشركات الأخرى، تقوم تويوتا بتطوير جداول الإنتاج الخاصة بها. ومع ذلك، يتم إرسال الجدول اليومي فقط إلى خط التجميع النهائي. هذه إحدى ميزات نظام معلومات تويوتا. وفي شركات أخرى، يتم إرسال الجداول الزمنية لكل مرحلة من مراحل عملية الإنتاج. عندما يستخدم العمال على خط التجميع الأجزاء القريبة من الخط للتجميع، فإنهم يقومون بإزالة كانبان وتوجيهه إلى عملية الدعم. تنتج العملية المساعدة السابقة عددًا من الأجزاء بقدر ما سيتم استخدامه في العملية اللاحقة. وهذا يلغي الحاجة إلى جدول إنتاج خاص. في مجال الأعمال التجارية، ينبغي تجنب الحمل الزائد للمعلومات. تحقق تويوتا ذلك من خلال السماح للمنتجات نفسها بنقل معلومات عن نفسها.

تملي توقعات السوق ومفهوم إنتاج السيارات ككل تغييرًا مستمرًا في عدد ونماذج السيارات المنتجة. تكمن قيمة كانبان في أنه يسمح بحدوث تغييرات في هذا الترتيب تلقائيًا دون تدخل خارجي. إذا تجاهلنا التغيرات في السوق ولم نتكيف معها في الوقت المناسب، فسيتعين علينا عاجلاً أم آجلاً إجراء تعديلات عالمية على جدول الإنتاج.

لقد كافحت لفترة طويلة لتنفيذ نظام إنتاج لم يكن من الأسهل فهمه. بالنظر إلى الرحلة التي قمت بها بهذه المثابرة، أعتقد أنني أستطيع تقديم النصيحة بثقة: "صحح الأخطاء على الفور. إذا لم تقم بتصحيح الخطأ على الفور، فسيؤدي ذلك إلى ضياع وقت العمل لاحقًا."

في التصنيع، تشير النفايات إلى جميع عناصر الإنتاج التي تزيد التكاليف ولا تضيف قيمة، مثل العمالة الزائدة والمخزون والمعدات. إن فائض العمالة والمعدات والمنتجات لا يؤدي إلا إلى زيادة تكاليف الإنتاج ويخلق خسائر غير مباشرة. على سبيل المثال، عندما يكون هناك عدد كبير جدًا من العمال، يتعين عليك إنشاء عمل إضافي لهم، مما يستلزم زيادة في استهلاك الطاقة والمواد. وهذا ينطبق على الخسائر غير المباشرة.

لكن الخسارة الأكبر هي المخزون الزائد. إذا كان هناك مخزون كبير جدًا ولم يتمكن المصنع من التعامل معه، فعليه بناء مستودع وتوظيف عمال لنقل المنتجات إلى المستودع. من المحتمل أن يحتاج كل عامل إلى عربة النقل الخاصة به. سيتطلب المستودع موظفين لإدارة المستودع وكذلك لمراقبة حالة المواد المخزنة. على الرغم من كل هذا، فإن كمية معينة من المنتجات المخزنة سوف تصدأ وتتدهور. ولهذا السبب، سيتعين تعيين عمال إضافيين لتنظيف المنتجات قبل إرسالها خارج المستودع للاستخدام. يجب أن تخضع المنتجات الموضوعة في المستودع لجرد منتظم. وهذا سوف يتطلب عمال إضافيين. في مرحلة ما، سوف يفكر بعض الموظفين في الحاجة إلى شراء أجهزة كمبيوتر للمخزون...

من خلال مراقبة العمليات بعناية، يمكننا تقسيم جميع تصرفات العمال إلى خسائر وعمل:

• الهدر هو تصرفات عديمة الفائدة ومتكررة ويجب التخلص منها على الفور. على سبيل المثال، التوقف أثناء الانتظار أو تخزين الوحدات.
• وينقسم العمل إلى نوعين: العمل الذي لا يحتوي على قيمة مضافة، والعمل الذي له قيمة مضافة.

ولمنع الإفراط في الإنتاج وإنتاج الأجزاء الضرورية واحدة تلو الأخرى، يجب أن نعرف متى ستكون هناك حاجة إليها. وبالتالي، هناك حاجة لتحديد براعة الوقت. براعة- طول الوقت بالدقائق والثواني اللازم لإنتاج وحدة واحدة من المنتج. يتم تحديد وقت Takt عن طريق قسمة مجموع الوقت الفعلي على عدد الأجزاء التي يجب إنتاجها يوميًا.

هل تنخفض قيمة المعدات حقًا بمرور الوقت؟ أود أن أدافع عن المعدات القديمة. في لغة اقتصاديات الأعمال، هناك مفاهيم مثل "الاستهلاك"، "القيمة المتبقية"، "القيمة الدفترية" - مصطلحات مصطنعة تستخدم في الحسابات المحاسبية والمعاملات الضريبية وببساطة من أجل الراحة. لسوء الحظ، نسي الناس أن مثل هذه المصطلحات لا علاقة لها بالقيمة الحقيقية للآلة.

على سبيل المثال، كثيرا ما نسمع: "لقد انتهت فترة استهلاك هذا الجهاز. لقد دفعت ثمنها، ويمكننا التخلص منها في أي وقت دون خسارة لأنفسنا" أو: "القيمة المتبقية لهذه المعدات هي صفر. لماذا تنفق المال على الإصلاحات عندما يمكنك استبدالها بطراز جديد أكثر حداثة؟ طريقة التفكير هذه خاطئة بشكل أساسي.