مفهوم التحفيز والعوامل التحفيزية في أنشطة المدير. عوامل تحفيز العمل العوامل الرئيسية لتحفيز العمل

يتم تحديد الدافع لنشاط العمل وقوته واتجاهه من خلال التأثير على الشخص في عملية عمل مجموعات مختلفة من العوامل الخارجية والداخلية والموضوعية والذاتية المرتبطة بكل من الموظف نفسه وموضوع الإدارة والمجموعة المهنية ، البيئة التنظيمية، الخ. في مزيجها، لا يتم دائمًا توجيه العوامل التي تؤثر على التحفيز وتشكل سلامة معينة بشكل متساوٍ. يمكن أن يكونوا في حالة مواجهة أو عداء أو اتجاه موازٍ للتأثير وما إلى ذلك.

كحد أدنى، يمكن إدراج المجموعات التالية ضمن العوامل التي تحتوي على فرص محفزة وتضمن نشاط الموظفين (الشكل 1.2).

أرز. 1.2. العوامل الرئيسية المؤثرة على تحفيز الموظفين

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في محتوى كل مجموعة من مجموعات العوامل المذكورة في الرسم التخطيطي.

العوامل الشخصيةيتم تحديدها من خلال احتياجات الفرد وتغطي بشكل جماعي جميع جوانب الحياة البشرية، وبالتالي تتجاوز حدود العلاقات التي تتطور في المنظمة في عملية العمل والأنشطة الأخرى.

يمكن تحديد العوامل الشخصية التالية التي تؤثر بشكل غير مباشر على جوانب مختلفة من سلوك العمل، وعلى وجه الخصوص، أداء الواجبات المهنية والرسمية:

توجهات القيمة الأساسية للفرد؛

الأهداف التي يضعها الإنسان لنفسه؛

الخصائص الفردية التي تؤثر على سلوك الفرد؛

الحالات المزاجية التي تعمل كخلفية لنشاط العمل؛

قدرة الفرد على العمل والاجتهاد.

أساسي توجهات القيمةتحديد محتوى العلاقات التي يسعى إليها الفرد في المنظمة ويبنيها حول نفسه بما يتناسب مع احتياجاته واهتماماته. على وجه الخصوص، في هيكل توجهات القيمة، يحتل ما يلي مكانًا مهمًا فيما يتعلق بالتحفيز:

القيم المؤسسية التي تحدد مكانة متطلبات الشركة ومزاياها كمصادر للنشاط؛

القيم الأخلاقية التي تحدد محتوى السلوك التنظيمي؛

القيم التي تحدد موقف الفرد تجاه نفسه، وتحدد أسلوب العلاقات التي يبنيها الفرد، وكذلك أسلوب نشاطه؛

القيم الاجتماعية، بما في ذلك القيم التي تحدد علاقة الفرد بمختلف طبقات المجتمع الاجتماعية، وفي نهاية المطاف، موقفه الاجتماعي والسياسي.

وبطبيعة الحال، فإن توجهات القيمة المذكورة هنا لا تستنفد نطاقها بأكمله. في الواقع، يتعلق الأمر كثيرًا بالموقف الذي يجد فيه فرد أو مجموعة أنفسهم منخرطين في عملية النشاط المهني.

الأهداف التي يضعها الإنسان لنفسه طوعاً أو قسراً،تعتبر أيضًا مهمة لتحفيزها. ومن بين الأهداف الهامة تحفيزيا ما يلي:

الأهداف المتعلقة بالحياة والتخطيط الوظيفي؛

الأهداف المتعلقة بإشباع الحاجة إلى تنمية تحقيق الذات؛

الأهداف المتعلقة بتغيير الوضع الاجتماعي، على سبيل المثال، تكوين أسرة، وإنجاب طفل، وغيرها التي تؤثر على الانتقال إلى فئة اجتماعية أخرى، والمساهمة في الحصول على وضع اجتماعي جديد، وما إلى ذلك؛

تركز أهداف الاتجاه الاجتماعي والنفسي على تحقيق الاعتراف والاحترام والعلاقات المريحة بشكل عام.

كما ترون، يرتبط كل هدف بجانب معين من حياة الفرد ويكون له أهمية في فترات مختلفة من الحياة.

الخصائص الفردية،التأثير في السلوك وأسلوب الحياة بشكل عام وكونها دوافع فريدة ترتبط بخصائص الشخصية التالية:

تسامحها، أي. نوع من القدرة على العيش في مختلف الظروف التنظيمية والشركات؛

التركيز على التعاون، وبالتالي على أشكال النشاط الجماعي؛

نوع من عالمية الشخصية ، أي. قدرتها على أداء العديد من أنواع الأنشطة أو نوع واحد منها؛

هيكل اهتماماتها، مما يؤثر على مستوى مشاركة الفرد في العلاقات التنظيمية؛

الصفات التواصلية للفرد.

-مزاج الأفراد العاملين والموظفينبمثابة خلفية لكل من نشاط العمل والعلاقات التي تتطور في عملية تنفيذ القيم التنظيمية وفي المناخ التنظيمي، والتي تضمن إلى حد كبير طول عمر واستدامة المبادئ التعاونية للسلوك التنظيمي والعمالي.

أخيراً، قدرة الفرد على العمل والاجتهاد ،والتي، من ناحية، مستمدة من قدراتها النفسية الفسيولوجية، ومن ناحية أخرى، خصائصها المميزة، هي أيضًا عناصر دافعة وتحتاج إلى إدارتها. هنا تركز الإدارة على تطوير هذه السمات الشخصية. بمعنى آخر، تعتبر القدرة على العمل والعمل الجاد من الدوافع الملحوظة التي تؤثر على الأداء المهني، ولكن في الوقت نفسه يجب تحفيز حالتها مع التركيز على تنمية كل من القدرة على العمل والعمل الجاد.

وتشمل العوامل الشخصية أيضًا:

تغيير نظام احتياجات الموظفين من مختلف الفئات العمرية؛

تغيير الأولويات وتوجهات القيمة؛

الحالات النفسية للفرد، كالاكتئاب مثلاً، نتيجة تعرضه لنوع من الفشل، وما إلى ذلك؛

التغيير في الوضع الاجتماعي أو الوضع الاجتماعي للفرد؛

مراجعة علاقة الفرد بالأشياء المهمة بالنسبة له؛

الحالة الجسدية للشخص، مثل تدهور صحته.

عوامل النشاط المهنيبعض جوانب النشاط المهني، بغض النظر عن المجال الذي يتم تنفيذه فيه، لها تأثير مباشر على تحفيز العمل.

مكونات العمل التي تعمل كعوامل تحفيز هي:

العنصر الإبداعي لنشاط العمل؛

مكون يسمح للموظف بإظهار قدرات استثنائية، بدنية أو فكرية؛

عنصر يمكن تسميته بالمنافسة؛

العنصر التنموي؛

البحث، المكون التعليمي.

ويشمل كل نوع من العمل، بطريقة أو بأخرى العنصر الإبداعي,تتطلب تعبئة القدرات الفكرية والمعرفية للفرد. بالنسبة لمعظم الناس، وليس جميعهم، فإن العنصر الإبداعي في العمل هو الجزء الأكثر جاذبية في الوظيفة. في هذه الحالة، سيكون موضوع الإدارة هو إثراء العمل، وزيادة محتوى عمليات تلك المكونات التي ستجعل العمل أكثر إبداعا.

مكون يسمح للشخص بإظهار بيانات أو قدرة استثنائية في مكان عمل محدد،يمكن استخدامه أيضًا كعنصر تحفيزي. في هذه الحالة، يكون موضوع التحفيز هو التفوق وعدم الاعتياد والاختلاف لموظف واحد في أداء واجبات العمل تجاه الآخر. إن إظهار تفوق الفرد على الآخرين أمر جذاب دائمًا لكل شخص تقريبًا.

عنصر تنافسيقريب في المحتوى من المكون القائم على التفوق الفردي والتفرد، ولكنه يتمتع أيضًا ببعض الأصالة. يتكون هذا التفرد بشكل أساسي من استخدام عوامل المجموعة. العمل في مجموعة أو العمل باستخدام نتائج المجموعة، أو العمل معًا، وما إلى ذلك. - هذه هي الطرق الرئيسية لاستخدام الدافع كموضوع للإدارة. مما لا شك فيه أن الأساليب الجماعية لتنظيم الأنشطة تجعل من الممكن الحصول على نتائج إيجابية إضافية من خلال التعاون المبسط بشكل خلاق، والذي يتم التعبير عنه إما في تقسيم العمل التلقائي أو المخطط له.

العنصر التنموي للعمليشير أيضًا إلى عوامل تحفيز العمل. بفضل هذا المكون، يتم تلبية الحاجة إلى تحقيق الذات. إن العمل، الذي يتضمن بالضرورة فرصة تطوير قدرات الشخص، يكون دائمًا جذابًا ومثيرًا للاهتمام على وجه التحديد لأنه يفتح فرصًا جديدة للشخص.

ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالعنصر التنموي مكون البحث (المعرفي).نشاط العمل. في ظروف المكون الإبداعي المحدود، يتيح مكون البحث التعويض عن العجز في تطبيق الجهد الفكري وبالتالي زيادة جاذبية العمل، أي. خلق فرص لتحفيزه بشكل أكبر من خلال وظيفة بحثية منظمة خصيصًا. يمكن استخدام مكون البحث (المعرفي) لتطوير تقنيات وأساليب العمل الموجهة بشكل فردي.

مثل عوامل المجموعةهذه هي خصائص المجموعة الأساسية التي يتم تضمين الموظف فيها مباشرة في عملية أداء الواجبات المهنية. يمكن بناء العلاقات مع هذه المجموعة على الأسس التالية:

التكنولوجية؛

التوافق؛

الهرمية.

العوامل التكنولوجيةيقتصر التكامل الجماعي تمامًا على الأنشطة المهنية ويتجلى حصريًا من خلال فصل وتكامل عمليات العمل. هذا النوع من العلاقات يجمع المجموعة بشكل خاص على أساس الأنشطة ذات المغزى لكل عضو في المجموعة.

التوافقكعامل من عوامل التكامل الجماعي، فهو يقوم على وجود العاملين في مكان واحد في نفس الوقت. ينشأ بسبب حقيقة أن الأنشطة يتم تنفيذها في مساحة عمل واحدة.

العلاقات الهرميةوتستند إلى عوامل مختلفة من القيادة والتبعية، وفي الهياكل الهرمية المنظمة بشكل غير رسمي. قد تكون هناك علاقات هرمية مبنية على العلاقات التشاركية أو الأبوية.

في ظل ظروف هذه الروابط والعلاقات، يتجلى الدافع الجماعي في التأثير الأخلاقي والفردي والتنظيمي والعملي والاجتماعي والنفسي على الموظف.

التأثير التحفيزي المعنوي للمجموعةيتكون من تكوين جو أخلاقي من العلاقات التي تتجلى مباشرة في العمل، أو بشكل أكثر دقة، في العلاقة بين الذات وأشياء العمل.

في سياق علاقات الشركات، يتلقى الجانب الأخلاقي للعمل حوافز تطوير إضافية كحافز خاص، وجوهره هو ضمان السلوك التنظيمي للشركات.

التأثير الفردييتجلى في التقليد، وأنماط معينة من السلوك وممارسات العمل. إن فردية الآخر والرغبة، في هذا الصدد، في أن يكون مثل الآخر، في ظل وجود معايير السلوك المؤسسي، هي بمثابة العنصر المحفز الأكثر أهمية. التأثير التنظيمي والتحفيزي للعمليتم التعبير عنه في التنظيم المناسب للعمل وأماكن العمل وظروف العمل الصحية والصحية وأنظمة العمل والراحة، والتي يمكن أن تؤثر معًا على إيقاع وجودة نتائج العمل نفسها وتشكل موقفًا إيجابيًا تجاه العمل. كلهم عناصر تحفيزية تؤثر بشكل فعال على السلوك التنظيمي للموظفين.

تم تحديدها بشكل منفصل على أنها محفزة التأثيرات الاجتماعية والنفسية،يتم التعبير عنها بشكل أساسي في بيئة التسامح والتعاطف الناتجة وعلاقات الثقة والاعتراف والاحترام وغيرها من العوامل المهمة شخصيًا والتي تحفز السلوك المناسب في مكان العمل، مع التركيز على تنفيذ أهم قيم العمل المؤسسية.

تحت تأثير أنواع مختلفة من عوامل المجموعة على أساس المحتوى الاجتماعي أو الاجتماعي والنفسي، يمكن أن تحدث تغييرات في عملية التحفيز أيضًا. وتشمل هذه العوامل في المقام الأول:

التضامن مع قيم وأعراف المجموعة؛

المرجعية، أي. التوجه المقلد الطوعي تجاه أنواع معينة من السلوك؛

الضغط الجماعي الناجم عن المصالح المتعلقة بأداء الأنشطة المهنية ودفعها؛

تقنيات العمل الجماعي، والتي تتطلب بشكل موضوعي خضوع الموظف، وجميع الموظفين، لمعايير معينة.

تؤثر عوامل المجموعة بقوة على ديناميكيات هيكل التحفيز في الفرق الأساسية، في تلك الفرق التي تتميز بوجود تأثيرات تكنولوجية واجتماعية نفسية مباشرة طويلة المدى.

العوامل الاقتصادية والتنظيمية والإدارية والاجتماعية لها مجموعة واسعة من التأثيرات على التحفيز.

ضمن عوامل اقتصادية،ومن خلال التأثير على ديناميكيات التحفيز، نسلط الضوء على ما يلي:

التغيرات في الرواتب التي قد تكون ناجمة عن النمو الاقتصادي للمنظمة؛

التغييرات في الحوافز والحوافز للموظفين، على سبيل المثال تقديم أنواع مختلفة من المزايا والامتيازات؛

إعادة الإعمار المرتبطة بالتغييرات في نطاق المنتجات، وعمليات الدمج مع المنظمات الأخرى، وما إلى ذلك؛

التغييرات في سياسة التسويق والموقع في قطاعات سوق المنتجات؛

التغييرات في السياسة الاقتصادية للمنظمة فيما يتعلق بالتغيرات الهيكلية على المستوى الكلي.

العوامل التنظيمية والإداريةعادة ما تكون مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمشاكل الاقتصادية، كونها سببًا لها أو نتيجة لها. من بين هذه العوامل، فإن الدافع الأكثر تأثيرًا بشكل ملحوظ هو: مستوى إضفاء الطابع الرسمي على الهيكل التنظيمي، وتعقيده، واستقراره وحركته، وجموده؛ ازدواجية الهياكل التنظيمية على مختلف مستويات الإدارة الهرمية؛ أسلوب الإدارة الممارس في المنظمة؛ الهياكل التشاركية وخصائص استخدامها في الإدارة؛ غلبة الاتجاهات الإنسانية في إدارة المنظمات؛ التركيز على التقنيات الجماعية لتنفيذ الأنشطة الإدارية؛ حوافز خاصة للمشاركة في إدارة الموظفين العاديين؛ الاستخدام في إدارة التقنيات التي تركز على تدريب الموظفين وتطويرهم؛ القضاء على النزعات الذاتية في الإدارة، وخاصة في تقييم الموظفين واختيارهم.

الحوافز هي:

الحوافز المادية:زيادة الراتب: لزيادة حجم العمل؛ لنمو المؤهلات. للجمع بين المناصب، وأداء حجم العمل مع عدد أقل من الموظفين؛ لزيادة حجم المبيعات. المكافآت: لإدخال التطورات الجديدة والمعدات الجديدة؛ لتصنيع المنتجات المخصصة للتصدير؛ لتحسين جودة المنتج؛ بناء على نتائج العمل لهذا العام؛ لتقليل كثافة اليد العاملة في العمل ، إلخ.

الحوافز الأخلاقية:شركة كبرى؛ أهمية البلدية والمدينة والإقليمية؛ ذات أهمية وطنية؛ أهمية بين الدول. الحوافز الأخلاقية الدولية

الحوافز الوظيفية:الرغبة في أن يتم الاعتراف بها في الفريق؛ التحسين المستمر لمعرفتك بعد التخرج من الجامعة أو الكلية؛ توفير الدخل النقدي على المدى الطويل؛ توسيع نطاق سلطة اتخاذ القرار؛ الإدراك الكامل لقدراتك الإبداعية؛ ترقية ثابتة؛ انتخابات الهيئات الإدارية (لكل التسلسل الهرمي من الأسفل إلى الأعلى)؛ المشاركة في عمل الهيئات المشتركة بين الدول والمشاريع المشتركة؛ الانتخاب: رئيس منظمة أو لهيئات حكومية.

حوافز إضافية:وحوافز للمشاركة وتطوير وتنفيذ مقترحات الابتكار والاختراعات؛ مدفوعات لمرة واحدة للمساهمة في زيادة أرباح المؤسسة؛ للمشاركة في زيادة رأس المال؛ مدفوعات لمرة واحدة من صناديق الادخار؛ البيع التفضيلي للأسهم والسندات لموظفيها؛ دفعات لمرة واحدة في نهاية العام؛ دفع أرباح الأسهم.

الحوافز الاجتماعية الطبيعية:تخصيص السلع التي تنتجها المؤسسة مقابل أجور الموظفين؛ شراء السلع الاستهلاكية للموظفين من مؤسسات أخرى (السيارات وأجهزة التلفزيون والأجهزة المنزلية الأخرى)؛ البناء والتخصيص لاستخدام الموظفين مجانًا أو بدفع جزئي للبيوت الريفية والمرائب وما إلى ذلك؛ الشراء التفضيلي للسلع المذكورة أعلاه، بما في ذلك المواد الغذائية؛ تخصيص القروض التفضيلية؛ توفير الدفعات المؤجلة لفترة معينة.

الحوافز الاجتماعية:الاستخدام المجاني لمؤسسات ما قبل المدرسة؛ وجبات مجانية في العمل؛ رعاية طبية مجانية؛ الإقراض للتعليم المجاني؛ دفع تكاليف النقل؛ الاستخدام المجاني للمرافق الرياضية؛ التقاعد المبكر على نفقة الشركة؛ التدريب المتقدم على حساب المؤسسة؛ الضمانات المادية للبطالة؛ شراء مساكن للعمال؛ وانخفاض معايير الإنتاج بسبب تدهور الحالة الصحية؛ خصم على شراء البضائع؛ توفير القروض بدون فوائد.

مهام:

التمرين 1: توزيع الزخارف حسب الانتماء في الشكل. 1.3.

1. الشعور بالواجب.

2.الرضا عن محتوى العمل.

3. التدريب.

4. الأرباح.

6. الجماعية.

7. توكيد الذات.

8. التعبير عن الذات.

9.بريستيج.

10. الوظيفي.

11. العدالة.

12. القدرة التنافسية.

المهمة 2. لتوضيح تصنيف الدوافع حسب S. Zanyuk:

وفقًا لـ S. Zanyuk، يمكن تصنيف مجموعة متنوعة من الدوافع التي يتجلى بها الشخص على النحو التالي:

المهمة 3. إنشاء خريطة لتحفيز الموظفين.

إنشاء خريطة لتحفيز الموظفين

المهمة 4.تشكيل الاحتياجات السائدة.

الدافع هو عنصر مهم في أي نشاط فردي. من اللاتينية، يُترجم هذا المصطلح، الموجود في العديد من المجالات العلمية، على أنه "ما يتحرك للأمام". يسمح الدافع الداخلي والخارجي الصحيح للشخص بإدراك قدراته الطبيعية بشكل كامل وتحقيق أهدافه.

الخصائص

حاليا، يدرس علماء النفس وعلماء الاجتماع والمعلمون الجوهر العميق للتحفيز. ولكن على الرغم من ذلك، لا يوجد حتى الآن تعريف واحد للمفهوم نفسه. في علم النفس يتم تعريف الدافع على أنه عملية فسيولوجية تتحكم في سلوك الإنسان وتحدد ردود أفعاله في موقف حياتي معين. ويمكن استخدام تعريفات أخرى لهذا المفهوم وهي:

• حث الشخص على القيام بفعل معين.
• قدرة الفرد على إشباع احتياجاته الخاصة من خلال النشاط.

ويترتب على ذلك أن الإنسان إذا كان متحفزاً فهو نشيط ومنظم ويتميز بالهدف وثبات الشخصية. العديد من العلماء الذين يدرسون تأثير التحفيز على نجاح الشخص في المجتمع يربطونه بوجود الدوافع.

يمكن اعتبار الدافع تقليديا معنى النشاط، ولكن لا ينبغي الخلط بين هذا المفهوم والهدف أو الحاجة. يتم التعبير عن الدافع في شكل تجارب إنسانية محددة تسبب مشاعر إيجابية أو سلبية مرتبطة بالرضا أو عدم الرضا عن الوضع. على سبيل المثال، إذا كان الجوع حاجة، فيمكن اعتبار الغذاء هدفا.الدافع في هذه الحالة هو الرغبة في تناول الطعام. في العالم الحقيقي، من أجل تحقيق الدوافع، في بعض الأحيان يتطلب الأمر الكثير من التوتر الداخلي.

الدافع الداخلي والخارجي

اعتمادا على مصدر الدافع للعمل، يتم تمييز الأنواع التالية من الدوافع:

• داخلي أو مكثف. في هذه الحالة، لا توجد اتصالات بين النشاط النشط للشخص وأي ظروف خارجية. الدافع لعمل معين هو الأفكار والعواطف والمشاعر.
• خارجي أو خارجي. يحدث عندما تدفع الظروف الخارجية الشخص إلى أفعال معينة. إذا تم استبعادهم، فقد ينخفض ​​​​النشاط إلى الصفر.

يرتبط الدافع الجوهري دائمًا بالمتعة. في هذه الحالة، بالنسبة للشخص، فإن النتيجة نفسها هي بالفعل مكافأة. وفي ظل هذا النوع من التحفيز فإن الفرد:

• يحافظ بسهولة على مستوى عالٍ من التركيز عند أداء المهمة المعينة، مما يزيل مخاطر الأخطاء العرضية.
• ينفذ المهام المعينة بأكبر قدر ممكن من الوضوح والكفاءة، دون إرهاق مرهق غير ضروري.

لزيادة الحافز الجوهري، يجب على الشخص أن يقنع نفسه بأنه يستمتع بأداء الوظيفة الموكلة إليه. بمعنى آخر، عليك أن تحول عملك إلى هواية. من سمات الدافع المكثف أنه يمكن أن يعتمد إلى حد ما على الحالة العاطفية للشخص. على سبيل المثال، لا يمكن للإنسان أن يستمتع بالعمل إلا إذا كانت الأمور تسير على ما يرام في حياته الشخصية.

وفي هذه الحالة، فإن الدافع الخارجي، الذي غالبًا ما يرتبط بالمكافآت المادية أو المعنوية، يجب أن يمنع الشخص من ارتكاب الأخطاء. وهذا النوع من الحوافز للعمل أقل فعالية. تحت تأثير العوامل الخارجية المحفزة لدى الإنسان:

• - قد تحدث صعوبة في التركيز، مما يؤدي إلى البطء في العمل.
• لن يكون هناك اهتمام صادق بالمهمة، مما قد يقلل بشكل كبير من جودة النتيجة.

إنه الأمثل عندما تكون عوامل التحفيز الداخلية والخارجية متوازنة. في هذه الحالة تزداد احتمالية أن تصبح شخصًا ناجحًا بشكل كبير. الدافع الخارجي أكثر قابلية للتغيير، والذي يرتبط بالتغيرات في ظروف العالم المحيط. مع الدافع الداخلي المستمر، لا يتميز الشخص باليأس، لذلك يجد دائما طرقا للخروج من مواقف الحياة الأكثر صعوبة.

تصنيف الدوافع حسب عوامل أخرى

اعتمادا على عوامل أخرى، يمكن تمييز أنواع أخرى من الدوافع. لذلك يمكن تصنيفها حسب ثباتها إلى:

• مستقرة، والتي تتميز بأقصى قدر من التعزيز لبعض التأثيرات الخارجية أو المعتقدات الداخلية. في هذه الحالة، ليس من الضروري إنشاء دوافع إضافية للشخص للتحرك بنجاح نحو الهدف. يمكن لمثل هذه الدوافع أن تعمل العجائب وتبقي الشخص في حالة إبداعية لفترة طويلة.
• غير مستقر، ويتطلب تجديدًا خارجيًا إلزاميًا من أجل ضمان تقدم الفرد.

بالإضافة إلى ذلك، يتم تصنيف الدوافع حسب تأثيرها:

• الإيجابية تنطوي على استخدام الحوافز الإيجابية حصرا. على سبيل المثال، يعد الآباء بشراء شيء ما للطفل إذا أنهى العام الدراسي بنجاح.
• السلبية مبنية على فهم ما لا يجب فعله. على سبيل المثال، يجب على الطلاب حضور المحاضرات لتجنب الطرد. ويتضمن هذا النوع أيضًا عقوبات مادية على الأعمال التي لم يتم إنجازها.

للعمل الناجح لأي فريق، من الضروري وجود دافع خارجي وداخلي مختص للموظفين. كقاعدة عامة، يتم التعامل مع هذه المشكلة من قبل ضباط شؤون الموظفين ذوي الخبرة ذوي الخلفية النفسية. يتطلب تحديد الدافع الصحيح دائمًا اتباع نهج فردي. عليك أن تفهم ما هو الدافع والقوة الدافعة لموظف معين لأداء عمل عالي الجودة. بالطبع، من المهم إيقاظ الاهتمام الداخلي، ولكن، مع ذلك، يعتبر الدافع الإيجابي الخارجي (EPM) للموظفين هو الأكثر فعالية.

ينقسم الدافع الخارجي للموظفين إلى أنواع من وجهة نظر الحصول على المزايا:

• تتضمن المادة تلقي مكافآت مادية، على سبيل المثال، في شكل نقد. تعتبر هذه الطريقة فعالة فقط عند مكافأة موظف فردي، أو فريق صغير يعمل على موضوع محدد، أو مجموعة من الأشخاص المشاركين في عمل ذي تركيز ضيق.
• توفر الأصول غير الملموسة لتلقي المزايا العاطفية من قبل الموظفين. تعمل هذه الطريقة بفعالية عند تطبيقها على الفريق بأكمله. بمساعدتها، يمكنك رفع احترام الذات لجميع الموظفين في وقت واحد وغرس الثقة بالنفس في نفوسهم. هذا هو الحال عندما يبدأ الشخص في اعتبار فريق العمل عائلته.

يتطلب الدافع غير المادي للموظفين اتباع نهج احترافي. وهي مقسمة تقليديا إلى:

• تَعَب. ولتحقيق ذلك، يتم توفير ظروف عمل مريحة للموظفين، كما يتم منحهم الفرصة للعمل وفقًا لجدول زمني مرن والحصول على إجازة إذا لزم الأمر.
• حالة. في هذه الحالة، يجب أن يصبح العمل عالي الجودة ضمانًا للتقدم في السلم الوظيفي، الأمر الذي يستلزم بطبيعة الحال تحسين الرفاهية.

يتم تقسيم تحفيز الموظفين وفقًا للطرق المستخدمة. يحدث:

• تنظيمي، عندما يتم استخدام أساليب التأثير النفسي فيما يتعلق بموظف معين، مما يؤدي إلى أداء عالي الجودة للمهام المعينة. في أغلب الأحيان، يتم إجراء محادثات إعلامية مقنعة.
• القسرية، تتضمن هذه الطريقة استخدام القوة التي يمتلكها القادة. لا يجوز استخدام طريقة التحفيز هذه إلا إذا كان الموظف لا يؤدي وظيفته بشكل صحيح.

يجب أن يكون مفهوما أن العامل المحفز الرئيسي لكل شخص عامل هو التوازن الجيد بين العمل والحياة الشخصية. عند انتهاكها، يلاحظ انزعاج الحياة، وهذا يؤثر سلبا بشكل عام على الشخص، وبالتالي، لا يسمح له بأداء عمله بكفاءة.

من أجل تحديد الدافع للموظفين بشكل صحيح، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الاحتياجات الحيوية للموظفين. أهمها ما يلي:

• الحفاظ على صحتك في حالة جيدة، وهو ما لا يسمح لك بالطبع بالعمل بجد.
• لديك وقت فراغ للاهتمام بأحبائك.
• الحصول على الفرصة، إذا لزم الأمر، لحل المشاكل الشخصية.
• فهم الإدارة في حالة القوة القاهرة.

ومن أجل تحفيز الموظفين على أداء عمل عالي الجودة، يمكنك استخدام الأمثلة التالية:

• توفير يوم أو يومين إضافيين إجازة مدفوعة الأجر شهريًا. في هذا اليوم سيتمكن الإنسان من حل أي مشاكل شخصية، ولن يشتت انتباهه بها أثناء إنجاز المهام الموكلة إليه.
• تحديد ساعات عمل مختصرة لفئات معينة من الموظفين. على سبيل المثال، غالبا ما يحتاج المتخصصون القيمون في الشيخوخة إلى هذا.
• إذا أمكن، اسمح للموظفين بالعمل عن بعد لأسباب موضوعية.
• تنظيم نظام العمل الصحيح، وتوفير وجبات الطعام وفترات الراحة الوقائية.

الدافع الفعال هو دعم النمو الشخصي للموظفين. من الضروري تهيئة جميع الظروف لأولئك الذين يسعون جاهدين للارتقاء في السلم الوظيفي. لتحسين مهارات الموظفين، من الضروري إجراء الدورات التدريبية والتدريب والندوات خلال ساعات العمل.

الدافع الأقوى هو الاعتراف بالنجاح. ولا ينبغي اعتبار لائحة الشرف من بقايا الماضي. إنه دافع إيجابي غير ملموس فعال للغاية. بالإضافة إلى ذلك، في الاجتماعات العامة، يجب على المديرين ألا ينسوا إدراج الموظفين المتميزين. في فريق مزدهر وناجح، يجب إنشاء التقاليد. للقيام بذلك، تحتاج إلى عقد أحداث الشركات، ولكن الشيء الرئيسي هو أنها ليست القسري. وينبغي أن تكون القاعدة أيضًا التواصل غير الرسمي الدوري بين الإدارة والموظفين.

الدافع ليس مجالًا مهمًا فحسب، بل هو أيضًا مجال معقد من مجالات العلوم الإنسانية.

هناك العديد من التعريفات للدوافع التي تكشف عن جوهرها وفقًا لمعايير مختلفة.

تحفيزهي مجموعة من القوى الدافعة التي تشجع الإنسان على العمل لتحقيق أهداف معينة. الدافع هو أساس السلوك البشري وأساس فعالية أداء وتطوير المنظمة ككل. الدافع - يشكل نشاط الشخص بكثافة معينة في اتجاه معين.

ويتميز مفهوم "الدافع" بثلاثة جوانب رئيسية هي: الاحتياجات، والجهود، وأهداف الفرد والمنظمة.

يكمن جوهر التحفيز في حقيقة أن موظفي المنظمة يؤدون العمل وفقًا للحقوق الموكلة إليهم والمسؤوليات المحددة، وفقًا لقرارات الإدارة المتخذة.

تعتمد عملية التحفيز على حاجة إنسانية فردية (فسيولوجية أو نفسية)، يتم إشباعها من خلال سلوك أو أفعال معينة.

في البداية، في حياة المجتمع البشري، كان يُنظر إلى العمل على أنه عقاب، باعتباره شرًا لا مفر منه ولكنه ضروري. لفترة طويلة كان يعتقد أن العمل لا يمكن أن يجلب الفرح ويتعارض مع الدعوة الطبيعية للإنسان. كان العمل عبئا على الإنسان، وكان الشيء الرئيسي هو الرغبة في تجنب الفشل في الحياة.

العديد من أنواع أنشطة العمل في أي مجال من مجالات الحياة تقريبًا لا تخلق شعوراً بشيء بهيج ومشرق، على الرغم من كل المحاولات لتسهيل هذا العمل. ومع ذلك، على أي حال، كان العمل مرتبطا دائما بموقف معين من الشخص تجاهه من خلال إرضاء احتياجاته.

يحتاج- هذه هي الحاجة إلى شيء ضروري موضوعياً لاستئناف الحياة وتنمية الفرد أو المجموعة الاجتماعية. وقد يكون هذا أيضاً مما يسعى الإنسان إلى التحرر منه، إذ ما دامت الحاجة قائمة فإنها تقتضي إشباعها. يمكن أن تنشأ الاحتياجات بوعي أو بغير وعي. ومع ذلك، لا يتم التعرف على جميع الاحتياجات والقضاء عليها بوعي. حتى الحاجة التي تم إلغاؤها في وقت معين لا تعني أنه تم إلغاؤها إلى الأبد. تتجدد العديد من الحاجات بشكل دوري وقد يتغير شكل تجلياتها المحددة، وكذلك درجة استمرارها وتأثيرها.

الاحتياجات تؤدي إلى الدافع.

الدافع(من المحرك اللاتيني - حرك، ادفع) - هذا حافز للنشاط المرتبط بتلبية احتياجات الموضوع وتحديد اتجاه العمل.

يمكن أن تكون الدوافع غير واعية أو واعية دوافع غير واعية– هذه، قبل كل شيء، الدوافع والمواقف. الجذب هو حالة عقلية تعبر عن حاجة غير متمايزة أو غير واعية أو غير واعية للموضوع. الموقف هو حالة ذهنية تعبر عن الاستعداد اللاواعي أو الاستعداد لنشاط معين، والذي يمكن من خلاله تلبية حاجة معينة.

يتم تشكيل المواقف على أساس الخبرة المباشرة ويمكن أن تكون إيجابية وسلبية على حد سواء، أي أنها تنطوي على إجراء أو آخر أو رفض التصرف.

الدوافع المدركة– هذه هي الرغبات والاهتمامات والقيم والمعتقدات والمثل العليا والنظرة العالمية وما إلى ذلك. الدوافع الواعية تميز اتجاه الفرد.

الدوافع هي: الجوع، العطش، النوم، الرغبة في تجنب الألم، الجنس، الفضول، غريزة الأمومة، الحسد، الجشع، الفضول، المودة، إلخ.

يتحدد السلوك البشري عادة ليس بدافع واحد، بل بمجموعة منهما، حيث يمكن أن تكون الدوافع في علاقة معينة مع بعضها البعض، حسب درجة تأثيرها على الفرد. لذلك، يمكن اعتبار الهيكل التحفيزي للشخص أساسًا لتنفيذه لأفعال معينة. إنها مستقرة نسبيًا وغالبًا ما تتشكل بوعي في عملية التنشئة والتعليم والعمل.

من الضروري التمييز بين الدوافع طويلة المدى والحالية. إذا كانت دوافع نشاط الشخص والهدف الذي يحدده تتعلق بالمستقبل البعيد، وتوفر الدوافع استراتيجية للسلوك، فإن هذا الدافع واعد. إذا كانت الدوافع مرتبطة فقط بالمستقبل القريب، فإنها تحدد تكتيكات السلوك. يعتبر هذا الدافع الحالي.

يعتمد النشاط العمالي للشخص وفعالية عمله إلى حد كبير على احتمالات التحفيز. يساعد التحفيز طويل المدى الموظف على التغلب على الصعوبات والعقبات في العمل، حيث أن الحاضر بالنسبة له ما هو إلا مرحلة في تحقيق الأهداف طويلة المدى. إذا كان الموظف يتصرف فقط على أساس الدافع الحالي، فإن أدنى فشل سيؤدي إلى انخفاض في نشاط عمله.

وبدون الدافع الاستراتيجي للعمل، يكون التقدم العلمي والتكنولوجي مستحيلا، وسوف تتراكم الظواهر الاجتماعية السلبية في المجتمع. في غياب الدافع طويل الأجل للناس، يتناقص الانضباط العملي للعمال بشكل حاد. وهذا ما يؤكده انخفاض إنتاجية العمل وانخفاض حجم الإنتاج وكفاءته. في ظل هذه الظروف، يعد الجمع الصحيح بين الدوافع الواعدة والحالية أمرًا مهمًا.

هناك ثلاثة أنواع من دوافع العمل: المباشرة وغير المباشرة والحافز.

الدافع المباشر يخلق الاهتمام بالعمل ونتائجه. عوامل هذا الدافع هي محتوى العمل، والوعي بإنجازات الفرد للمجتمع، والاعتراف بها من قبل الآخرين، والشعور بالمسؤولية وتحقيق الذات للفرد في العمل. الأنشطة القائمة على مثل هذه الدوافع تجلب الرضا. الشخص يعمل ليس فقط لكسب المال. إنه مهتم بمحتوى العمل نفسه والإبداع. ولذلك ليست هناك حاجة للسيطرة على عمل هؤلاء العمال.

يعتمد الدافع غير المباشر على المصلحة المادية. عوامل هذا النوع من التحفيز هي أشكال المكافآت، ومستوى شدة معايير العمل، ومستوى التضخم، وأسعار المنتجات. وفي هذه الحالة، يظهر العمل في شكل سعر قوة العمل، كقيمة "أداتية" يتم تبادلها مقابل السلع والخدمات المنتجة.

ويستند الدافع الحافز على الخوف والمسؤوليات. وتتحدد حسب القوة، ومستوى البطالة وانعدام الأمن الوظيفي، والتوتر الاجتماعي، وعدم اليقين بشأن المستقبل.

تتضمن إعادة تنظيم العمل التي تهدف إلى زيادة مستوى تحفيز العمل للموظفين المراعاة الأكثر اكتمالًا لجميع التأثيرات على المجال التحفيزي للموظف وعلى موقفه تجاه العمل. هناك خمس مجموعات من العوامل هنا:

Ø الخصائص الفردية للموظفين.

Ø الخصائص الاجتماعية لحالة العمل.

Ø ظروف العمل

Ø ممارسة الإدارة؛

Ø سياسة شؤون الموظفين.

1) العوامل الفردية.

· عمر. العمال الأصغر سنا أكثر استعدادا لقبول التغيير. غالبًا ما يفضل العمال الأكبر سنًا المهام المتكررة لأنهم اعتادوا عليها ويعرفون كيفية أدائها بشكل جيد.

· تعليم. كلما ارتفع مستوى تعليم العمال، كلما زاد تقديرهم للمهام المستقلة والصعبة والصعبة.

· الثقة بالنفس، والحاجة إلى النمو. كلما زادت ثقة العامل بنفسه، زادت ثقته في قدرته على التعلم وإتقان المهام الأكثر تعقيدًا. كلما زادت الحاجة إلى النمو بين الموظفين، كلما كان من المتوقع أن تستفيد المنظمة من إعادة تصميم الوظائف (التوسيع والإثراء) بشكل أسرع.

· يفضل بعض الأشخاص المهام المتكررة والرتيبة. هؤلاء هم الأشخاص المعالون الذين لديهم حاجة منخفضة للنمو أو لديهم الفرصة لتحقيق أنفسهم خارج العمل. ينظر العديد من العمال إلى العمل فقط كمصدر للأموال التي تسمح لهم بالقيام بأشياء أكثر إثارة للاهتمام خارج العمل. ولا يمكن تجاهل مثل هذه الاختلافات. يمكن أن تؤدي محاولات إعادة هيكلة عمل كل موظف في جميع أنحاء المنظمة من أجل زيادة الإمكانات التحفيزية للموظفين إلى حقيقة أن رضا وإنتاجية بعض الموظفين ستنخفض بشكل ملحوظ.

· مميزات أخلاقيات العمل. الموظفون الذين يمثل العمل بالنسبة لهم المجال الرئيسي لتقرير المصير الشخصي، والذين يتميزون بموقف العمل الجاد، والموقف الدقيق تجاه موارد المنظمة، ووقت العمل، والرغبة في تحمل مسؤولية أكبر، يقبلون بسهولة التوسع والإثراء لمسؤولياتهم ومهام عملهم.

2) الخصائص الاجتماعية لحالة العمل.

· إن مجموعة العمل والمناخ التحفيزي الذي نشأ فيها لهما تأثير كبير على دافعية العمل لدى أعضائها. وبما أن معظم الأشخاص يرغبون في تكوين صداقات جيدة مع زملائهم في العمل، فإنهم يحاولون التصرف وفقًا للمعايير والقيم المقبولة في مجموعة عملهم. إذا قامت مجموعة ما بتحريض نفسها ضد الإدارة والإدارة من خلال موقف "نحن مقابل هم" ونظرت إلى العمال ذوي الأداء العالي على أنهم ينتزعون، فمن المرجح أن يتم تثبيط العمال عن العمل بأفضل ما لديهم.

· للرئيس المباشر تأثير كبير على تحفيز الموظفين للعمل، سواء من خلال القدوة التي يقدمها أو من خلال المكافأة والعقوبات. يعتمد مستوى تحفيز العمل لدى المرؤوسين على ما إذا كان المديرون يشجعون الموقف الضميري تجاه العمل، أو الموقف من العمل بتفانٍ عالٍ، أو ما إذا كانوا يتجاهلون مثل هذا الموقف.

3) ظروف العمل.

· عند الحديث عن تأثير ظروف العمل على دوافع العمل، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هذه ليست فقط الظروف الصحية والصحية (الضوضاء والإضاءة والغبار وما إلى ذلك)، ولكن أيضًا تنظيم مكان العمل، وتوفير وسائل الراحة اللازمة الأدوات والمعدات والمعدات المكتبية. ويتحدد التأثير المحفز لظروف العمل بمدى تسهيل هذه الظروف أداء العمل المكلف به وإشباع حاجة العاملين إلى السلامة والراحة الجسدية والنفسية.

4) ممارسة الإدارة.

· إن الممارسات الإدارية التي تطورت في المنظمة (نظام التخطيط، تنظيم العمل، مراقبة التنفيذ، ممارسة الإعداد واتخاذ القرارات، إلخ) لها تأثير قوي على تحفيز الموظفين. كلما ركزت الممارسات الإدارية المعمول بها في منظمة ما على إطلاق العنان لإمكانات الأشخاص العاملين في المنظمة، مع مراعاة مصالحهم، كلما ارتفع مستوى تحفيز العمل لدى الموظفين، زادت الرغبة في المساهمة في تحقيق الأهداف التنظيمية. .

5) سياسة شؤون الموظفين.

طرق تحفيز الموظفين: الأجور والمزايا للموظفين (الإجازات، المعاشات التقاعدية، وما إلى ذلك)، وتدريب وتطوير الموظفين، والحماية الاجتماعية وغيرها من مجالات عمل الموظفين لها تأثير مباشر على تحفيز العمل للموظفين. تؤثر سياسات شؤون الموظفين على رغبة الموظف في العمل على المدى الطويل، مما يزيد (أو يقلل) التزامه تجاه منظمته.

التفاعل بين دوافع العمل الداخلية والخارجية.

يرتبط تكوين الدوافع والحوافز والتطبيق العملي لها ارتباطًا وثيقًا، مما يسمح بالخلط بين هذه المفاهيم.

على عكس الروافع الداخلية، والتي تتمثل في الدوافع الواعية للموظف بدرجة أو بأخرى، فإن الحوافز في شكل أدوات خارجية لا تشجعه بشكل غير مباشر وبلطف، ولكنها تجبره بشكل مباشر على اتخاذ إجراءات محددة. إن الحافز باعتباره تأثيرًا خارجيًا مباشرًا على الموظف لسلوك معين لا يؤثر فقط على دوافعه التي تم تشكيلها بالفعل، ولكنه في نفس الوقت يضع ويطور دوافع جديدة. وهكذا تتشكل القيم الأخلاقية والعقلية والتوجه الشخصي والاجتماعي والمهني. وفي الوقت نفسه، يمكن للحوافز التي تتجاوز الدوافع أن تجبر الموظف بشكل مباشر على سلوك معين يتعارض مع رغباته.

يتكون التحفيز كوسيلة لإدارة سلوك العمل للموظف من التأثير الهادف على سلوك الموظفين من خلال التأثير على ظروف حياتهم باستخدام الدوافع التي تحرك أنشطتهم. بالمعنى الأوسع للكلمة، الحوافز هي مجموعة من المتطلبات ونظام مماثل للمكافآت والعقوبات. تفترض الحوافز أن الهيئات الإدارية لديها مجموعة من المزايا التي يمكن أن تلبي احتياجات الموظف الكبيرة اليوم والآن واستخدامها كمكافأة للتنفيذ الناجح لوظائف العمل.

غالبًا ما يتم استخدام التوبيخ والتوبيخ والغرامة والفصل والأساليب المماثلة لإدارة سلوك الموظف. تؤدي ممارسات الإدارة مع التركيز على العقوبة إلى ظهور عدد من الاتجاهات السلبية في سلوك الموظفين مما يؤثر سلبًا على فعالية أنشطتهم. ومن المعروف أن العقاب يمكن أن يؤدي إلى صراعات خطيرة.

القاعدة التي يجب اتباعها هي أن مكافأة الموظفين على العمل الجيد تكون دائمًا أكثر فعالية من معاقبتهم على العمل السيئ.

هناك عدد كبير من أنواع المكافآت:

ü توفير الغذاء؛

ü وجبات غداء مجانية،

ü النزهات التي تنظمها الشركة؛

ü الهدايا؛

ü توفير دروس للتنمية البدنية، وتعزيز الصحة،

ü توفير سيارة للشركة،

ü توفير الهاتف المحمول،

ü توفير قسيمة لبيت العطلات، المصحة، المستوصف، وما إلى ذلك؛

ü استخدام معدات الشركة لأغراض شخصية (آلة تصوير، مكالمات بعيدة المدى من هاتف العمل)؛

ü تحيات ودية،

ü إعلان شكر شفهي أو كتابي؛

ü يرجى تقديم المشورة،

ü الاعتراف في الجهاز الصحفي للشركة،

ü هدايا تذكارية لا تنسى، الخ.

تتيح لك مجموعة متنوعة من أنواع المكافآت اختيار النوع الذي سينظر إليه الشخص بشكل إيجابي.

نظريات تحفيز العمل.

هناك الكثير من النظريات الحديثة للتحفيز. وهي مقسمة إلى قسمين: موضوعية وإجرائية.

تعتمد نظريات محتوى التحفيز على تحديد تلك الدوافع الداخلية (الاحتياجات) التي تجبر الناس على التصرف بطريقة معينة. أصبحت النظريات التي تشرح السلوك البشري بناءً على احتياجاته منتشرة على نطاق واسع: "التسلسل الهرمي للاحتياجات" لـ A. Maslow ، ونظرية D. McClelland للاحتياجات المكتسبة ، ونظرية F. Herzberg ذات العاملين ، ونظرية K. Alderfer's SSR وبعض النظريات الأخرى.

تعتمد نظريات عملية التحفيز في المقام الأول على سلوك الناس، مع مراعاة إدراكهم وإدراكهم. وتشمل هذه نظرية التوقع لـ K. Lewin، والتفضيلات والتوقعات لـ W. Vroom، ونظرية العدالة لـ S. Adams، ونموذج Porter-Lawler المعقد، ونظرية تحديد الأهداف لـ E. Locke، ونظرية التعزيز لـ B.F. سكينر، د. نموذج أتكينسون لاختيار المخاطر.

تركز بعض النظريات على تحليل العوامل الكامنة وراء التحفيز وتتجاهل عمليا عملية التحفيز نفسها. ويخصص البعض الآخر لعملية التحفيز والوصف والتنبؤ بنتائج العملية التحفيزية، ولكن لا يتعلق الأمر بمحتوى الدوافع.

حاليًا، وفقًا لحسابات إ.ب. إيليين مؤلف كتاب "الدوافع والدوافع" أن هناك حوالي 50 نظرية تحفيزية في العالم الخارجي، معظمها إجرائية.

في أعمال العلماء المحليين (A.K. Gastev، S.G. Strumilin، A.N. Leontyev، V.A. Yadov، A.G. Zdravomyslov، V.P. Rozhin، E.D. Katulsky، Yu.P Kokin، N.F Naumova، I.F Belyaeva، إلخ) لا تأخذ في الاعتبار الاحتياجات فحسب، بل أيضًا عملية تكوين الدافع وعمله، وتسليط الضوء على دوافع تشكيل المعنى لنشاط العمل.

على الرغم من اختلاف نظريات المحتوى والعمليات الخاصة بالتحفيز في عدد من القضايا، إلا أنها لا تتعارض مع بعضها البعض. كان تطور نظريات التحفيز تطوريًا بطبيعته. يتم استخدامها بنجاح في حل المشكلات اليومية لتحفيز الناس على العمل بفعالية. دعونا نلقي نظرة فاحصة على نظريات التحفيز الأكثر استخدامًا في ممارسة الإدارة.

تم توضيح مفهوم المستويات الهرمية للاحتياجات الإنسانية وإثباتها من قبل عالم النفس الأمريكي أبراهام ماسلو في عام 1943 في مجلة المراجعة النفسية ثم تم تطويره في عمله الشهير "الدافع والشخصية". تشكل هذه الاحتياجات وتطور أهداف حياة الشخص وتحدد اتجاه جهوده لتحقيق إمكاناته.

إحدى المهام المركزية للإدارة هي تهيئة الظروف التي يمكن من خلالها للأشخاص المتحمسين تلبية احتياجاتهم. تتوقف الحاجة المُرضية عن كونها مصدرًا للتحفيز، وبالتالي، يعتقد ماسلو، أنه من الضروري إبقاء بعض الاحتياجات غير مُرضية. عندما يتم إشباع حاجة على مستوى هرمي منخفض، فإن ذلك لا يحفز السلوك البشري، بل يتولى مستوى أعلى المسؤولية. تبدأ الاحتياجات عالية المستوى في الاهتمام بالفرد فقط بعد تلبية الاحتياجات الأساسية التي تدعم الحياة.

تحدد الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية الحد الأدنى الضروري لبقاء الإنسان على قيد الحياة؛ بدون رضاهم، لا يستطيع الشخص السعي لتحقيق أهداف أعلى. كل هذه الحاجات يمكن شراؤها بالمال، ويصبح العمل المأجور ضروريا.

المستوى الهرمي التالي للهرم، "الأمن"، يأتي من انعدام الأمن الخيالي أو الحقيقي، من إصدارات مختلفة من هذا الشعور القوي القوي بالخوف من فقدان مصدر رزقه، والمرض، والوحدة، والتهديد للسلامة الشخصية والمعاملة غير العادلة.

إن الحاجة إلى الأمن والثقة في المستقبل تنشأ كرد فعل على هذا "العالم المجنون، المجنون، المجنون" الذي غالبا ما يكون، للأسف، معاديا للبشر. وهذا ليس خوفًا على حياة الفرد فحسب، بل أيضًا خوفًا من فقدان الوظيفة أو المنزل أو الأسرة أو الأحباء، أو تهديد شرف الشخص وكرامته.

احتياجات المستويات العليا لهرم ماسلو – المستوى الروحي الأخلاقي. إنهم لا يمارسون تأثيرهم التحفيزي إلا إذا تم تلبية احتياجات المستويات الأدنى. على الرغم من أنه يحدث أنه باسم تأكيد الذات والهيبة، يهمل الناس عمدا حاجة أساسية. نادرا ما يفكر الممارسون في رغبة الكثير من الناس في الانخراط في طبقة اجتماعية وثقافية معينة من المجتمع، وقد أخذ المديرون اليابانيون هذا العامل في الاعتبار منذ فترة طويلة.

يعرف المدير ذو الخبرة نوع الضربة التي يمكن توجيهها إلى الموظف من خلال خفض رتبته وبالتالي نقله إلى بيئة اجتماعية أخرى، أو على العكس من ذلك، إرضاء كبريائه من خلال دعوته هو وزوجته إلى الذكرى السنوية (لرئيسه). إنها البيئة الاجتماعية: الأسرة، شركة الرفاق والأصدقاء، مختلف المنظمات العامة التي تسمح لك بإشباع هذه الحاجة المهمة وعلاج الشخص من عقدة النقص، من الشعور بالوحدة، من الشعور بأنه منبوذ من المجتمع.

هناك حاجة أخرى ذات مستوى أعلى وهي الحاجة إلى الاحترام والتقدير والهيبة لشخصية الفرد. المال ليس دائمًا دافعًا مهمًا لسلوك الأشخاص المبدعين والمديرين، بل إن العمل نفسه والمكانة الاجتماعية أكثر أهمية. على الرغم من ذلك، لنكن صادقين، نتيجة للسلطة العالية والاحترام والهيبة، عادة ما يظهر المال والمستوى العالي من الرفاهية المادية.

إن أعلى احتياجات الفرد، بحسب ماسلو، هي رغبة الشخص في التعبير عن الذات والقوة الشخصية.

الدافع الرئيسي لأنشطته هو الحاجة إلى تأكيد الذات، والحصول على القوة الحقيقية من خلال إنشاء شركته المزدهرة (الإمبراطورية الخاصة) أو تحقيق النصر دائمًا وفي كل شيء، وحجم الربح لا يخدم إلا كمؤشر محدد لهذا النصر. تتجلى القوة في هذه الحالة في القدرة على إملاء إرادة الفرد على الآخرين والتأكيد على عدم المساواة الاجتماعية في المجتمع. وأخيرا، فإن أحد الدوافع المهمة لنشاط ريادة الأعمال هو متعة الإبداع، ومتعة العمل المتقن، وهو أكثر أهمية من النتيجة الاقتصادية ويدل على الصحة النفسية للفرد. من الواضح أن رغبة الشخص الطبيعية تمامًا في تحقيق إمكاناته في تحسين الذات والإبداع والاستقلال ومحاولات "معرفة نفسه" والعمل الجاد "على الحجر البري لروحه" تستحق الاحترام والتفهم. إذا أردت أن تعرف إنساناً، أعطه السلطة. لا شيء يشوه روح الإنسان أكثر من السلطة، وليس من قبيل المصادفة أن تأكيد الذات والقوة، بحسب ماسلو، يحتلان أعلى مستوى هرمي في هرم أولويات الاحتياجات الإنسانية.

ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن هرم ماسلو هو مجرد نموذج للاحتياجات، وهو نموذج مبسط للغاية.

نشأت نظرية K. Alderfer's ERG في أواخر الستينيات بناءً على تحديث نظرية الاحتياجات لـ A. Maslow. وهي تحدد ثلاث مجموعات من الاحتياجات:

- احتياجات الوجود (الفسيولوجية والجسدية) ،

- احتياجات التواصل (الاجتماعية)،

– احتياجات النمو (الشخصية).

ترتبط هذه الاحتياجات بطريقة معينة بهرم ماسلو.

ومع ذلك، إذا، وفقًا لماسلو، فإن تطور الاحتياجات ينطلق من الأسفل إلى الأعلى، وفي كل فترة محددة هناك حاجة إلى أفعال (هي المهيمنة)، إذن وفقًا لألدرفر، يمكن أن تعمل العديد من الاحتياجات في وقت واحد. والفرق الآخر هو أنه، وفقا لألدرفر، فإن عدم القدرة على تلبية حاجة أعلى (على سبيل المثال، الحاجة إلى الاحترام والتنمية) يصاحبه زيادة في احتياجات الطبيعة الدنيا (على سبيل المثال، الاحتياجات المفرطة لاقتناء السلع الكمالية، إلخ.). هذه النظرية مفيدة لممارسة الإدارة، فهي تفتح فرصًا إضافية لتحفيز الموظفين وتوفر الأساس لإيجاد أشكال فعالة من التحفيز في ظروف الموارد التنظيمية المحدودة.

أنشأ فريدريك هيرزبيرج، الذي واصل عمل أبراهام ماسلو، نظرية موضوعية محددة لتحفيز العمل في عام 1950. تم إنشاء هذه النظرية بواسطة هيرزبرج بناءً على مقابلات أجريت في أماكن عمل مختلفة، وفي مجموعات مهنية مختلفة وفي بلدان مختلفة. طُلب من الأشخاص الذين تمت مقابلتهم وصف المواقف التي شعروا فيها بالرضا التام، أو على العكس من ذلك، عدم الرضا عن عملهم. وتم تصنيف الإجابات إلى مجموعات. من خلال دراسة المواد التي تم جمعها، توصل هيرزبيرج إلى استنتاج مفاده أن الرضا الوظيفي وعدم الرضا ناتجان عن عوامل مختلفة.

أطلق هيرزبيرج على العوامل التي تسبب الرضا محفزات، وعدم الرضا - عوامل النظافة.

العوامل الصحية (ظروف العمل الخارجية) - الأجور، وظروف العمل، والحالة، وجودة الإدارة، وما إلى ذلك. - في حد ذاتها لا تسبب الرضا، ولكن تدهورها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل.

تسبب المحفزات بشكل مباشر الرضا الوظيفي (تحقيق الأهداف، والاعتراف، والمحتوى المثير للاهتمام للعمل، والاستقلال، والمسؤولية، والترقية، وما إلى ذلك). إن الحدود بين عوامل النظافة الفردية والمحفزات نسبية ومرنة. الراتب هو عامل النظافة، ولكن التقدم الوظيفي يفترض نموه.

توصل هيرزبيرج إلى الاستنتاجات التالية:

1) نقص عوامل النظافة يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي؛

2) وجود المحفزات لا يمكن أن يعوض إلا جزئيا وغير كامل عن نقص عوامل النظافة؛

3) في ظل الظروف العادية، ينظر إلى وجود عوامل النظافة على أنه طبيعي وليس له تأثير تحفيزي؛

4) يتم تحقيق أقصى تأثير تحفيزي إيجابي بمساعدة المحفزات في ظل وجود عوامل النظافة.

يمكن استخدام هذه النظرية في الإدارة العملية، ولكن ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار عيوبها، وغموض تقييم عوامل النظافة والتحفيز، والطبيعة الاحتمالية لتأثيرها، وتجاهل الخصائص الفردية للعمال، وما إلى ذلك.

اقترح ديفيد ماكليلاند نظرية الاحتياجات المتعلمة للتحفيز، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمفاهيم التعلم. وفقا لنظريته، لا يتم ترتيب الاحتياجات بشكل هرمي، ولا تستبعد بعضها البعض، ولكنها يتم الحصول عليها تحت تأثير ظروف الحياة والخبرة والتدريب، ويعتمد تأثيرها على الشخص إلى حد كبير على تأثيرها المتبادل.

وحدد ماكليلاند أهم الاحتياجات الثانوية التي يتم تحقيقها بشرط توفر الأمن المادي الكافي:

v الحاجة إلى الطاقة،

v في النجاح،

الملحقات الخامس,

v تجنب المتاعب.

يرى ماكليلاند أن أي منظمة توفر للموظف فرصًا لتحقيق ثلاثة احتياجات عالية المستوى: القوة، والنجاح، والانتماء؛ وعلى أساسها تنشأ الحاجة الرابعة - لتجنب المشاكل، أي. العقبات أو المعارضة في تنفيذ الاحتياجات الثلاثة المذكورة. ومع ذلك، يتم التعبير عن هذه الاحتياجات بشكل مختلف بين الموظفين، وتوجد في مجموعات مختلفة وتعتمد على الصفات الفطرية والخبرة الشخصية والوضع وثقافة الشخص. تتجلى هذه الاحتياجات في الدوافع المقابلة. الدوافع الأساسية مستقرة وتتغير على مدى فترة طويلة من الزمن. ومع ذلك، فهي تخضع لتقلبات معينة.

يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة في الرغبة في التأثير على الآخرين، والسيطرة على سلوكهم، وفي الرغبة في تحمل المسؤولية عن الموظفين. يسعى هؤلاء الأشخاص إلى الحصول على منصب قيادي: لديهم قدر كبير من ضبط النفس، وأكثر تكريسًا للمنظمة؛ إنهم متحمسون لعملهم وعملهم دون النظر إلى الوقت.

في تحليله للطرق المختلفة لتلبية الحاجة إلى السلطة، يشير د. ماكليلاند في كتابه «وجهان للسلطة»، المنشور عام 1970: «أولئك الأشخاص الذين لديهم أشد الحاجة إلى السلطة وليس لديهم ميل إلى المغامرة أو الاستبداد، و الشيء الرئيسي هو الحاجة إلى إظهار نفوذهم، فمن الضروري الاستعداد مقدما لشغل المناصب القيادية العليا. التأثير الشخصي يمكن أن يكون أساس القيادة فقط في مجموعات صغيرة جدًا. إذا أراد شخص ما أن يصبح قائد فريق كبير، فيجب عليه استخدام أشكال أكثر دقة واجتماعية لإظهار تأثيره. يجب أن تتجلى الصورة الإيجابية أو الاجتماعية لقوة القائد في اهتمامه بأهداف الفريق بأكمله، وتحديد الأهداف التي من شأنها تحفيز الناس على تحقيقها، ومساعدة الفريق في صياغة الأهداف، وتنمية الثقة بالنفس والكفاءة لدى أعضاء الفريق، مما سيسمح لهم بالعمل بفعالية"

شخص يركز على ضرورة النجاح:

v عادة ما يرغب في الاستقلالية؛

v على استعداد لتحمل المسؤولية عن نتائج عمله؛

v تسعى جاهدة لتلقي معلومات منتظمة حول نتائج أداء محددة؛

v أكثر تنظيماً وقدرة على توقع أفعالهم والتخطيط لها؛

v يحدد أهدافًا قابلة للتحقيق؛

v يتجنب المخاطر غير الضرورية؛

v يتلقى الرضا ليس كثيرًا من المكافأة على العمل المنجز، ولكن من عملية العمل نفسها، خاصة من إكمالها بنجاح.

ويمكن تطوير هذه الحاجة واستخدامها لتحسين كفاءة العمل من خلال إعطاء المهام المناسبة للموظف.

تتجلى الحاجة إلى الانتماء في الرغبة في التواصل وإقامة علاقات ودية مع الآخرين. يحقق الموظفون النجاح الوظيفي من خلال أداء المهام التي تنطوي على مستويات عالية من التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية الجيدة.

وبالتالي، فإن جميع النظريات الموضوعية للتحفيز تركز المدير على الحاجة إلى تلبية احتياجات الموظفين، وتزويدهم بأشكال مناسبة من نشاط العمل. يصفون بنية مماثلة من الاحتياجات، ولكن هناك اختلافات جوهرية بينهما. الفرق الرئيسي بين النظريات المذكورة أعلاه هو أن ماكليلاند يحدد الاحتياجات المكتسبة من المجتمع، ويقترح ماسلو نظامًا هرميًا للاحتياجات الثابتة، ويقترح ألدرفر تصنيفًا مرنًا من ثلاثة مستويات، ويناقش هيرزبرج العوامل الداخلية والخارجية للعمل.

يظهر الشكل 6.4 مقارنة رسومية لأربع نظريات موضوعية للتحفيز.

تكمن ميزة المنظرين الذين طوروا نظريات ذات معنى للتحفيز في حقيقة أنهم حددوا الاحتياجات كعامل من عوامل التحفيز الشخصي، وقاموا بمحاولة تصنيف الاحتياجات وإظهار العلاقة المتبادلة بينها.

ومع ذلك، فإن هذه النظريات غير قادرة على شرح التعقيد الكامل لدوافع العمل، وباستثناء التطبيق المحتمل للعواقب من نظرية F. Herzberg لتصميم مكان العمل، لا يمكن ترجمتها مباشرة إلى الممارسة الفعلية لإدارة شؤون الموظفين . توفر كل من هذه النظريات للمديرين فهمًا محددًا للسلوك البشري والأداء.

عند البدء في أداء مهمة عمل معينة، يتوقع الشخص أنه بعد إكمالها، سيحصل على نوع من المكافأة، وبطبيعة الحال، يرتبط قيمتها الذاتية بالجهود التي يجب أن يبذلها لإكمال هذا العمل. وشكلت هذه الاعتبارات أساس نظرية دافعية العمل التي وضعها الباحث الأمريكي فيكتور فروم.

كانت نظرية فروم تسمى "نظرية التوقع". قام العالم بتطوير أفكار أسلافه، واستكمل الأفكار وطورها بشكل كبير حول دوافع العمل. وليس من قبيل المصادفة أن أحد أشهر كتبه، الذي نُشر عام 1964، كان بعنوان "العمل والتحفيز".

حاول V. Vroom تقديم وصف مفصل ومنهجي لهيكل عملية العمل ودوافعها. انطلق العالم من حقيقة أنه عند بدء العمل، يفكر الشخص أولاً في ما يجب عليه فعله، أي. حول نتيجة الدرجة الأولى. بعد تحديد ما يجب القيام به، يقوم بتقييم الجهود اللازمة لتحقيق النتيجة المرجوة في العمل. وفي هذه الحالة يفكر الإنسان أولاً في مدى سيطرته على الوضع. بمعنى آخر، يقوم الشخص بتقييم احتمالية وجود علاقة بين جهوده ونتيجة عمله. ثانياً: يسعى جاهداً إلى تصور ما يمكن أن يحصل عليه نتيجة تحقيق نتيجة معينة، أي: نتيجة الترتيب الثاني. إلا أن الفعل في حد ذاته قد لا يؤدي بالضرورة إلى النتيجة التي يرغب فيها الشخص. انها مجرد احتمال. يشير V. Vroom إلى الدرجة المحتملة من الارتباط بين نتائج الإجراء وعواقبه بمصطلح "الأداة". في الأساس، نحن نتحدث عن الاحتمالية، ونوضح درجة الارتباط بين تحقيق نتيجة معينة والنتيجة التي قد يكون لها بعض القيمة بالنسبة للموظف، سواء كانت مرغوبة أو غير سارة. لذلك، يتم تقييم الاحتمال ليس في النطاق من 0 إلى 1، ولكن في النطاق من - 1 إلى + 1 (قد يحصل الموظف على مكافأة، ولا يحصل عليها، أو يتم تغريمه). بالإشارة إلى هذا الظرف، يسلط V. Vroom الضوء على سمة مهمة للدافع البشري - تقييم احتمالية العواقب.

يُظهر تحليل دوافع العمل بناءً على نظرية التوقع أنه لتحفيز الموظفين بنجاح من الضروري:

تحديد نوع الحوافز التي يقدرها كل موظف،

تحديد مستوى الأداء المطلوب،

تأكد من أن هذا المستوى يمكن تحقيقه

ربط المكافآت التي يقدرها الأشخاص بمصداقية بنتائج الأداء.

تعتمد نظرية التعزيز على العديد من الدراسات، من بينها أعمال B. Skinner و A. Bandura تحتل مكانا مهما. تعتمد نظرية التعزيز على مبدأ تعديل السلوك التنظيمي، والذي يشير إلى التشجيع المنهجي (التعزيز) للسلوك المرغوب وعدم تعزيز أو معاقبة السلوك غير المرغوب فيه.

التشجيع (التعزيز) مبدأ مهم جدًا للتعلم. بمعنى ما، الدافع هو السبب الداخلي للسلوك، والتعزيز هو السبب الخارجي. وبالتالي فإن التعزيز الإيجابي هو أي شيء يزيد من قوة الاستجابة، أي: الاستجابة لمثير أو يتسبب في تكرار السلوك الذي سبق التعزيز. بدون التعزيز، لا يوجد تعديل سلوكي قابل للقياس.

عادة ما يعطي استخدام العقاب تعليمات بعدم القيام بشيء ما. هذه طريقة مثيرة للجدل إلى حد ما لتعديل السلوك. ومع ذلك، في المواقف التي تفوق فيها تكاليف عدم العقوبة الفوائد، قد تكون العقوبة هي الحل الصحيح الوحيد. لقد تم استخدام العقاب وسيستمر استخدامه كوسيلة لتغيير السلوك.

تعتبر نظرية S. Adams للعدالة الدافع ليس من وجهة نظر الاحتياجات الفردية للشخص، ولكن على أساس عمليات مقارنة الذات مع الآخرين. تفترض هذه النظرية أن الموظفين يسعون جاهدين لإقامة علاقات عادلة مع الآخرين ومحاولة تغيير تلك العلاقات التي يعتبرونها غير عادلة. تشير نظرية العدالة إلى أن الشخص يقارن نفسه باستمرار مع الآخرين من خلال متغيرين: المدخلات والمخرجات. تشير مساهمة الموظف إلى المساهمة التي يقدمها الموظف نفسه والأشخاص الآخرون في العمل من الوقت، وجهد العمل، ومقدار الرعاية المقدمة، وما إلى ذلك. والنتيجة هي ما يحصل عليه الموظف نفسه والآخرون من العمل: الأجر، والمزايا، والهيبة، وما إلى ذلك. ومن المهم أن نأخذ في الاعتبار أن نظرية الأسهم تنظر إلى المدخلات والمخرجات كما يراها الموظف، والتي قد تختلف عن المدخلات والمخرجات الفعلية (الموضوعية). وفقا لنظرية العدالة، يقارن الناس نسبة النتيجة التي حصلوا عليها إلى مساهمتهم مع نسبة النتيجة إلى مساهمة الأشخاص الآخرين.

في هذه الحالة، هناك ثلاثة خيارات محتملة لتقييم هذه المقارنات: الدفع الناقصة، والدفع العادل، والدفع الزائد.

وينشأ الشعور بعدم العدالة في الأجر عندما يرى الموظف أن نسبة مساهمته في النتيجة أقل من نسبة مساهمة النتيجة في الشخص الذي يقارن نفسه به. يشعر الأشخاص الذين حصلوا على أجور منخفضة بالاستياء وعدم الرضا والانزعاج. ينشأ شعور الشخص بالدفع الزائد عندما تكون نسبة النتيجة إلى المساهمة أقل من نسبة النتيجة إلى المساهمة في موضوع المقارنة. يشعر الأشخاص الذين يشعرون بأجور زائدة بالحرج أو بالذنب. وفقًا لنظرية العدالة، يسعى الناس جاهدين لتجنب المشاعر السلبية (الشعور بالذنب والاستياء) التي تنشأ عندما يتم تقييم عملهم بشكل غير عادل. يمكن للمديرين اتخاذ الإجراءات التالية للتأكد من أن الموظفين ينظرون إلى نظام الإدارة على أنه عادل:

· إبلاغ الموظفين بشكل أفضل بكيفية حساب مبلغ الحوافز (العلاوات، والمكافآت، وما إلى ذلك)،

· تحديد جميع أنواع الظلم المحتملة،

· مراقبة المقارنات الأكثر أهمية للموظفين بشكل مستمر (مستوى الأجور في سوق العمل لمنصب معين، صناعة معينة، وما إلى ذلك).

إن الأثر الرئيسي لنظرية العدالة في ممارسة الإدارة هو أنه إلى أن يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يحصلون على تعويض عادل، فإنهم سوف يميلون إلى تقليل كثافة العمل. تحاول بعض المنظمات حل مشكلة شعور الموظف بأن عمله يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ الدفع. لسوء الحظ، ليس من الصعب القيام بذلك من الناحية الفنية فحسب، بل يجعل الناس أيضًا يشككون في الظلم حيث لا يوجد شيء. بالإضافة إلى ذلك، إذا ظلت أرباح الموظفين سرية، فإن المنظمة (كما يلي من نظرية التوقع) تخاطر بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الرواتب المرتبطة بالترقية.

في الفترة من أغسطس إلى سبتمبر 2012، أجرى متخصصون من وكالة التوظيف الدولية كيلي سيرفيسز دراسة سنوية بعنوان "تحفيز الموظفين في سوق العمل الروسي". وفقا للنتائج التي تم الحصول عليها، فإن العامل المحفز الرئيسي للموظفين في روسيا يظل المال، والذي هم على استعداد لتحمل العديد من المضايقات في عملية العمل.

لا تزال العوامل المحفزة الرئيسية لغالبية الموظفين الروس هي: مستوى الأجور (76٪ من المشاركين في الدراسة) وفرص النمو الوظيفي (45٪).

كما أن الأجواء المريحة في الشركة (35%)، والمهام واسعة النطاق والمثيرة للاهتمام (35%)، والتوظيف الرسمي والراتب "الأبيض" (34%)، وفرص التدريب (22%)، لها أيضًا تأثير كبير على التحفيز.

الحوافز الأقل أهمية هي صورة الشركة (18%)، والمشاريع الأجنبية/رحلات العمل (16%)، والكفاءة المهنية للزملاء (16%)، والجدول الزمني المرن (11%)، وموقع المكتب الملائم (10%) (الشكل 1).

أرز. 1.ما هي العوامل التي تحفزك أكثر في العمل؟ (%)

تجدر الإشارة إلى أن النمو الوظيفي كعامل محفز بين الموظفين في روسيا يرتبط أيضًا بزيادة الدخل. وهكذا، أشار 70٪ من المشاركين إلى أنهم إذا قرروا ترك الشركة، فلن يتمكنوا من الاحتفاظ بهم إلا بزيادة الراتب. 34% من المشاركين سيبقون إذا عُرضت عليهم مهام جديدة مثيرة للاهتمام. لكن النمو الوظيفي دون زيادة الراتب أمر مثير للاهتمام فقط لـ 17٪ من المشاركين في الدراسة. بالإضافة إلى ذلك، قال 13% من المشاركين أنه في هذه الحالة لا شيء يمكن أن يعيقهم.

نظرًا لأن عامل المال هو المهيمن على التحفيز، فمن المثير للاهتمام تقييم ما يرغب الموظفون في روسيا في تحمله إذا كانوا راضين تمامًا عن رواتبهم. قال غالبية المشاركين في الاستطلاع أنهم على استعداد للموافقة على العمل الروتيني في العمل (38%) والعمل الإضافي المنتظم (37%). بالنسبة لـ 21% من المشاركين، فإن الافتقار إلى النمو الوظيفي ليس مهمًا في هذه الحالة. 16% سيغضون الطرف عن العمل غير الرسمي، و15% عن غياب الضمانات الاجتماعية. 6% من المشاركين سوف يتسامحون مع العلاقات السيئة في الفريق، و4% سوف يتسامحون مع العلاقات السيئة مع الإدارة. و4% آخرون على استعداد لتحمل أي ظواهر سلبية في العمل من أجل المال. وفي الوقت نفسه، فإن 19% من المشاركين غير مستعدين لتحمل أي من هذه العوامل، مشيرين إلى أن المال، في هذه الحالة، ليس حافزًا (الشكل 2).

أرز. 2.إذا كنت راضيًا تمامًا عن راتبك، ما الذي ترغب في تحمله في العمل؟ (%)

من وجهة نظر الحوافز غير المادية، يجب على أصحاب العمل الانتباه إلى محتويات الحزمة الاجتماعية، وقبل كل شيء، إلى وجود التأمين الصحي الشخصي وتدريب الشركات. وأشار غالبية المشاركين في الاستطلاع (64% و60% على التوالي) إلى أن هذه الخيارات لها تأثير إيجابي على دوافع عملهم بشكل عام. ومن بين الحوافز الأخرى، أشار المشاركون إلى دفع تكاليف النقل (32%)، ميد. التأمين لأفراد الأسرة (29%)، والتعويضات الغذائية (26%)، وبرامج الإقراض التفضيلية (24%)، والدفع مقابل الاتصالات المتنقلة (23%).

عند تقييم تأثير الحوافز ليس الشخصية، ولكن الحوافز المؤسسية، حدد المشاركون في الاستطلاع التدريبات المؤسسية (34%)، بالإضافة إلى الاعتراف العام بالنجاح الشخصي (34%) باعتبارها المحفزات الرئيسية. تؤثر أحداث الشركة (رأس السنة الجديدة، وأعياد ميلاد الشركة، وما إلى ذلك) بشكل إيجابي على 14٪ من الموظفين، كما أن الاتصالات الداخلية المتقدمة (الإنترانت، وسائل الإعلام الخاصة بالشركة) لها تأثير إيجابي على 6٪ فقط. في الوقت نفسه، بالنسبة لـ 12٪ من المشاركين، لا يوفر أي من العوامل المذكورة أي حافز إضافي.

وضع صاحب العمل كعامل تحفيزي

ارتفع المستوى العام لرضا الموظفين عن صاحب العمل الحالي بشكل طفيف مقارنة بعام 2011. إذا كان 87٪ من المشاركين في العام الماضي يعملون، لكن 72٪ ذكروا أنهم مهتمون بوظيفة جديدة، ففي عام 2012 كان 90٪ موظفين وقت إجراء المسح، وأعرب 62٪ عن رغبتهم في تغيير وظائفهم (الشكل 3). ).

تين. 3.

أصحاب العمل الأكثر جاذبية في نظر الموظفين هم الشركات الدولية - 62% من المشاركين يرغبون في العمل لدى شركة دولية - رائدة في الصناعة أو مشارك في السوق. في الوقت نفسه، فإن تصنيف أصحاب العمل الروس منخفض: 23٪ فقط يرغبون في العمل في الشركات المحلية، على الرغم من حقيقة أن 47٪ من المشاركين في الاستطلاع يعملون فيها (الشكل 4).

أرز. 4.

يوضح تصنيف النسبة بين عدد العاملين في صناعة معينة وعدد الأشخاص الراغبين في العمل فيها أن القادة في عدد الأشخاص غير الراضين عن مهنتهم يظلون تجارة التجزئة وإنتاج وبيع السلع الاستهلاكية والأدوية والمستحضرات الصيدلانية ، وتكنولوجيا المعلومات. الصناعات الأكثر جاذبية هي صناعة النفط والغاز والترفيه والإعلام والقطاع العام.

تعد حالة صاحب العمل عاملاً تحفيزيًا مهمًا عند اتخاذ قرار الذهاب إلى العمل. أشار 94% من المشاركين إلى أنهم يأخذون في الاعتبار صورة/سمعة الشركة عند اختيار عرض العمل.

يبحث 47% عن معلومات حول صاحب عمل محتمل في المصادر المفتوحة على الإنترنت (الشبكات الاجتماعية، ومراجعات أصحاب العمل)، ويلجأ 25% إلى الموقع الرسمي للشركة، ويطرح 20% استفسارات من الزملاء والأصدقاء، ويزور 8% آخرون المجتمعات المتخصصة.

بشكل عام، أشار ما يزيد قليلاً عن نصف المشاركين في الاستطلاع إلى أن أصحاب العمل يهتمون بدرجة أو بأخرى بقضايا تحفيز الموظفين: وافق 25% من المشاركين على أن شركاتهم لديها نظام تحفيز واضح ومفهوم، وأشار 29% إلى أنهم يشاركون في تحفيز الموظفين. برامج التحفيز في بعض الأحيان. وفي الوقت نفسه، يعتقد 31% من المشاركين أن شركاتهم تهتم بهذه المشكلة بالكلمات فقط، وأجاب 17% بأن صاحب العمل، من حيث المبدأ، لا ينتبه لهذا العامل.

ايكاترينا جوروخوفاالرئيس التنفيذي لشركة كيلي سيرفيسز:

"لا يزال المال هو الحافز الأقوى للعمال الروس، وحتى الأزمة لا يمكن أن تؤثر بشكل كبير على هذا الوضع. اسباب هذا مختلفة. فمن ناحية، يعاني السوق من نقص خطير في الموظفين. هناك نقص في المتخصصين المؤهلين في كل صناعة تقريبًا. إنهم يفهمون جيدًا أنهم مطلوبون وأنهم يستطيعون إملاء شروطهم على صاحب العمل. وهناك جانب آخر أكثر عالمية وهو أننا نعيش في مجتمع الاستهلاك النشط، وخاصة بالنسبة للشباب. إنهم لا يفكرون في آفاق الحياة طويلة الأجل، ولا يؤمنون بالضمانات الاجتماعية، ولكنهم ببساطة يريدون أن يكونوا قادرين على كسب المال وإنفاقه هنا والآن. ولذلك فإن أفضل صاحب عمل بالنسبة لهم ليس هو من يقدر قيمتهم الحقيقية كمتخصصين، بل هو الذي يستطيع تلبية احتياجاتهم.

ومن الجدير بالذكر أن أصحاب العمل أنفسهم يجب أن يستثمروا بشكل أكثر نشاطًا في تطوير موظفيهم وأن يقدموا لهم فرصًا متنوعة لتحسين مهاراتهم. وهذا سيساعدهم على إيجاد حوافز إضافية في عملهم، كما سيزيد المنافسة بين المتخصصين المؤهلين في السوق.

معلومات الدراسة:

هذه البيانات هي نتيجة دراسة استقصائية واسعة النطاق أجرتها شركة Kelly Services في روسيا في أغسطس - سبتمبر 2012؛

شارك في الدراسة أكثر من 6300 شخص، معظمهم من العمال ذوي الياقات البيضاء من موسكو (45%)، وسانت بطرسبرغ (15%) والمناطق (40%)؛

النساء – 53% من المشاركين، والرجال – 47%؛

المتخصصون – 57%، المديرون المباشرون – 27%، كبار المديرين – 12%، بدون خبرة عمل – 4%؛

المشاركون الحاصلون على تعليم عالٍ - 72%، وتعليم عالي متعدد - 16%، وتعليم عالي غير مكتمل - 7%، وتعليم ثانوي - 4%، وماجستير في إدارة الأعمال - 2%، ومرشح/دكتوراه في العلوم - 2%.

العوامل المحفزة في مكان العمل

تعد الحزمة الاجتماعية اليوم إحدى الطرق الفعالة لجذب الموظفين والاحتفاظ بهم، وبالطبع تقدم العديد من الشركات اليوم قائمة موسعة من المزايا والتعويضات. ومع ذلك، فإن مسألة الطلب على هذه الامتيازات وشعبية بعض مكونات الحزمة الاجتماعية مفتوحة. عند الإجابة على هذا السؤال، لم يتمكن المشاركون من اختيار أكثر من 3 خيارات مقترحة أو الإشارة إلى خياراتهم الخاصة.

وتبين أن الأحداث التدريبية والأجور البيضاء هي الأكثر شعبية بين المشاركين، مما يشير إلى زيادة في تحضر سوق العمل. واحتل مؤشر الحاجة إلى نقل الموظفين إلى مكان عملهم المكانة الرائدة في هذه المسألة. العمل والعودة. أشار 56٪ من المشاركين إلى أنه أحد أكثر مكونات حزمة التعويضات قيمة - ومن المحتمل أن يرجع ذلك إلى بعد معظم الشركات الكبيرة عن وسط المدينة.

المؤشر ذو الصلة جدًا بالنسبة للمشاركين هو الأجور البيضاء (47٪). 45٪ من المشاركين مهتمون بتنظيم تقديم الطعام على حساب المؤسسة. على الرغم من شعبية فوائد مثل VHI، إلا أن 16٪ فقط من المشاركين أشاروا إليها باعتبارها واحدة من أكثر الفوائد قيمة.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن هناك اهتمامًا بمزايا مثل برامج تأمين المعاشات التقاعدية - بالطبع، لا يزال الطلب عليها قليلًا، لكن عدد الشركات التي تقدمها صغير أيضًا. ربما سنشهد في المستقبل زيادة في شعبية برامج التقاعد ويجب على أصحاب العمل أن يأخذوا في الاعتبار إمكانية إدراجها في الحزمة الاجتماعية.

لفهم القيم الأساسية للموظفين، فإن أسباب البحث عن وظيفة جديدة مهمة. على السؤال: "لأي سبب ستقرر تغيير وظيفتك؟" اختار غالبية المشاركين خيار الإجابة "الوضع الصعب في المؤسسة، وعدم اليقين بشأن المستقبل". وبطبيعة الحال، نظرا للوضع الاقتصادي غير المستقر في السوق الروسية المتنامية والسيولة العالية لمؤشراتها الرئيسية، فإن خيار الإجابة هذا هو السائد. يحتل المركز الثاني مؤشر مادي مثل عرض أجور أعلى.

بالنسبة لـ 16% من المشاركين، فإن أحد المؤشرات المهمة لتغيير الوظائف هو الافتقار إلى آفاق وظيفية.

إذن ما هي الوظيفة المثالية للمقيمين الروس؟

من بين جميع خيارات الإجابة، أبرزها الاستقرار والثقة في المستقبل، وقد ناقشنا هذه العوامل أعلاه. بهامش كبير - 12% من المستطلعين - يقدرون مستوى الدخل والقدرة على تحمل الكثير. احتل تماسك الفريق المرتبة الثالثة من حيث الأهمية - حيث اختاره 10٪ من المشاركين. 2% من المشاركين يقدرون مرونة الجدول الزمني وفرص الترفيه.

معلومات الدراسة:

أجريت الدراسة في الفترة من أغسطس إلى سبتمبر 2012. وشارك فيه أكثر من 9000 مشارك. تم إجراء الاستطلاع في شكل استبيان مكتوب.

كان الهدف الرئيسي من الدراسة هو تحديد العوامل الرئيسية التي تحفز سكان المناطق الروسية وموقف السكان النشطين اقتصاديًا تجاه اتجاهات سوق العمل (تطوير الأعمال التجارية الدولية في روسيا، وزيادة حركة السوق والانتقال).

تحفيز الموظفين غير القياسي في روسيا

خلال اجتماع الموارد البشرية التقليدي "العائلة والأعمال"، أجرت خدمة Recruitnet.ru عبر الإنترنت العديد من الدراسات بين المديرين ومديري الموارد البشرية في الشركات الروسية والأجنبية الرائدة. وكان هدفهم هو تحديد أهم الطرق وأكثرها صلة بروسيا لتحفيز الموظفين، مع التركيز على دعم الموظفين وأسرهم، وأهمية هذه البرامج في تكوين الولاء للعلامة التجارية لصاحب العمل.

المشاكل الرئيسية

في إطار التحضير لاجتماعين للموارد البشرية "الأسرة والأعمال"، تم تحديد مجموعة من المشاكل الرئيسية التي تنشأ عندما لا يهتم أصحاب العمل برعاية الموظفين ودعم أسرهم، وتم تحديد ثلاثة مكونات رئيسية: "الصحة"، "الوقت" و"الراحة".

البرامج التحفيزية: الحاضر والمستقبل

يعد حل المشكلات المحددة اليوم الأولوية الرئيسية للشركات العاملة في روسيا. وعلى الرغم من أهمية هذا الموضوع، فإن 19% فقط من الشركات التي شملها الاستطلاع تعقد بانتظام فعاليات تهدف إلى دعم الموظفين وعائلاتهم. وتقوم 43% من الشركات بذلك بشكل متقطع، وتخطط 38% أخرى حاليًا لتنفيذ مبادرات مماثلة.

قمنا بدراسة برامج التحفيز الأكثر شعبية اليوم وشملت المجالات الرائدة لدعم الموظفين التأمين الطبي (81٪) والتعويض الجزئي عن تكلفة برامج التأمين التي يفتحها الموظفون بشكل مستقل لأفراد أسرهم (62٪)، فضلا عن استعداد الشركة لتغيير الجدول الزمني ليناسب احتياجات العاملين (62%) وتقديم الطعام في المكتب (53%).

سؤال: ما هي برامج الحوافز التي تستخدمها شركتك؟

إذا تحدثنا عن آفاق توسيع رعاية الشركات لموظفيها، فقد مكنت الدراسة من تحديد العديد من المجالات الرئيسية ذات الأولوية التي تخطط الشركات لتنفيذ برامج دعم الموظفين فيها. لقد طلبنا تقييم البرامج على مقياس مكون من 5 نقاط، حيث تشير 5 نقاط إلى "أهمية كبيرة".

وكانت المواضيع الرائدة بلا منازع هي موضوعات مثل "الأكل الصحي" و"الرعاية الصحية" (43% من المشاركين أعطوا كل نقطة من هذه النقاط أعلى الدرجات)، وكذلك "السفر والترفيه للموظفين" (38% من المشاركين أعطوا أعلى الدرجات). ). من المثير للاهتمام أيضًا برامج تطوير "العادات الجيدة" بين الموظفين (57٪ من المشاركين أعطوا 4 و 5 في هذا البند)، والقدرة على إيجاد "التوازن بين العمل والحياة" (42.3٪ أعطوا 4 و 5 في هذا البند) ومساعدة العاملين "في تنمية الأطفال" (47.6% من الإجابات في حدود 4-5).

ستكون أكبر مجموعة من الآراء في مجالات مثل "العناية بالجمال"، و"أسلوب الموظفين وصورتهم"، و"علم نفس الأسرة" و"المساعدة في العلاقات بين الوالدين والطفل" - وكانت الآراء هنا منقسمة بالتساوي تقريبًا. وقد صنف نصف المشاركين هذا الأمر على أنه مهم إلى حد ما، في حين وصفه النصف الآخر بأنه غير ذي صلة على الإطلاق.

ومن المثير للاهتمام أن نلاحظ، بشكل عام، أن أصحاب العمل يعتبرون أيضًا أنه من المفيد للموظفين أن يكونوا قادرين على الطهي وممارسة "هوايات مفيدة" ولا يعارضون عمومًا دعمهم في هذا (على الرغم من أنهم لا يعتبرون ذلك أولوية). ومن بين الغرباء، كانت المواضيع الأقل صلة هي مساعدة الموظفين من خارج العائلة في بناء منزل عائلي (71.2% يعتبرون ذلك غير ذي صلة) ودعم ممارسة الممارسات الشرقية (71.4%) (على الرغم من أن اليوغا في المكتب اليوم هي واحدة من أكثر المشاريع الشعبية).

أهمية أساليب التحفيز المختلفة

سلط متخصصو الموارد البشرية الضوء على الممارسات التي يعتبرونها أساسية لإنشاء والحفاظ على علامة تجارية موجهة نحو الأسرة لصاحب العمل. وهكذا، أعطى 62% من المشاركين أعلى تصنيف على مقياس الأهمية للتأمين الصحي، و42% لجداول العمل المرنة وتقديم الطعام، و35% للتأمين على أطفال الموظفين. أشار 20٪ من متخصصي الموارد البشرية إلى دعم الهوايات كأحد العوامل التي تؤثر على الولاء، ويعتقد 15٪ أنه من المنطقي التفكير في التعويض عن تكلفة الفصول في غرفة اللياقة البدنية.

سؤال: كيف تقيم أهمية الأدوات التحفيزية المختلفة؟

كما سألنا الشركات عن الابتكارات الأكثر إثارة للاهتمام بالنسبة لها في مجال رعاية الموظفين وأسرهم. ومن المثير للاهتمام أن خيار "إقامة حفلات للأطفال" حصل على الأولوية القصوى (61.9% من المشاركين). وتقاسم المركز الثاني خصومات الشركات على السفر وتذاكر الطيران والفنادق (52.4%) وإدخال خدمة "الطبيب في المكتب" التي تحظى بشعبية كبيرة اليوم في البلدان المتقدمة ويمكن أن توفر الوقت بشكل كبير.

كانت الإجابة الشائعة إلى حد ما هي أن الشركات مستعدة لدعم صحة الموظفين (53.4٪). وبالمناسبة، أجرى مجموعة من الباحثين الأميركيين من منظمة أبحاث تعزيز الصحة وجامعة بريغهام يونغ ومركز البحوث الصحية دراسة على 20 ألف موظف وحددوا وجود علاقة بين طبيعة التغذية وتحقيق نتائج عالية في العمل. اتضح أن:

1. جودة عمل الموظفين الذين يتناولون طعامًا صحيًا أعلى بنسبة 25%؛
2. الموظفون الذين يستهلكون ما لا يقل عن 5 حصص من الفواكه والخضروات يوميًا لمدة 4 أيام أو أكثر في الأسبوع يكونون أكثر إنتاجية في العمل بنسبة 20%؛
3. والموظفون الذين يمارسون الرياضة لمدة 30 دقيقة على الأقل 3 مرات في الأسبوع يؤدون أداء أفضل بنسبة 15% من زملائهم في العمل.

ما يقرب من نصف المشاركين (47.6٪) على استعداد لتوزيع الفيتامينات على موظفيهم، وما يقرب من ثلث المشاركين (33.3٪) على استعداد لتقديم خدمات صالون التجميل وتنظيم الاستشارات النفسية في المكتب مباشرة.

إذا تحدثنا عن ما يقدره الموظفون أنفسهم، فقد قام محللو Careerbuilder باستطلاع آراء 3900 موظف من مؤسسات مختلفة حول العالم. وهذه هي القائمة:

1. أيام الجمعة "القصيرة" - 40%
2. مركز اللياقة البدنية في الموقع - 20%
3. القدرة على ارتداء الجينز في المكتب - 18%
4. تموين الشركات - 17%
5. جلسات مساج - 16%
6. مساحة للراحة أثناء النهار - 12%
7. النقل من وإلى مكان العمل - 12%
8. الوجبات الخفيفة والمشروبات المتوفرة في المكتب طوال اليوم - 8%
9. مناطق الترفيه الشخصية – 7%
10. روضة أطفال بالموقع - 6%

العديد من الشركات لديها مجال لتطوير برامجها التحفيزية. سنتحدث عن هذا في اجتماع الموارد البشرية القادم "الأسرة والأعمال" الذي سيعقد في 17 أبريل 2013 في موسكو.

تاتيانا أنانييفا، المدير العام للخدمة عبر الإنترنت Recruitnet.ru:

منذ حوالي ثلاث أو أربع سنوات، ولأول مرة، واجهنا تغييرات في الاتجاهات الرئيسية في رعاية الموظفين، والتي انعكست في نظام التحفيز في الشركة. إذا كانت الشركة في وقت سابق تعتمد في المقام الأول على الدوافع المادية أو توفير المزايا التي كانت بمثابة "نسخة" من الحزم الاجتماعية الغربية، فإن اليوم ليس فقط التوجه نحو العالم الخارجي (ما لديهم) هو الذي أصبح أكثر وأكثر. أكثر شعبية، ولكن أيضًا الرغبة في الاهتمام باحتياجات موظفيها، وكذلك قيم الشركة وطرق تنفيذها من خلال المزايا التي يمكن للشركة تقديمها لموظفيها. في رأيي، هذا هو النهج الأكثر ملاءمة، مما يسمح للشركة بإنشاء مجموعة فريدة من المزايا التي تهدف إلى جذب الموظفين الذين يحتاجون إليهم والاحتفاظ بهم، وحل تلك المشكلات ذات الصلة بها على وجه التحديد.

ولهذا السبب أصبح تفسير القيم العائلية ورعاية الموظفين اليوم واسعًا جدًا ويتضمن العديد من الفرص، كما أن استعداد الشركات لتجاوز المجموعات التقليدية من المزايا يعد خطوة مهمة نحو فهم أن العمل جزء من حياة الموظف و ومن المهم عدم مقارنتها بالعائلة والحياة، ولكن المساعدة في توحيدهما بشكل متناغم. وبهذه الطريقة يمكنك إنشاء ثقافة تعكس قيمها وقيم الأشخاص الذين يعملون فيها حقًا. وفي الواقع، غالبًا ما يكون هذا أكثر فاعلية وواعدًا من حيث تنظيم الأعمال وتوزيع واستثمار موارد الشركة، وفي رأينا، يسمح هذا للشركة بأن تكون في النهاية أكثر نجاحًا وجاذبية في سوق العمل.

اتجاهات أصحاب العمل نحو العمل عن بعد والتوظيف المرن

وفقا لشركة الأبحاث IDC، بحلول عام 2015، سيعمل حوالي 1.3 مليار موظف في جميع أنحاء العالم عن بعد، كما أن اتجاه BYOD (أحضر جهازك الخاص)، والذي يتميز بالتخلي عن أجهزة الكمبيوتر المكتبية، يوفر للموظفين مستوى أعلى من المرونة في العمل. ، وفقا لمحللين بريطانيين من شركة جونيبر للأبحاث، سوف تكتسب زخما في عام 2013.

أجرت Recruitnet دراسة أخرى بعنوان "Work 2.0" بالتعاون مع شركة Megaplan في الربع الرابع من عام 2012، وشاركت فيها عشرات من أكبر الشركات الروسية والأجنبية.

العديد من الشركات التي شاركت في الاستطلاع تدعم بشكل عام أو تستخدم بالفعل بنشاط عن بعد (العمل خارج المكتب) أو التوظيف المرن (ساعات مرنة، والقدرة على العمل في المكتب وفي المنزل). وهذا، بالطبع، لا يجعل من الممكن رؤية الصورة الكاملة للسوق بأكمله، لكنه يكشف بشكل أفضل بكثير عن المشاكل والفرص الرئيسية لاستخدام هذه الأشكال من تنظيم العمل.

وبالتالي، من بين الشركات التي شاركت في الاستطلاع، 64% لديها بالفعل موظفون يعملون عن بعد، و67% لديها نظام التوظيف المرن (لجميع أو لبعض فئات الموظفين) ويخطط جميع المشاركين تقريبًا لمواصلة ممارسة هذا النظام. يقترب.

ومن الجدير بالذكر أنه وفقًا للأبحاث، يعتبر تزويد الموظفين بجدول زمني مرن اليوم إحدى أدوات التحفيز الرئيسية وأحد العوامل في زيادة جاذبية الشركة كصاحب عمل في سوق العمل.

إذا تحدثنا عن فئات الموظفين التي تعمل عن بعد في الشركات اليوم، فبادئ ذي بدء، هؤلاء هم المديرين المشاركين في إدارة المشاريع (40٪ من الشركات التي شملتها الدراسة التي لديها نظام توظيف عن بعد توفر هذه الفرصة لهؤلاء الموظفين). وفي كثير من الأحيان (في 25٪ من الحالات) يحصل المتخصصون في مجال التسويق والمبيعات والموارد البشرية على هذه الفرصة. لكن بقية الأقسام كانت أقل حظا إلى حد ما - حيث لا يزال أصحاب العمل يفضلون رؤيتهم في المكتب.

أهم الاهتمامات والعقبات التي تعترض نظام التوظيف عن بعد والمرن

لتقييم العوائق الرئيسية التي تواجهها الشركات في تنفيذ أنظمة العمل عن بعد والمرنة، استخدمنا مقياس ليكرت المكون من سبع نقاط، حيث 1 ليست ذات صلة على الإطلاق و7 وثيقة الصلة للغاية. ومن أجل تحليل البيانات، سوف نقدم مفهومين في وقت واحد.

الوسيطهو خيار يقع في منتصف سلسلة مرتبة من البيانات التي تقسم السكان إلى قسمين متساويين، بحيث يكون للنصف قيمة أقل من الوسيط، والنصف الآخر له قيمة أكبر منه.

دعونا أيضًا نقدم المفهوم " موضة" -هذه هي قيمة السمة التي تحدث غالبًا في المجتمع الذي تتم دراسته.

هذه بعض البيانات المثيرة للاهتمام التي حصلنا عليها. دعونا نحاول تحليلها. هناك العديد من العقبات الرئيسية التي تحول دون إدخال التوظيف عن بعد والمرن في الشركات. أولا، هذا هو عدم استعداد المديرين لإدارة الموظفين عن بعد بشكل فعال - اختار أكبر عدد من المشاركين الرقم 6 (أي أنهم صنفوه على أنه مشكلة ملحة للغاية). ثانيًا، هناك الخوف من فقدان السيطرة على العمل (متوسط ​​الدرجات هو 4.2، والوضع هو 5)، وعلى الموظفين وضعف الانضباط العام المحتمل، فضلاً عن خطر تقليل أمن الأعمال (هنا أعلى متوسط النتيجة 4.8). قد تنشأ أيضًا صعوبات في الاستخدام التشغيلي للموظف عن بعد، وبشكل عام في التنظيم الفعال للعمل الجماعي (متوسط ​​الدرجات هنا مرتفع جدًا - 4.5).

الأسباب التي تجعل من الصعب استخدام العمل عن بعد والمرن	موضة	الوسيط	متوسط
القيود التشريعية (LC) التي تعقد العمل مع الموظفين عن بعد
ضعف الانضباط والخوف من فقدان السيطرة على الأعمال والموظفين
عدم كفاية مستوى تطوير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات للشركة (من الصعب ضمان التعاون بين الموظفين عن بعد)
المديرون ليسوا مستعدين لإدارة الموظفين عن بعد بشكل فعال
انخفاض أداء الموظفين
عدم استعداد الموظفين للعمل من المنزل (انخفاض مستوى التنظيم الذاتي للموظفين)
خطر فشل الموظف في إكمال العمل
مخاطر خفض مستوى أمن الأعمال
خطر خفض تحفيز الموظفين وانخفاض الولاء
صعوبات في تنظيم العمل الجماعي (من الفني إلى الأخلاقي)
عدم القدرة على استخدام العامل عن بعد بسرعة

ومن المثير للاهتمام أن مشاكل استعداد الموظفين وقدرتهم على العمل بفعالية من المنزل تم تصنيفها على أنها أقل أهمية (متوسط ​​الدرجات - 4) مقارنة بعدم استعداد المديرين لتنفيذ هذه الأشكال من إدارة شؤون الموظفين. وهذا ما تؤكده أيضًا حقيقة أنه عندما سُئلوا عن المكان الذي يعمل فيه الموظفون بشكل أكثر كفاءة - في المكتب أو في المنزل - شعر 56٪ من المشاركين أن جودة العمل هي نفسها بغض النظر عن مكان تواجدهم. لكن مديري المستقبل، لكي يكونوا فعالين في واقع الأعمال الجديد، سيحتاجون إلى تعلم مهارات جديدة على وجه التحديد.

لكن عوامل مثل خطر فقدان الحافز وانخفاض ولاء الموظفين أو القيود التشريعية أو انخفاض مستوى التطور التكنولوجي ليست ذات صلة على الإطلاق عند النظر في هذه المشكلة.

ومن جانبنا، سألنا الشركات أيضًا عن سبب عدم انتشار استخدام التوظيف عن بعد والمرن بشكل نشط في الأعمال التجارية. ورأى المشاركون في الاستطلاع سببين رئيسيين، مرة أخرى، على المستوى الإداري. هذا هو الإحجام عن تغيير الممارسات المعمول بها من جانب المديرين وانعدام الثقة في الإدارة في التوظيف عن بعد والمرن. وفي الوقت نفسه، يعتقد المشاركون أن تنفيذ هذه الأنظمة لا يتطلب إعادة هيكلة جذرية للأعمال، وبشكل عام، سوف يدرك موظفو الشركة هذه التغييرات بشكل جيد.

سبب	موضة	الوسيط	متوسط
عدم ثقة الإدارة في العمل عن بعد والتوظيف المرن
الإحجام عن تغيير الممارسات المعمول بها من جانب المديرين
- عدم استعداد الموظفين لتغيير نظام العمل
الحاجة إلى تغييرات تنظيمية وتكنولوجية كبيرة
الحاجة إلى إعادة تدريب المديرين والموظفين للعمل عن بعد وبأوضاع توظيف مرنة

فوائد العمل عن بعد والمرن

عندما نتخذ قرارًا في العمل أو في الحياة، فإننا دائمًا نزن جميع الإيجابيات والسلبيات. لإنهاء مراجعتنا بشكل إيجابي، نود أن نسلط الضوء على فوائد تنفيذ العمل المرن عن بعد في الشركة. بعد كل شيء، هذا هو بالضبط سبب استعداد الناس لتغيير النظام وتغيير أنفسهم وتنفيذ هذه الابتكارات.

يمكن تحديد العديد من المزايا المحتملة، ويتم تقييمها جميعًا على أنها مهمة جدًا. وكانت الرائدة بفارق بسيط (من حيث متوسط ​​الدرجات) هي القدرة على توظيف موظفين مؤهلين بغض النظر عن مكان الإقامة. وهذا أمر مهم بالنظر إلى جغرافية روسيا، كما أنه ذو أهمية مضاعفة لتلك الشركات التي تطمح إلى الوصول إلى السوق العالمية. تعتبر أيضًا القدرة على الدفع مقابل النتائج بدلاً من عملية العمل ميزة كبيرة. بالنسبة للأعمال التجارية التي تحتاج أساسًا إلى التركيز على النتائج، يعد هذا أمرًا مهمًا بالتأكيد. ونود أيضًا أن نسلط الضوء على المزايا الاقتصادية لهذا النموذج - سواء من خلال خفض التكاليف أو من خلال التمييز في الأجور في حالة دعوة متخصصين من خارج المدينة. تجدر الإشارة إلى أن المزايا المميزة تكمن على وجه التحديد في مستوى نتائج الأعمال، والتي تعد بمثابة حجة مهمة لأصحاب الأعمال والمديرين.

ولكن في مجال إدارة شؤون الموظفين، يمكن أن تعزى المجموعة التالية من المزايا - زيادة الدافع والرضا والولاء للموظفين، والحد من معدل الدوران.

ولكن الأقل أهمية هو المرونة الممكنة في إدارة عدد الموظفين وضمان القدرة على العمل على مدار 24 ساعة في اليوم (ربما لا يكون هذا مناسبًا جدًا للعديد من الشركات). كما يشكك الكثيرون في أن هذا سيمكن الأشخاص من العمل بكفاءة أكبر (من المفترض أن تظل الكفاءة، كما يمكن الحكم عليها من خلال الإجابات المقدمة سابقًا، على نفس المستوى).

ميزة	موضة	الوسيط	متوسط
تخفيض التكلفة (توفير النفقات المكتبية، وما إلى ذلك)
زيادة تحفيز الموظفين
مرونة أكبر في إدارة عدد الموظفين
إمكانية توظيف موظفين مؤهلين بغض النظر عن مكان إقامتهم
إمكانية جذب المتخصصين بتكلفة أقل (على سبيل المثال، من مدن أخرى)
ضمان قدرة الأعمال على العمل 24 ساعة في اليوم
تحسين أداء الموظفين
القدرة على الدفع مقابل النتائج وليس عملية العمل
زيادة رضا وولاء الموظفين
انخفاض معدل دوران الموظفين

في الختام، نود أن نشير إلى البيانات الصادرة عن معهد ماكينزي العالمي، الذي يعتقد مستشاروه أن الإنترنت في الآونة الأخيرة سمحت للمديرين بالإبداع بقوة أكبر، بل إنها تؤثر حتى على نماذج الأعمال، مما يساعد على تحسين أداء الأعمال وإنتاجيتها. ولهذا السبب، يتعين على الشركات، بغض النظر عن الصناعة، أن تولي اهتماما أكبر للشبكة العالمية وأن تستفيد بشكل أكثر نشاطا من فوائدها. ووفقاً للاستشاريين من معهد ماكينزي العالمي، ينبغي للقادة أن يلعبوا دوراً خاصاً في هذه العملية. لتحقيق أقصى قدر من التأثير، وفقا لخبراء ماكينزي، يجب على مديري الشركات مراقبة اتجاهات الإنترنت، والتي يمكن، على وجه الخصوص، زيادة كفاءة العمل وزيادة القدرة الإنتاجية. بالإضافة إلى ذلك، وفقا لشركة ماكينزي، فقط في الشركات الصغيرة، بفضل الإنترنت، يمكن زيادة الإنتاجية بنسبة 10٪. (البيانات البحثية الإنترنت مهم: تأثير الإنترنت الكاسح على النمو وفرص العمل والازدهار(تم النشر في مايو 2011))

تاتيانا أنانييفا، المدير العام للخدمة عبر الإنترنت ووكالة Recruitnet.ru:

"يحظى موضوع الابتكار اليوم بشعبية كبيرة، لكن لا ينبغي لنا أن ننسى أن الأمر لا يتعلق فقط باختراع شيء جديد بشكل أساسي، ولكن أيضًا بتغيير أنظمة إدارة الشركة والعمليات التجارية. يمكن أن توفر الأساليب الأخرى لإدارة الأعمال، القائمة على استخدام التقنيات الحديثة، تغييرًا نوعيًا فريدًا للأعمال بأكملها. هناك العديد من الأمثلة على ذلك - من القطاع المصرفي (Tinkoff Credit Systems) إلى التأمين (InTouch)، ومن نظام إعداد التقارير والمحاسبة (SKB Kontur) إلى البحث عن المربيات (Pomogatel.ru). إن فهم قدرات التقنيات وتطبيقها في بيئة جديدة يمكن أن يوفر مستوى مختلفًا تمامًا من الكفاءة ويقلل التكاليف ويمنح العملاء مستوى مختلفًا من الخدمة أو تكلفة أقل. في الواقع، لقد اقتنعنا بذلك من خلال مثالنا الخاص، حيث جعل التوظيف المهني أكثر تكلفة من خلال التقنيات عبر الإنترنت وإزالة القيود الإقليمية المفروضة على البحث عن مقاول.

في رأيي، أي شركة لديها الرغبة ومستعدة للتغيير، وتركز على التطوير والقيادة، يمكنها ويجب عليها تجربة أساليب جديدة. وفي حالة التوظيف عن بعد والمرن، فقد تم بالفعل إثبات كل شيء من قبل أكبر الشركات التي طبقت هذا النهج - Microsoft، وPhilips، وABBYY. إنهم أصحاب عمل جذابون للغاية من ناحية، وفي نفس الوقت عمل عالي الكفاءة من ناحية أخرى. وبالنظر إلى الطبيعة العالمية لهذا الاتجاه، أعتقد أنه من المهم التفكير فيه اليوم.

الدافع هو مجموعة من العوامل المحفزة التي تسبب نشاط الفرد وتحدد اتجاه أنشطته. يتم تحديد سلوك العمل من خلال تفاعل مختلف القوى المحفزة الداخلية والخارجية. القوى الدافعة الداخلية - الاحتياجات والاهتمامات والرغبات والتطلعات والقيم وتوجهات القيمة والمثل والدوافع

حدد علماء النفس فئتين من الدوافع: داخلية (إجرائية-موضوعية) وخارجية. الدافع الخارجي هو تحديد السلوك من خلال الاحتياجات الفسيولوجية والتحفيز البيئي، والدافع الداخلي (الإجرائي - المحتوى) هو تكييف السلوك من خلال عوامل لا تتعلق مباشرة بتأثير البيئة والاحتياجات الفسيولوجية للجسم. يتم تنفيذ السلوك ذو الدوافع الجوهرية في حد ذاته ولا يمكن اعتباره وسيلة لتحقيق هدف خارجي. ويتحقق الدافع الخارجي عندما يكون السبب الرئيسي للسلوك هو الحصول على شيء خارج هذا السلوك، خارج هذا النشاط.

عندما يتلقى الشخص الرضا مباشرة من عملية أو محتوى النشاط، من السلوك نفسه، فإن الدافع الذي دفعه يمكن اعتباره داخليا، ذا معنى إجرائيا.

الدافع الداخلي هو دائمًا حالة من الفرح والسرور من عمل الفرد. وإذا كان النشاط (أو السلوك) مدفوعا بمنافع مادية، أو عوامل اجتماعية (مكانة، هيبة، قوة، متطلبات خارجية)، فهو يكون بدافع خارجي.

الدافع الإجرائي للمحتوى هو فقط تلك الأشكال من النشاط التي يتم تنفيذها من أجل النشاط نفسه (أي أن العملية نفسها أو محتوى هذا النشاط هو الذي دفع النشاط). في هذه الحالة، الدافع هو الشعور بالفعالية، ونتيجة النشاط هي نمو أنواع مختلفة من الكفاءة. إن أشكال النشاط ذات الدوافع الجوهرية تعطي انطباعًا بعدم وجود هدف؛ يحفز العملية، وليس نتيجة النشاط (على سبيل المثال، ألعاب الأطفال، التجارب الجمالية، النشاط نفسه جذاب - هواية). لذلك، يسمى هذا الدافع في بعض الأحيان إجرائيا.

الشرط الأولي والأساس الموضوعي والأداة البناءة للتحفيز الداخلي هي عملية ظهور وتكوين وتطوير وعي الفرد كتكوين لإمكانات تنظيمه الذاتي. وبهذا المعنى، يمكن وصف التنظيم الذاتي للفرد بأنه تنظيم هادف وواعي لإدراكه، يتم على أساس النشاط العقلي التحليلي لتنظيم الأفكار وإتقان الإجراءات. ويعني ذلك البحث وتكوين أفكار الفرد الموجهة نحو نفسه، وفهم احتياجاته الخاصة وإشباعها، وتراكم المعرفة الضرورية وتطويرها، وتقييم الصفات الشخصية وتنمية المهارات التنظيمية، وإثراء ثقافة المجتمع، وتحقيق مستوى معين. تنمية الشخصية والحصول على المكانة الاجتماعية وتعزيزها.

كقاعدة عامة، يتم دائمًا تحفيز كل نشاط في المنظمة من خلال مجموعة معقدة من الدوافع الإجرائية والموضوعية والخارجية. علاوة على ذلك، في بعض الحالات، تعمل الدوافع الخارجية في الغالب، وفي حالات أخرى - إجرائية.

الدافع الخارجي هو كل ما يهدف إلى تحقيق نتيجة أو هدف نهائي. أي نشاط يكون مدفوعًا بالإنجاز أو السلطة أو المكانة أو المطالب يجب اعتباره ذا دوافع خارجية. عندما يكون النشاط مدفوعًا بالرغبة في إظهار (أو تحقيق) السلطة أو الوضع الاجتماعي، فإنه يكون بدافع خارجي.

جميع المحفزات التي تؤثر على التنشيط وتسبب الدافع الإجرائي والهادف لها الخصائص التالية:

الجدة والتغيير؛

مفاجأة؛

تعقيد؛

ريبة.

بعض التناقض المقبول (الأمثل)، وعدم اتساق المعلومات الجديدة مع المعلومات المعروفة والمتوقعة، يثير الاهتمام، ويحفز نشاط البحث، ويشجع السلوك ويوجهه. من الواضح أن ألعاب الأطفال، والسلوك المتلاعب، والأنشطة الإرشادية والاستكشافية تكون مدفوعة بمثل هذه الظروف على وجه التحديد.

التعقيد والانحرافات عن التوقعات هي أيضًا من العوامل المحددة للدوافع الإجرائية. إنها تغييرات غير متوقعة في كائن معروف تسبب حالة من التنشيط القوي. كل شيء غير عادي وغير قياسي يحفز نشاط البحث ويثير مشاعر إيجابية.

يحدث الدافع الداخلي عندما لا يكون التناقض أو التناقض بين المعلومات الحالية وبعض المعايير الداخلية (التوقعات) كبيرًا جدًا.

إن الدراسات التي أجريت على حالة الأشخاص الذين يستمتعون بعملية الدراسة أو العمل ذاتها، ودراسة تجاربهم وأحاسيسهم في عملية النشاط ذي الدوافع الداخلية، مكنت من تحديد المؤشرات التالية للدوافع الإجرائية والمحتوى:

1. الشعور بالمشاركة الكاملة (العقلي والجسدي) في النشاط.

2. التركيز الكامل للانتباه والأفكار والمشاعر في العمل.

3. الشعور بأنك تعرف بوضوح كيفية التصرف في لحظة معينة من العمل، ووعي واضح بأهدافك.

4. عدم الخوف من الأخطاء والإخفاقات المحتملة.

5. فقدان الإحساس المعتاد بالوعي الواضح بذاته ومحيطه، وكأنه "يذوب" في عمله.

الدافع الإجرائي الموضوعي في هذا المفهوم يعني أن الشخص سعيد بتكريس نفسه للمهمة، وهو منغمس في النشاط بكل سرور. الدافع الداخلي هو حالة عاطفية معينة - متعة النشاط. لوصف حالة الشخص في عملية النشاط ذو الدوافع الداخلية، تم تقديم مفهوم "التدفق".

يحدد مفهوم "التدفق" التفاني الكامل في العمل، والشعور المبهج بالنشاط، عندما يبدو أن الفرد يذوب تمامًا في موضوع النشاط، عندما يتركز الاهتمام بالكامل على نشاط يجعل المرء ينسى "أنا" الخاصة به. . "التدفق" هو ​​حالة فريدة من الفرح والإلهام والبهجة.

لكي تحدث تجربة "التدفق"، فإن العلاقة بين قدرات الموضوع وتعقيد المهمة أمر مهم. إذا كانت الاحتمالات تتجاوز تعقيد المهمة بشكل كبير، فإن الشخص يعاني من الملل، وغير ذلك من القلق. إذا كان تعقيد المهمة لا يتجاوز قدرات الموضوع بكثير، فإن الظروف تنشأ لتجربة "التدفق".

يحدث الشعور "بالتدفق" عندما يبدأ الشخص في الاستمتاع بالنشاط نفسه (على سبيل المثال، حل مسائل الرياضيات، ممارسة الرياضة، كتابة الشعر، وما إلى ذلك).

إن الشعور "بالتدفق" يجعل النشاط مشابهًا للعبة، لأنه في اللعبة يتم تمثيل الحماس المبهج للعمل بشكل أكثر وضوحًا.

إن تجربة "التدفق" ليست حدثًا حصريًا، بل تتجلى أيضًا في شكل حلقات يومية بسيطة (أحلام، أوهام، مسرحية).

لتوصيف الدافع الداخلي، يتم استخدام نوعين من التجارب:

1) الشعور بقدرات الفرد.

2) توكيد الذات.

كلما زاد التعبير عن هاتين التجربتين، ارتفع مستوى التحفيز الداخلي. يتبين أن النشاط في هذه الحالة يكون أكثر دوافع داخلية، وكلما كان مرتبطًا باختبار قدرات الفرد ولا يتطلب التعزيز. يصبح الدافع الخارجي عندما يعزو الموضوع النتيجة المحققة إلى أسباب خارجية (وليس لقدراته) وعندما يتصرف ليس بمحض إرادته، ولكن نتيجة للتأثيرات الخارجية (على سبيل المثال، المكافأة والعقاب).

الضغط والمطالب من البيئة والمكافآت الموعودة والعقوبات المحتملة - كل هذا يمكن أن يقلل من مستوى تجربة تأكيد الذات حتى ينشأ شعور بالاعتماد الكامل (الشعور وكأنه "بيدق"). كلما شعر الشخص بالسيطرة على الوضع، كلما استمتع بأنشطته وزاد حافزه الداخلي؛ وكلما نجحت بشكل أسوأ، كلما شعرت بأنها لعبة من الظروف الخارجية، كلما أدركت أن أنشطتها منخفضة القيمة ومحفزة من الخارج.

تتمثل سمات الدافع الإجرائي الموضوعي في الشعور بفعاليتك، والشعور بنفسك كمصدر للتغيير في العالم من حولك، والسعي لتكون سببًا لأفعالك (وعدم التأثر بالأشخاص الآخرين). إن تجربة الناس باستقلالهم، والشعور بأنهم مصدر التغييرات في العالم من حولهم، هي مؤشر مهم للدوافع الداخلية (الإجرائية).

على سبيل المثال، عندما يشعر الموظف وكأنه موضوع لنشاطه (أي أنه يشعر أن الكثير يعتمد عليه)، يمكن القول بأن نشاطه له دوافع داخلية. ومتى العمل يدرك يتم تعريفه على أنه تحدده عوامل وظروف خارجية (وجود سيطرة، مكافأة، عقاب، إلخ)، ثم يكون بدافع خارجي. وعندما تختفي هذه العوامل الخارجية أو تضعف فإن الدافع للنشاط يختفي وبالطبع لا يميل الإنسان إلى القيام به بمفرده.

عامل آخر - الشعور بالكفاءة والقدرات الخاصة - هو أيضًا دافع (سبب) مهم لأي نشاط ويميز الدافع الإجرائي الموضوعي.

يعد تقييم قدرات الفرد وكفاءته والثقة في قدرته على إكمال مهمة معينة عاملاً تحفيزيًا مهمًا في العديد من الأنشطة.

الثقة في كفاءة الفرد هي رأي يتعلق بقدراته (قدراته) على أداء مهمة محددة.

يمكنك أيضًا تسليط الضوء على ما يسمى بالشعور بفعالية المجموعة، وثقة المجموعة في نجاح المهمة القادمة. في الأنشطة التعاونية، يعبر أعضاء المجموعة عن ثقتهم في قدرة المجموعة ككل على تحقيق النجاح. المجموعات الفعالة لديها معتقدات قوية حول فعالية المجموعة.

الأفراد الذين يتمتعون بحس قوي بالكفاءة، عندما يواجهون الصعوبات، يكونون أكثر إصرارًا في التغلب عليها. إن ثقة الإنسان بقدراته تحدد دوافعه وفعاليته.

قد تكون نتائج الأداء منخفضة لسببين:

الناس يفتقرون إلى القدرة.

وعلى الرغم من أن لديهم قدرات كافية، إلا أنهم يفتقرون إلى الثقة بالنفس.

تجدر الإشارة إلى أن التقييم الذاتي لكفاءة الفرد يحدد الموقف الإيجابي تجاه النشاط إلى حد أكبر من مستوى تنمية القدرات. تلعب القدرات نفسها أيضًا دورًا كبيرًا. ومع ذلك، قد يكون شخص ذو قدرة متوسطة واثقًا تمامًا، بينما قد يشعر شخص آخر بعدم الثقة. وبالتالي، فإن التصور الذاتي لقدراته، وتقييم كفاءته يحدد الدافع والمثابرة في النشاط.

وبالتالي، فإن العامل التحفيزي المهم ليس مستوى القدرات، بل التقييم الذاتي لقدرات الفرد والثقة في فعالية الأنشطة.

يضع الموظفون الذين يتمتعون بشعور قوي بالكفاءة الذاتية أهدافًا صعبة ويعملون بجد لتحقيقها.

تزداد الثقة في كفاءتك عند ملاحظة نجاحات معينة في عملية النشاط. إن تجربة الأنشطة الناجحة لها تأثير إيجابي على شعور الفرد بالكفاءة.

هناك ثلاثة عوامل تؤثر على ثقة الإنسان بقدراته:

إكمال المهام السابقة بنجاح (تجربة النجاح والفشل)؛

مراقبة الآخرين؛

الإقناع اللفظي.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه العوامل حسب أهميتها في تنمية الثقة بالنفس.

تعد التجارب الناجحة الماضية أحد أهم مصادر الثقة في السيباهي. بعد سلسلة من النجاحات، تزداد الثقة بالنفس، والفشل يقللها. الفشل في المرحلة الأولية من النشاط له تأثير سلبي للغاية على هذه المعتقدات.

ولكن إذا كانت حالات الفشل تُعزى إلى عامل داخلي غير مستقر مثل قلة الجهد (أي عندما يشرح الشخص سبب فشله بحقيقة أنه لم يعمل بما فيه الكفاية، ولم يبذل الجهود اللازمة)، فإن الفشل يتناقص التأثير السلبي للفشل، وليس للفشل أي تأثير عمليًا على إدراكها لكفاءتها واحترامها لذاتها. هذا التفسير لأسباب الفشل يخفف من تأثير التجارب السلبية ومشاعر الكفاءة والثقة في قدرات الفرد. إن تفسير إخفاقاتك بعدم بذل جهد كافٍ لا يؤدي إلى الشعور بالعجز ولا يقلل من تقييمك لكفاءتك.

إن مراقبة إنجازات الآخرين هي المصدر التالي للثقة في قدراتك الخاصة. عندما يرى الشخص أن زميله قد تعامل بنجاح مع مشكلة ما، فإنه يضيف الثقة في قدراته الخاصة.

من الضروري أن يُظهر النموذج (شخص آخر) ليس فقط المهارات، ولكن أيضًا الإستراتيجية الناجحة والمثابرة والرغبة في تجربة عدة طرق وخيارات في حل المشكلة. ويكتسب الإنسان من الآخرين، بالإضافة إلى المهارات والقدرات، المثابرة والرغبة في التغلب على العقبات والصعوبات. مشاهدة شخص اخر يمكن للموضوع تقليد واستعارة واستخدام استراتيجية مماثلة في أفعاله.

التأثير الأقوى، كقاعدة عامة، يمارسه أشخاص من البيئة المباشرة. لكن من الممكن تقليد النماذج التلفزيونية والأدبية وغيرها.

إذا تلقى الموظفون تعليقات بشأن أدائهم (معلومات إيجابية عن ناجح المهام)، تزداد ثقتهم في قدرتهم على إكمال المهمة التالية. من خلال الإشارة للموظفين إلى أن جهودهم الخاصة تساهم في نجاح المنظمة، يشجعهم المديرون على المثابرة. وبتأثير هذه التعليقات، سيظل المرؤوسون يميلون إلى بذل الجهد والعمل الجاد لتحقيق النجاح.

لكن المعلومات وحدها المتعلقة بنجاح أو فشل مهمة ما ليست كافية لتنمية الشعور بالكفاءة لدى الفرد. لكي يشعر المرؤوس بمزيد من الكفاءة، يجب تقديم معلومات مهمة (تعليقات) حول المهارات التي قام المرؤوس بتحسينها وكيف سيساعده ذلك في المستقبل.

للحصول على نتائج أداء ناجحة، من المهم أيضًا أن يكون لدى الشخص استراتيجية للتغلب على الصعوبات وإظهار المثابرة.

من خلال إظهار أن بداية أي نشاط تكون مصحوبة دائمًا بالعديد من أوجه القصور، فإن الخيار الأول لإنجاز مهمة معقدة يكون في معظم الحالات غير كامل، وأنه من خلال الجهد والمثابرة وتغيير الإستراتيجية، يمكن الحصول على نتائج النشاط. تحسنت بشكل ملحوظ، يوضح القائد استراتيجية للتغلب على الصعوبات. مثل هذه النمذجة لها تأثير أقوى على التحفيز من العرض المعتاد لمهارات معينة. من المهم أن نشير إلى المرؤوسين بتحسين مهارات محددة، أي ما يضمن بالضبط التنفيذ الناجح للنشاط.

المسابقات تقوض الدوافع الإجرائية والموضوعية. ينبغي اعتبار تقييم أداء كل موظف، بناءً على مقارنة إنجازاته بإنجازات الآخرين، من الإجراءات غير المرغوب فيها التي تؤثر بشكل كبير على احترام الشخص لذاته. ومن الأنسب مقارنة أداء كل موظف على حدة مع جهوده السابقة اللازمة لتحقيق النجاح. الناس، كقاعدة عامة، لا يميلون إلى إعطاء أهمية كبيرة للجهود المبذولة لتحقيق النجاح. في المبالغة في تقدير دور القدرات، فإنهم، كقاعدة عامة، لا ينظرون إلى الجهود كعامل مهم لضمان النجاح.

يعد شرح أسباب الفشل أيضًا عاملاً تحفيزيًا مهمًا. عندما يعزو الشخص الفشل إلى قلة الجهد، فإنه يعزز صورة إيجابية واحترام الذات، في حين أن الاعتراف بأن المؤدي فشل بسبب نقص القدرة يقلل من احترام الذات، واحترام الذات، والثقة بالنفس.

تعد رغبة الناس في الحفاظ على احترام الذات واحترام الذات العالي عاملاً محفزًا مهمًا في أي نشاط. يعتقد الفرد في كثير من الأحيان أن القدرات هي العامل الأساسي في تحقيق النجاح، ونقصها هو السبب الرئيسي للفشل. يمكن أن يخلق هذا الموقف ميلًا غير مرغوب فيه لتجنب الفشل من أجل الحفاظ على صورة إيجابية واحترام الذات واحترام الذات العالي.

الرغبة في تجنب الفشل تؤدي إلى عواقب سلبية أخرى. في محاولة لتجنب الفشل، يضع الشخص لنفسه أهدافًا منخفضة جدًا أو عالية جدًا. تميل الأهداف المنخفضة والمهام السهلة إلى ضمان النجاح. من خلال اختيارهم، يحافظ الشخص على احترام الذات واحترام الذات المستقر. يضع بعض الأشخاص أهدافًا عالية (غير قابلة للتحقيق في كثير من الأحيان) لأنفسهم بحيث يكون من الأسهل لاحقًا النجاة من الفشل وتقديم الأعذار، مستشهدين بتعقيد المهمة.

وبالتالي، فإن إحساس الموظفين بكفاءتهم هو علامة وعامل أساسي في تطوير الحافز الإجرائي الموضوعي. تؤثر طبيعة ردود الفعل بين المدير والمرؤوس بشكل كبير على دوافع عمل المرؤوس. لذلك، على سبيل المثال، عندما تكون هناك ردود فعل إيجابية في عملية العمل (الموافقة، التقييم الإيجابي)، يزداد الدافع الإجرائي الموضوعي. إذا سادت ردود الفعل السلبية (ردود فعل غير مرضية، مما يدل على عدم الاحتراف أو عدم كفاءة الموظفين)، فإن الدافع الداخلي للموظفين ينخفض.

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن تقييم النتائج يمكن أن ينظر إليه بطريقتين:

كدليل على الكفاءة، فإنه ينمو، وبالتالي زيادة الدافع الإجرائي والمحتوى؛

وكمظهر من مظاهر السيطرة الخارجية، فإنه يضعف، في هذه الحالة، الدافع الإجرائي.

على سبيل المثال، قام المدير بتقييم عمل أحد مرؤوسيه بهذه الطريقة: "لقد قمت بعمل جيد". يمكن أن ينظر المرؤوس إلى هذه الموافقة، من ناحية، كدليل على كفاءته. ولكن، من ناحية أخرى، ربما ينظر المرؤوس إلى ذلك كنوع من السيطرة النفسية (أي تأكيد على أنه قد استوفى جميع متطلبات المدير). إن التأثيرات النفسية لهذين التفسيرين الذاتيين لنفس الظرف على الدافع الإجرائي الموضوعي ستكون معاكسة. في الحالة الأولى، سيزداد الدافع الداخلي للمرؤوس، وفي الحالة الثانية سينخفض.

لذلك، يمكن أن يكون لكل إجراء إداري معنى مختلف ومحتوى مختلف بالنسبة للمرؤوسين. إذا كان المرؤوسون ينظرون إلى تأثير السيطرة على أنه ردود فعل (معلومات حول النجاح)، فإنه يعزز الشعور بالمشاركة الشخصية والاستقلالية والكفاءة، مما يساعد على زيادة الدافع الداخلي للمرؤوس. إذا اكتسب العمل الإداري معنى السيطرة على السلوك (أي أنه ينظر إليه من قبل المرؤوس على أنه ضغط وسيطرة خارجية)، فإن هذا يقلل من الحافز الإجرائي والموضوعي.

وبالتالي، فإن المسؤول عن زيادة أو إضعاف الدافع الداخلي للمرؤوسين ليس فقط العمل الإداري نفسه، ولكن أيضًا معناه (الإعلامي أو الرقابي) للمرؤوسين.

تشمل العوامل التي لها تأثير إيجابي على الدافع الإجرائي والمحتوى للموظفين حالات الاختيار الحر. إن الاختيارات التي يتخذها الموظفون أنفسهم (على سبيل المثال، اختيار المهام أو أساليب حلها) تمنحهم الفرصة للشعور بالحرية وتقرير المصير في عملهم. كما أن شعور الموظفين بالتنظيم المستمر والسيطرة من قبل المدير يقلل بشكل كبير من الدوافع الإجرائية والموضوعية. بطبيعة الحال، في ظل هذه الظروف، يبدأون في إدراك نشاطهم على أنه قسري ومشروط من الخارج، أي بدوافع خارجية.

وبطبيعة الحال، يمكن أيضا أن يتم العمل تحت تأثير العوامل الخارجية. ومع ذلك، مع ضعف الموافقة والعقاب وإزالة الرقابة الخارجية، يضعف حافز الموظف نفسه.

إذا تمت إضافة الدافع الخارجي إلى الدافع الداخلي الكافي لتحفيز النشاط، فإن الميل إلى النشاط، وبالتالي ينخفض ​​مستوى الدافع الإجرائي الموضوعي. وبعبارة أخرى، فإن المكافآت المستمرة (الحوافز الخارجية) تقلل من الحافز الداخلي للأنشطة المثيرة للاهتمام. من المهم الانتباه إلى حقيقة أن الدافع الداخلي فقط يتناقص، أي الاهتمام بالعملية والمحتوى الذي يجذب النشاط البشري في المقام الأول. من خلال تلقي مكافآت منتظمة (أي التعزيز الخارجي) على مدى فترة من الزمن، سيكون المستوى العام للتحفيز مرتفعًا جدًا. ومع ذلك، بعد إلغاء المكافأة، سيكون الاهتمام بالنشاط نفسه (أي في عمليته ومحتواه) أضعف مما كان عليه قبل بدء التعزيز الخارجي.

وقد ثبت أن المكافأة المادية تقلل من مؤشرات الدافعية الإجرائية والمضمونية أكثر من الرمزية أو اللفظية (اللفظية). المكافآت المتوقعة تضعف الحافز الإجرائي الموضوعي أكثر من المكافآت غير المتوقعة.

كل هذه البيانات صحيحة بشرط أن يكون النشاط قد أثار اهتمامًا كبيرًا بين الناس لأول مرة. لقد أدت المكافأة إلى تقليل المتعة من مهمة مثيرة للاهتمام، ولكنها زادت من المتعة من مهمة غير مثيرة للاهتمام، لدرجة أن العمل على الأخيرة بدأ يجلب المزيد من المتعة من إكمال الأولى.

الوعد بالمكافآت يؤدي إلى تحقيق المتعة الممكنة. إذا كان هناك شعور بانخفاض الكفاءة وانخفاض تأكيد الذات، فإن الدافع الداخلي يضعف.

وبالتالي، فإن الظروف التي توفر للموظفين الاستقلالية وتدعم كفاءتهم وثقتهم بأنفسهم تعزز الدافع الجوهري للعملية. والظروف التي تضغط على العاملين وتسيطر عليهم وتؤكد عدم كفاءتهم ولا تقدم معلومات واضحة وكافية عن التقدم في سير العمل، ولا تؤدي إلا إلى إضعاف الحافز الإجرائي والموضوعي.

في علم النفس، هناك نوعان من الدوافع - الإيجابية والسلبية. يُنظر إلى الدافع الإيجابي على أنه محاولة لتحقيق النجاح في أنشطة الفرد. يتضمن ذلك أن تكون نشطًا بوعي في تحقيق النجاح في عمل الفرد. ترتبط هذه الحالة بإظهار المشاعر والمشاعر الإيجابية. لكن الدافع السلبي يشمل كل ما يرتبط بالعقاب، ليس فقط المادي، بل المعنوي أيضًا، أي ما يرتبط بالإدانة.

يجب أن يكون الدافع هو توجيه الموظفين لتحقيق الهدف التنظيمي. ولن تكون فعالة، كما ذكرنا سابقًا، إلا إذا تم تحفيزها من خلال الاحتياجات الفردية أو فهم إمكانية تلبية الاحتياجات الفردية من خلال تنفيذ المهام التنظيمية. وكلما كانت هذه العلاقة أقرب، كلما كان الدافع أكثر فعالية.

وفقا لـ I. Murashko، يتكون نموذج التحفيز من مراحل متتالية، وهي:

- تحديد احتياجات الإنسان وحوافزه.

الاحتياجات غير الملباة تسبب التوتر.

يتأثر التوتر بالظروف الخارجية والفرص والغرض.

إشباع الاحتياجات يتطلب جهدا.

وتؤدي الجهود إلى تحقيق مستوى معين من المؤشرات التي تعتمد على نقاط الضعف.

وبالنسبة للمؤشرات المحققة، يتم تقديم مكافآت تلبي الاحتياجات والحوافز الأولية.

يتم تنفيذ هذا المخطط بشكل دوري: إرضاء بعض الاحتياجات يسبب احتياجات أخرى، وسيتطلب إشباعها مرة أخرى بذل جهود معينة.

بالإضافة إلى الاحتياجات، فإن العمل البشري يحفزه عوامل أخرى، مثل القدرات والبيئة وما إلى ذلك.

عند إنشاء أنظمة التحفيز الخاصة بك، تعطي كل منظمة الأفضلية لعوامل التحفيز الفردية. ويعتمد ذلك على حجم المنظمة، وحالة دورة الحياة التي تقع فيها، والقدرة على جذب الموارد، والإدراك الشخصي، ومدى ملاءمة استخدام عوامل معينة من قبل الإدارة.

كقاعدة عامة، يكون للعوامل الخارجية تأثير أقوى في البداية، لكن تأثيرها محدود بمرور الوقت. تعتبر العوامل الداخلية محفزات أطول أمدا وأعمق، ولكنها تتطلب نهجا فرديا لكل عضو في المنظمة وخلق الظروف المناسبة للعمل، والتواصل خارج العمل، والتغيرات في سيكولوجية العلاقة بين المدير والمرؤوس، والتغيرات في فلسفة إدارة المنظمة، فهم أن أعلى قيمة للمنظمة تتكون من موظفين استباقيين ومبدعين ومتحمسين للغاية.

في الوقت نفسه، من الضروري أن نفهم أن العوامل الداخلية والخارجية لا تعمل كخصوم - فهي متكاملة، ويتم تحديد السلوك البشري من خلال العمل المتزامن للعديد من الدوافع.

لتحفيز أعضاء المنظمة بشكل فعال، من الضروري:

تحديد مستوى الأجر الذي يرضي الموظفين؛

تحديد المستوى المطلوب لإنتاجية العمل، والذي ينبغي تحقيقه؛

تحديد نسبة عادلة: مكافأة النتائج؛

تحديد الاستخدام العادل للعقوبات والحوافز؛

تهيئة الظروف المناسبة لتحقيق الذات لدى الموظفين؛

تشكيل أهداف واضحة وقابلة للتحقيق للمنظمة، وتحقيقها سيجعل العمل أكثر تحفيزًا؛

تهيئة الظروف للاستخدام المتوازن للعوامل الداخلية والخارجية المحفزة لعمل أعضاء المنظمة.

يمكن لأنظمة التحفيز الخارجية فيما يتعلق بالموظفين أن تعمل بكفاءة أكبر أو أقل في المنظمة، ولكن لن ينجح أي حدث تحفيزي إذا كان الشخص يفتقر إلى التحفيز الداخلي.

الدوافع الذاتية هي حالة نفسية للإنسان تتميز بالمشاعر الإيجابية الناجمة عن الموقف تجاه العمل المنجز تجاه الفريق الذي يعمل فيه الشخص وتجاه البيئة. من سمات التحفيز الداخلي أنه من الصعب جدًا على المنظمة التأثير عليه في اتجاه إيجابي، في حين أن التحفيز بسبب خطأ المنظمة يحدث في كثير من الأحيان.

التثبيط - فقدان جزئي أو كلي للدافع الداخلي للشخص لأداء واجباته الوظيفية.

عندما يأتي الشخص إلى مكان جديد للعمل أو الدراسة، يكون الدافع الداخلي قويا، حيث تظهر مهام جديدة وآفاق جديدة وآفاق جديدة.

وبما أن المنظمة، وفقًا للخبراء، لا تستطيع التأثير على التحفيز الداخلي في اتجاه إيجابي، فيجب بذل كل جهد للتخفيف من العوامل المثبطة المحتملة.

العوامل الرئيسية التي تثبط تحفيز الموظفين هي:

مخالفة الاتفاقيات التي تم التوصل إليها عند التعيين أو تغيير الوظائف؛

عدم تنفيذ أي من مهارات الموظف التي يقدرها بنفسه؛

تجاهل الأفكار والمبادرات؛

عدم الشعور بالانتماء للمنظمة؛

الافتقار إلى الشعور بالإنجاز، والذي يتجلى في الافتقار إلى النمو المهني والنتائج المرئية؛

عدم الاعتراف بالإنجازات والنتائج من قبل الإدارة والزملاء؛

لا توجد تغييرات في حالة الموظف.

مع الأخذ في الاعتبار عوامل التثبيط المحتملة عند تحديد نطاق المهام للموظف، وإشراكه في مشاريع مختلفة وخلق جو من المشاركة في حياة المنظمة، سيساعد في الحفاظ على مستوى عالٍ من التحفيز الداخلي للشخص، مما سيساهم إلى الاستخدام الفعال لإمكانياته.

يمكن للمنظمات اختيار إحدى استراتيجيتين للموارد البشرية، وذلك باستخدام قوى تحفيزية معروفة تعتمد على معرفة الدوافع الجوهرية.

استراتيجية لاستخدام المزايا الظرفية. وتقوم هذه الاستراتيجية على الاستفادة من حالة فائض العمالة الرخيصة. وفي الوقت نفسه، تعمل على تقليل قاعدة الحوافز المادية للموظفين عن طريق: تحديد مستوى عام منخفض للأجور؛ تحديد مستوى منخفض من الأجر لما يسمى بفترة الاختبار، عندما يحاول الشخص العمل بأقصى قدر من الكفاءة من أجل الحصول على موطئ قدم في مكان العمل؛ التناوب المستمر للموظفين، الخ.

وتعتمد الاستراتيجية الثانية على التحسين المستمر للدوافع الداخلية، وذلك باستخدام تكتيكات لجذب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم.

يمثل الدافع الخارجي بعض العواقب أو النتائج الممتعة لنشاط ما بالنسبة للشخص (المكافأة، الثناء، النجاح) والتي تشجعه على أداء بعض النشاط.

بعد أداء نشاط معين، يمكن للشخص الحصول على الموافقة، والتقييم الإيجابي، والمكافأة المادية، أي التعزيز الإيجابي. يرتبط الرضا الناتج عن التعزيز الإيجابي بالنشاط، وبالتالي إنشاء رابط بين متعة النشاط. تكون لدى الإنسان رغبة في الحصول على المتعة في المستقبل (مدح، مكافأة مادية، وغيرها)، مما يحفزه على القيام بالنشاط الذي ارتبط بالمتعة.

إذا لم يتم تعزيز عملية النشاط أو نتيجتها (أي عندما لم يكن هناك موافقة ولا مكافأة، وبالتالي متعة)، فمن غير المرجح في هذه الحالة أن يسعى الشخص في المستقبل إلى أداء هذا النشاط على مستوى عال أو كاف لمستوى المنظمة.

تعمل التجارب الإيجابية المرتبطة بنشاط معين بمثابة تعزيز عاطفي لما حدث قبل أو أثناء التجربة. نتيجة لذلك، سيسعى الشخص إلى القيام بما يسبب الرضا أو ما يوفر فرصة لتجنب عدم الرضا. إذا تم دمج بعض الإجراءات مع تجربة ممتعة، فإن مزيج المشاعر الإيجابية مع النشاط يزيد من الدافع لهذا النشاط.

سلوكيات معينة عززت وتكررت في المستقبل عندما تكون مصحوبة بعواقب إيجابية (مكافأة، موافقة، فرصة لتأكيد الذات). واحتمال تكرارها، كقاعدة عامة، يتناقص إذا لم تكن هذه الإجراءات مرتبطة بمشاعر ممتعة، أو على العكس من ذلك، مصحوبة بشيء سلبي (العقوبة، الرفض، إلخ).

إذا تلقى الشخص تعزيزا إيجابيا (الموافقة، المكافأة) لأشكال معينة من السلوك، فسيتم تعزيز هذه الإجراءات وإعادة إنتاجها في المستقبل، واللجوء إلى العقوبة، يجبر الشخص على تجنب بعض الإجراءات. عند تلقي العقوبة على أفعال معينة أو التقاعس عن العمل، سيتصرف الشخص لاحقًا "كما ينبغي" ليس لأنه يريد ذلك، ولكن لأنه يخشى العقاب. وعندما يختفي التهديد بالعقاب، يتم استعادة أشكال السلوك غير المرغوب فيها السابقة.

من خلال اللجوء حصريا إلى العقوبة، وفقا للعديد من علماء النفس، من المستحيل تشكيل نشاط ذو دوافع داخلية. إذا تم استخدام العقاب، فمن المستحسن دمجه مع التعزيز الإيجابي.

لتشكيل السلوك التنظيمي اللازم، من الضروري تسليط الضوء على تصرفات الموظفين المرغوبة اجتماعيًا وتعزيزها بالموافقة والمكافآت وأنواع التعزيز الأخرى. هناك أنواع مختلفة من التعزيز الإيجابي للسلوك التنظيمي.

الثناء (الاستحسان): يوافق المدير على تصرفات مرؤوسيه للحصول على نتائج أداء عالية. التعزيز الإيجابي (المدح) يعتمد إلى حد ما على العلاقة المتبادلة بين القائد والمرؤوس. عادة ما يكون للثناء من المديرين الذين تربطهم علاقة جيدة بالموضوع (المرؤوس) تأثير كبير. إن رتابة أشكال الموافقة واستخدامها المنهجي يقلل من تأثير هذا التعزيز.

الامتيازات وزيادة الوضع. إن زيادة الوضع الرسمي أو غير الرسمي له تأثير تعزيزي إيجابي. التوقعات بزيادة المكانة لها تأثير ملحوظ على الفرد (تحفيز النشاط).

تعرف الشركات التقدمية كيفية استخدام هذا العامل التحفيزي في الإدارة. إن نظام الإدارة الشامل إلى حد ما (وجود العديد من الأقسام والمجموعات) له تأثير كبير على تحفيز كل من الإدارة والموظفين العاديين. لدى الشخص حافزًا ليصبح قائدًا حتى لوحدة أو مجموعة هيكلية صغيرة، وعند تحقيق الوضع المرغوب، يحاول الصعود إلى أعلى على السلم الهرمي.

إن فرصة الحصول على امتيازات معينة، وزيادة الأجور، وفرصة إدارة حاجة الفرد إلى السلطة، وبالتالي تلبيتها، هي عوامل تحفيزية مهمة. وهذا يشجع الإنسان على السعي للحصول على المنصب وبذل جهود كبيرة للحصول عليه. إنها تسعى بطبيعة الحال إلى الارتقاء إلى أعلى في التسلسل الهرمي للإدارة. إن فرصة التأثير على الناس وأن تكون موضوعًا للتغيير ("المصدر")، وليس كائنًا ومنفذًا سلبيًا لإرادة شخص آخر، هي فرصة جذابة للغاية. بعد كل شيء، يسعى الشخص إلى التأثير بشكل مستقل، وتحديد، واتخاذ القرار، وألا يكون موضوع تأثير الآخرين.

الثقة والاهتمام وتقييم قدراتك وإتاحة الفرصة لإثبات نفسك كمدير (قائد) - كل هذا يشجع الشخص على العمل بجدية أكبر.

الدرجات، والنتائج، ونتائج الاختبار. إن الدرجات "الجيدة" و"الممتازة"، والتقييمات العالية، ودرجات الاختبارات العالية لها تأثير تحفيزي كبير. تجدر الإشارة إلى أن نظام التقييم الأكثر تمايزًا له أهمية تحفيزية أكبر. في هذه الحالة، يمكن للمرؤوس مقارنة إنجازاته ليس فقط مع نتائج الآخرين، ولكن أيضا مع إنجازاته السابقة. ليس التقييم الإيجابي هو الذي يحفز العمل فحسب، بل هو أيضًا رؤية للآفاق والرغبة في تجاوز الإنجازات.

المكافأة المادية. الجوائز والهدايا والمكافآت والمكافآت المالية لها تأثير كبير على دوافع أي نشاط. ولكن عند استخدامها بشكل منهجي، يمكن أن تؤثر هذه الأشكال من التعزيز الإيجابي سلبًا على الدوافع الإجرائية والمحتوى.

الشيء الرئيسي في التعزيز هو وجود المشاعر الإيجابية التي نربط بها نشاطًا معينًا نسعى جاهدين لإثارة الاهتمام فيه. بالنسبة للتعزيز، إلى حد ما، لا يهم مكان مصدر المشاعر الإيجابية: الموافقة، أو المكافأة الرمزية، أو الحوافز المادية. الشيء الأكثر أهمية هو الجمع بين المتعة ونشاط معين. إذا تعلمت إثارة المتعة أثناء أداء نشاط ما، فيمكنك بهذه الطريقة تكوين اهتمام (أو دافع إجرائي موضوعي) في هذا النشاط. إذا مدحت نفسك، كافئ نفسك بالشوكولاتة أو غيرها من الحلويات لإكمال نشاط ما بنجاح، فقد يكون لهذا تأثير تعزيز ذاتي (ويساعد في بناء الاهتمام والتحفيز للنشاط).

كلما زادت المتعة التي يتلقاها الشخص من التعزيز أو التعزيز الذاتي لشكل معين من السلوك التنظيمي، كلما تم تعزيز السلوك (أو النشاط) بقوة أكبر.

من المهم جدًا معرفة ما الذي سيؤدي بالضبط إلى تحقيق أكبر قدر من المتعة لشخص معين، وما هو شكل التعزيز الذي سيكون فعالاً. من المهم الحصول على معلومات حول التسلسل الهرمي لاحتياجات ودوافع الفرد لاختيار الشكل المناسب للتعزيز.

الدافع هو الرغبة في أداء نشاط ما بسبب التنبؤ بالمتعة المرتبطة بهذا النشاط. الحصول على الرضا بعد أداء عمل معين، يفترض الشخص إمكانية الحصول على مثل هذه المتعة في المستقبل، مما سيشجعه على القيام بهذا النشاط. وبالتالي فإن قوة المتعة وشدة المشاعر الإيجابية عامل مهم في تكوين الدافع للنشاط.

يكون التعزيز الخارجي أكثر فعالية عندما يتم دمجه مع ردود الفعل السريعة والمناسبة فيما يتعلق بالنجاحات أو الإخفاقات. وفي الوقت نفسه، يتم تسجيل وتسجيل نتيجة النشاط أو التقدم أو التدهور في المكونات المهمة للنشاط. هذا يسمح للشخص بمراقبة فعالية أنشطته.

يكون للتعزيز تأثيره الأكبر عندما يتم دمجه مع برنامج تدريجي، أي عندما يتم تحقيق الأشكال المرغوبة من السلوك التنظيمي للشخص وتعزيزها تدريجيًا.

في السلوك التنظيمي للموظف، من الضروري تسليط الضوء على شظايا صغيرة وإنشاء الظروف التي من شأنها أن تجعل من الممكن تحقيق أقصى قدر من النجاح وتقليل الفشل. يجب أن تكون كل قطعة صغيرة وغير معقدة. ينتقل الشخص إلى المهمة التالية فقط عندما ينجح في إكمال المهمة السابقة. جميع العناصر صغيرة وغير معقدة، ويصاحب تنفيذها مشاعر إيجابية، ومتعة بسبب إكمال المهمة بنجاح، والعدد المطلوب من النقاط، والموافقة اللفظية والرمزية، والمكافأة المادية، وما إلى ذلك.

في مثل هذه الحالة يتقاتل الإنسان مع نفسه، وليس مع الآخرين، وهذا النهج يتمتع من ناحية بكل المزايا التي تمنحها المنافسة، ومن ناحية أخرى فإن الفشل لا يسبب أي عواقب سلبية.

يتم تعزيز أي سلوك من خلال التعزيز الإيجابي، وتكرار مثل هذا السلوك دون التعزيز الإيجابي يساهم في انقراضه. وينطبق هذا أيضًا على أشكال السلوك التنظيمية غير المرغوب فيها اجتماعيًا (السرقة والعنف والخداع وما إلى ذلك). تتمثل استراتيجية التصحيح النفسي في التوقف عن تعزيز شكل من أشكال السلوك غير المرغوب فيه اجتماعيًا.

إذا كان لدى الشخص مصلحة معينة في عملية ومحتوى النشاط، فمن خلال توفير التعزيز الخارجي، يمكن أن يزيد المستوى العام للتحفيز.

من خلال توفير التعزيز الخارجي، من الممكن الحفاظ على مستوى عام مرتفع إلى حد ما من التحفيز لفترة معينة، حيث يتم إضافة التعزيز الخارجي أيضًا إلى الدوافع الإجرائية الموضوعية في شكل مكافآت مادية أو موافقة رمزية أو لفظية. بعد وقف التعزيز المنتظم، لوحظ انخفاض في الدافع الإجرائي والمحتوى (الاهتمام بمحتوى النشاط).

التعزيز الإيجابي يقلل من الدافع الإجرائي والمحتوى في الحالات التالية:

إذا كان التعزيز الخارجي يخلق الشعور بالتلاعب؛

إذا لم يكن لدى الإنسان شعور بالفخر بإنجازاته؛

عندما يتم تعزيز النشاط الذي قام به الشخص بالفعل باهتمام (أي بشكل جيد وبدون مكافآت)؛

عندما لا يعتمد التعزيز على الإنجازات (أي عندما يتم تعزيز أداء النشاط، بغض النظر عن كيفية قيام الشخص بذلك)؛

عندما يتم تعزيز النتائج الجيدة والمرضية؛

إذا تم استخدام المكافآت في كثير من الأحيان، فهناك خطر الشبع، والمكافآت غير فعالة إذا أصبحت إجراءات معتادة.

وبالتالي يمكننا القول أن الدافع هو أحد العوامل التي تضمن الأداء الفعال للعمل.