Sistem de producție Toyota. Structura și principiile construirii sistemului Toyota Toyota Production System

De la înființarea Toyota, principiul nostru de bază a fost de a beneficia societatea prin producerea de produse și servicii de înaltă calitate. A face afaceri pe baza acestui principiu a modelat valorile, convingerile și practicile care ne-au permis să obținem un avantaj competitiv. Combinația dintre aceste metode de lucru și orientările valorice ale managementului reprezintă abordarea Toyota.

Fujio Cho, președintele Toyota (The Toyota Way, 2001)

ABORDAREA TOYOTA ESTE MAI MULT DECÂT INSTRUMENTE ȘI TEHNOLOGIE

Deci, ați introdus un sistem kanban. (Kanban este japonez pentru „etichetă”, „card”, „chitanță” sau „semnal”. Acesta este numele unui instrument de gestionare a fluxului și producției de produse în sistemul „pull” adoptat de Toyota.) V-ați conectat. an andon, un dispozitiv pentru monitorizarea vizuală a zonei de producție care avertizează lucrătorii despre defecte, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Acum spațiul tău de lucru arată ca o fabrică Toyota. Dar treptat totul revine la normal, iar munca continuă ca înainte. Îl suni pe consultantul Toyota Production System, care dă din cap în semn de dezaprobare. Ce s-a întâmplat?

De fapt, munca principală de implementare a producției slabe este abia la început. Lucrătorii dumneavoastră nu au idee despre cultura muncii din spatele TPS. Ei nu sunt pregătiți să lucreze neobosit pentru a îmbunătăți sistemul și a se angaja în auto-îmbunătățire. Toyota Tao există în primul rând datorită oamenilor care lucrează, comunică între ei, iau decizii și se dezvoltă, îmbunătățindu-se unii pe alții și pe ei înșiși. Dacă te uiți la companiile japoneze de succes care operează într-un sistem de producție lean, poți vedea imediat cât de activ lucrătorii fac sugestii de îmbunătățire. Dar abordarea Toyota nu se oprește aici: încurajează, sprijină și solicită tuturor să participe. Cu cât am studiat mai mult TPS și m-am scufundat în Toyota Way, cu atât mi-am dat seama că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca. Modul Toyota este încrederea în oameni. Acesta este un fel de cultură, și nu un set de tehnici și metode de îmbunătățire și creștere a eficienței. Reducerea inventarului și identificarea și rezolvarea problemelor ascunse este posibilă doar cu ajutorul lucrătorilor. Dacă nu sunt suficient de responsabili, nu înțeleg sarcina la îndemână și nu știu să lucreze în echipă, vor începe timpul de nefuncționare și stocarea. În fiecare zi, inginerii, muncitorii calificați, specialiștii în calitate, furnizorii, liderii de echipă și, cel mai important, operatorii sunt angajați constant în rezolvarea problemelor, iar acest lucru permite tuturor să învețe cum să le rezolve. Un instrument Lean care învață lucrul în echipă se numește 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; vezi Capitolul 13 pentru mai multe detalii). Vorbim despre un set de măsuri pentru eliminarea pierderilor care duc la erori, defecte și vătămări. Cea mai dificilă componentă a 5S este, probabil, a cincea - „îmbunătățiți” (stimulați, mențineți autodisciplina. - Aprox. editor științific). Acest punct este condiția decisivă pentru succesul celorlalți patru. Întreținerea este imposibilă fără educație și formare adecvată, iar lucrătorii trebuie încurajați să respecte regulile de funcționare și să își îmbunătățească metodele de lucru și locul de muncă. Condițiile pentru succesul în atingerea obiectivelor sunt angajamentul managementului față de aceste abordări, formarea adecvată și cultura de producție. Numai atunci întreținerea și îmbunătățirea vor deveni obișnuite pentru toată lumea, de la lucrătorii din atelier până la conducere. Acest capitol oferă o scurtă prezentare a celor 14 principii care compun Toyota Way. Principiile sunt grupate în patru categorii:

1. filozofie pe termen lung;
2. procesul corect produce rezultatele corecte (acest lucru implică utilizarea unei game de instrumente TPS);
3. adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;
4. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.

A doua parte a cărții este, de asemenea, structurată în jurul acestor patru categorii, care împreună reprezintă modelul în patru părți al Toyota Way prezentat în Capitolul 1. În următoarele două capitole, voi arăta cum au funcționat aceste 14 principii în crearea Lexus. și Prius. Dacă doriți să treceți la o privire detaliată asupra celor 14 principii, puteți sări chiar acum la capitolul 7. Cu toate acestea, vă recomand cu tărie să citiți mai întâi cele ce urmează.

SCURTELE CARACTERISTICI ALE CELE 14 PRINCIPII ALE TOYOTA TAO

Secțiunea I: Filosofia pe termen lung

Principiul 1: Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

• Utilizați abordări sistematice și strategice atunci când stabiliți obiective, iar toate deciziile operaționale ar trebui să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l duci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului tău este fundamentul tuturor celorlalte principii.
• Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.
• Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Fiți responsabil pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite

Principiul 2: Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

• Reproiectează-ți procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.
• Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
• Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3: Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

• Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază: într-un sistem just-in-time, stocul de produse ar trebui completat doar pe măsură ce sunt consumate.
• Minimizați lucrările în curs și stocarea stocurilor. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce clienții le ridică.
• Fiți sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de inventar în exces.

Principiul 4. Distribuiți uniform volumul de muncă (heijunka): lucrați ca o broască țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

• Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul în producție lean. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean.
• Lucrați pentru a distribui uniform sarcina în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea lucrărilor de urgență și a timpilor de nefuncționare, caracteristice producției de masă.

Principiul 5: Faceți oprirea producției pentru a rezolva probleme o parte a culturii de producție atunci când calitatea o cere.

• Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare.
• Utilizați toate metodele moderne de asigurare a calității disponibile.
• Creați echipamente care să recunoască în mod independent problemele și să se oprească atunci când sunt identificate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei că o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente ale inteligenței umane) este fundația pentru „încorporarea” calității.
• Asigurați-vă că organizația are un sistem de asistență în vigoare pentru a rezolva rapid problemele și a lua măsuri corective.
• Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure obținerea calității cerute „prima dată” și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va îmbunătăți productivitatea procesului pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

• Utilizați metode de lucru stabile și repetabile pentru a face rezultatele mai previzibile, pentru a îmbunătăți munca în echipă și pentru a produce rezultate mai consistente. Aceasta este baza fluxului și tragerii.
• Capturați cunoștințele acumulate despre proces, standardizând cele mai bune metode la moment. Nu descurajați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolidați ceea ce ați realizat cu un nou standard. Apoi experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl înlocuiește.

Principiul 7. Utilizați inspecția vizuală astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

• Utilizați ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde s-au abătut de la acesta.
• Nu trebuie să utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.
• Creați sisteme simple de control vizual la locul dvs. de muncă, care promovează fluxul și tracțiunea.
• Dacă este posibil, reduceți lungimea rapoartelor la o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8: Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.

• Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.
• Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.
• Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.
• Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.
• Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.

Secțiunea III. Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs

Principiul 9. Dezvoltați lideri care să-și cunoască temeinic afacerea, să mărturisească filozofia companiei și să o învețe altora.

• Este mai bine să-ți dezvolți proprii lideri decât să-i cumperi din afara companiei.
• Un lider nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să mărturisească filozofia companiei și să dea un exemplu personal despre cum să facă afaceri.
• Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10: Dezvoltați oameni excepționali și construiți echipe care îmbrățișează filozofia companiei.

• Creați o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile pe care toată lumea le împărtășește și le acceptă.
• Antrenează oameni și echipe excepționale pentru a funcționa cu o filozofie corporativă care produce rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a vă consolida cultura de producție.
• Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea și fluxul prin rezolvarea unor probleme tehnice complexe. Înarmați oamenii cu instrumentele pentru a îmbunătăți compania.
• Antrenează necontenit oamenii să lucreze în echipă spre un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11: Respectați-vă partenerii și furnizorii, provocați-i și ajutați-i să se îmbunătățească.

• Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la o cauză comună.
• Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Stabiliți-le sarcini provocatoare și ajutați-i să le rezolve.

Secțiunea IV. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

• Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, trebuie să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind un monitor de computer.
• Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care le-ați verificat singur.
• Chiar și reprezentanții conducerii superioare a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, abia atunci înțelegerea situației va fi reală și nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, după ce ați cântărit toate opțiunile posibile; atunci când îl implementați, nu ezitați (nemawashi).

• Nu luați o decizie definitivă cu privire la un curs de acțiune până când nu ați cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât unde să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar ai grijă.
• Nemawashi este un proces de discuție în colaborare a problemelor și a potențialelor soluții la care participă toată lumea. Sarcina lui este să strângă toate ideile și să dezvolte o opinie comună despre unde să se deplaseze în continuare. Deși acest proces necesită destul de mult timp, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei luate.

Principiul 14: Deveniți o structură de învățare prin auto-reflecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen).

• Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri eficiente.
• Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va ajuta la identificarea pierderii de timp și resurse. Când deșeurile sunt evidente pentru toată lumea, pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).
• Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dvs., preveniți schimbarea personalului, monitorizați promovarea treptată a angajaților și păstrarea experienței acumulate.
• Când finalizați etapele principale și finalizați întreaga lucrare, analizați (hansei) deficiențele acesteia și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.
• În loc să reinventați roata atunci când începeți un nou loc de muncă sau când un nou manager vine la bord, învățați să standardizați cele mai bune practici și metode.

Puteți folosi o gamă întreagă de instrumente TPS, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, este posibil să vă puteți îmbunătăți performanța pentru o perioadă, dar rezultatele nu vor dura mult. Dar dacă o companie urmează toate principiile abordării Toyota atunci când implementează TPS, este sigur că va obține un avantaj competitiv durabil.

Când predam un curs despre Lean Manufacturing, am auzit adesea întrebarea: „Cum pot aplica TPS în organizația mea? Nu producem mașini în masă; facem loturi mici de produse personalizate” sau: „Lucrăm în industria de servicii, așa că TPS nu este pentru noi”. Un astfel de raționament sugerează că oamenii nu înțeleg principalul lucru. Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă dezvoltarea unor principii care sunt specifice organizației dumneavoastră și respectarea acestora, creând în mod eficient valoare adăugată pentru clienți și societate. În acest fel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă. Principiile Toyota Way oferă punctul de plecare. Toyota le folosește nu numai pe liniile de asamblare pentru producția de masă. În următorul capitol vom vedea cum unele dintre aceste principii sunt aplicate organizațiilor care furnizează servicii de dezvoltare a produselor Toyota.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1. Sistem de producție Toyota-TPS

TPS se concentrează pe eliminarea completă a pierderilor și se bazează pe două principii:

Principiul „just in time”, când pe linia de producție piesele necesare asamblarii apar exact la momentul potrivit și în cantitățile strict cerute, folosind instrumente de transmitere a informațiilor „kanban”;

Principiul autonomiei (automatizare cu un element de inteligență).

Pentru a minimiza stocul de produse finite, sistemul de producție Toyota se concentrează în primul rând pe producția bazată pe comandă. De aceea se folosește un sistem „pull”, în care procesele ulterioare se îndreaptă către cele anterioare pentru a prelua produsele necesare.

Planul de producție, care identifică modelele de mașini necesare, cantitatea acestora și timpul de producție, este trimis la linia finală de asamblare. Metoda de transfer de material este apoi inversată. Pentru a obține componente pentru asamblarea finală, linia de asamblare finală contactează linia de asamblare a componentelor, indicând numele și numărul de componente strict cerute și datele de livrare ale acestora. În acest mod invers, procesul de producție trece de la etapa de produs finit la departamentul de procurare a materiei prime. Fiecare verigă din lanțul de proces JIT este conectată și sincronizată cu celelalte.

Acest sistem funcționează excelent, dar în Occident, a devenit doar baza formării unui nou concept - acesta este producția Lean - o abordare revoluționară a managementului și managementului calității, asigurând competitivitate pe termen lung fără investiții de capital semnificative.

Prin aplicarea acestui sistem, AvtoVAZ își va îmbunătăți semnificativ productivitatea și performanța economică.

Esența lean manufacturing este eliminarea activităților care necesită timp, dar care nu creează valoare, precum și crearea condițiilor în care activitățile (procesele) rămase care creează valoare sunt construite într-un flux continuu tras de consumator.

Metodele moderne de management „occidental” sunt destul de des criticate, ceea ce în majoritatea cazurilor este rezultatul încercărilor de a aplica metode fără cunoașterea condițiilor necesare funcționării lor, ceea ce nu oferă oportunitatea atât pentru alegerea corectă, cât și pentru adaptarea corectă la condițiile specifice. . Acest lucru se întâmplă nu numai în Rusia.

Principalele caracteristici ale Lean Production.

1. Compania este ca o mare familie. Ar trebui să începeți cu construirea unui sistem de relații la Toyota, care a devenit un factor cheie în succesul implementării ideilor lui Ono.

Să ne uităm la un exemplu:

Toyota trebuia să-și concedieze un sfert dintre lucrătorii săi, sindicatele s-au împotrivit în mod categoric și apoi a apărut un acord care a stat la baza relațiilor angajat-angajator în multe firme japoneze și ia făcut pe lucrători în multe privințe membri cu drepturi depline ai companiei, care, în esență, a devenit o familie mare:

* Toyota concediază un sfert din muncitori

* Angajații rămași primesc o garanție de angajare pe viață cu dreptul de a folosi toate beneficiile: locuințe, case de vacanță,...

* Remunerația pentru muncă devine constantă, crește odată cu experiența și la aceasta se adaugă bonusuri din profit.

* Compania poate spera ca majoritatea angajatilor sa ramana la ea pe toata durata muncii

* Angajații sunt de acord să îndeplinească diverse locuri de muncă solicitate de companie și să contribuie la interesele companiei prin inițierea de îmbunătățiri.

Salariul angajatului a devenit parte a costurilor fixe, care cresc în timp. Prin urmare, a fost necesar să se valorifice la maximum capacitățile lor. Adică, era profitabil să organizăm producția în așa fel încât să se folosească la maximum experiența din ce în ce mai mare a muncitorilor. De asemenea, era logic să investim în formare, astfel încât noi cunoștințe și abilități să rămână în cadrul companiei.

* Desigur, în Rusia sistemul de angajare pe viață nu este aplicabil, dar ideea generală merită să fie luată ca bază de către AvtoVAZ, deoarece s-au obținut rezultate pozitive foarte specifice.

Drept urmare, compania a primit angajați care erau destul de interesați de succesul companiei (adică problema motivației a fost practic rezolvată) cu un sentiment de securitate, gata să caute proactiv oportunități de îmbunătățire a rezultatelor muncii.

Calitatea procesului de lucru și calitatea produselor au devenit importante pentru fiecare angajat în fiecare etapă a muncii.

Compania a devenit interesată de extinderea gamei de cunoștințe și abilități profesionale ale angajaților săi.

A devenit profitabil pentru companie să investească bani în formarea angajaților.

A apărut o oportunitate de a transfera o parte din responsabilitate (drepturi și obligații) la niveluri inferioare.

Una dintre principalele diferențe: Spre deosebire de primele companii, în compania Toyota responsabilitatea (drepturile și obligațiile) pentru rezultatele muncii se extinde mult în jos pe verticala ierarhică. Și asta, pe de o parte, face munca mai intensă, iar pe de altă parte, stimulează atât dezvoltarea angajatului, cât și simțul implicării acestuia în cauza comună.

O altă diferență importantă, care a apărut ca urmare a formării echipelor și extinderii funcțiilor acestora, este următoarea.

Cei mai buni jucători de echipă sunt cei care avansează prin rânduri, nu specialiștii excepționali într-un domeniu îngust.

O altă caracteristică importantă a companiilor în general care au luat calea Lean Production. Atitudinile față de o carieră într-o astfel de companie trebuie să se schimbe. Principalele motive:

Salariul depinde în principal de vechimea în muncă.

Un membru al echipei îndeplinește din ce în ce mai multe funcții, devine mai calificat și mai important pentru echipă.

Numărul personalului de conducere este în scădere, iar unele dintre funcțiile specialiștilor sunt preluate de lucrători de nivel inferior.

Un angajat este asociat cu compania aproape pe viață.

In astfel de conditii este necesar si posibil un angajat care sa fie interesat nu de cresterea verticala, ci de cresterea impreuna cu echipa, de imbunatatirea competentelor de a efectua o munca din ce in ce mai complexa. Compania trebuie să ofere angajatului oportunitatea de a-și realiza potențialul.

Odată cu introducerea Lean Production, AvtoVAZ va ​​câștiga un avantaj față de alte fabrici în următoarele puncte:

Introducerea unei opriri obligatorii de linie dacă defectul nu este corectat.

Echipa însăși distribuie munca în cadrul etapei alocate.

Lucrătorii pregătesc ei înșiși uneltele și echipamentele și sunt responsabili pentru pregătirea locului de muncă (curațenie, ordine, disponibilitatea a ceea ce este necesar și absența lucrurilor inutile). Adică, nevoia de lucrători auxiliari și ajustatori este eliminată.

Dacă apar probleme, echipa ar trebui să încerce să găsească în mod independent sursa, cauza problemei și să o elimine.

O echipă cu suficiente calificări și experiență trebuie să fie pe deplin responsabilă de calitatea produselor care părăsesc aria sa de responsabilitate.

Astfel, statutul și rolul lucrătorilor de la bază vor fi ridicate semnificativ. Atât gama de responsabilități, cât și gama de drepturi au fost extinse. Acestea. Problema transferului de competențe a fost rezolvată.

În acest sens, putem trece direct la al 2-lea principiu: procesul sub forma unui flux continuu ajută la identificarea problemelor.

2. Principiu2: proces sub forma unui flux continuu ajută la identificareaProbleme

Care se bazează pe următoarele postulate:

* Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.

* Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

* Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Pe baza avantajelor de mai sus ale Lean Production, se poate spune că procesul de producție continuă se va îmbunătăți pe măsură ce lucrătorii se îmbunătățesc și munca lor este organizată.

Trebuie remarcat faptul că, inițial, dezvoltarea, proiectarea și tehnologia de fabricație a unei mașini în producție de masă au fost distribuite printre specialiști înalt specializați, care de obicei aveau puține legături între ei și lucrau în diferite companii. Ca urmare, au apărut probleme în configurarea, coordonarea reciprocă a pieselor, tehnologii, termene limită și calitate. Nu a fost un singur proces, ci multe lucrări separate, puțin coordonate între ele și chiar concurente, care au creat bariere în diseminarea unor soluții mai bune și pur și simplu o mai bună înțelegere a problemelor.

Procesul de conectare a început cu unificarea furnizorilor într-un singur mecanism, ceea ce a permis ideea de a continua și de a combina dezvoltarea și proiectarea de noi produse și proiectarea tehnologiei într-un singur proces, începând cu proiectarea și terminând cu tehnologia de fabricație a produsului finit. . Procedând astfel, a devenit posibil să se țină cont atât de posibilități, cât și de limitările existente încă de la început. Iar procesul în sine este lansat de marketing, adică de nevoile cumpărătorului final.

Toyota a început să formeze echipe formate dintr-o gamă completă de specialiști necesari îndeplinirii acestei sarcini complexe. Nivelul lor de pregătire și experiență trebuia să fie ridicat, deoarece costul unei erori a crescut semnificativ, sarcina psihologică a crescut, dar au primit și oportunitatea de la bun început să înțeleagă clar esența sarcinilor și posibilitatea coerenței inițiale cu munca celorlalți membri ai echipei. Lipsa concurenței interne a permis discutarea liberă și schimbul celor mai bune soluții. Membrii echipei pot proveni de la diferiți furnizori din lanț, dar toți au lucrat strâns împreună.

În prezent, această idee, după părerea mea, a atins stadiul de vârf. Cu alte cuvinte, cred că dezvoltarea în continuare a producției continue nu va duce la nicio schimbare globală, dar AvtoVAZ trebuie să învețe din greșelile Toyota, să studieze atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale producției pentru a rezolva blocajele și a lua măsuri pentru a repara. le, îmbunătățirea sau înlocuirea lor completă cu altele. Acest lucru se aplică în special tehnologiei și echipamentelor care sunt utilizate în procesul de producție, deoarece, după cum știți, apar noi tehnologii cu ajutorul cărora puteți crește productivitatea, minimiza costul timpului și al energiei,

În acest sens, putem trece la un alt principiu.

toyota stoc lean manufacturing

3. Principiul 8: Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită

Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.

Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.

Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.

Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dumneavoastră. AvtoVAZ trebuie să își concentreze producția pe introducerea de noi tehnologii și echipamente. Consider că tehnologia pe care Toyota o folosește este foarte competentă și atentă, iar producția noastră autohtonă de automobile trebuie să utilizeze aceleași metode ca și Toyota, care utilizează: 1) metoda de nivelare a producției în volum, cunoscută sub numele de „ajustare fină” a producției folosind „Kanban” este cea mai importantă condiție pentru minimizarea pierderii de timp a lucrătorilor și a timpului de nefuncționare a echipamentului.

Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, de pe linia de asamblare trebuie să iasă cantități minime din fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare în loturi mici din secțiunile anterioare.

Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este configurarea și reechiparea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție.

2) Pentru funcționarea fără probleme a sistemului just-in-time, 100% din produsele fără defecte trebuie să fie livrate la locurile de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Trebuie introdus controlul automat al calității.

În general, aplicarea principiilor și instrumentelor de producție lean va permite AvtoVAZ să realizeze o creștere semnificativă a eficienței activităților de bază ale întreprinderii: reducerea timpului de proiectare, fabricare și livrare de produse noi pe piață; creșterea productivității muncii, creșterea cifrei de afaceri a resurselor, reducerea nivelului de lucru în curs și a stocurilor, reducerea spațiului de producție și a costurilor de transport/depozitare; îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative. Pe lângă avantajele de mai sus, organizarea matrice-modulară a procesului tehnologic presupune alocarea în structura TPS a centrelor de lucru complete din punct de vedere funcțional (sau subiectiv) logic și structural, care sunt celule închise pentru prelucrarea în grup a pieselor și a complexelor robotizate. (în terminologia ingineriei sistemelor - actuatoare / unități de control), care funcționează ca module autonome cu propriile programe de control și oferă posibilitatea de a procesa complet piesele într-o singură instalație.

Schimbarea rapidă a echipamentului este principiul TPS, care va reduce orele de înlocuire a matriței la doar câteva minute.

3) Sistemul SMED vă va permite să răspundeți rapid la schimbările cererii consumatorilor, să reduceți timpul ciclului de producție prin trecerea la loturi mici de producție și să eliminați supraproducția.

Sunt discutate cele 8 metode principale ale sistemului SMED utilizate pentru a reduce timpul de schimbare pentru fiecare dintre aceste funcții:

Metoda 1 - separarea operațiunilor de reglare internă și externă. Este necesar să se definească clar ce operațiuni de configurare trebuie efectuate în timp ce mașina este oprită (configurare internă sau IED) și care pot fi efectuate în timp ce mașina funcționează (configurare externă sau OED).

Metoda 2 - transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe.

Metoda 3 - standardizați funcția, nu forma. Standardizarea formelor și dimensiunilor matrițelor poate reduce semnificativ timpul de instalare. Cu toate acestea, standardizarea formularului necesită costuri semnificative. Pe de altă parte, standardizarea unei funcții necesită doar uniformitatea pieselor necesare pentru operațiunile de configurare.

Metoda 4 - utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare.

Metoda 5 - utilizarea dispozitivelor suplimentare. Unele dintre întârzierile asociate cu ajustările interne pot fi eliminate prin utilizarea dispozitivelor standard. Când o piesă de prelucrat fixată într-un dispozitiv de fixare este prelucrată, următoarea piesă de prelucrat este instalată în al doilea dispozitiv de fixare. Când prelucrarea primei piese de prelucrat este finalizată, al doilea dispozitiv de fixare este ușor de plasat pe mașină pentru prelucrare.

Metoda 6 - utilizarea operațiilor paralele.

Metoda 7 - eliminarea ajustărilor. De obicei, ajustările și testele ocupă 50-70% din timpul de configurare internă. Eliminarea lor oferă economii uimitoare de timp.

Metoda 8 - mecanizare. În timp ce înlocuirea frezelor mici, a dispozitivelor de fixare, a matrițelor și a dispozitivelor de fixare nu este o problemă, mecanizarea este adesea esențială pentru utilizarea eficientă a matrițelor mari, matrițelor de turnare și matrițelor. Mecanizarea ar trebui luată în considerare atunci când s-au depus toate eforturile pentru a îmbunătăți procesul de schimbare în modurile descrise mai sus.

De-a lungul anilor, dintre câteva sute de îmbunătățiri SMED, cele mai eficiente pentru AvtoVAZ vor fi în:

Separarea clară a ajustărilor interne și externe;

Posibilitatea de conversie completă a reglajului intern în extern;

Eliminarea ajustărilor;

Fixare fără șuruburi.

Aceste metode pot reduce timpul de instalare de aproximativ 20 de ori timpul inițial.

4) Automatizare - Autonomizare - Pre-automatizare - Automatizare cu un element de inteligență sau ținând cont de factorul uman

Oprirea automată a unui proces de producție anormal (de exemplu, oprirea unei linii de producție sau a unei mașini) pentru a preveni producerea de produse defecte sau supraproducția înseamnă instalarea de dispozitive pe linie care ar putea preveni producția în masă sau defectarea echipamentelor.

Cuvântul „autonomizare” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Dacă mașinile sunt reparate fără a informa managerii, atunci îmbunătățirile nu vor fi realizate și costurile nu vor scădea. Oprirea aparatului atunci când apar probleme asigură că toată lumea este conștientă de problemă. Îmbunătățirile pot fi făcute numai atunci când există o înțelegere clară a problemei. Pentru orice mașină, distincția dintre funcționarea normală și cea anormală trebuie să fie clară, iar măsurile de prevenire a defecțiunilor repetate trebuie să fie necondiționate. Într-un sistem autonom, „ghidarea vizuală” sau „dirijarea semnalului” ajută la identificarea deficiențelor de producție.

În general, automatizarea este un mecanism care va permite fabricii AvtoVAZ să detecteze în mod autonom abaterile în procesul de producție.

Acesta este unul dintre principiile de bază ale Toyota Production System - TPS. Sursa conceptului a fost războaiele autopropulsate Toyota Sakiti. Invenția sa a fost echipată cu un dispozitiv care oprește automat mașina de îndată ce firul se rupea sau se termina. Cu alte cuvinte, mașina a fost capabilă să răspundă la situații de urgență.

5) Andon - un dispozitiv de monitorizare vizuală a zonei de producție, care va avertiza lucrătorii despre defecțiuni, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Sistemul TPS va deveni un instrument important în sistemul de producție AvtoVAZ.

Acesta este un indicator al performanței liniei de producție, plasat sus deasupra liniei și oferă un instrument de management vizual. Lămpile de avertizare funcționează după cum urmează. În timpul funcționării normale, ledul verde este aprins. Când un muncitor trebuie să ajusteze ceva pe linie și să cheme ajutor, el aprinde semaforul galben. Dacă este necesară oprirea liniei pentru a elimina o eroare, se aprinde un semnal roșu. Lucrătorii nu ar trebui să se teamă să oprească linia de producție pentru a restabili complet procesul la normal.

Baka-yoke - Baka-yoke - Rezistență la proști - Protecție împotriva proștilor.

Pentru a elimina complet defectele, uneltele și echipamentele trebuie modernizate prin dotarea lor cu baka-eke - dispozitive de prevenire a defectelor. Care va deveni, de asemenea, un instrument important al sistemului de producție AvtoVAZ.

Iată câteva exemple dintre ele:

Dacă există o eroare în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi în instrument.

Dacă se detectează un defect la o piesă, mașina nu pornește.

Dacă există o eroare în fluxul de lucru, mașina nu va începe procesarea piesei.

Dacă apar erori în fluxul de lucru sau dacă una dintre operații este ratată, corecțiile sunt făcute automat și procesarea continuă.

Prezența încălcărilor în etapele anterioare este verificată în etapele ulterioare pentru a preveni defectele.

Dacă omiteți o operație, următoarea etapă nu va începe.

6) Control vizual - Management prin semnale - Control vizual - Management prin vedere

Vorbim de vizualizare, vizibilitate a metodelor de control prin plăci, ecrane, carduri, semnale pe linii, mașini și echipamente adecvate.

Concluzie

Industria auto este unul dintre cele mai mari sectoare ale economiei naționale și, prin urmare, dând o descriere generală a nivelului producției de automobile, se poate observa că din punct de vedere al parametrilor de bază (gradul de automatizare, ratele de utilizare a capacității și schimbarea echipamentelor etc. .) ocupă o poziţie de lider printre alte ramuri ale ingineriei mecanice. Deși, în comparație cu industria auto străină, suntem foarte în urmă în multe privințe.

Mașinile japoneze au fost întotdeauna renumite pentru calitatea incredibilă a pieselor, a ansamblului, a echipamentelor bogate și a caracteristicilor tehnice. Nu degeaba producătorii de automobile din „țara soarelui răsare” își instalează fabricile în Europa și America, care nu sunt separate de producători de automobile - chiar și în aceste regiuni există o cerere stabilă pentru Toyota și multe alte mărci de mașini japoneze.

Industria auto rusă ar trebui să învețe multe din experiența Japoniei, și anume o orientare pe termen lung, respingerea specializării înguste, dezvoltarea universală a angajatului și angajarea stabilă asociată cu o astfel de dezvoltare, rotația personalului în cadrul companiei, învățarea la locul de muncă , îndreptându-se spre scopul stabilit, este necesar să se folosească experiența dovedită în tehnologia de producție, să se introducă noi capacități și, în general, să se actualizeze întregul sistem de producție etc. Toate acestea sunt necesare pentru fiecare companie care vrea nu numai să reușească, ci măcar să existe.

Bibliografie

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principii de management al companiei lider la nivel mondial." cartea 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Evaluarea managementului eficient al procesului de producție la Toyota. Analiza rezultatelor productiei. Productie just-in-time, sistem Kanban. Filozofia de funcționare a companiei, companii financiare sub marca sa.

lucrare de curs, adăugată 25.11.2010


Fundamentele teoretice ale abordării procesuale a managementului calității. Sistem de management al vânzărilor pentru servicii hoteliere. Probleme de calitate a serviciilor pentru clienți la hotel la furnizarea camerelor, convorbirile telefonice și analiza acestora folosind o diagramă Pareto.

lucrare curs, adăugată 28.01.2013


Studiul conceptului de Management al Calității Totale (TQM): prevederi de bază, scopuri și principii: abordarea sistematică a managementului, implicarea managementului și a personalului; concentrând toate acțiunile asupra consumatorilor. Semne ale organizațiilor care utilizează TQM.

lucrare curs, adăugată 06/04/2011


Structura organizatorică și de producție a întreprinderii, sistemul de aprovizionare cu materiale și tehnică, starea managementului calității la întreprindere. Metode si forme de control al calitatii si contabilizare a materiilor prime si a produselor finite. Managementul gamei de produse.

raport de practică, adăugat la 11.10.2012


Sarcina activităților de management este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii organizației. Managementul total al calității. Orientare către client și conducere în management. Implicarea angajaților. Abordare sistematică a managementului.

rezumat, adăugat 10.12.2008


Abordare sistematică a managementului calității produselor: interacțiunea tuturor departamentelor și a organismelor de management al întreprinderii. Principalele funcții, scopuri și obiective ale sistemului de management al calității produselor. Documentarea sistemelor de management al calitatii, sistem de certificare.

test, adaugat 17.07.2013


Lean manufacturing ca concept de management al logisticii, scopurile și obiectivele sale, avantajele și dezavantajele. Caracteristicile instrumentelor Lean: metoda Kaizen, sistem 5S, sistem general de întreținere a echipamentelor productive, sistem Kanban.

test, adaugat 12.03.2013


Istoria Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența lean manufacturing, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Posibilitățile și rezultatele aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.

rezumat, adăugat 23.05.2014


Esența lean manufacturing, locul său pe piața internațională de producție. Instrumente și principii de bază ale acestui concept de management. Experiență internă și străină de lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.

teză, adăugată 08.03.2014


Fundamentele managementului calității într-o întreprindere. Calitatea produsului ca obiect al managementului. Conținutul unei abordări sistematice a managementului calității. Tendințe în managementul calității în practica străină și internă. Mecanisme de implementare a sistemelor moderne.

Manufactura - procesul de fabricare a bunurilor sau de furnizare de servicii consumatorilor. Este un proces care utilizează resurse intangibile, cum ar fi idei, creativitate, cercetare, cunoștințe, înțelepciune etc. De obicei, este un proces manual, mecanic sau chimic care transformă resursele materiale de intrare, cum ar fi materiile prime, semifabricate sau componente în produse finite sau bunuri care au valoare pentru consumator.

Procesul de producție folosește spații, echipamente și unelte de producție, muncă umană, diverse resurse - apă, electricitate, consumabile. Procesul de producție include procese de procesare a comenzilor, achiziție de materii prime, depozitare, logistică de transport etc. Toate aceste procese pot fi combinate într-un subsistem de producție sau procesare.

Procesul de producție nu poate exista fără procese de control și auxiliare (de susținere), care au valoare doar pentru întreprindere însăși. Procese auxiliare, de exemplu, întreținerea echipamentelor sau a structurii IT a întreprinderii, managementul personalului.

Prin urmare, sistem de producere poate fi definit ca:
„Un set de metode, proceduri și planuri care include toate funcțiile necesare pentru prelucrarea informațiilor și a materiilor prime la intrarea în produse finite/servicii la ieșire.”

Dacă planurile nu sunt îndeplinite, obiectivele propuse nu sunt atinse, atunci sistemul de producție nu funcționează.

Sistemul de producție Toyota

Cufundat în filozofia „eliminării totale a tuturor deșeurilor”, Toyota Production System (TPS) acoperă toate aspectele producției pentru a obține o eficiență maximă. Deșeurile includ tot ceea ce nu adaugă valoare consumatorului: pierderi datorate așteptării, transportului inutil, inventarului în exces, pașii de procesare inutile, supraproducție și defecte. Toate aceste pierderi se împletesc între ele, creând și mai multe pierderi, care în cele din urmă afectează negativ conducerea corporației în sine.
Sistemul de producție Toyota își are rădăcinile din rădăcinile automate ale lui Sakichi Toyoda (1867-1930), care este autorul unuia dintre conceptele fundamentale ale sistemului Jidoka - producția de produse de înaltă calitate.

TPS a fost dezvoltat și extins de-a lungul anilor prin încercare și eroare. Al doilea dintre principiile de bază este conceptul de Just-In-Time sau JIT, dezvoltat de Kiichiro Toyoda (1894-1952), fondatorul (și al doilea președinte) Toyota Motor Corporation.

Jidoka și Andon

Răsătul de țesut automat revoluționar inventat de Sakichi Toyoda nu numai că a făcut posibilă automatizarea lucrărilor care au fost efectuate anterior manual, dar și războaiele s-a oprit de la sine dacă detecta o defecțiune pentru a preveni producerea de produse defecte. Dacă echipamentul se oprește de la sine, devine necesar să se atragă atenția operatorului asupra acestei situații. Prin urmare, o parte importantă a procesului de producție a devenit „Andon” - un sistem de alarmă (afișaj luminos) care permite citirea informațiilor dintr-o privire. Acest lucru a făcut posibil ca un singur operator să monitorizeze funcționarea unui număr mare de mașini. Drept urmare, Sakichi a reușit să obțină creșteri extraordinare ale productivității și eficienței operaționale.

Dezvoltarea sistemului jidoka a fost „automatizare umană”. O parte a sistemului de semnalizare andon este un cordon special, prin tragere de care fiecare muncitor poate opri transportorul. Fiecare muncitor joacă rolul unui opritor automat al mașinii pe un transportor. Dacă nu aveți timp să strângeți piulița, trageți de cablu. Principalul lucru este că nimeni nu va certa sau pedepsi acest muncitor. Dimpotriva, te vor lauda ca nu ai trecut defectul mai jos pe banda rulanta. Ei vor încerca să stabilească motivul, iar acesta se numește „Hansei” - analiză constantă.

Fix la timp

Kiichiro Toyoda, care a moștenit această filozofie, și-a pus în aplicare convingerea că „condițiile ideale pentru a crea un lucru sunt create atunci când mașinile, echipamentele și oamenii lucrează împreună pentru a adăuga valoare fără a crea deșeuri”. A venit cu tehnici și tehnologii pentru a elimina risipa între operațiuni și procese. Drept urmare, a luat naștere metoda JIT.

Just-in-time înseamnă a crea „doar ceea ce este necesar, când este necesar și în cantitatea necesară”. De exemplu, pentru a produce eficient un număr mare de mașini, care poate consta din 30.000 de piese, este necesar să se creeze un plan detaliat de producție care să includă achiziția de piese de schimb. Mai mult, fiecare dintre cele 30 de mii de piese trebuie să ajungă la un anumit loc de muncă pe linia de asamblare „în momentul în care este necesar și în cantitatea necesară”. Ca urmare, risipa și cererile frivole sunt eliminate, rezultând o productivitate crescută.

Kanban

Sistemul de producție Toyota are o metodă unică de management al producției numită Kanban, care joacă un rol important. Sistemul Kanban se mai numește și „Metoda Supermarket”, deoarece ideea de a folosi carduri de control a fost împrumutată de la supermarketurile americane. Cardurile de control al produsului conțin informații precum numele produsului, codul produsului și locația de stocare. La Toyota, atunci când un proces contactează un proces din amonte pentru a obține piese, folosește kanban pentru a raporta ce piese au fost utilizate.

Kanban permite unui proces (client) să apeleze la un proces anterior (supermarket) pentru a obține piesele necesare atunci când sunt necesare și în cantitățile necesare. Pentru a nu face piese inutile la etapele anterioare și pentru a nu le livra în etapa următoare. Figura prezintă o ilustrare a principiului de funcționare a sistemului Kanban cu două tipuri de kanban: carduri de comandă de producție (verde) și carduri de selecție a componentelor (maro).

oameni

Cu toate acestea, metodele și procesele originale sunt doar o parte a sistemului de producție Toyota. Iată ce spune ex-vicepreședintele Toyota Group Yasuhito Yamauchi despre sistemul de producție TPS: „Esența TPS este standardizarea proceselor și un sistem de îmbunătățiri continue (kaizen sau kaizen). Și ambele concepte sunt indisolubil legate de problemele de motivare a oamenilor. Apropo, la Toyota se obișnuiește să se vorbească despre oameni, și nu despre personal. Acest lucru reflectă respectul nostru pentru cei care lucrează pentru companie. În plus, principalii factori pentru eficacitatea unui sistem de producție sunt: ​​inițiativa în mâinile angajaților obișnuiți, delegarea autorității, delegarea sarcinilor, acordarea libertății lucrătorilor de a lua decizii în limite rezonabile și kaizen. Dintre acești cinci factori, nu există unul singur care ar putea fi luat în considerare izolat de motivația și implicarea personalului. Toți cei cinci factori principali pentru construirea unui sistem de producție depind în mod direct de cât de dispuși oamenii doresc să lucreze și de cât de aproape iau la inimă ceea ce se întâmplă în companie.” Textul integral al interviului este aici.

Dao Toyota

Cartea profesorului american Jeffrey Liker, „The Tao of Toyota: 14 principles of management for the world’s lider company”, este cunoscută pe scară largă. Autorul a dedicat 20 de ani studierii experienței Toyota și și-a formulat concluziile în această carte.

Recent, „spiritul Toyota de a face lucruri” este numit „Tao of Toyota”. Tao este o cale, dar nu în sensul de „drum”, ci într-un sens filozofic mai larg - o chestiune de viață. A fost adoptat nu numai în cadrul companiei japoneze și al industriei auto, ci și în activitățile de producție din întreaga lume și continuă să se dezvolte în întreaga lume.

Articolul folosește informații de pe site-ul web www.toyota-global.com

Cunoașterea mea cu sistemul de producție Toyota (denumit în continuare TPS) a început cu cartea „The Tao of Toyota”. Primul lucru care m-a frapat a fost momentul planificarii strategice a Toyota - 500 de ani. În plus, pe măsură ce am citit, am admirat din ce în ce mai mult tenacitatea companiei în atingerea obiectivelor sale. La urma urmei, ideologul TPS Taiichi Ono a avut dificultăți în anii 50-60 - din cauza tehnicilor aparent ineficiente și a productivității scăzute a fabricilor Toyota, sistemul a fost numit „sistemul dezgustător Ono”. Prin persistența sa, Toyota a demonstrat lumii că TPS (cunoscut și ca Just-In-Time sau Lean sau Lean Manufacturing), atunci când este aplicat în mod consecvent, poate obține rezultate fenomenale!
Și astfel, un nou director a venit la compania noastră, care a menționat în mod constant Teoria constrângerilor (TOC) și ne-a sfătuit să citim cărțile lui Goldratt „The Goal” și „Goal-2”. Autorul a arătat cum Teoria vă permite să obțineți rezultate excelente și mult mai rapid decât sugerează TPS. Dar nu mi-a fost deloc clar cât de consistent este TOC cu TPS? Sau, dimpotrivă, sunt aceste două căi care se exclud reciproc în managementul producției? La urma urmei, chiar și în Japonia, TPS este folosit de doar 20% dintre întreprinderi, în ciuda dorinței Toyota de a împărtăși cunoștințele, chiar și cu concurenții săi. În final, răspunsul a fost dat de creatorul TOC - TPS și TOC sunt construite pe același concept, dar pot funcționa complet în medii de producție diferite. În plus, este posibilă o combinație de succes a acestor abordări.

Cine va fi interesat de articol

Pentru managerii de proiect, analisti de afaceri si oricine este interesat de organizarea muncii de productie.

Exemple de management eficient al producției (foarte pe scurt)

Concepte de producție eficientă
Îmbunătățirea fluxului
Mecanism de protecție la supraproducție
Anulați indicatorii de performanță locali
Mecanism eficient de echilibrare a fluxului
Premise pentru soluții de aplicare
TPS	TOC
Stabilitatea mediului de producție	Instabilitate producție mediu inconjurator
Cerere stabilă pentru o gamă limitată	Sortiment cu cerere variabila
Încărcare stabilă a echipamentelor cu comenzi	Prelucrarea reprezintă 10% din timpul petrecut în producție

Însuși conceptul de organizare a producției eficiente a fost dezvoltat Henry Ford la începutul secolului al XX-lea. Esența conceptului a fost organizarea unui flux continuu de producție și eliminarea restricțiilor de-a lungul întregii trasee de asamblare care ar afecta negativ timpul de creare a unei mașini. Ford a introdus un mecanism de echilibrare a fluxului - limitând zonele dintre zone pentru depozitarea lucrărilor în curs. Acest pas a permis observației să identifice rapid supraproducția de piese și problemele emergente în flux. Pentru a muta mașina de la începutul asamblarii până la ieșirea din fabrică, au folosit bandă transportoare (care, se pare, nu a fost inventată de Ford - ideea de a folosi un transportor în abatoare s-a oferit să adopte director de producție Ford). Cel mai interesant lucru este că inițial transportorul era mecanic, iar muncitorii mutau manual mașinile din secțiune în secțiune. De-a lungul timpului, transportorul a fost realizat mecanizat și conectat toate secțiunile. Prin împărțirea etapelor de asamblare în 84 de operații, a fost posibil să se reducă timpul de asamblare al unei mașini constând din 5 mii de piese de la 14 ore la 1,5 ore. Și mecanismul de control al fluxului a făcut posibilă atingerea unei viteze fantastice (încă nedepășite în producția de masă de mașini) - la 81 de ore după extragerea minereului, mașina era gata să fie trimisă cumpărătorului. Ca rezultat al controlului eficient al fluxului și al costurilor de operare mai mici, prețul Ford T a scăzut în trei ani de la 950 USD la 360 USD.

Toyota a început să producă mașini la mijlocul secolului XX. Taiichi Ono a studiat cu atenție experiența de succes a lui Henry Ford. După ce Ono a auzit despre ideea de a opera supermarketuri în America, a venit o decizie cu privire la modul în care ar trebui să fie organizată producția de mașini la Toyota. Diferența dintre mediul de producție al Ford și cel al Toyota a fost că Ford a produs în masă un model de mașină, în timp ce Toyota a produs mai multe modele simultan în cantități mici.Pentru a controla fluxul, ideea lui Ford de a limita spațiul dintre secțiuni a trebuit să fie abandonată și trecută la ideea de a limita numărul de piese dintre secțiuni. Drept urmare, între cele două zone de producție au fost amplasate containere cu piese pentru fiecare model de mașină. Un mecanism practic de limitare a cantității produse a fost Kanban (în japoneză Kanban se traduce prin Card). Când piesele din container s-au terminat, kanban-ul cu recipientul gol a fost transferat în secțiunea anterioară, ceea ce a însemnat necesitatea producerii unui alt lot de piese. Și la fel ca Ford, Taiichi Ohno a introdus o linie de asamblare, care în acele zile era pur și simplu de neconceput pentru producția de loturi mici. Peste 50 de ani de funcționare, TPS s-a transformat într-un avantaj competitiv fantastic pentru Toyota. Costul scăzut al mașinilor, nivelul ridicat de profitabilitate al Toyota, împreună cu calitatea excelentă, nu au permis altor producători auto să trăiască în pace timp de 30 de ani.

Teoria constrângerilor (T heory Of Constraints - TOC sau încă un nume BBK - Drum-Buffer-Rope) a fost dezvoltat Eliyahu Goldratt pentru producții cu timp de procesare nesemnificativ (mai puțin de 10%) față de timpul curent al ciclului de producție. TOC funcționează excelent și în producție, cu orice număr de produse. De ce mulți producători nu au reușit să implementeze sistemul de producție Toyota? Trebuie bine înțeles că Taiichi Ohno a dezvoltat un mecanism practic de organizare a producției special pentru Toyota, bazat pe conceptele Ford de producție eficientă. Toyota se caracterizează prin producția unui mic sortiment de mașini, gama de modele se modifică nu mai mult de o dată pe an, iar primirea comenzilor de la clienți este echilibrată în așa fel încât să nu rateze termenele stabilite pentru executarea acestora. Cu toate acestea, majoritatea întreprinderilor operează într-un mediu de producție diferit: o gamă largă care se schimbă mai des de o dată pe an și este însoțită de o aprovizionare instabilă de comenzi de la clienți. Ca urmare, utilizarea mecanismului Toyota Kanban pentru a limita supraproducția devine imposibilă. La urma urmei, având în vedere producția unei game largi de produse, nu va fi posibilă păstrarea containerelor cu piese pentru fiecare tip de produs între două secțiuni. Pe baza naturii indicate a mediului de producție, Goldratt își propune să se îndepărteze de limitarea supraproducției în zonă, cum ar fi Ford, și în cantitate, precum Toyota, și să utilizeze un mecanism de limitare a timpului de lansare în producție. Managementul fluxului ar trebui să fie organizat pe prioritate, de exemplu, evidențiind părțile care sunt sub 30% în producție în verde, peste 70% în galben și restul în roșu. Și aranjați ordinea pieselor de prelucrare strict în funcție de culorile roșu-galben-verde.

Concluzie

De fapt, asta-i tot. Scopul a fost introducerea unei astfel de descoperiri neașteptate. Deși conceptele de producție eficientă sunt aceleași, soluțiile practice se bazează pe condițiile unui mediu de producție specific. Prin urmare, înainte de a începe să aplicați abordări practice în producția dvs., trebuie să înțelegeți clar pentru ce mediu de producție a fost dezvoltată o soluție specifică.

Toate detaliile pe această temă pot fi găsite în sursele de informații enumerate la sfârșitul articolului.

Taiichi Ono spune povestea istoriei de treizeci de ani a creării metodei de producție japoneze, un sistem de producție care a permis Toyota să ocupe o poziție de lider nu numai în Japonia, ci în întreaga lume. Originar din industria auto în condiții de piață extrem de provocatoare, sistemul de producție Toyota este acum utilizat pe scară largă în multe alte industrii de producție.

Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: îndepărtarea de producția de masă. – M.: , 2008. – 194 p.

Descărcați rezumatul (rezumatul) în formatul sau

Prefaţă. Conceptul Toyota Production System este de a îmbunătăți eficiența producției prin eliminarea atentă și consecventă a deșeurilor. Acest concept, împreună cu ideea de respect pentru oameni, se află în centrul sistemului de producție Toyota.

De regulă, pierderile apar atunci când încercăm să producem un tip de produs în volume mari. Ca urmare, costurile cresc. Va fi mult mai economic să produci un produs odată. Prima metodă este sistemul de producție Ford, iar ultima este sistemul de producție Toyota. Producătorii nu mai pot baza producția doar pe planuri transmise de sus și apoi să distribuie sau să „împingă” produsul pe piață. Acum consumatorii „trag” din sortimentul oferit bunurile de care au nevoie, în cantitatea necesară, la momentul potrivit.

Sistemul de producție în mai multe etape utilizat în multe procese de fabricație include metode de împingere și tragere. Ambele metode au avantajele și dezavantajele lor. Alegerea unei metode sau alteia și aplicarea ei eficientă depind de filozofia și creativitatea managerilor de producție. Sistemul de producție Toyota se bazează pe metoda pull. Pentru a înțelege succesul său uimitor, trebuie să înțelegeți filozofia din spatele acestuia, fără a vă concentra asupra aspectelor individuale ale sistemului, cum ar fi kanban.

Capitolul 1. ÎNCEPE CU NEVOIE

Criza petrolului din toamna anului 1973, urmată de o recesiune economică, a avut un impact negativ asupra dezvoltării afacerilor. A devenit evident că afacerile nu mai puteau prospera folosind sistemul tradițional american de producție în masă, care funcționase atât de bine atât de mult timp. Vremurile s-au schimbat. Scopul principal al sistemului de producție Toyota a fost de a produce o gamă largă de modele de mașini în loturi mici.

Sistemul de producție Toyota se bazează pe două principii: just-in-time, autonomie sau automatizare folosind inteligență. Modul tradițional de producție a fost furnizarea de materiale din procesul anterior la următorul. Așa că am încercat să mă gândesc la transferul de materiale în sens invers. Procesul de fabricație ulterioară, situat în aval, necesită doar piesele potrivite din procesul anterior, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit. Nu ar fi logic în acest caz să se producă într-un proces anterior doar acele piese care sunt necesare? Când vine vorba de interacțiuni între mai multe procese, nu ar fi suficient să specificați clar cât, ce și când este nevoie? Vom numi acest mijloc de transmitere a informațiilor „kanban” (card, pointer).

Toyota dă preferință autonomiei - mașini care pot face față erorilor (defectelor) în mod independent sau „autonom”, folosind automatizări simple. La toate fabricile companiei, majoritatea echipamentelor sunt dotate cu diverse mecanisme de siguranță, sisteme de oprire de precizie, dispozitive de schimbare rapidă și „fool-proof” (baka-yoke), sau, mai ușor, „eroare de eroare” (poka-yoke). ) dispozitive.

Am decis să schimb organizarea muncii - astfel încât un operator să fie responsabil pentru mai multe mașini în loc de una și pentru diferitele lor tipuri. Cu alte cuvinte, primul pas a fost introducerea fluxului de producție în atelierul de mașini. Am combinat diverse mașini într-un singur lanț tehnologic într-un singur domeniu. Aceasta a fost o abatere totală de la sistemul tradițional, în care loturi mari de piese identice erau făcute într-o zonă de producție și apoi expediate în alta.

Dacă orice piesă necesită producție în cantități de 1000 de bucăți pe lună, trebuie să produceți 40 de piese pe zi în 25 de zile. În continuare, trebuie să calculăm clar productivitatea zilnică. Dacă ziua de lucru este de 480 de minute, ar trebui să produceți o parte aproximativ la fiecare 12 minute. Aceste calcule au stat la baza conceptului nivelarea producției.

Cel mai rău tip de pierdere în afaceri este supraproducția. Strămoșii noștri cultivau orez pentru hrană și îl depozitau în caz de dezastre naturale. Evident, și industria modernă aderă la această gândire. Oamenii de afaceri se tem să nu poată rezista concurenței, neavând anumite rezerve de materii prime, semifabricate și produse finite. Cu toate acestea, o astfel de acumulare nu mai este practică. O societate industrială trebuie să folosească bunul simț și să cumpere ceea ce are nevoie, când are nevoie și de cât are nevoie.

Capitolul 2. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE TOYOTA

Când vă confruntați cu o problemă, încercați să vă întrebați de cinci ori la rând: „De ce s-a întâmplat asta?” Imaginează-ți, de exemplu, că mașina ta nu mai funcționează:

1. De ce s-a oprit mașina? Pentru că a fost o suprasarcină și s-a ars siguranța.
2. De ce a existat o supraîncărcare? Pentru că rulmentul a fost prost lubrifiat.
3. De ce rulmentul a fost prost lubrifiat? Pentru că pompa care furnizează lubrifiant nu funcționa bine.
4. De ce nu a mers bine? Pentru că pistonul este uzat și slăbit.
5. De ce s-a uzat pistonul? Pentru că nu au instalat un filtru, iar așchii de metal au intrat în piston.

Repetând întrebarea „De ce?” de cinci ori. vă va ajuta să înțelegeți cauza principală a problemei și să o rezolvați. Dacă nu parcurgeți întreaga serie de întrebări, puteți decide că simpla înlocuire a siguranței sau a pistonului pompei este suficientă. Apoi, literalmente, în câteva luni, aceeași problemă cu mașina va apărea din nou.

Pasul preliminar pentru aplicarea Sistemului de producție Toyota este identificarea completă a deșeurilor: supraproducție, așteptare, transport inutil, pași de procesare inutile, inventar în exces, mișcări inutile și produse defecte.

„Totul începe de la fabrică.” Cel mai productiv timp pentru mine în ceea ce privește cantitatea de informații vitale pe care o primesc în domeniul managementului este timpul pe care îl petrec la fabrică, și nu în biroul vicepreședintelui.

Managementul vizual este implementat cu atenție la fiecare fabrică Toyota Motor Company, precum și la fabricile noastre partenere care utilizează sistemul de producție Toyota. O foaie de operațiuni standard atârnă deasupra fiecărei stații de lucru. Când un muncitor ridică capul, chiar în fața ochilor îi apare un andon (o placă electronică care arată starea lucrurilor pe linia de producție), care reflectă imediat toate problemele detectate pe linie, locația și natura lor. În plus, containerele cu piese aduse la linie sunt echipate cu kanban - un fel de simbol vizual al sistemului de producție Toyota.

În ultimii 40 de ani de când mi s-a cerut pentru prima dată să dezvolt o foaie de operare standard pentru o fabrică de textile, s-a schimbat puțin. Prezintă clar cele trei elemente ale unei operațiuni standard: timpul ciclului, secvența activităților și inventarul standard.

Într-un ciclu de producție care implică patru sau cinci persoane, piesele sunt transmise de la un muncitor la altul ca niște bastoane releu. Dacă un lucrător care efectuează un proces ulterior are întârziere, un lucrător din secțiunea anterioară îl ajută să configureze mașina. Când munca la un șantier se îmbunătățește, lucrătorul de pe șantierul anterior îi dă imediat ștafeta lucrătorului de la șantierul următor - lucrul care a început deja - și se întoarce la locul său anterior.

Ideea pentru Kanban mi-a venit de la supermarketurile americane. Un supermarket este un loc în care consumatorul poate obține, în primul rând, ceea ce are nevoie, în al doilea rând, la momentul potrivit și în al treilea rând, în cantitatea potrivită. Lucrătorii din supermarketuri trebuie să se asigure că consumatorii pot cumpăra oricând ceea ce au nevoie. În comparație cu metodele tradiționale de tranzacționare, supermarketurile sunt mai durabile. Din punctul de vedere al vânzătorului, nu există pierderi de timp de muncă care apare atunci când sunt oferite articole care nu sunt solicitate. Cumpărătorul nu trebuie să-și facă griji cu privire la necesitatea de a cumpăra ceva în rezervă.

Procesul din aval (consumatorul) apelează la procesul din amonte (supermarket) pentru a obține piesele necesare (produsul) la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Procesul anterior produce imediat piese noi pentru a le înlocui pe cele trimise consumatorului (reumple rafturile). În 1953, am implementat acest sistem în atelierul de mașini de la sediul nostru. Principala metodă de management a sistemului de producție Toyota este kanban (Fig. 1).

Orez. 1. Exemplu de Kanban

Conform primei reguli a kanban-ului, piesele sunt furnizate procesului următor față de cel precedent în cantitatea specificată în kanban. Pentru procesul anterior, aceasta înseamnă eliminarea programului de producție care a fost respectat atât de mult timp. Este dificil din punct de vedere psihologic pentru lucrători să accepte și să se obișnuiască cu ideea că simpla producere a cât mai multor piese a încetat să fie sarcina lor principală. Dorinta de a produce doar cantitatea de produse ceruta de procesul din aval inseamna schimbari mai dese de echipamente.

Sistemul Toyota și Kanban nu sunt același lucru. Sistemul de producție Toyota este o metodă de producție, iar sistemul Kanban este o modalitate de organizare.

Au fost nevoie de zece ani pentru a implementa sistemul Kanban la Toyota Motor Company. În această perioadă, șeful Toyota a fost un om foarte vizionar care, fără alte prelungiri, mi-a dat carte albă pentru a realiza acest experiment. Și când i-am forțat practic pe maiștrii uzinei să se aprofundeze în funcționarea sistemului Kanban, șeful companiei - șeful meu - a primit o mulțime de plângeri. Oamenii au susținut că tipul ăsta făcea niște prostii și că trebuie oprit. Managerul trebuie să se fi găsit uneori într-o poziție dificilă, dar chiar și atunci se pare că a continuat să aibă încredere în mine și nu mi-a spus să mă opresc, fapt pentru care îi sunt foarte recunoscător.

Sistemul de producție Toyota este sincronizat nu numai cu fiecare proces de producție din cadrul companiei, ci și cu procesele de producție ale furnizorilor. Pentru a echilibra fluctuațiile, linia finală de asamblare a autovehiculelor trebuie să evite urcușurile și coborâșurile bruște în producție, astfel încât fluxul să funcționeze cât mai bine posibil. În sistemul de producție Toyota, aceasta se numește „nivelarea producției” sau „netezirea sarcinii”. Această abordare a relevat necesitatea unei schimbări rapide a echipamentelor.

În anii 40 Înlocuirea unei matrițe la uzina Toyota a durat două până la trei ore. În anii 50 Pe măsură ce nivelarea producției s-a răspândit în întreaga companie, schimbările au început să dureze mai puțin de o oră, apoi au scăzut la 15 minute. La sfârşitul anilor '60. nu a durat mai mult de 3 minute.

Sistemul de producție Toyota a fost conceput inițial pentru a produce o gamă largă de modele de vehicule în cantități mici pentru consumatorul japonez. Drept urmare, pe baza unei astfel de fundații, a apărut treptat ca un sistem de producție capabil să reziste testului diversificării pieței.

După criza petrolului din 1973, oamenii au început să ia mai în serios sistemul de producție Toyota. Aș dori să subliniez că motivul pentru aceasta constă în flexibilitatea fără precedent cu care sistemul se adaptează la condițiile în schimbare.

Una dintre regulile Kanban dictează ca 100% din produse să fie produse fără defecte (adică conține interdicția de a trimite produse defecte la procesele ulterioare).

Procesele de producție just-in-time nu necesită un inventar suplimentar. Prin urmare, dacă procesul anterior produce piese defecte, lucrătorul din procesul următor este obligat să oprească linia de producție. Mai mult, toată lumea vede în ce moment se întâmplă acest lucru, iar piesa defectă este returnată la procesul anterior. Aceasta este o situație foarte neplăcută, al cărei sens este de a preveni reapariția unui astfel de defect.

Lipsa standardizării și raționalizării creează risipă (în japoneză „m la da"), inconsecvență ("m la ra") și inadecvarea ("m la ri") în metodele de lucru și în repartizarea timpului de lucru, rezultând produse defecte.

Ar trebui să fie responsabilitatea celor care lucrează cu Kanban să îmbunătățească în mod continuu Kanban cu creativitate și ingeniozitate, astfel încât să nu devină în nicio etapă o formă rigidă.

Capitolul 3. DEZVOLTARE ULTERIORĂ

Evenimentele din lumea reală nu se dezvoltă întotdeauna strict conform planului, așa că trebuie să se schimbe rapid ca răspuns la noile circumstanțe. Dacă aderați la opinia că planul nu ar trebui să se schimbe după aprobarea sa, afacerea nu va supraviețui mult timp. Cred că o afacere ar trebui să aibă aceleași reflexe ca o persoană. Reflexe care îi permit să reacționeze rapid și ușor la mici schimbări de plan fără a apela la creier.

Cu cât afacerea este mai mare, cu atât are nevoie de reflexe bine reglate. Dacă o mică modificare a unui plan poate fi realizată doar cu o comandă din partea creierului (de exemplu, prin elaborarea unei comenzi și trimiterea de amendamente la plan de către departamentul de management al producției), afacerea nu va putea evita „arsurile” și „răniri” și va rata mari oportunități.

Ca și alte companii, Toyota își dezvoltă propriile programe de producție. Cu toate acestea, programul zilnic este trimis doar la linia finală de asamblare. Aceasta este o caracteristică a sistemului de informații Toyota. În alte companii, graficele sunt trimise la fiecare etapă a procesului de producție. Când lucrătorii de pe o linie de asamblare folosesc piese din apropierea liniei pentru a asambla, ei îndepărtează kanban-ul și îl direcționează către un proces de susținere. Procesul auxiliar, anterior, produce tot atâtea piese câte vor fi utilizate în cel de mai târziu. Acest lucru elimină necesitatea unui program special de producție. În afaceri, supraîncărcarea de informații ar trebui evitată. Toyota realizează acest lucru permițând produselor în sine să transmită informații despre ele însele.

Previziunile pieței și conceptul de producție auto în ansamblu dictează o schimbare constantă a numărului și modelelor de mașini produse. Valoarea lui Kanban este că permite ca modificările acestei ordini să apară fără intervenție externă, în mod automat. Dacă ignorăm schimbările de pe piață și nu ne adaptăm la ele în timp util, mai devreme sau mai târziu va trebui să facem ajustări globale la programul de producție.

M-am chinuit multă vreme să implementez un sistem de producție care nu era cel mai ușor de înțeles. Privind înapoi la călătoria pe care am făcut-o cu atâta perseverență, cred că pot da cu încredere un sfat: „Corectează imediat greșelile. Dacă nu corectați imediat eroarea, va avea ca rezultat pierderea timpului de lucru mai târziu.”

În producție, deșeurile se referă la toate elementele de producție care cresc costurile și nu adaugă valoare, cum ar fi forța de muncă în exces, stocurile și echipamentele. Forța de muncă, echipamente și produse în exces nu fac decât să mărească costurile de producție și să creeze pierderi indirecte. De exemplu, atunci când sunt prea mulți muncitori, trebuie să le creați muncă suplimentară, ceea ce presupune o creștere a consumului de energie și materiale. Acest lucru se aplică pierderilor indirecte.

Dar cea mai mare pierdere este stocul în exces. Dacă există prea mult stoc și fabrica nu se poate descurca, trebuie să construiască un depozit și să angajeze muncitori pentru a transporta produsele la depozit. Fiecare muncitor va avea, probabil, nevoie de propriul carpuș de transport. Depozitul va necesita personal care să gestioneze depozitul și, de asemenea, să monitorizeze starea materialelor depozitate. În ciuda tuturor acestor lucruri, o anumită cantitate de produse depozitate va rugini și se va deteriora. Din acest motiv, vor trebui angajați lucrători suplimentari pentru a curăța produsele înainte ca acestea să fie trimise în afara depozitului pentru utilizare. Produsele introduse în depozit trebuie să facă obiectul unui inventar periodic. Acest lucru va necesita muncitori suplimentari. La un moment dat, unii angajați se vor gândi la necesitatea de a cumpăra computere pentru inventar...

Observând cu atenție procesele, putem împărți toate acțiunile lucrătorilor în pierderi și muncă:

• Deșeurile sunt acțiuni inutile, repetitive, care trebuie eliminate imediat. De exemplu, timpul de nefuncționare în timpul așteptării sau depozitării unităților.
• Munca este împărțită în două tipuri: muncă fără valoare adăugată și muncă cu valoare adăugată.

Pentru a preveni supraproducția și a produce piesele necesare una câte una, trebuie să știm când vor fi necesare. Astfel, este necesar să se determine tactul de timp. Tact- durata de timp în minute și secunde care este necesară pentru a produce o unitate de produs. Timpul Takt este determinat prin împărțirea grupului de timp real la numărul de piese care trebuie produse pe zi.

Valoarea echipamentelor chiar scade în timp? Aș dori să susțin echipamentul vechi. În limbajul economiei de afaceri, există concepte precum „depreciere”, „valoare reziduală”, „valoare contabilă” - termeni artificiali care sunt utilizați în calculele contabile, tranzacțiile fiscale și pur și simplu de dragul comoditatii. Din păcate, oamenii au uitat că astfel de termeni nu au nicio legătură cu adevărata valoare a mașinii.

De exemplu, auzim adesea: „Perioada de amortizare a acestui utilaj a expirat. S-a plătit de la sine și îl putem arunca oricând fără pierderi pentru noi înșine” sau: „Valoarea reziduală a acestui echipament este zero. De ce să cheltuiți bani pe reparații când le puteți înlocui cu un model nou, mai modern?” Acest mod de a gândi este fundamental greșit.