Irina Krokhmal - șef al Departamentului de dezvoltare a sistemului de producție al OJSC KAMAZ-Metalurgy
Principiile de bază ale T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Procese combinate, calitate (anterior se foloseau definiția „Autonomizare”)
. JIT (La timp) - Fix la timp
. Cost scăzut- Reducerea costurilor
. Motivația
. KAIZEN- Îmbunătățiri continue
T-TPS este o parte importantă a sistemului TMS integrat, care include, de asemenea, vânzările și service-ul concernului Toyota.
TMS - Sistemul de management Toyota
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Sistemul de dezvoltare Toyota
TSS - Sistemul de vânzări Toyota
TPS - Sistemul de producție Toyota
Efectul sistemului de producție total Toyota
Până în 1980, Toyota era condusă după principiul managementului „de sus în jos” sau Top-dovun. Un manager de nivel superior a venit la locul de producție și a recomandat eliminarea deficiențelor; subalternilor li s-au dat instrucțiuni despre ce să facă exact, iar nerespectarea a implicat pedepse. Această abordare a dus la muncă suplimentară și epuizare pentru a elimina comentariile. Toată lumea a lucrat înaintea așteptărilor următoarei verificări de top. Muncitorii au creat chiar un sistem secret de avertizare, iar acolo unde inspecția intenționa să ajungă, muncitorii s-au împrăștiat. A trebuit să mă gândesc și să-mi schimb abordarea asupra managementului producției.
Din 1980, metoda de auto-studiu (Jichuken) a fost propusă pentru managementul producției. Acesta a format nucleul sistemului de producție Toyota:
- Analiza independentă și ierarhizarea problemelor;
- Studiu aprofundat al cauzelor problemelor;
- Dezvoltarea independentă a evenimentelor;
- Îmbunătățirea locului de producție;
- Nivel ridicat de motivație.
Această abordare a necesitat principalul lucru - activarea personalului companiei. Pe măsură ce personalul de producție își extinde domeniul de activitate, Toyota acordă o mare atenție educației și formării lucrătorilor. Lucrătorilor li se atribuie, de asemenea, funcții care sunt foarte importante pentru procesul de calitate încorporat și pentru procesul de îmbunătățire continuă. Prin urmare, o condiție importantă atunci când managementul clădirii utilizând metoda Jichuken este formarea și dezvoltarea lucrătorilor.
La crearea T-TPS și gestionarea metodei Jichuken, departamentele de logistică și calitate au devenit subordonate producției, iar muncitorii sunt instruiți și îndeplinesc funcțiile de controlori și expeditori: lucrează cu competență cu parametrii produselor adecvate și gestionează cardurile kanban. În prezent, la Toyota nu există posturi de control al calității; controlul nu este deloc necesar în timpul operațiunilor de finisare, deoarece Calitatea încorporată este creată în producție, executată și garantată de producție. Iar departamentul de calitate îndeplinește funcțiile de monitorizare constantă a parametrilor de evaluare a operațiunilor, elaborează, implementează și monitorizează măsuri pentru îmbunătățirea calității produsului. Toate aceste modificări au făcut posibilă existența a 5-6 unități defecte din numărul total de articole la 1.000.000 de produse. Sub managementul anterior, au existat 3-4 unități defecte la 1000 de unități. Obiectivul Toyota este 0 unități defecte și lucrează constant la asta. Lucrătorii de producție de la Toyota sunt veriga cea mai puternică.
Diferențele dintre vechiul sistem TPS (Old TPS) și T - TPS
|
Accent pe motivație și kaizen |
Modelarea funcționării liniilor și fluxurilor |
Activarea personalului, îmbunătățirea continuă a procesului (kaizen) |
|
Interacțiunea dintre conducere și lucrători |
Management prin indrumarea managerului |
Management prin gândire independentă |
|
Promovarea abordărilor manageriale prin motivare |
Control și direcție de sus |
Toată lumea participă la kaizen |
|
Calitate garantata |
Autonomie |
Procese combinate |
|
Efect semnificativ |
Orice îmbunătățiri |
Gândește și câștigă |
|
Reducerea costurilor |
Simulare a fluxului activ |
Inginerie de proces de la proiectarea liniei |
Puterea companiei
Experții Toyota evaluează puterea unei companii după nivelul de forță al personalului companiei. Pentru a face acest lucru, utilizați formula
n
Succesul companiei =( P personalitate)*( A abilitate)*( M)
i=1 i i i
n= Lucrări+Personal
Unde
. P- calitatile personale ale unui angajat al companiei (caracter)
. A- aptitudini, profesionalism al angajatului
. M- nivelul de motivare a angajatului
Acest lucru determină succesul Toyota ca companie, adică profitul și calitatea.
Rolul unui lider, un manager la orice nivel al unei companii, este de a lucra constant pentru ridicarea nivelului de aptitudini si motivare a personalului, cu alte cuvinte, de a activa lucratori din sectii, departamente si angajati de birou. Managementul Toyota nu se consideră remarcabil, dar acest principiu pe care compania îl implementează produce rezultate și îl distinge prin forța sa principală; Toyota are oameni foarte pricepuți și foarte motivați.
Toyota se evaluează în mod constant utilizând Global Benchmarking (GBM), cu accent pe T - TPS într-un sistem cu cinci puncte. Acest lucru ajută la determinarea locului companiei la nivel global. Specialiștii Toyota au fost invitați să evalueze alte companii din întreaga lume care folosesc acest sistem în SUA, Coreea, China și Japonia. Dacă scorul ajunge la 3 puncte, compania este considerată competitivă în lume. În prezent, doar Toyota are un rating de 5 puncte. Majoritatea companiilor din SUA și Coreea au 2-3 puncte și nu au 4-5 puncte; în China sunt doar 1-2 puncte până acum.
Evaluarea este construită după o diagramă hexagonală, fiecare dintre colțuri înseamnă un parametru de evaluare, iar nivelul din centru înseamnă puncte (de la unu la cinci).
Locuri de producție și personal
. standardizare
. pregatirea personalului
. nivelul logisticii
. echipamente
. calitate (cât de mult poate fi garantată calitatea)
După cum sa spus deja, Toyota se distinge de alte companii prin oameni cu multifuncționalitate. Acesta este un avantaj important și este pe deplin oferit și susținut. Fiecare loc de producție trebuie să aibă o matrice cu o listă de locuri de muncă (operațiuni) și o listă de muncitori din acest site, în care principalii indicatori ai angajatului (aptitudini) să fie reflectați în sectoarele umbrite ale cercurilor.
1 - pregătire finalizată
2 - să știe să efectueze operația
3 - Pot să fac o muncă de calitate
4 - Pot să învăț pe altcineva
Acest mod de evaluare a lucrătorilor din șantier și de vizualizare a abilităților este important. Dacă trebuie să creșteți timpul takt, volumul de muncă și personalul nu este foarte instruit, atunci este puțin probabil ca munca să se accelereze și sarcina să fie finalizată. Cu cât multifuncționalitatea este mai dezvoltată, cu atât este mai ușor să schimbați timpul takt și volumul de producție. Toyota schimbă întotdeauna ora takt o dată pe lună. Dacă calificările o permit, este utilă și rotația angajaților.
Formarea la Toyota este sistematizată. Oamenii învață din momentul în care intră. Pe măsură ce lucrătorii sunt instruiți, li se atribuie ranguri de calificare. Cel mai înalt rang este S, foarte puțini oameni îl au. Rangurile principale A, B, C... În zonele atelierelor sunt, de asemenea, vizualizate și afișate rândurile muncitorilor. Instruirea este efectuată o singură dată, teoria este citită și apoi puteți începe să o implementați. În timpul antrenamentului, lucrătorii trebuie să înțeleagă totul din mers, pentru că... Teoria este predată o singură dată. Dar în timpul construcției T-TPS, aceste cunoștințe trebuie aplicate în practică, așa că există antrenamente, acestea sunt efectuate de mai multe ori. În timpul antrenamentului, se dobândesc abilități despre cum să o faci corect în practică. După ce ați ascultat informații o dată, nu este posibil să vă amintiți totul. Prin urmare, pasul de antrenament este important: să vă amintiți cu corpul mișcările pentru o anumită operațiune de lucru fără erori. A nu pierde timpul repetarea informațiilor este vizualizare. Această metodă ajută atât muncitorul, cât și managerul. Important: transmiteți informații și consolidați-le.
Instrumentul principal pentru activarea site-urilor de producție de lucru este „Cercuri de calitate”. Acest formular există în mod continuu, participanții săi sunt membri ai echipei site-ului. Scopul principal al „cercului de calitate” este o analiză independentă a problemelor identificate în operațiunile de producție ale site-ului, creșterea nivelului calității produsului și urmărirea reducerii costurilor de producție.
Există concurență între secțiunile întreprinderii („cercuri de calitate”) privind calitatea muncii prestate și rezolvarea problemelor de producție. Rezultatele sunt rezumate o dată pe lună la o adunare generală a „cercurilor de calitate”. Cele mai bune lucrări sunt premiate. Este important. La site-uri crește nivelul de abilități, crește nivelul de cunoștințe și motivație.
Pe lângă cerințele tehnologice de bază pentru efectuarea operațiunilor de lucru, principala cerință a Toyota este cerința de a nu face o căsătorie, de a nu transfera o căsătorie. În această direcție, Toyota folosește instrumentul ANDON în procesul de producție. Orice muncitor este dat dreptul de a opri linia de producție, dacă problemele nu sunt corectate în 60 de secunde de la detectarea unei abateri de manoperă. De regulă, oprirea se întâmplă extrem de rar.
Andon - sistem de avertizare
Toyota nu este niciodată pedepsită pentru defecte. Dimpotrivă, dacă se întâmplă ca din anumite motive căsătoria să fie făcută, descoperită și prezentată, acest lucru este încurajat. Fiecare șantier joacă rolul unui controlor de calitate. Dacă un muncitor detectează o abatere în procesul de producție și aceasta ar putea duce la o defecțiune, acționează imediat: dă un semnal folosind un buton sau un cordon, după care se aprinde lampa de semnalizare pentru manager. Fiecare incintă are un tablou de bord Andong. Acesta este un afișaj electronic care reflectă toate operațiunile operaționale ale site-ului. În același timp, este un sistem de avertizare pentru toți lucrătorii de pe șantier. Managerul de șantier se apropie imediat de zona cu probleme la semnalul lămpii galbene. Are 60 de secunde de rezolvat și, de regulă, problema se rezolvă în 60 de secunde. Dacă nu se decid, atunci după 60 de secunde lampa roșie se va aprinde - acesta este un semnal pentru toată lumea să oprească linia. Este important.
La Toyota, vizualizarea este foarte importantă. Vizualizarea este o modalitate de a preveni și controla o situație de urgență. Vizualizarea este o reamintire a unor informații importante; este o formă de consolidare a cunoștințelor dobândite pentru o anumită operațiune.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Procese combinate, calitate (anterior au folosit definiția „Automatizare”)
Calitate încorporată. Principiu: produceți numai ceea ce este potrivit. Nu produceți defecte, nu lăsați să apară defecte, nu transmiteți defecte.
Managementul calitatii produselor este un sistem de opriri si avertismente in cazul aparitiei defectelor. Procesul de control al calității este susținut de instrumente ieftine și metode de control ieftine. Controlorii în proces sunt lucrători de producție care efectuează operațiuni de lucru. Departamentul de producție poartă întreaga responsabilitate pentru calitate. La fiecare site se realizează un produs potrivit și se transferă de la un site la altul numai produse adecvate. Prin urmare, se obișnuiește să se vorbească despre procese combinate sau o combinație de procese, și nu despre autonomizare, așa cum a fost acceptat anterior.
O matrice de control este disponibilă pentru o evaluare amănunțită a controalelor. În schemele tradiționale de control, este dificil de evaluat unde apar defectele, se pierde mult timp și, ca urmare, se creează stocuri de defecte! În majoritatea întreprinderilor, datele defectelor sunt preluate de pe un computer personal și se bazează prea mult pe informații nesigure. PC-ul reflectă doar o mică parte din realitate, așa că este obișnuit ca Toyota să identifice defectele la fiecare etapă de procesare. Dacă se descoperă cauza defectului, măsurile (kaizen) sunt imediat implementate. Primul pas este efectuarea unei analize la fața locului a problemei. Sau cum se spune în Toyota: o infracțiune este investigată la locul crimei, arma folosită la comiterea crimei.
Toate informațiile utile despre defecte sunt afișate în „Colțul calității” de la fiecare site. Sunt necesare un eșantion de căsătorie și documente pentru această căsătorie. Acest lucru este susținut de departamentul de producție, nu de departamentul de control al calității. Calitatea încorporată este creată de cei care produc, garantează și asigură calitatea. Departamentului de control al calitatii i se atribuie functia de sustinere a departamentului de productie. Departamentul de control al calității efectuează diverse măsurători de timp și timp.
Există instrumente pentru identificarea defectelor:
. În caz de căsătorie STOP!
. Nu accepta sau transfera casatoria!
. Card de verificare a calității cu 5 nivele: calitate slabă (ÎNAPOI), puțin mai bună, tolerabilă, bună, foarte bună.
Nivelul defectelor produsului este reprezentat printr-o matrice. Această matrice este completată pentru fiecare secțiune. Sunt operațiuni pe site. Toate sunt înregistrate într-o matrice. Operațiunile sunt evaluate pe o scară de 5 puncte.
Tabel pentru exemplu grosier
(a) - evaluarea că detaliile parametrilor solicitați și ușurința de execuție
(b) - evaluare bazată pe verificarea condițiilor tehnice ale operațiunii
Parametrii și caracteristicile calității cerute sunt incluși în matricea în curs de dezvoltare în raport cu un anumit sit. Pentru toate scorurile de matrice scăzute, sunt efectuate măsuri urgente (kaizen). Această îmbunătățire a crescut semnificativ nivelul de calitate.
Acum, la Toyota, un astfel de raport de calitate este folosit și în producția auxiliară atunci când se îmbunătățesc procesele la fiecare loc de muncă. Oamenii sunt încurajați să recunoască defectul detectat, problema este rezolvată urgent și cauzele sunt eliminate.
Cost Down - Reducere cost
La Toyota, toată lumea se gândește în fiecare zi la reducerea costurilor produselor. Este important să nu faci nimic inutil! Nu creați inventar în exces, nu faceți lucrări pe care nimeni nu le-a comandat. Aceștia sunt angajați în reducerea costurilor cu implicarea întregului personal, începând cu proiectarea de noi produse. Producția este implicată activ în reducerea costurilor. Controlul costurilor este efectuat de un maistru dedicat. El controlează costul materiilor prime, costurile cu energia și costurile cu forța de muncă.
Anterior, informațiile despre cost la Toyota erau închise, dar astăzi informațiile despre cost sunt transferate departamentelor de producție pentru a le reduce. Fiecare specialist al departamentului de producție trebuie să se gândească la costuri și să caute modalități de a-l reduce. Cu abordarea anterioară, managementul era: șefii de departamente și ateliere controlau procesele de lucru și dădeau instrucțiuni. Acum, pe lângă aceasta, există o cerință de a reduce costurile, de a fi în contact cu angajații, de a activa lucrătorii, de a insufla abilități în introducerea de îmbunătățiri, de a instrui personalul, de a crește productivitatea și calitatea.
Un instrument important în obținerea reducerii costurilor este îmbunătățirea (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (îmbunătățire)
. Vizualizarea
. Executarea operațiunilor STANDARD
Efectul este activarea angajaților și un nivel ridicat de motivație.
Evaluarea 5 S: conștient și subconștient
Toyota consideră că este necesară gradarea fiecărui șantier de lucru. Este necesar să se evalueze clar efectul celor 5 S - aceasta este activarea angajaților și a zonelor. Notele îmbunătățesc abilitățile și motivația. Toita lucrează constant pentru a îmbunătăți abilitățile și motivația lucrătorilor. De regulă, un grup de oameni lucrează la fiecare site. Obiectivele pe care grupul și le stabilește sunt realizabile. Dacă grupul atinge scopul, atunci participanții sunt mulțumiți. Este important să menținem o atmosferă de bucurie. Oamenii de știință au ajuns la concluzia că creierul percepe bucuria ca pe o dependență și se străduiește să o repete. Conceptul de rating 5 S este construit pe aceste dependențe la Toyota. Este important să influențezi constant grupul de site și să muți grupul la obiectivul real. Nu este nevoie de stabilizarea claselor 2 și 3. Aceasta duce la scăderea rezultatelor și la scăderea nivelului de motivație. Orice scor poate fi bun, dar se poate și îmbunătăți. Managerul trebuie să fie bine conștient de particularitățile lucrului cu grupul și să fie sigur că îi laudă pe lucrători chiar și pentru îmbunătățiri minore. Promovarea îmbunătățirilor este deosebit de necesară și importantă.
Gândirea funcționează cu teorie; este important să construim o tranziție de la planificare la acțiune. Din ce motiv nu luăm măsuri dacă știm totul bine? Este necesar să influențeze mintea conștientă și subconștientă și, în special, să crească motivația. Adesea, subconștientul nu este pregătit, chiar dacă mintea conștientă determină nevoia de acțiune. Pentru a transfera informații din conștiință în subconștient, este necesară creșterea motivației. O parte a creierului este responsabilă de motivație. Managerii trebuie să înțeleagă cum să influențeze starea spirituală a unei persoane și să fie capabili să crească motivația.
Toate activitățile sistemului de producție Toyota anterior au avut ca scop reducerea stocurilor, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, adică managementul nu s-a gândit la fericirea angajaților și a companiei. Total - TPS își stabilește un obiectiv: atingerea nivelului de fericire al fiecărui angajat și, astfel, creșterea nivelului acestora prin 5 S, „cercuri de calitate”, TPM și alte instrumente.
Dacă scopul TPS a fost reducerea lucrătorilor, atunci astăzi în T - TPS acest lucru nu este relevant. Este necesar să începem construirea unui sistem de producție prin activarea personalului și creșterea motivației.
Statisticile arată, de asemenea, că, în timpul muncii zilnice, lucrătorii devin mai conștienți și mai conștienți de cauzele defecțiunii echipamentelor. Lucrătorii înșiși fac propuneri pentru îmbunătățirea întreținerii echipamentelor și îmbunătățirea procesului de utilizare a echipamentului. Lucrătorii esențiali efectuează lucrări de întreținere la echipamentele de operare: știe cum să efectueze întreținerea și să efectueze inspecții, curățare și reparații minore. Acest lucru se face peste tot la Toyota, motiv pentru care această practică se numește întreținere universală a echipamentelor TRM. Dar reparațiile majore și întreținerea programată sunt efectuate de departamentele de service.
Echipajele de la locul de muncă participă în mod regulat la întâlniri pentru a evalua performanța TRM. Astfel de întâlniri se numesc Bu-ay. Bu-ay este evaluat de toate echipele (de exemplu, la 2 fabrici sunt 100 de echipe a cate 7 persoane per echipa). În timpul evaluării, se întocmește o listă de 200 de echipe (de la cel mai bun la cel mai puțin bun). La întâlnirile Bu-ay se dezvăluie care brigăzi sunt mai active și care sunt mai puțin active. La întâlniri participă muncitori și conducerea fabricii. Evaluarea afectează salariile echipajului începând de luna viitoare. Adică se poate schimba în fiecare lună în funcție de evaluarea lui Bu-ay. Un astfel de sistem creează o concurență sănătoasă și o dorință constantă de a lucra pentru a îmbunătăți procesul. Întâlnirile sunt foarte necesare și reprezintă un instrument pozitiv pentru Toyota.
JIT (Tocmai la timp) - Exact la timp
Un element important al sistemului de producție Toyota este organizarea logisticii interne și externe.
Mișcarea stivuitoarelor diesel este interzisă în clădirile de producție Toyota. Sunt permise numai vehiculele electrice cu cărucioare remorcate. Căile sunt marcate pentru circulația vehiculelor electrice și a persoanelor: roșu pentru mașini și cărucioare electrice, verde pentru muncitori. Banda marcată este plasată de-a lungul rutei de aprovizionare ca ghid. Sistemul „agevi” funcționează (cărucioare și structuri mobile, astfel de structuri sunt dezvoltate de lucrătorii înșiși). Toți angajații Toyota se gândesc la reducerea costurilor și efectuează impecabil lucrări standard și măsuri de reducere a costurilor, inclusiv în logistică. Lucrătorii nu fac mișcări inutile și nu efectuează lucrări care nu aduc valoare. Rafturile Toyota nu au mai mult de 1,5 metri înălțime, nivelul rafturilor este înclinat, vă permite să vizualizați vizual produsele, fluxurile, traficul și nu blochează contactul cu managerii.
O realizare importantă la Toyota este eliminarea inventarelor interoperabile. Pentru a nu se crea inventare ale lucrărilor în derulare, se acordă o mare atenție logisticii și instrumentului KANBAN cu carduri kanban (informații privind cantitatea pentru livrarea componentelor către operațiune). Dispunerea echipamentului se ocupă de lucrătorii de producție. Ei aranjează în mod optim locurile de muncă și creează rute pentru livrarea componentelor. Departamentul de logistică face, de asemenea, parte din producție. Acest lucru vă permite să optimizați schemele logistice.
Întregul proces de producție este vizualizat de un afișaj electronic. Afișează neapărat zone și procese, timp takt, plan, fapt, abatere, % din utilizarea echipamentului.
Există marcaje de-a lungul mișcării transportorului care vă permit să evaluați acțiunile efectuate în 12 secunde. În operațiunile pregătitoare, se utilizează un set de modificări pentru procesul principal, respectând secvența necesară. Se folosesc diagrame de asamblare a pieselor. Anterior, componentele asamblate se aflau pe rafturi lângă stațiile de lucru, dar acum sunt livrate în mod constant. Stocurile de la roți sunt doar multipli ai timpului de operare. În esență, nu există rezerve. Sistemul de tragere functioneaza. Pentru a vă organiza munca în acest fel, trebuie să lucrați constant cu planul și să faceți ajustări în timp util. Dacă zonele de producție nu respectă ritmul de implementare a planului, atunci apar probleme și se creează confuzie în contabilitate în etapele de procesare. Sistemul KANBAN funcționează din ultima secțiune și nu creează inventare, deoarece secțiunea anterioară nu face nimic care nu este cerut de cea ulterioară.
KANBAN este și mișcarea informațiilor. Un card Kanban este un record. Toyota nu face nimic decât dacă există informații confirmate. Planul trebuie gestionat. Cardurile kanban vizuale sunt folosite ca instrument la granițele zonelor. În producția Toyota, 90% din operațiuni sunt organizate folosind carduri kanban, iar cardul kanban este considerat cel mai de succes instrument pentru ajustarea planificării producției. Fiecare secțiune anterioară deservește următoarea. Containerul are o multitudine de spații de ambalare pentru cantitatea de comandă necesară. Cardul primit cu containerul este transferat într-o cutie și trimis cu informații pentru operațiunea anterioară: timp de livrare, cantitate (min, max), și alte precizări dacă este necesar. Se folosesc cărți roșii și verzi. Roșu pentru transport, verde pentru comanda de producție (producție). Dacă piesele fabricate așteaptă livrarea, acestea au un card verde, iar înainte de transport cardul verde este înlocuit cu unul roșu. Există, de asemenea
Kanban, este folosit pentru gestionarea loturilor. Dacă furnizorul se află într-o zonă îndepărtată, atunci se folosește un kanban electronic, furnizorul îl imprimă, îl execută și îl lipește în container odată cu livrarea mărfii comandate.
Pentru a implementa lucrul cu cardurile Kanban, este necesară o pregătire serioasă atât pentru lucrători, cât și pentru manageri. Dacă omiteți acest lucru, atunci kanban nu funcționează.
În 2007, profitul Toyota s-a ridicat la 20 de miliarde de dolari.
În 2008, pierderea Toyota s-a ridicat la 5 miliarde de dolari
Toyota a concluzionat că motivul nu a fost criza financiară, ci că compania a încetat să acorde o atenție deosebită controlului stocurilor. Orice companie trebuie să lucreze cu activități de gestionare a stocurilor în mod continuu.
Pentru a reduce nivelul stocurilor, Toyota folosește livrări multiple: cu cât livrăm mai des, cu atât mai bine. Transportul care livrează mărfuri trebuie echipat ținând cont de timpul de producție, diverse articole de inventar necesare de la diferiți furnizori. Este important ca stocurile să nu creeze depozite în exces și depozite intermediare. Dacă comparăm costul transportului și operațiunilor de depozit și stocul în exces, este mai profitabil să transportăm mai des. La comanda unui furnizor, comanda este livrată în ordinea în care este necesară pentru producție.
Dacă nivelul stocurilor de componente și materiale în producție scade la minimum, atunci sistemul funcționează într-un mod similar cu ANDON; după trimiterea unui semnal automat către serviciul de furnizare, acesta este declanșat. Așa funcționează sistemul de tragere. În ceea ce privește piesele mici, există un loc pentru acestea lângă operațiune (raft depozit cu feronerie, șaibe, nituri, dopuri...).
Ca urmare, atunci când lucrați cu consumabile, este creată și o matrice pentru furnizarea de componente, materii prime și materiale.
Nivelul logisticii la Toyota este cel mai ridicat din lume. Și acest nivel este asigurat de oamenii Toyota. Sistem JIT(Just in time) Funcționează doar la timp datorită nivelurilor ridicate de motivație, managementului abil al planurilor și personalului bine pregătit.
KAIZEN - Îmbunătățiri continue
Kaizen la Toyota este o consecință a oricărei analize și studiu a cauzelor problemelor. Activarea personalului este principalul lucru. Se acordă multă atenție proceselor de producție, îmbunătățirea este un proces fără sfârșit. Principiile T-TPS duc Toyota într-o etapă de dezvoltare, cu accent pe îmbunătățirea (kaizen) în proiectarea noilor linii înainte de lansarea produsului. Noua abordare a managementului Toyota este totul kaizen. Anterior, Toyota a evaluat atât depunerea, cât și implementarea propunerilor. Acum plătesc doar pentru implementare.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru/
1. Sistem de producție Toyota-TPS
TPS se concentrează pe eliminarea completă a pierderilor și se bazează pe două principii:
Principiul „just in time”, când pe linia de producție piesele necesare asamblarii apar exact la momentul potrivit și în cantitățile strict cerute, folosind instrumente de transmitere a informațiilor „kanban”;
Principiul autonomiei (automatizare cu un element de inteligență).
Pentru a minimiza stocul de produse finite, sistemul de producție Toyota se concentrează în primul rând pe producția bazată pe comandă. De aceea se folosește un sistem „pull”, în care procesele ulterioare se îndreaptă către cele anterioare pentru a prelua produsele necesare.
Planul de producție, care identifică modelele de mașini necesare, cantitatea acestora și timpul de producție, este trimis la linia finală de asamblare. Metoda de transfer de material este apoi inversată. Pentru a obține componente pentru asamblarea finală, linia de asamblare finală contactează linia de asamblare a componentelor, indicând numele și numărul de componente strict cerute și datele de livrare ale acestora. În acest mod invers, procesul de producție trece de la etapa de produs finit la departamentul de procurare a materiei prime. Fiecare verigă din lanțul de proces JIT este conectată și sincronizată cu celelalte.
Acest sistem funcționează excelent, dar în Occident, a devenit doar baza formării unui nou concept - acesta este producția Lean - o abordare revoluționară a managementului și managementului calității, asigurând competitivitate pe termen lung fără investiții de capital semnificative.
Prin aplicarea acestui sistem, AvtoVAZ își va îmbunătăți semnificativ productivitatea și performanța economică.
Esența lean manufacturing este eliminarea activităților care necesită timp, dar care nu creează valoare, precum și crearea condițiilor în care activitățile (procesele) rămase care creează valoare sunt construite într-un flux continuu tras de consumator.
Metodele moderne de management „occidental” sunt destul de des criticate, ceea ce în majoritatea cazurilor este rezultatul încercărilor de a aplica metode fără cunoașterea condițiilor necesare funcționării lor, ceea ce nu oferă oportunitatea atât pentru alegerea corectă, cât și pentru adaptarea corectă la condițiile specifice. . Acest lucru se întâmplă nu numai în Rusia.
Principalele caracteristici ale Lean Production.
1. Compania este ca o mare familie. Ar trebui să începeți cu construirea unui sistem de relații la Toyota, care a devenit un factor cheie în succesul implementării ideilor lui Ono.
Să ne uităm la un exemplu:
Toyota trebuia să-și concedieze un sfert dintre lucrătorii săi, sindicatele s-au împotrivit în mod categoric și apoi a apărut un acord care a stat la baza relațiilor angajat-angajator în multe firme japoneze și ia făcut pe lucrători în multe privințe membri cu drepturi depline ai companiei, care, în esență, a devenit o familie mare:
* Toyota concediază un sfert din muncitori
* Angajații rămași primesc o garanție de angajare pe viață cu dreptul de a folosi toate beneficiile: locuințe, case de vacanță,...
* Remunerația pentru muncă devine constantă, crește odată cu experiența și la aceasta se adaugă bonusuri din profit.
* Compania poate spera ca majoritatea angajatilor sa ramana la ea pe toata durata muncii
* Angajații sunt de acord să îndeplinească diverse locuri de muncă solicitate de companie și să contribuie la interesele companiei prin inițierea de îmbunătățiri.
Salariul angajatului a devenit parte a costurilor fixe, care cresc în timp. Prin urmare, a fost necesar să se valorifice la maximum capacitățile lor. Adică, era profitabil să organizăm producția în așa fel încât să se folosească la maximum experiența din ce în ce mai mare a muncitorilor. De asemenea, era logic să investești în formare, astfel încât noi cunoștințe și abilități să rămână în cadrul companiei.
* Desigur, în Rusia sistemul de angajare pe viață nu este aplicabil, dar ideea generală merită să fie luată ca bază de către AvtoVAZ, deoarece s-au obținut rezultate pozitive foarte specifice.
Drept urmare, compania a primit angajați care erau destul de interesați de succesul companiei (adică problema motivației a fost practic rezolvată) cu un sentiment de securitate, gata să caute proactiv oportunități de îmbunătățire a rezultatelor muncii.
Calitatea procesului de lucru și calitatea produselor au devenit importante pentru fiecare angajat în fiecare etapă a muncii.
Compania a devenit interesată de extinderea gamei de cunoștințe și abilități profesionale ale angajaților săi.
A devenit profitabil pentru companie să investească bani în formarea angajaților.
A apărut o oportunitate de a transfera o parte din responsabilitate (drepturi și obligații) la niveluri inferioare.
Una dintre principalele diferențe: Spre deosebire de primele companii, în compania Toyota responsabilitatea (drepturile și obligațiile) pentru rezultatele muncii se extinde mult în jos pe verticala ierarhică. Și asta, pe de o parte, face munca mai intensă, iar pe de altă parte, stimulează atât dezvoltarea angajatului, cât și simțul implicării acestuia în cauza comună.
O altă diferență importantă, care a apărut ca urmare a formării echipelor și extinderii funcțiilor acestora, este următoarea.
Cei mai buni jucători de echipă sunt cei care avansează prin rânduri, nu specialiștii excepționali într-un domeniu îngust.
O altă caracteristică importantă a companiilor în general care au luat calea Lean Production. Atitudinile față de o carieră într-o astfel de companie trebuie să se schimbe. Principalele motive:
Salariul depinde în principal de vechimea în muncă.
Un membru al echipei îndeplinește din ce în ce mai multe funcții, devine mai calificat și mai important pentru echipă.
Numărul personalului de conducere este în scădere, iar unele dintre funcțiile specialiștilor sunt preluate de lucrători de nivel inferior.
Un angajat este asociat cu compania aproape pe viață.
In astfel de conditii este necesar si posibil un angajat care sa fie interesat nu de cresterea verticala, ci de cresterea impreuna cu echipa, de imbunatatirea competentelor de a efectua o munca din ce in ce mai complexa. Compania trebuie să ofere angajatului oportunitatea de a-și realiza potențialul.
Odată cu introducerea Lean Production, AvtoVAZ va câștiga un avantaj față de alte fabrici în următoarele puncte:
Introducerea unei opriri obligatorii de linie dacă defectul nu este corectat.
Echipa însăși distribuie munca în cadrul etapei alocate.
Lucrătorii pregătesc ei înșiși uneltele și echipamentele și sunt responsabili pentru pregătirea locului de muncă (curațenie, ordine, disponibilitatea a ceea ce este necesar și absența lucrurilor inutile). Adică, nevoia de lucrători auxiliari și ajustatori este eliminată.
Dacă apar probleme, echipa ar trebui să încerce să găsească în mod independent sursa, cauza problemei și să o elimine.
O echipă cu suficiente calificări și experiență trebuie să fie pe deplin responsabilă de calitatea produselor care părăsesc aria sa de responsabilitate.
Astfel, statutul și rolul lucrătorilor de la bază vor fi ridicate semnificativ. Atât gama de responsabilități, cât și gama de drepturi au fost extinse. Acestea. Problema transferului de competențe a fost rezolvată.
În acest sens, putem trece direct la al 2-lea principiu: procesul sub forma unui flux continuu ajută la identificarea problemelor.
2. Principiu2: proces sub forma unui flux continuu ajută la identificareaProbleme
Care se bazează pe următoarele postulate:
* Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.
* Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
* Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.
Pe baza avantajelor de mai sus ale Lean Production, se poate spune că procesul de producție continuă se va îmbunătăți pe măsură ce lucrătorii se îmbunătățesc și munca lor este organizată.
Trebuie remarcat faptul că, inițial, dezvoltarea, proiectarea și tehnologia de fabricație a unei mașini în producție de masă au fost distribuite printre specialiști înalt specializați, care de obicei aveau puține legături între ei și lucrau în diferite companii. Ca urmare, au apărut probleme în configurarea, coordonarea reciprocă a pieselor, tehnologii, termene limită și calitate. Nu a fost un singur proces, ci multe lucrări separate, puțin coordonate între ele și chiar concurente, care au creat bariere în diseminarea unor soluții mai bune și pur și simplu o mai bună înțelegere a problemelor.
Procesul de conectare a început cu unificarea furnizorilor într-un singur mecanism, ceea ce a permis ideea de a continua și de a combina dezvoltarea și proiectarea de noi produse și proiectarea tehnologiei într-un singur proces, începând cu proiectarea și terminând cu tehnologia de fabricație a produsului finit. . Procedând astfel, a devenit posibil să se țină cont atât de posibilități, cât și de limitările existente încă de la început. Iar procesul în sine este lansat de marketing, adică de nevoile cumpărătorului final.
Toyota a început să formeze echipe formate dintr-o gamă completă de specialiști necesari îndeplinirii acestei sarcini complexe. Nivelul lor de pregătire și experiență trebuia să fie ridicat, deoarece costul unei erori a crescut semnificativ, sarcina psihologică a crescut, dar au primit și oportunitatea de la bun început să înțeleagă clar esența sarcinilor și posibilitatea coerenței inițiale cu munca celorlalți membri ai echipei. Lipsa concurenței interne a permis discutarea liberă și schimbul celor mai bune soluții. Membrii echipei pot proveni de la diferiți furnizori din lanț, dar toți au lucrat strâns împreună.
În prezent, această idee, după părerea mea, a atins stadiul de vârf. Cu alte cuvinte, cred că dezvoltarea în continuare a producției continue nu va duce la nicio schimbare globală, dar AvtoVAZ trebuie să învețe din greșelile Toyota, să studieze atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale producției pentru a rezolva blocajele și a lua măsuri pentru a repara. le, îmbunătățirea sau înlocuirea lor completă cu altele. Acest lucru se aplică în special tehnologiei și echipamentelor care sunt utilizate în procesul de producție, deoarece, după cum știți, apar noi tehnologii cu ajutorul cărora puteți crește productivitatea, minimiza costul timpului și al energiei,
În acest sens, putem trece la un alt principiu.
toyota stoc lean manufacturing
3. Principiul 8: Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită
Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.
Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.
Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.
Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.
Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.
Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dumneavoastră. AvtoVAZ trebuie să își concentreze producția pe introducerea de noi tehnologii și echipamente. Consider că tehnologia pe care Toyota o folosește este foarte competentă și atentă, iar producția noastră autohtonă de automobile trebuie să utilizeze aceleași metode ca și Toyota, care utilizează: 1) metoda de nivelare a producției în volum, cunoscută sub numele de „ajustare fină” a producției folosind „Kanban” este cea mai importantă condiție pentru minimizarea pierderii de timp a lucrătorilor și a timpului de nefuncționare a echipamentului.
Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, de pe linia de asamblare trebuie să iasă cantități minime din fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare în loturi mici din secțiunile anterioare.
Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este configurarea și reechiparea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție.
2) Pentru funcționarea fără probleme a sistemului just-in-time, 100% din produsele fără defecte trebuie să fie livrate la locurile de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Trebuie introdus controlul automat al calității.
În general, aplicarea principiilor și instrumentelor de producție lean va permite AvtoVAZ să realizeze o creștere semnificativă a eficienței activităților de bază ale întreprinderii: reducerea timpului de proiectare, fabricare și livrare de produse noi pe piață; creșterea productivității muncii, creșterea cifrei de afaceri a resurselor, reducerea nivelului de lucru în curs și a stocurilor, reducerea spațiului de producție și a costurilor de transport/depozitare; îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative. Pe lângă avantajele de mai sus, organizarea matrice-modulară a procesului tehnologic presupune alocarea în structura TPS a centrelor de lucru complete din punct de vedere funcțional (sau subiectiv) logic și structural, care sunt celule închise pentru prelucrarea în grup a pieselor și a complexelor robotizate. (în terminologia ingineriei sistemelor - actuatoare / unități de control), care funcționează ca module autonome cu propriile programe de control și oferă posibilitatea de a procesa complet piesele într-o singură instalație.
Schimbarea rapidă a echipamentului este principiul TPS, care va reduce orele de înlocuire a matriței la doar câteva minute.
3) Sistemul SMED vă va permite să răspundeți rapid la schimbările cererii consumatorilor, să reduceți timpul ciclului de producție prin trecerea la loturi mici de producție și să eliminați supraproducția.
Sunt discutate cele 8 metode principale ale sistemului SMED utilizate pentru a reduce timpul de schimbare pentru fiecare dintre aceste funcții:
Metoda 1 - separarea operațiunilor de reglare internă și externă. Este necesar să se definească clar ce operațiuni de configurare trebuie efectuate în timp ce mașina este oprită (configurare internă sau IED) și care pot fi efectuate în timp ce mașina funcționează (configurare externă sau OED).
Metoda 2 - transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe.
Metoda 3 - standardizați funcția, nu forma. Standardizarea formelor și dimensiunilor matrițelor poate reduce semnificativ timpul de instalare. Cu toate acestea, standardizarea formularului necesită costuri semnificative. Pe de altă parte, standardizarea unei funcții necesită doar uniformitatea pieselor necesare pentru operațiunile de configurare.
Metoda 4 - utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare.
Metoda 5 - utilizarea dispozitivelor suplimentare. Unele dintre întârzierile asociate cu ajustările interne pot fi eliminate prin utilizarea dispozitivelor standard. Când o piesă de prelucrat fixată într-un dispozitiv de fixare este prelucrată, următoarea piesă de prelucrat este instalată în al doilea dispozitiv de fixare. Când prelucrarea primei piese de prelucrat este finalizată, al doilea dispozitiv de fixare este ușor de plasat pe mașină pentru prelucrare.
Metoda 6 - utilizarea operațiilor paralele.
Metoda 7 - eliminarea ajustărilor. De obicei, ajustările și testele ocupă 50-70% din timpul de configurare internă. Eliminarea lor oferă economii uimitoare de timp.
Metoda 8 - mecanizare. În timp ce înlocuirea frezelor mici, a dispozitivelor de fixare, a matrițelor și a dispozitivelor de fixare nu este o problemă, mecanizarea este adesea esențială pentru utilizarea eficientă a matrițelor mari, matrițelor de turnare și matrițelor. Mecanizarea ar trebui luată în considerare atunci când s-au depus toate eforturile pentru a îmbunătăți procesul de schimbare în modurile descrise mai sus.
De-a lungul anilor, dintre câteva sute de îmbunătățiri SMED, cele mai eficiente pentru AvtoVAZ vor fi în:
Separarea clară a ajustărilor interne și externe;
Posibilitatea de conversie completă a reglajului intern în extern;
Eliminarea ajustărilor;
Fixare fără șuruburi.
Aceste metode pot reduce timpul de instalare de aproximativ 20 de ori timpul inițial.
4) Automatizare - Autonomizare - Pre-automatizare - Automatizare cu un element de inteligență sau ținând cont de factorul uman
Oprirea automată a unui proces de producție anormal (de exemplu, oprirea unei linii de producție sau a unei mașini) pentru a preveni producerea de produse defecte sau supraproducția înseamnă instalarea de dispozitive pe linie care ar putea preveni producția în masă sau defectarea echipamentelor.
Cuvântul „autonomizare” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Dacă mașinile sunt reparate fără a informa managerii, atunci îmbunătățirile nu vor fi realizate și costurile nu vor scădea. Oprirea aparatului atunci când apar probleme asigură că toată lumea este conștientă de problemă. Îmbunătățirile pot fi făcute numai atunci când există o înțelegere clară a problemei. Pentru orice mașină, distincția dintre funcționarea normală și cea anormală trebuie să fie clară, iar măsurile de prevenire a defecțiunilor repetate trebuie să fie necondiționate. Într-un sistem autonom, „ghidarea vizuală” sau „dirijarea semnalului” ajută la identificarea deficiențelor de producție.
În general, automatizarea este un mecanism care va permite fabricii AvtoVAZ să detecteze în mod autonom abaterile în procesul de producție.
Acesta este unul dintre principiile de bază ale Toyota Production System - TPS. Sursa conceptului a fost războaiele autopropulsate Toyota Sakiti. Invenția sa a fost echipată cu un dispozitiv care oprește automat mașina de îndată ce firul se rupea sau se termina. Cu alte cuvinte, mașina a fost capabilă să răspundă la situații de urgență.
5) Andon - un dispozitiv de monitorizare vizuală a zonei de producție, care va avertiza lucrătorii despre defecțiuni, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Sistemul TPS va deveni un instrument important în sistemul de producție AvtoVAZ.
Acesta este un indicator al performanței liniei de producție, plasat sus deasupra liniei și oferă un instrument de management vizual. Lămpile de avertizare funcționează după cum urmează. În timpul funcționării normale, ledul verde este aprins. Când un muncitor trebuie să ajusteze ceva pe linie și să cheme ajutor, el aprinde semaforul galben. Dacă este necesară oprirea liniei pentru a elimina o eroare, se aprinde un semnal roșu. Lucrătorii nu ar trebui să se teamă să oprească linia de producție pentru a restabili complet procesul la normal.
Baka-yoke - Baka-yoke - Rezistență la proști - Protecție împotriva proștilor.
Pentru a elimina complet defectele, uneltele și echipamentele trebuie modernizate prin dotarea lor cu baka-eke - dispozitive de prevenire a defectelor. Care va deveni, de asemenea, un instrument important al sistemului de producție AvtoVAZ.
Iată câteva exemple dintre ele:
Dacă există o eroare în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi în instrument.
Dacă se detectează un defect la o piesă, mașina nu pornește.
Dacă există o eroare în fluxul de lucru, mașina nu va începe procesarea piesei.
Dacă apar erori în fluxul de lucru sau dacă una dintre operații este ratată, corecțiile sunt făcute automat și procesarea continuă.
Prezența încălcărilor în etapele anterioare este verificată în etapele ulterioare pentru a preveni defectele.
Dacă omiteți o operație, următoarea etapă nu va începe.
6) Control vizual - Management prin semnale - Control vizual - Management prin vedere
Vorbim de vizualizare, vizibilitate a metodelor de control prin plăci, ecrane, carduri, semnale pe linii, mașini și echipamente adecvate.
Concluzie
Industria auto este unul dintre cele mai mari sectoare ale economiei naționale și, prin urmare, dând o descriere generală a nivelului producției de automobile, se poate observa că din punct de vedere al parametrilor de bază (gradul de automatizare, ratele de utilizare a capacității și schimbarea echipamentelor etc. .) ocupă o poziţie de lider printre alte ramuri ale ingineriei mecanice. Deși, în comparație cu industria auto străină, suntem foarte în urmă în multe privințe.
Mașinile japoneze au fost întotdeauna renumite pentru calitatea incredibilă a pieselor, a ansamblului, a echipamentelor bogate și a caracteristicilor tehnice. Nu degeaba producătorii de automobile din „țara soarelui răsare” își instalează fabricile în Europa și America, care nu sunt separate de producători de automobile - chiar și în aceste regiuni există o cerere stabilă pentru Toyota și multe alte mărci de mașini japoneze.
Industria auto rusă ar trebui să învețe multe din experiența Japoniei, și anume o orientare pe termen lung, respingerea specializării înguste, dezvoltarea universală a angajatului și angajarea stabilă asociată cu o astfel de dezvoltare, rotația personalului în cadrul companiei, învățarea la locul de muncă , îndreptându-se spre scopul stabilit, este necesar să se folosească experiența dovedită în tehnologia de producție, să se introducă noi capacități și, în general, să se actualizeze întregul sistem de producție etc. Toate acestea sunt necesare pentru fiecare companie care vrea nu numai să reușească, ci măcar să existe.
Bibliografie
1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principii de management al companiei lider la nivel mondial." cartea 5.
2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871
3) http://www.pelta.org/index.php
4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml
Postat pe Allbest.ru
Documente similare
Evaluarea managementului eficient al procesului de producție la Toyota. Analiza rezultatelor productiei. Productie just-in-time, sistem Kanban. Filozofia de funcționare a companiei, companii financiare sub marca sa.
lucrare de curs, adăugată 25.11.2010
Fundamentele teoretice ale abordării procesuale a managementului calității. Sistem de management al vânzărilor pentru servicii hoteliere. Probleme de calitate a serviciilor pentru clienți la hotel la furnizarea camerelor, convorbirile telefonice și analiza acestora folosind o diagramă Pareto.
lucrare curs, adăugată 28.01.2013
Studiul conceptului de Management al Calității Totale (TQM): prevederi de bază, scopuri și principii: abordarea sistematică a managementului, implicarea managementului și a personalului; concentrând toate acțiunile asupra consumatorilor. Semne ale organizațiilor care utilizează TQM.
lucrare curs, adăugată 06/04/2011
Structura organizatorică și de producție a întreprinderii, sistemul de aprovizionare cu materiale și tehnică, starea managementului calității la întreprindere. Metode si forme de control al calitatii si contabilizare a materiilor prime si a produselor finite. Managementul gamei de produse.
raport de practică, adăugat la 11.10.2012
Sarcina activităților de management este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii organizației. Managementul total al calității. Orientare către client și conducere în management. Implicarea angajaților. Abordare sistematică a managementului.
rezumat, adăugat 10.12.2008
Abordare sistematică a managementului calității produselor: interacțiunea tuturor departamentelor și a organismelor de management al întreprinderii. Principalele funcții, scopuri și obiective ale sistemului de management al calității produselor. Documentarea sistemelor de management al calitatii, sistem de certificare.
test, adaugat 17.07.2013
Lean manufacturing ca concept de management al logisticii, scopurile și obiectivele sale, avantajele și dezavantajele. Caracteristicile instrumentelor Lean: metoda Kaizen, sistem 5S, sistem general de întreținere a echipamentelor productive, sistem Kanban.
test, adaugat 12.03.2013
Istoria Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența lean manufacturing, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Posibilitățile și rezultatele aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.
rezumat, adăugat 23.05.2014
Esența lean manufacturing, locul său pe piața internațională de producție. Instrumente și principii de bază ale acestui concept de management. Experiență internă și străină de lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.
teză, adăugată 08.03.2014
Fundamentele managementului calității într-o întreprindere. Calitatea produsului ca obiect al managementului. Conținutul unei abordări sistematice a managementului calității. Tendințe în managementul calității în practica străină și internă. Mecanisme de implementare a sistemelor moderne.
Obținerea calității prin utilizarea optimă a inventarului
Când te gândești la Toyota, te gândești la calitate de clasă mondială. Deci, care este motivul succesului Toyota? Un concept foarte simplu numit Toyota Production System (TPS).
Să vedem cum a început totul. O delegație de oficiali de la Toyota a vizitat fabricile de automobile din Michigan deținute de Ford Motor Company, liderul mondial în producția de automobile la acea vreme. Delegația, însă, nu a fost impresionată de ceea ce a văzut - s-a descoperit că o cantitate mare de stoc pur și simplu nu era folosită. Reprezentanții Toyota au fost șocați și de faptul că fluxul de documente între departamentele din companie a diferit de la o zi la alta, ceea ce indica o utilizare suboptimă a resurselor. Astfel, au fost identificate potențiale oportunități de automatizare la Ford! Această afirmație nu invalidează în niciun fel contribuțiile lui Henry Ford la automatizarea industriei de automobile, ci reflectă doar lipsa de atenție acordată gestionării adecvate a stocurilor.
Aceeași delegație a vizitat un supermarket american numit Piggly Wiggly, iar această vizită le-a făcut o impresie uriașă. Ei au descoperit că supermarketul se reaproviziona și se restructura după ce stocurile existente au fost vândute. Acest lucru a forțat Toyota să-și regândească serios practicile de gestionare a stocurilor.
Delegația s-a întors în Japonia și a aplicat cunoștințele acumulate la Piggly Wiggly procesului de automatizare. Au redus cantitatea de inventar la un nivel minim, după care aprovizionarea a început să fie reorganizată în funcție de consumul acestora. Acest principiu a pus bazele sistemului de gestionare a inventarului just-in-time.
O filozofie de management construită pe cele mai bune practici a dat naștere sistemului de producție Toyota. TPS integrează managementul producției și logisticii, precum și interacțiunea dintre client și furnizor. Există două principii principale pe care se bazează TPS. Primul se numește „Jidoka”, ceea ce înseamnă „automatizare folosind inteligența umană”. Când apare o problemă pe linia de asamblare, operatorii sunt autorizați să oprească întreaga linie de producție. Acest lucru este pentru a preveni producerea de produse defecte. Al doilea este conceptul de „just la timp”. Sistemul TPS a fost construit pe principiile la care a aderat fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda. Au fost dezvoltate între 1948 și 1975 de o echipă Toyota, inclusiv Eiji Toyoda, Shigeo Shingo și Taiichi Ono.
Trei M în TPS: Muri, Mura și Muda:
Ce este Muri? Traducerea literală a lui Muri este supraîncărcare. Procesul trebuie conceput pentru a oferi performanțe maxime, fără „muri” sau suprasarcină.
Ce este Mura? Un proces conceput pentru a produce ceea ce aveți nevoie fără nicio variație sau „mura”.
Ce este Muda? Este logic ca orice inconsecvență sau stres în proces va genera deșeuri sau „mudă” care trebuie eliminate.
Conceptele din spatele Muri, Mura și Muda sunt atât de simple, dar atât de profunde, iar înțelegerea lor atât de critică – încât nu este de mirare că Toyota este acum sinonim cu calitate.
Cerința finală pentru orice proces este reducerea sau eliminarea completă a deșeurilor. TPS-ul vorbește despre 7 tipuri de pierderi (Muda). Ele se manifestă prin supraproducție, mișcare inutilă, așteptare, transport inutil, procesare suplimentară care nu este necesară pentru client sau crearea de caracteristici inutile, risipă inutilă și corectarea defectelor. Eliminarea deșeurilor este în centrul sistemului TPS. Aplicarea de către Toyota a acestui concept a dus la costuri mai mici și timpi mai scurti de rotație a stocurilor. Acesta este motivul pentru care Toyota a devenit una dintre primele zece companii din lume.
Profiturile companiei sunt în continuă creștere, iar în 2007, Toyota a ocupat în sfârșit o poziție de lider în clasamentul producătorilor de automobile în ceea ce privește volumul producției. Cartea lui Jeffrey Liker, The Toyota Way, intră în detalii despre sistemul TPS.
Unul dintre criteriile pentru succesul unei organizații este utilizarea unui concept de management adecvat. Astăzi, modelul de management rusesc este extrem de ineficient, motivele pentru aceasta sunt: management ineficient, planificare irațională, control slab al calității produselor și absența unei filozofii specifice în producție.
Apare întrebarea: care ar trebui să fie conceptul de management eficient în Rusia? Teoriile clasice de management se dovedesc a fi ineficiente în practică; în plus, ele intră în conflict cu mentalitatea rusă și ideea de organizare a procesului de muncă. Este necesară o abordare complet nouă a managementului producției. Autorul este convins că componentele modelului de management necesar trebuie căutate în Japonia.
Relevanța cercetării pe o anumită temă poate fi cu greu supraestimată, deoarece este determinată de o serie de motive, inclusiv nevoia de a introduce noi concepte de management în sistemul de management al companiilor rusești, nevoia tot mai mare de modernizare și raționalizare a producției interne bazate pe privind schimbările în modelul de management al personalului și utilizarea unor abordări inovatoare în domeniul controlului calității produselor.
Noutatea științifică a studiului constă în unicitatea analizei conceptelor de management ale Toyota, în urma căreia au fost identificate reperele pentru crearea unui nou model de management rusesc.
Problema cercetării este că, cu multe teorii clasice de management, nu a fost încă identificat un concept care să ajute la rezolvarea întrebărilor ridicate legate de eficiența funcționării modelelor de management în Rusia.
Obiectul acestui studiu este conceptul de management în companiile japoneze. Subiectul studiului îl reprezintă abordările de management al producției ale producătorului de automobile japonez Toyota Motor Corporation. Baza metodologică a studiului o constituie conceptele de management al producției și controlul calității sistemului TPS: „Kaizen”, „Kanban”, „Chaku-chaku”, „Just-in-time”, „Genchi Genbutsu”; și cercetările lui Geert Hofstede în sociologie.
Scopul principal al studiului este de a studia modelul de management Toyota, precum și de a găsi modalități de introducere a conceptelor utilizate în structura de management a companiilor rusești. Obiectivul principal al studiului este de a formula un concept de management de lucru pentru mediul de afaceri rus, bazat pe sistemul de management Toyota Production System.
În cadrul studiului au fost identificate următoarele ipoteze care necesită verificare pe baza analizei temei identificate: în Rusia este imposibil să se aplice concepte de management japoneze din cauza diferențierii caracteristicilor culturale ale societății; este posibil să se utilizeze elemente individuale ale sistemului de producție lean ca bază pentru un nou model de management intern.
Rezultatul studiului este un concept de management format pentru utilizare în Rusia, precum și succesiunea implementării în procesul de producție. Concluzia studiului este confirmarea posibilității de a introduce și opera elemente TPS în Rusia.
Principiile de bază ale teoriei producției slabe
Vorbind despre sistemul de producție Toyota, trebuie menționat că se bazează pe conceptul de lean manufacturing(producție slabă). Dezvoltat de Taiichi Ohno, sistemul lean a fost conceput pentru a optimiza producția și a îmbunătăți calitatea produsului prin eliminarea tuturor tipurilor de deșeuri. Dar ce se înțelege prin cuvântul „pierdere” (jap. muda)? Teoreticienii Toyota identifică șapte tipuri de deșeuri: supraproducție, timp pierdut, transport inutil, procesare excesivă, materii prime în exces, mișcări inutile și defecte.
Jeffrey Liker a remarcat că nu este suficient să optimizați procesul de producție, trebuie să creați o anumită filozofie la întreprindere, care ar deveni un vector de ghidare pentru angajați și ar încuraja îmbunătățirea continuă a abilităților de muncă. În sistemul de producție Toyota, o filozofie similară a fost construită pe baza nivelării fluxului general de producție prin crearea unei înțelegeri bazate pe valoare a producției în rândul angajaților. Această abordare ne-a permis să economisim timp prețios: nu a fost nevoie să intrăm în profunzime în explicații individuale pentru fiecare angajat despre responsabilitate și necesitatea de a lucra „conștiincios”. S-a format o idee unificată a ciclului de producție.
Implementarea cu succes a filozofiei în producție va contribui la implementarea uneia dintre cele mai importante componente ale sistemului lean manufacturing - dorința de îmbunătățire continuă. Master of Science in Mechanical Engineering de la Universitatea Texas din Austin, Kevalkumar Vyas, a remarcat in raportul sau ca succesul consta in cat de mult se poate implementa o anumita metodologie in productie, care ar permite conceptul de abordare pas cu pas a fi urmarit. Primul pas în crearea unui flux de producție fără întreruperi este crearea unui proces consecvent care se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților. Ciclul complet de îmbunătățire continuă a producției la Toyota poate fi reprezentat sub forma unei diagrame (Fig. 1)
Fig. 1 Ciclul de îmbunătățire continuă Toyota
Sunt identificate următoarele principii fundamentale care fac posibilă implementarea conceptului de producție lean într-o întreprindere: sistemul „just-in-time”, sistemul „kanban” și principiul „Genchi Genbutsu”. Suntem înclinați să credem că aceste baze ale sistemului de producție Toyota pot fi folosite cu succes ca bază pentru un viitor concept de management pentru mediul de afaceri rus.
Utilizarea unui sistem just-in-time elimină ceea ce Taiichi Ohno consideră că este cea mai importantă dintre cele șapte deșeuri – supraproducția – prin calibrarea precisă a sistemului pentru livrarea elementelor de producție necesare direct la punctul de utilizare. Utilizarea sistemului „kanban” face posibilă realizarea cu succes a implementării conceptului „just-in-time”, și anume, crearea unui sistem informațional unificat pentru urmărirea și reglarea cantității de producție în producție în timp real.
Automatizarea permite un control mai de succes al calității produsului, precum și identificarea defectelor în etapele incipiente ale producției, înainte ca produsul să fie lansat.
Principiul „Genchi Genbutsu” prevede că, pentru a rezolva o problemă în producție, este necesar, în primul rând, să participați direct la procesul de producție și, în al doilea rând, să pornim de la „originile” problemei și să tragem concluzii bazate pe fapte, și nu pe speculații sau opinii.
Nu vorbim despre sistemul de producție lean ca un set de principii și concepte care vizează reglementarea elementelor individuale ale producției. Principiile de bază vor optimiza producția, dar este important ca fiecare angajat să înțeleagă semnificația contribuției sale la procesul de producție. Necesar o anumită filozofie producție. Implementarea sa este o prioritate pentru liderii corporativi. Pentru a face acest lucru, va trebui să împrumutăm elementele enumerate, care, în opinia noastră, lipsesc în sistemul de management al producției interne.
Potrivit site-ului oficial al companiei, Toyota Motor Corporation la sfârșitul lunii decembrie 2012 opera la 52 de filiale străine de producție. în 27 de țări. Adesea, noi înșine creăm bariere în capul nostru, respingând cele mai importante principii de management care ne sunt prezentate de teoreticienii străini care studiază managementul ca știință. „Devastarea nu este la intrare, ci în minți”, și este abordarea introducerii de noi concepte de management în structura rigidă a companiilor rusești care trebuie schimbată, ținând cont de impactul pe termen lung al noilor principii. asupra personalului. Vom încerca să eficientizăm toate principiile necesare, în opinia noastră, ale producției slabe și să creăm un model de management al întreprinderii, ținând cont de particularitățile mentalității poporului rus.
Lucruri de luat în considerare
Ne propunem să creăm un concept de management care funcționează eficient, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. S-a stabilit că cea mai importantă componentă a noului model de management ar fi prezența unei filozofii de producție specifice. Dar cum să creezi o filozofie și să o implementezi cu succes în producție dacă, din cauza factorilor istorici, s-au format opinii specifice asupra celor mai importante aspecte ale muncii în Rusia? Este necesar să se analizeze evenimente individuale din istoria Rusiei care au influențat formarea mentalității poporului rus.
Rușii au o atitudine deosebită față de muncă. Iobăgie a avut un impact semnificativ asupra conceptului de percepție a muncitorului despre cine lucra el: el însuși sau proprietarul terenului. Viața unui țăran ar putea fi împărțită în două părți: lucrul pentru proprietar și munca pentru el însuși. Țăranul știa bine că, dacă își concentra toate eforturile pentru a lucra pentru moșier, nu va putea lucra bine pentru el însuși. Din această cauză, în mintea rușilor a prins rădăcini separarea conceptelor „a lucra pentru tine” și „a lucra pentru altcineva”. Argumentele de mai sus ne permit să formulăm o concluzie cu privire la calitatea muncii angajaților unei companii moderne: calitatea muncii va depinde în totalitate de modul în care angajatul își percepe munca. Este necesar să se creeze un sistem diferențiat de percepție a valorilor procesului de muncă. Cu alte cuvinte, este extrem de important ca fiecare angajat să interpreteze semnificația procesului de muncă în felul său, concentrându-se pe ceea ce anume consideră important pentru el însuși. Este necesar un sistem flexibil de abordare a percepției valorilor, dar, în același timp, structura valorilor trebuie definită și fixată cât mai mult posibil.
Rușii percep normele, regulile și legile într-un mod special, interpretând diferite tipuri de instrucțiuni în felul lor cu fraza: nu tot ceea ce este prescris trebuie urmat. Statul este perceput ca o instituție extrem de ineficientă, în urma căreia putem observa disprețul față de organele legislative. Un anumit concept de înțelegere a normei se conturează din punctul de vedere al regulilor stabilite de conducere la întreprindere. Este imposibil să corectezi instantaneu un stereotip atât de adânc înrădăcinat al prescripțiilor. Este necesară monitorizarea conformității cu reglementările de producție. Angajatul trebuie să înțeleagă că nerespectarea reglementărilor va duce la sancțiuni negative. Este necesar să transmitem fiecărui angajat faptul că încălcarea standardelor adoptate de conducere este inacceptabilă și subminează funcționarea stabilă a întregii companii. Va începe să existe o realizare consecventă că, ca urmare a încălcării regulilor de către o persoană, toți angajații, fără excepție, care își îndeplinesc în mod regulat sarcinile în conformitate cu cadrul de reglementare vor fi atacați.
Este de menționat că Rusia are unul dintre cei mai înalți indicatori ai „distanței față de putere”, după modelul sociologului olandez Geert Hofstede. (Fig. 2) Dintr-o serie de motive istorice, conceptul de diferențiere puternică a societății s-a format în Rusia. Indicatorii de distanță de putere în Rusia sunt mult mai mari (de 1,7 ori) decât în Japonia. Gradul de percepție a faptului de distribuție inegală a puterii în cadrul companiilor naționale este mare și nu este obișnuit ca un angajat să ia inițiativa. Merită să te îndepărtezi de un astfel de concept. Este necesar să se schimbe ideea de ierarhie a companiei în favoarea angajatului, pentru a extrage informațiile necesare cu privire la aspecte ale procesului de producție. Jeffrey Liker în cartea sa a evidențiat o categorie deosebit de semnificativă, în opinia sa, de pierderi în producție: potențialul creativ nerealizat al angajaților; cu o atenție insuficientă la acest tip de pierdere, se va pierde timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și de acumulare de experiență din cauza neatenției față de angajați, pe care managerii nu au timp să-i asculte. Este important să se oficializeze întâlniri săptămânale cu drept de vorbire pe teme de interes pentru angajați. Toate angajati ar trebui să sublinieze ce probleme cred că există. Avantajul strategic al unei companii și producția ei stabilă depind de informații. Este important ca angajații să înțeleagă acest lucru.
În ceea ce privește indicii individualismului la întreprindere și evitarea incertitudinii de către angajați, se poate observa că valorile acestora sunt aproximativ la același nivel. În consecință, aspecte ale noului model de management pentru Rusia din perspectiva celor două criterii menționate vor fi luate în considerare utilizând prevederile producției slabe, întrucât caracteristicile acestor criterii în Rusia și Japonia nu diferă mult.
Fig. 2 Comparația caracteristicilor culturale ale Rusiei și Japoniei
De menționat că indicele de masculinitate al angajaților din Rusia este extrem de scăzut în comparație cu indicatorii angajaților corporațiilor japoneze (de 2,6 ori mai puțin). Rușii nu urmăresc obținerea de rezultate „cu orice preț”, dar merită menționat faptul că, din motive istorice, s-a format un concept special al mentalității ruse, care pune o persoană să lucreze cu dăruire deplină. Gradul de dedicare depinde de ceea ce sau în cine crede angajatul în acest moment. În procesul de creare a unei filozofii de producție, este necesar să se țină cont de un sistem de motivare a angajaților, care va acționa ca prioritate.
Încheind luarea în considerare a factorilor care influențează funcționarea conceptelor de management, am dori să ne întoarcem la secțiunea „Orientarea spre viitor”. (Fig. 2) Din păcate, Centrul Geert Hofstede nu a furnizat date pentru Rusia cu privire la această parte a diagramei. Desigur, nu putem să nu remarcăm dorința colegilor japonezi de a concentra producția pe termen lung, chiar dacă acest lucru are un efect negativ asupra planurilor financiare pe termen scurt. Rușii, din cauza mobilizării militare extreme de-a lungul istoriei lor, nu au reușit să înțeleagă toată profunzimea beneficiilor planificării pe termen lung. Suntem convinși că prioritizarea sistematică a perspectivelor pe termen lung în companie îi va ajuta pe angajați să se adapteze la un concept atât de neobișnuit de gândire.
Formularea unui concept de lucru
În opinia noastră, a fost colectată o cantitate suficientă de date pentru a formula principalele prevederi ale unui nou concept de management care ar putea funcționa în Rusia, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Principalele prevederi ale conceptului sunt prezentate sub forma unei diagrame. (Fig. 3)
Orez. 3 Ierarhizarea principalelor prevederi ale conceptelor de management
Noul concept de management ar trebui să conțină:
- O anumită filozofie procesul de producție, referindu-se la care angajații s-ar putea oferi ei înșiși o descriere a motivului pentru care sunt angajați în acest tip particular de activitate de producție și care este semnificația lor în procesul global de funcționare a întreprinderii. Filosofia potrivită va ajuta, de asemenea, să vă asigurați că angajații sunt extrem de concentrați pe producție și respectă principiile conceptului Just-in-Time.
- Sistem de eliminare a pierderilor in productie. Acest lucru necesită utilizarea unor tehnologii eficiente în întreprindere, autonomizarea procesului, aderarea la succesiunea muncii, distribuirea egală a responsabilităților între angajați, implementarea unui sistem de control continuu al calității și identificarea deficiențelor în etapele incipiente ale procesului de producție. (Dzioka), urmărirea volumului de resurse utilizate și controlul capacităților implicate pentru a evita supraproducția. Este necesar să se creeze un sistem informațional unificat care să reflecte starea proceselor individuale de producție în timp real (Kanban).
- Structura relațiilor interpersonale între angajați. Managerul trebuie să abordeze problema formării unei echipe cu responsabilitate specială, deoarece prezența unei echipe coezive în producție va crea o atmosferă favorabilă pentru munca eficientă a angajaților. Activitățile menite să aducă eșaloanele superioare ale managementului mai aproape de lucrători sunt obligatorii. Suntem înclinați să credem că astfel de măsuri vor duce la deschiderea angajaților față de manageri, ceea ce va avea un impact pozitiv asupra sistemului de schimb de informații între elementele executive și de management ale producției.
- Conceptul de îmbunătățire continuă. Stagiile și cursurile care vizează îmbunătățirea abilităților angajaților sunt deosebit de importante. Investind în diverse programe de educație profesională suplimentară, angajatorul investește astfel în producția acestuia și acționează dintr-o perspectivă pe termen lung. În plus, este necesar ca angajații să aibă posibilitatea de a învăța în timpul producției, absorbind complexitățile procesului de producție (Kaizen). Credem că instruirea la locul de muncă este cea mai eficientă și eficientă metodă de a oferi noi abilități de angajați angajaților companiei.
Concluzie
Pe parcursul acestui studiu, am analizat abordările Toyota lean de management al producției și, pe baza acestora, am format un model de management ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Am reușit să infirmăm una dintre ipoteze, care afirmă că este imposibil să se folosească concepte de management japoneze în Rusia din cauza caracteristicilor culturale ale societății ruse. Am luat în considerare aspectele necesare de mentalitate și am formulat recomandări pentru implementarea cu succes a unui nou sistem de management în producție. Mai mult, a doua ipoteză pe care am propus-o a fost confirmată: elementele individuale de control ale sistemului japonez „lean-production” au format cu succes baza unui nou sistem de management pentru mediul rus. A fost dezvăluită universalitatea abordărilor Toyota cu privire la producție. Recomandăm introducerea graduală a conceptelor de management formulate în ciclul de producție, respectând ordinea elementelor structurale ale sistemului. Perioada estimată pentru implementarea cu succes a unui sistem de producție lean la întreprinderile autohtone este de 10 ani. Concluzia acestui studiu este confirmarea posibilității de aplicare a conceptelor de lean manufacturing în Rusia. Semnificația practică a rezultatelor cercetării se datorează posibilității de utilizare a conceptelor formulate în producție în vederea îmbunătățirii eficienței managementului. Sunt planificate cercetări ulterioare pe această temă: analiza perioadei de integrare a modelelor de management Toyota în practica mondială.
Spear S., Bowen H. K. Decodificarea ADN-ului sistemului de producție Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.
1. Sistem de producție Toyota - TPS
se concentrează pe eliminarea completă a pierderilor și se bazează pe două principii:
principiul „just in time”, când pe linia de producție piesele necesare asamblarii apar exact la momentul potrivit și în cantitățile strict cerute, folosind instrumente de transmitere a informațiilor „kanban”;
principiul autonomiei (automatizare cu un element de inteligență).
Pentru a minimiza stocul de produse finite, sistemul de producție Toyota se concentrează în primul rând pe producția bazată pe comandă. De aceea se folosește un sistem „pull”, în care procesele ulterioare se îndreaptă către cele anterioare pentru a prelua produsele necesare.
Planul de producție, care identifică modelele de mașini necesare, cantitatea acestora și timpul de producție, este trimis la linia finală de asamblare. Metoda de transfer de material este apoi inversată. Pentru a obține componente pentru asamblarea finală, linia de asamblare finală contactează linia de asamblare a componentelor, indicând numele și numărul de componente strict cerute și datele de livrare ale acestora. În acest mod invers, procesul de producție trece de la etapa de produs finit la departamentul de procurare a materiei prime. Fiecare verigă din lanțul de proces JIT este conectată și sincronizată cu celelalte.
Acest sistem funcționează excelent, dar în Occident, a devenit doar baza formării unui nou concept - acesta este producția Lean - o abordare revoluționară a managementului și managementului calității, asigurând competitivitate pe termen lung fără investiții de capital semnificative.
Prin aplicarea acestui sistem, AvtoVAZ își va îmbunătăți semnificativ productivitatea și performanța economică.
Esența lean manufacturing este eliminarea activităților care necesită timp, dar care nu creează valoare, precum și crearea condițiilor în care activitățile (procesele) rămase care creează valoare sunt construite într-un flux continuu tras de consumator.
Metodele moderne de management „occidental” sunt destul de des criticate, ceea ce în majoritatea cazurilor este rezultatul încercărilor de a aplica metode fără cunoașterea condițiilor necesare funcționării lor, ceea ce nu oferă oportunitatea atât pentru alegerea corectă, cât și pentru adaptarea corectă la condițiile specifice. . Acest lucru se întâmplă nu numai în Rusia.
Principalele caracteristici ale Lean Production.
.Compania este ca o mare familie. Ar trebui să începeți cu construirea unui sistem de relații la Toyota, care a devenit un factor cheie în succesul implementării ideilor lui Ono.
Să ne uităm la un exemplu:
Toyota trebuia să-și concedieze un sfert dintre lucrătorii săi, sindicatele s-au împotrivit în mod categoric și apoi a apărut un acord care a stat la baza relațiilor angajat-angajator în multe firme japoneze și ia făcut pe lucrători în multe privințe membri cu drepturi depline ai companiei, care, în esență, a devenit o familie mare:
Toyota concediază un sfert din muncitori
Angajații rămași primesc o garanție de angajare pe viață cu dreptul de a folosi toate beneficiile: locuințe, case de vacanță,...
Remunerarea pentru muncă devine constantă, crește odată cu vechimea în muncă și la aceasta se adaugă bonusuri din profit.
Compania poate spera că majoritatea angajaților vor rămâne la ea pe toată durata operațiunii.
Angajații sunt de acord să îndeplinească diverse locuri de muncă solicitate de companie și să contribuie la interesele companiei prin inițierea de îmbunătățiri.
Salariul angajatului a devenit parte a costurilor fixe, care cresc în timp. Prin urmare, a fost necesar să se valorifice la maximum capacitățile lor. Adică, era profitabil să organizăm producția în așa fel încât să se folosească la maximum experiența din ce în ce mai mare a muncitorilor. De asemenea, era logic să investești în formare, astfel încât noi cunoștințe și abilități să rămână în cadrul companiei.
* Desigur, în Rusia sistemul de angajare pe viață nu este aplicabil, dar ideea generală merită să fie luată ca bază de către AvtoVAZ, deoarece s-au obținut rezultate pozitive foarte specifice.
Drept urmare, compania a primit angajați care erau destul de interesați de succesul companiei (adică problema motivației a fost practic rezolvată) cu un sentiment de securitate, gata să caute proactiv oportunități de îmbunătățire a rezultatelor muncii.
Calitatea procesului de lucru și calitatea produselor au devenit importante pentru fiecare angajat în fiecare etapă a muncii.
Compania a devenit interesată de extinderea gamei de cunoștințe și abilități profesionale ale angajaților săi.
A devenit profitabil pentru companie să investească bani în formarea angajaților.
A apărut o oportunitate de a transfera o parte din responsabilitate (drepturi și obligații) la niveluri inferioare.
Una dintre principalele diferențe: Spre deosebire de primele companii, în compania Toyota responsabilitatea (drepturile și obligațiile) pentru rezultatele muncii se extinde mult în jos pe verticala ierarhică. Și asta, pe de o parte, face munca mai intensă, iar pe de altă parte, stimulează atât dezvoltarea angajatului, cât și simțul implicării acestuia în cauza comună.
O altă diferență importantă, care a apărut ca urmare a formării echipelor și extinderii funcțiilor acestora, este următoarea.
Cei mai buni jucători de echipă sunt cei care avansează prin rânduri, nu specialiștii excepționali într-un domeniu îngust.
O altă caracteristică importantă a companiilor în general care au luat calea Lean Production. Atitudinile față de o carieră într-o astfel de companie trebuie să se schimbe. Principalele motive:
Salariul depinde în principal de vechimea în muncă.
Un membru al echipei îndeplinește din ce în ce mai multe funcții, devine mai calificat și mai important pentru echipă.
Numărul personalului de conducere este în scădere, iar unele dintre funcțiile specialiștilor sunt preluate de lucrători de nivel inferior.
Un angajat este asociat cu compania aproape pe viață.
In astfel de conditii este necesar si posibil un angajat care sa fie interesat nu de cresterea verticala, ci de cresterea impreuna cu echipa, de imbunatatirea competentelor de a efectua o munca din ce in ce mai complexa. Compania trebuie să ofere angajatului oportunitatea de a-și realiza potențialul.
Odată cu introducerea Lean Production, AvtoVAZ va câștiga un avantaj față de alte fabrici în următoarele puncte:
Introducerea unei opriri obligatorii de linie dacă defectul nu este corectat.
Echipa însăși distribuie munca în cadrul etapei alocate.
Lucrătorii pregătesc ei înșiși uneltele și echipamentele și sunt responsabili pentru pregătirea locului de muncă (curațenie, ordine, disponibilitatea a ceea ce este necesar și absența lucrurilor inutile). Adică, nevoia de lucrători auxiliari și ajustatori este eliminată.
Dacă apar probleme, echipa ar trebui să încerce să găsească în mod independent sursa, cauza problemei și să o elimine.
O echipă cu suficiente calificări și experiență trebuie să fie pe deplin responsabilă de calitatea produselor care părăsesc aria sa de responsabilitate.
Astfel, statutul și rolul lucrătorilor de la bază vor fi ridicate semnificativ. Atât gama de responsabilități, cât și gama de drepturi au fost extinse. Acestea. Problema transferului de competențe a fost rezolvată.
În acest sens, putem trece direct la al 2-lea principiu: procesul sub forma unui flux continuu ajută la identificarea problemelor.
2. Principiul 2: Procesul de flux continuu ajută la identificarea problemelor
Care se bazează pe următoarele postulate:
Reproiectează-ți procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.
Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.
Pe baza avantajelor de mai sus ale Lean Production, se poate spune că procesul de producție continuă se va îmbunătăți pe măsură ce lucrătorii se îmbunătățesc și munca lor este organizată.
Trebuie remarcat faptul că, inițial, dezvoltarea, proiectarea și tehnologia de fabricație a unei mașini în producție de masă au fost distribuite printre specialiști înalt specializați, care de obicei aveau puține legături între ei și lucrau în diferite companii. Ca urmare, au apărut probleme în configurarea, coordonarea reciprocă a pieselor, tehnologii, termene limită și calitate. Nu a fost un singur proces, ci multe lucrări separate, puțin coordonate între ele și chiar concurente, care au creat bariere în diseminarea unor soluții mai bune și pur și simplu o mai bună înțelegere a problemelor.
Procesul de conectare a început cu unificarea furnizorilor într-un singur mecanism, ceea ce a permis ideea de a continua și de a combina dezvoltarea și proiectarea de noi produse și proiectarea tehnologiei într-un singur proces, începând cu proiectarea și terminând cu tehnologia de fabricație a produsului finit. . Procedând astfel, a devenit posibil să se țină cont atât de posibilități, cât și de limitările existente încă de la început. Iar procesul în sine este lansat de marketing, adică de nevoile cumpărătorului final.
Toyota a început să formeze echipe formate dintr-o gamă completă de specialiști necesari îndeplinirii acestei sarcini complexe. Nivelul lor de pregătire și experiență trebuia să fie ridicat, deoarece costul unei erori a crescut semnificativ, sarcina psihologică a crescut, dar au primit și oportunitatea de la bun început să înțeleagă clar esența sarcinilor și posibilitatea coerenței inițiale cu munca celorlalți membri ai echipei. Lipsa concurenței interne a permis discutarea liberă și schimbul celor mai bune soluții. Membrii echipei pot proveni de la diferiți furnizori din lanț, dar toți au lucrat strâns împreună.
În prezent, această idee, după părerea mea, a atins stadiul de vârf. Cu alte cuvinte, cred că dezvoltarea în continuare a producției continue nu va duce la nicio schimbare globală, dar AvtoVAZ trebuie să învețe din greșelile Toyota, să studieze atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale producției pentru a rezolva blocajele și a lua măsuri pentru a repara. le, îmbunătățirea sau înlocuirea lor completă cu altele. Acest lucru se aplică în special tehnologiei și echipamentelor care sunt utilizate în procesul de producție, deoarece, după cum știți, apar noi tehnologii cu ajutorul cărora puteți crește productivitatea, minimiza costul timpului și al energiei,
În acest sens, putem trece la un alt principiu.
toyota stoc lean manufacturing
3. Principiul 8: Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită
Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.
Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.
Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.
Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.
Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.
Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dumneavoastră. AvtoVAZ trebuie să își concentreze producția pe introducerea de noi tehnologii și echipamente. Consider că tehnologia pe care Toyota o folosește este foarte competentă și atentă, iar producția noastră autohtonă de automobile trebuie să utilizeze aceleași metode ca și Toyota, care utilizează: 1) metoda de nivelare a producției în volum, cunoscută sub numele de „ajustare fină” a producției folosind „Kanban” este cea mai importantă condiție pentru minimizarea pierderii de timp a lucrătorilor și a timpului de nefuncționare a echipamentului.
Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, de pe linia de asamblare trebuie să iasă cantități minime din fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare în loturi mici din secțiunile anterioare.
Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este configurarea și reechiparea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție.
) Pentru funcționarea fără probleme a sistemului just-in-time, 100% din produsele fără defecte trebuie să fie livrate în zonele de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Trebuie introdus controlul automat al calității.
În general, aplicarea principiilor și instrumentelor de producție lean va permite AvtoVAZ să realizeze o creștere semnificativă a eficienței activităților de bază ale întreprinderii: reducerea timpului de proiectare, fabricare și livrare de produse noi pe piață; creșterea productivității muncii, creșterea cifrei de afaceri a resurselor, reducerea nivelului de lucru în curs și a stocurilor, reducerea spațiului de producție și a costurilor de transport/depozitare; îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative. Pe lângă avantajele de mai sus, organizarea matrice-modulară a procesului tehnologic presupune alocarea în structura TPS a centrelor de lucru complete din punct de vedere funcțional (sau subiectiv) logic și structural, care sunt celule închise pentru prelucrarea în grup a pieselor și a complexelor robotizate. (în terminologia ingineriei sistemelor - actuatoare / unități de control), care funcționează ca module autonome cu propriile programe de control și oferă posibilitatea de a procesa complet piesele într-o singură instalație.
Schimbarea rapidă a echipamentului este principiul TPS, care va reduce orele de înlocuire a matriței la doar câteva minute.
) Sistemul SMED vă va permite să răspundeți rapid la schimbările cererii consumatorilor, să reduceți timpul ciclului de producție prin trecerea la loturi mici de producție și să eliminați supraproducția.
Sunt discutate cele 8 metode principale ale sistemului SMED utilizate pentru a reduce timpul de schimbare pentru fiecare dintre aceste funcții:
Metoda 1 - separarea operațiunilor de reglare internă și externă. Este necesar să se definească clar ce operațiuni de configurare trebuie efectuate în timp ce mașina este oprită (configurare internă sau IED) și care pot fi efectuate în timp ce mașina funcționează (configurare externă sau OED).
Metoda 2 - transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe.
Metoda 3 - standardizați funcția, nu forma. Standardizarea formelor și dimensiunilor matrițelor poate reduce semnificativ timpul de instalare. Cu toate acestea, standardizarea formularului necesită costuri semnificative. Pe de altă parte, standardizarea unei funcții necesită doar uniformitatea pieselor necesare pentru operațiunile de configurare.
Metoda 4 - utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare.
Metoda 5 - utilizarea dispozitivelor suplimentare. Unele dintre întârzierile asociate cu ajustările interne pot fi eliminate prin utilizarea dispozitivelor standard. Când o piesă de prelucrat fixată într-un dispozitiv de fixare este prelucrată, următoarea piesă de prelucrat este instalată în al doilea dispozitiv de fixare. Când prelucrarea primei piese de prelucrat este finalizată, al doilea dispozitiv de fixare este ușor de plasat pe mașină pentru prelucrare.
Metoda 6 - utilizarea operațiilor paralele.
Metoda 7 - eliminarea ajustărilor. De obicei, ajustările și testele ocupă 50-70% din timpul de configurare internă. Eliminarea lor oferă economii uimitoare de timp.
Metoda 8 - mecanizare. În timp ce înlocuirea frezelor mici, a dispozitivelor de fixare, a matrițelor și a dispozitivelor de fixare nu este o problemă, mecanizarea este adesea esențială pentru utilizarea eficientă a matrițelor mari, matrițelor de turnare și matrițelor. Mecanizarea ar trebui luată în considerare atunci când s-au depus toate eforturile pentru a îmbunătăți procesul de schimbare în modurile descrise mai sus.
De-a lungul anilor, dintre câteva sute de îmbunătățiri SMED, cele mai eficiente pentru AvtoVAZ vor fi în:
separare clară a ajustării interne și externe;
posibilitatea de a converti complet reglarea internă în reglarea externă;
eliminarea ajustărilor;
fixare fara suruburi.
Aceste metode pot reduce timpul de instalare de aproximativ 20 de ori timpul inițial.
) Autonomizare - Autonomizare - Pre-automatizare - Automatizare cu un element de inteligență sau ținând cont de factorul uman
oprirea automată a unui proces de producție anormal (de exemplu, oprirea unei linii de producție sau a unei mașini) pentru a preveni producerea de produse defecte sau supraproducția înseamnă instalarea de dispozitive pe linie care ar putea preveni producția în masă sau defectarea echipamentelor.
Cuvântul „autonomizare” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Dacă mașinile sunt reparate fără a informa managerii, atunci îmbunătățirile nu vor fi realizate și costurile nu vor scădea. Oprirea aparatului atunci când apar probleme asigură că toată lumea este conștientă de problemă. Îmbunătățirile pot fi făcute numai atunci când există o înțelegere clară a problemei. Pentru orice mașină, distincția dintre funcționarea normală și cea anormală trebuie să fie clară, iar măsurile de prevenire a defecțiunilor repetate trebuie să fie necondiționate. Într-un sistem autonom, „ghidarea vizuală” sau „dirijarea semnalului” ajută la identificarea deficiențelor de producție.
În general, automatizarea este un mecanism care va permite fabricii AvtoVAZ să detecteze în mod autonom abaterile în procesul de producție.
Acesta este unul dintre principiile de bază ale Toyota Production System - TPS. Sursa conceptului a fost războaiele autopropulsate Toyota Sakiti. Invenția sa a fost echipată cu un dispozitiv care oprește automat mașina de îndată ce firul se rupea sau se termina. Cu alte cuvinte, mașina a fost capabilă să răspundă la situații de urgență.
) Andon este un dispozitiv de monitorizare vizuală a zonei de producție, care va avertiza lucrătorii despre defecte, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Sistemul TPS va deveni un instrument important în sistemul de producție AvtoVAZ.
Acesta este un indicator al performanței liniei de producție, plasat sus deasupra liniei și oferă un instrument de management vizual. Lămpile de avertizare funcționează după cum urmează. În timpul funcționării normale, ledul verde este aprins. Când un muncitor trebuie să ajusteze ceva pe linie și să cheme ajutor, el aprinde semaforul galben. Dacă este necesară oprirea liniei pentru a elimina o eroare, se aprinde un semnal roșu. Lucrătorii nu ar trebui să se teamă să oprească linia de producție pentru a restabili complet procesul la normal.
Baka-yoke - Baka-yoke - Rezistență la proști - Protecție împotriva proștilor.
Pentru a elimina complet defectele, uneltele și echipamentele trebuie modernizate prin dotarea lor cu baka-eke - dispozitive de prevenire a defectelor. Care va deveni, de asemenea, un instrument important al sistemului de producție AvtoVAZ.
Iată câteva exemple dintre ele:
Dacă există o eroare în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi în instrument.
Dacă se detectează un defect la o piesă, mașina nu pornește.
Dacă există o eroare în fluxul de lucru, mașina nu va începe procesarea piesei.
Dacă apar erori în fluxul de lucru sau dacă una dintre operații este ratată, corecțiile sunt făcute automat și procesarea continuă.
Prezența încălcărilor în etapele anterioare este verificată în etapele ulterioare pentru a preveni defectele.
Dacă omiteți o operație, următoarea etapă nu va începe.
) Control vizual - Management prin semnale - Control vizual - Management prin vedere
Vorbim de vizualizare, vizibilitate a metodelor de control prin plăci, ecrane, carduri, semnale pe linii, mașini și echipamente adecvate.
Concluzie
Industria auto este unul dintre cele mai mari sectoare ale economiei naționale și, prin urmare, dând o descriere generală a nivelului producției de automobile, se poate observa că din punct de vedere al parametrilor de bază (gradul de automatizare, ratele de utilizare a capacității și schimbarea echipamentelor etc. .) ocupă o poziţie de lider printre alte ramuri ale ingineriei mecanice. Deși, în comparație cu industria auto străină, suntem foarte în urmă în multe privințe.
Mașinile japoneze au fost întotdeauna renumite pentru calitatea incredibilă a pieselor, a ansamblului, a echipamentelor bogate și a caracteristicilor tehnice. Nu degeaba producătorii de automobile din „țara soarelui răsare” își instalează fabricile în Europa și America, care nu sunt separate de producători de automobile - chiar și în aceste regiuni există o cerere stabilă pentru Toyota și multe alte mărci de mașini japoneze.
Industria auto rusă ar trebui să învețe multe din experiența Japoniei, și anume o orientare pe termen lung, respingerea specializării înguste, dezvoltarea universală a angajatului și angajarea stabilă asociată cu o astfel de dezvoltare, rotația personalului în cadrul companiei, învățarea la locul de muncă , îndreptându-se spre scopul stabilit, este necesar să se folosească experiența dovedită în tehnologia de producție, să se introducă noi capacități și, în general, să se actualizeze întregul sistem de producție etc. Toate acestea sunt necesare pentru fiecare companie care vrea nu numai să reușească, ci măcar să existe.
Bibliografie
1)Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principii de management al companiei lider la nivel mondial." cartea 5.
2)#"justify">3) #"justifica">) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
