Pojam motivacije i motivacijski čimbenici u aktivnostima menadžera. Čimbenici radne motivacije Glavni čimbenici radne motivacije

Motivacija radne aktivnosti, njezina snaga i smjer određeni su utjecajem na osobu u procesu rada različitih skupina vanjskih i unutarnjih, objektivnih i subjektivnih čimbenika povezanih sa samim zaposlenikom i subjektom upravljanja, profesionalnom skupinom , organizacijsko okruženje itd. U njihovoj kombinaciji čimbenici koji utječu na motivaciju, tvoreći određeni integritet, nisu uvijek jednako usmjereni. Mogu biti u stanju konfrontacije, antagonizma, paralelnog smjera utjecaja i sl.

Među čimbenike koji sadrže poticajne mogućnosti i osiguravaju aktivnost osoblja mogu se ubrojiti minimalno sljedeće skupine (slika 1.2).

Riža. 1.2. Glavni čimbenici koji utječu na motivaciju osoblja

Razmotrimo detaljnije sadržaj svake od skupina čimbenika navedenih u dijagramu.

Osobni faktori determinirani su potrebama pojedinca i skupno obuhvaćaju sve aspekte ljudskog života te stoga nadilaze granice odnosa koji se u organizaciji razvijaju u procesu rada i drugih aktivnosti.

Mogu se identificirati sljedeći osobni čimbenici koji neizravno utječu na različite aspekte radnog ponašanja, a posebno na obavljanje profesionalnih i službenih dužnosti:

Temeljne vrijednosne orijentacije pojedinca;

Ciljevi koje si osoba postavlja;

Individualna svojstva koja utječu na ponašanje pojedinca;

Raspoloženja koja djeluju kao pozadina radne aktivnosti;

Sposobnost za rad i marljivost pojedinca.

Osnovni, temeljni vrijednosne orijentacije određuju sadržaj odnosa kojima pojedinac u organizaciji teži i gradi oko sebe u vezi sa svojim potrebama i interesima. Posebno u strukturi vrijednosnih orijentacija, vezano uz motivaciju, značajno mjesto zauzimaju:

Korporativne vrijednosti koje određuju mjesto korporativnih zahtjeva i koristi kao izvora aktivnosti;

Moralne vrijednosti koje određuju sadržaj organizacijskog ponašanja;

Vrijednosti koje određuju odnos pojedinca prema sebi i postavljaju stil odnosa koje je pojedinac izgradio, kao i stil njegove aktivnosti;

Društvene vrijednosti, uključujući vrijednosti koje određuju odnos pojedinca prema različitim društvenim slojevima društva i, u konačnici, njegov društveno-politički položaj.

Naravno, ovdje navedene vrijednosne orijentacije ne iscrpljuju cijeli njihov spektar. Zapravo, mnogo toga ima veze sa situacijom u kojoj se pojedinac ili grupa nalaze uključeni u proces profesionalnog djelovanja.

Ciljevi koje si osoba postavlja dobrovoljno ili prisilno, također su značajni za njezinu motivaciju. Među motivacijski značajnim ciljevima su:

Ciljevi vezani uz planiranje života i karijere;

Ciljevi vezani uz zadovoljenje potrebe za razvojem samoostvarenja;

Ciljevi vezani uz promjenu društvenog statusa, na primjer, osnivanje obitelji, rađanje djeteta i drugi koji utječu na prelazak u drugu društvenu skupinu, pridonose stjecanju novog društvenog statusa i sl.;

Ciljevi socio-psihološkog smjera, usmjereni na postizanje priznanja, poštovanja i općenito ugodnih odnosa.

Kao što vidite, svaki cilj povezan je s određenim aspektom života pojedinca i značajan je u različitim razdobljima života.

Individualne nekretnine, koji utječu na ponašanje i način života općenito te su jedinstveni motivi povezani sa sljedećim karakteristikama ličnosti:

Njena tolerancija, t.j. vrsta životnosti u različitim organizacijskim i korporativnim uvjetima;

Usmjerenost na suradnju, a time i na kolektivne oblike djelovanja;

Svojevrsna univerzalnost osobnosti, t.j. njezina sposobnost obavljanja više ili jedne vrste aktivnosti;

Struktura njezinih interesa, koja utječe na razinu uključenosti pojedinca u organizacijske odnose;

Komunikativne kvalitete pojedinca.

-Raspoloženja pojedinih radnika i osoblja djeluju kao podloga kako za radnu aktivnost tako i za odnose koji se razvijaju u procesu implementacije organizacijskih vrijednosti i organizacijske klime, a koji uvelike osiguravaju dugotrajnost i održivost kooperativnih načela organizacijskog i radnog ponašanja.

Konačno, sposobnost za rad i marljivost pojedinca, koji, s jedne strane, proizlaze iz njegovih psihofizioloških mogućnosti, a s druge strane, karakteroloških karakteristika, također su elementi motivacije i njima treba upravljati. Ovdje je menadžment usmjeren na razvoj ovih osobina ličnosti. Drugim riječima, radna sposobnost i naporan rad su uočljivi motivi koji utječu na profesionalnu izvedbu, ali se istovremeno mora poticati njihovo stanje s fokusom na razvoj i sposobnosti za rad i naporan rad.

Osobni faktori također uključuju:

Promjena sustava potreba osoblja različitih dobnih skupina;

Promjena prioriteta i vrijednosnih orijentacija;

Psihička stanja pojedinca, na primjer depresija, kao posljedica doživljavanja neke vrste neuspjeha i sl.;

Promjena društvenog statusa ili društvenog položaja pojedinca;

Revizija odnosa pojedinca s predmetima koji su mu značajni;

Tjelesno stanje osobe, kao što je pogoršanje zdravlja.

Čimbenici profesionalne djelatnosti. Neki aspekti profesionalne djelatnosti, bez obzira na područje u kojem se ona obavlja, imaju izravan utjecaj na radnu motivaciju.

Komponente rada koje djeluju kao faktori motivacije su:

Kreativna komponenta radne aktivnosti;

Komponenta koja omogućuje zaposleniku da pokaže iznimne sposobnosti, fizičke ili intelektualne;

Komponenta koja se može nazvati konkurentnom;

Razvojna komponenta;

Istraživačka, obrazovna komponenta.

Svaka vrsta posla, na ovaj ili onaj način, uključuje kreativna komponenta, zahtijevajući mobilizaciju intelektualnih i kognitivnih sposobnosti pojedinca. Za većinu ljudi, iako ne za sve, kreativna komponenta posla je najatraktivniji dio posla. U ovom slučaju, cilj upravljanja bit će obogaćivanje rada, povećanje sadržaja operacija onih komponenti koje će rad učiniti kreativnijim.

Komponenta koja omogućuje demonstraciju iznimnih podataka ili sposobnosti na određenom radnom mjestu, može se koristiti i kao motivacijski element. U ovom slučaju predmet motivacije je nadmoć, neobičnost i različitost jednog zaposlenika u obavljanju radnih obveza u odnosu na drugog. Pokazivanje vlastite nadmoći nad drugima uvijek je privlačno gotovo svakoj osobi.

Natjecateljska komponenta sadržajno je blizak sastavnici koja se temelji na individualnoj superiornosti i ekskluzivnosti, ali ima i određenu originalnost. Ta se jedinstvenost uglavnom sastoji u korištenju grupnih faktora. Rad u grupi ili rad koristeći grupne rezultate, rad u kombinaciji itd. - ovo su glavni načini korištenja motivacije kao objekta upravljanja. Bez sumnje, grupne metode organiziranja aktivnosti omogućuju postizanje dodatnih pozitivnih rezultata kroz kreativno usmjerenu suradnju, izraženu bilo spontanom ili planskom podjelom rada.

Razvojna komponenta rada također se odnosi na faktore motivacije rada. Zahvaljujući ovoj komponenti zadovoljena je potreba za samoostvarenjem. Rad, koji nužno uključuje i mogućnost razvoja čovjekovih sposobnosti, uvijek je privlačan i zanimljiv upravo zato što čovjeku otvara nove mogućnosti.

Usko povezan s razvojnom komponentom istraživačka (kognitivna) komponenta radna aktivnost. U uvjetima ograničene kreativne komponente, istraživačka komponenta omogućuje nadoknađivanje deficita u primjeni intelektualnog napora i time povećava atraktivnost rada, tj. stvoriti mogućnosti da ga se dodatno motivira kroz posebno organiziranu istraživačku funkciju. Istraživačka (kognitivna) komponenta može se koristiti za razvijanje individualno usmjerenih tehnika i metoda rada.

Kao faktori grupe To su svojstva primarne skupine u koju je zaposlenik izravno uključen u procesu obavljanja profesionalne dužnosti. Odnosi s takvom skupinom mogu se graditi na sljedećim osnovama:

Tehnološki;

Kompatibilnost;

Hijerarhijski.

Tehnološki čimbenici grupne integracije potpuno su ograničene na profesionalne aktivnosti i manifestiraju se isključivo kroz razdvajanje i integraciju radnih operacija. Ovakav odnos posebno okuplja grupu na temelju aktivnosti koje su značajne za svakog člana grupe.

Kompatibilnost kao čimbenik grupne integracije temelji se na prisutnosti radnika na jednom mjestu u isto vrijeme. Nastaje zbog činjenice da se aktivnosti odvijaju u jednom radnom prostoru.

Hijerarhijski odnosi temelje se na različitim čimbenicima vodstva i subordinacije, te u neformalno organiziranim hijerarhijskim strukturama. Mogu postojati hijerarhijski odnosi temeljeni na sudioničkim ili paternalističkim odnosima.

U uvjetima tih veza i odnosa grupna motivacija očituje se u moralnom, individualnom, organizacijskom, radnom i socio-psihološkom utjecaju na zaposlenika.

Moralno motivirajući utjecaj grupe sastoji se u formiranju moralnog ozračja odnosa koji se očituju neposredno u radu, točnije, u odnosu između subjekta i predmeta rada.

U kontekstu korporativnih odnosa moralni aspekt rada dobiva dodatne razvojne poticaje kao posebnu motivaciju, čija je bit osiguravanje korporativnog organizacijskog ponašanja.

Individualni utjecaj očituje se u oponašanju, određenim stilovima ponašanja i radnim praksama. Individualnost drugoga i želja, u tom smislu, da bude kao drugi, uz postojanje standarda korporativnog ponašanja, služi kao najvažniji motivacijski element. Organizacijski i radni motivacijski utjecaj izražava se u odgovarajućoj organizaciji rada, radnih mjesta, sanitarno-higijenskih uvjeta rada, režima rada i odmora, što zajedno može utjecati na ritam i kvalitetu kako samih rezultata rada tako i na formiranje pozitivnog odnosa prema radu. Sve su to elementi motivacije koji aktivno utječu na organizacijsko ponašanje zaposlenika.

Zasebno identificiran kao motivirajući socio-psihološki utjecaji, izražen prvenstveno u stvorenom okruženju tolerancije i simpatije te iz toga proizašlim odnosima povjerenja, priznanja, poštovanja i drugim osobno značajnim čimbenicima koji potiču primjereno ponašanje na radnom mjestu, usmjereno na implementaciju najvažnijih radničkih korporativnih vrijednosti.

Pod utjecajem različitih vrsta grupnih čimbenika temeljenih na socijalnom ili socio-psihološkom sadržaju, mogu se pojaviti i promjene u procesu motivacije. Ovi čimbenici prvenstveno uključuju:

Solidarnost s grupnim vrijednostima i normama;

Referencijalnost, tj. dobrovoljna imitativna orijentacija prema određenim vrstama ponašanja;

Grupni pritisak uzrokovan interesima vezanim uz obavljanje profesionalne djelatnosti i njihovo plaćanje;

Tehnologije grupnog rada, koje objektivno zahtijevaju podređenost zaposlenika, ali i cjelokupnog osoblja, određenim standardima.

Grupni čimbenici snažno utječu na dinamiku strukture motivacije u primarnim timovima, u timovima koje karakterizira prisutnost izravnih dugoročnih tehnoloških i socio-psiholoških međusobnih utjecaja.

Ekonomski, organizacijski, menadžerski i društveni čimbenici imaju širok raspon utjecaja na motivaciju.

Među ekonomski faktori, utjecaja na dinamiku motivacije izdvajamo sljedeće:

Promjene u plaćama koje mogu biti uzrokovane ekonomskim rastom organizacije;

Promjene u poticajima i poticajima za osoblje, primjerice uvođenje raznih vrsta beneficija i povlastica;

Rekonstrukcija povezana s promjenama u asortimanu proizvoda, spajanjem s drugim organizacijama itd.;

Promjene u marketinškoj politici i poziciji u segmentima tržišta proizvoda;

Promjene u ekonomskoj politici organizacije u vezi sa strukturnim promjenama na makro razini.

Organizacijski i menadžerski čimbenici obično usko povezana s ekonomskim, budući da je njihov uzrok ili posljedica. Među tim čimbenicima na motivaciju najizrazitije utječu: stupanj formalizacije organizacijske strukture, njezina složenost, stabilnost i pokretljivost, rigidnost; dupliciranje organizacijskih struktura na različitim hijerarhijskim razinama upravljanja; stil upravljanja koji se prakticira u organizaciji; participativne strukture i značajke njihove uporabe u upravljanju; prevlast humanističkih tendencija u upravljanju organizacijom; fokus na grupne tehnologije za provođenje upravljačkih aktivnosti; posebni poticaji za sudjelovanje u upravljanju običnog osoblja; korištenje u upravljanju tehnologija usmjerenih na obuku i razvoj osoblja; otklanjanje subjektivističkih tendencija u upravljanju, posebice u procjeni i selekciji kadrova.

Poticaji su:

Materijalni poticaji: povećanje plaće: za povećanje obima posla; za rast kvalifikacija; za spajanje radnih mjesta, obavljanje opsega poslova s ​​manjim brojem zaposlenika; za povećanje obima prodaje. Bonusi: za uvođenje novih dostignuća i nove opreme; za proizvodnju proizvoda za izvoz; za poboljšanje kvalitete proizvoda; na temelju rezultata rada za godinu; za smanjenje intenziteta rada, itd.

Moralni poticaji: korporativni; općinski, gradski, regionalni značaj; nacionalnog značaja; međudržavni značaj; međunarodne moralne poticaje.

Poticaji za karijeru:želja da budete prepoznati u svom timu; kontinuirano usavršavanje znanja nakon završenog fakulteta ili fakulteta; dugoročno osiguranje novčanih prihoda; proširenje ovlasti odlučivanja; puna realizacija vašeg kreativnog potencijala; stalno napredovanje; izbor u tijela upravljanja (cijele hijerarhije od dna do vrha); sudjelovanje u radu međudržavnih tijela i zajedničkih poduzeća; izbor: na čelo organizacije ili u državna tijela.

Dodatni poticaji: poticanje sudjelovanja, razvoja i provedbe inovacijskih prijedloga i izuma; jednokratna plaćanja za doprinos povećanju dobiti poduzeća; za sudjelovanje u povećanju temeljnog kapitala; jednokratne isplate iz sredstava štednje; povlaštena prodaja dionica i obveznica svojim zaposlenicima; jednokratna plaćanja na kraju godine; isplata dividende na dionice.

Društveno-prirodni poticaji: raspodjela dobara proizvedenih od strane poduzeća za plaće zaposlenicima; kupnja za zaposlenike robe široke potrošnje od drugih poduzeća (automobili, televizori i drugi kućanski aparati); izgradnja i dodjela na korištenje zaposlenicima besplatno ili uz djelomično plaćanje dača, garaža itd.; povlaštena kupnja gore navedene robe, uključujući hranu; dodjela povlaštenih kredita; pružanje odgode plaćanja na određeno razdoblje.

Društveni poticaji: besplatno korištenje predškolskih ustanova; besplatni obroci na poslu; besplatna medicinska njega; zajmovi za besplatno obrazovanje; plaćanje troškova prijevoza; besplatno korištenje sportskih objekata; prijevremeno umirovljenje na teret poduzeća; usavršavanje na račun poduzeća; materijalna jamstva za slučaj nezaposlenosti; kupnja stanova za radnike; smanjenje standarda proizvodnje zbog pogoršanja zdravlja; popust na kupnju robe; davanje beskamatnih zajmova.

Zadaci:

Vježba 1: Rasporedite motive po pripadnosti na sl. 1.3.

1. Osjećaj dužnosti.

2. Zadovoljstvo sadržajem rada.

3.Trening.

4. Zarada.

6. Kolektivizam.

7. Samopotvrđivanje.

8. Samoizražavanje.

9.Prestiž.

10. Karijera.

11. Pravda.

12. Konkurentnost.

Zadatak 2. Da pojasnimo klasifikaciju motiva prema S. Zanyuku:

Prema S. Zanyuku, raznolikost motiva koje osoba manifestira može se klasificirati na sljedeći način:

Zadatak 3. Napravite kartu motivatora zaposlenika.

Izrada mape motivatora zaposlenika

Zadatak 4. Formirajte prevladavajuće potrebe.

Motivacija je važna komponenta svake individualne aktivnosti. S latinskog se ovaj izraz, koji se nalazi u mnogim znanstvenim poljima, prevodi kao "ono što ide naprijed". Ispravna unutarnja i vanjska motivacija omogućuje osobi da u potpunosti ostvari svoje prirodne sposobnosti i postigne svoje ciljeve.

Osobitosti

Trenutno psiholozi, sociolozi i učitelji proučavaju duboku bit motivacije. No unatoč tome još uvijek ne postoji jedinstvena definicija samog pojma. U psihologiji se motivacija definira kao fiziološki proces koji kontrolira ljudsko ponašanje i određuje njegove reakcije u određenoj životnoj situaciji. Možete koristiti druge definicije za ovaj koncept, naime:

• Poticanje osobe na poduzimanje određene radnje.
• Sposobnost pojedinca da nekom aktivnošću zadovolji vlastite potrebe.

Iz toga proizlazi da ako je osoba motivirana, onda je aktivna, organizirana, odlikuje se svrhovitošću i stabilnošću karaktera. Mnogi znanstvenici koji proučavaju utjecaj motivacije na uspjeh osobe u društvu povezuju je s prisutnošću motiva.

Motiv se konvencionalno može smatrati značenjem aktivnosti, ali ovaj koncept ne treba brkati s ciljem ili potrebom. Motiv se izražava u obliku specifičnih ljudskih iskustava koja izazivaju pozitivne ili negativne emocije povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom stanjem stvari. Na primjer, ako je glad potreba, onda se hrana može smatrati ciljem. Motiv je u ovom slučaju želja za jelom. U stvarnom svijetu, da bi se ostvarili motivi, ponekad je potrebna velika unutarnja napetost.

Intrinzična i ekstrinzična motivacija

Ovisno o izvoru motivacije za djelovanje, razlikuju se sljedeće vrste motivacije:

• Unutarnji ili intenzivni. U ovom slučaju ne postoje veze između aktivne aktivnosti osobe i bilo kakvih vanjskih okolnosti. Motiv za određeno djelovanje su misli, emocije i osjećaji.
• Vanjski ili ekstrinzični. Javlja se kada vanjske okolnosti tjeraju osobu na određene radnje. Ako su isključeni, aktivnost može pasti na nulu.

Intrinzična motivacija uvijek je povezana sa zadovoljstvom. U ovom slučaju, za osobu je sam rezultat već nagrada. U prisustvu ove vrste motivacije, pojedinac:

• Lako održava visoku razinu koncentracije pri obavljanju dodijeljenog zadatka, čime se eliminira rizik od slučajnih pogrešaka.
• Izvršava dodijeljene zadatke što jasnije i učinkovitije, bez nepotrebnog iscrpljujućeg prenaprezanja.

Da bi se povećala intrinzična motivacija, osoba se mora uvjeriti da uživa radeći posao koji joj je dodijeljen. Drugim riječima, morate svoj posao pretvoriti u hobi. Značajka intenzivne motivacije je da ona može u određenoj mjeri ovisiti o emocionalnom stanju osobe. Na primjer, osoba može uživati ​​u poslu samo ako joj stvari u osobnom životu idu dobro.

Upravo u ovom slučaju vanjska motivacija, koja je često povezana s materijalnim ili moralnim nagradama, mora spriječiti osobu da ne čini krivo. Ova vrsta poticaja za djelovanje manje je učinkovita. Pod utjecajem vanjskih motivacijskih čimbenika u osobi:

• Mogu se pojaviti poteškoće s koncentracijom, što dovodi do usporenosti djelovanja.
• Neće biti iskrenog interesa za zadatak, što može značajno smanjiti kvalitetu rezultata.

Optimalno je kada su unutarnji i vanjski faktori motivacije u ravnoteži. U ovom slučaju značajno se povećava vjerojatnost da postanete uspješna osoba. Vanjska motivacija je promjenjivija, što je povezano s promjenama u uvjetima okolnog svijeta. Uz stalnu unutarnju motivaciju, osobu ne karakterizira očaj, pa uvijek pronalazi izlaze iz najtežih životnih situacija.

Klasifikacija motivacije prema drugim čimbenicima

Ovisno o drugim čimbenicima, mogu se razlikovati i druge vrste motivacije. Dakle, prema njihovoj stalnosti, mogu se klasificirati na:

• Stabilne, koje karakterizira maksimalno jačanje nekog vanjskog utjecaja ili unutarnjeg uvjerenja. U ovom slučaju nije potrebno stvarati dodatne motive da se osoba uspješno kreće prema cilju. Takve motivacije mogu učiniti čuda i zadržati osobu u kreativnom stanju dugo vremena.
• Nestabilan, zahtijeva obaveznu vanjsku nadopunu kako bi se osiguralo napredovanje pojedinca.

Osim toga, motivacije se klasificiraju prema njihovom utjecaju:

• Pozitivna podrazumijeva korištenje isključivo pozitivnih poticaja. Na primjer, roditelji obećaju da će djetetu nešto kupiti ako uspješno završi školsku godinu.
• Negativno se temelji na razumijevanju onoga što ne treba činiti. Na primjer, studenti moraju pohađati predavanja kako ne bi bili izbačeni. Ova vrsta također uključuje materijalne kazne za neizvršeni posao.

Za uspješan rad svakog tima neophodna je kompetentna vanjska i unutarnja motivacija osoblja. U pravilu se ovim pitanjem bave iskusni kadrovski službenici s psihološkim iskustvom. Postavljanje prave motivacije uvijek zahtijeva individualni pristup. Morate razumjeti što je motiv i pokretačka snaga pojedinog zaposlenika za kvalitetno obavljanje posla. Naravno, važno je probuditi unutarnji interes, ali ipak se najučinkovitijom smatra vanjska pozitivna motivacija (EPM) osoblja.

Vanjska motivacija osoblja dijeli se na vrste s gledišta primanja beneficija:

• Materijalno uključuje primanje materijalnih nagrada, na primjer, u obliku novca. Ova metoda se smatra učinkovitom samo kada se nagrađuje pojedini zaposlenik, mali tim koji radi na određenoj temi ili grupa ljudi koja se bavi poslom uskog fokusa.
• Nematerijalno osigurava primanje emocionalnih koristi od strane osoblja. Ova metoda djeluje učinkovito kada se primjenjuje na cijeli tim. Uz njegovu pomoć možete podići samopoštovanje svih zaposlenika odjednom i uliti im samopouzdanje. To je slučaj kada osoba počinje radni tim smatrati svojom obitelji.

Nematerijalna motivacija osoblja zahtijeva profesionalan pristup. Konvencionalno se dijeli na:

• Rad. Da bi se to postiglo, osoblju su osigurani ugodni radni uvjeti, a također im je dana mogućnost rada po fleksibilnom rasporedu i slobodnog vremena ako je potrebno.
• Status. U ovom slučaju, kvalitetan rad trebao bi postati jamstvo napredovanja na ljestvici karijere, što naravno podrazumijeva poboljšanje blagostanja.

Motivacija osoblja dijeli se prema korištenim metodama. Događa se:

• Regulatorni, kada se koriste psihološke metode utjecaja u odnosu na određenog zaposlenika, potičući visokokvalitetno obavljanje dodijeljenih zadataka. Najčešće se vode uvjerljivi informativni razgovori.
• Prisilna, ova metoda uključuje korištenje moći koju imaju vođe. Ovakav način motiviranja dopušten je samo ako zaposlenik ne obavlja svoj posao valjano.

Treba imati na umu da je za svaku radnu osobu glavni motivacijski čimbenik dobra ravnoteža između posla i osobnog života. Kada se krši, uočava se životna nelagoda, a to općenito negativno utječe na osobu i stoga mu ne dopušta da učinkovito obavlja svoj posao.

Kako bi se ispravno odredila motivacija za osoblje, potrebno je uzeti u obzir vitalne potrebe zaposlenika. Glavni su sljedeći:

• Održavanje vlastitog zdravlja u dobrom stanju, što vam, naravno, ne dopušta previše raditi.
• Imati slobodno vrijeme da posvetite pažnju svojim voljenima.
• Stjecanje prilike, ako je potrebno, za rješavanje osobnih problema.
• Razumijevanje upravljanja u slučaju više sile.

Kako biste motivirali osoblje za kvalitetan rad, možete koristiti sljedeće primjere:

• Omogućite jedan ili dva dodatna plaćena slobodna dana mjesečno. Na ovaj dan osoba će moći riješiti sve osobne probleme i neće ih ometati dok obavlja dodijeljene zadatke.
• Utvrditi skraćeno radno vrijeme za pojedine kategorije zaposlenih. Na primjer, vrijedni stručnjaci u starijoj dobi to često trebaju.
• Ako je moguće, dopustite zaposlenicima rad na daljinu iz objektivnih razloga.
• Organizirajte ispravan režim rada, osiguravajući obroke i preventivne stanke za odmor.

Učinkovita motivacija je podrška osobnom razvoju zaposlenika. Potrebno je stvoriti sve uvjete za one koji teže napredovanju na ljestvici karijere. Za poboljšanje vještina zaposlenika potrebno je provoditi treninge, coachinge i seminare tijekom radnog vremena.

Najjača motivacija je priznanje uspjeha. Počasnu listu ne treba smatrati reliktom prošlosti. To je vrlo učinkovita nematerijalna pozitivna motivacija. Osim toga, na općim skupštinama menadžeri ne bi trebali zaboraviti navesti ugledne zaposlenike. U naprednom, uspješnom timu moraju se stvarati tradicije. Da biste to učinili, morate održavati korporativne događaje, ali glavna stvar je da nisu prisiljeni. Pravilo bi trebala biti i periodična neformalna komunikacija između uprave i zaposlenika.

Motivacija je ne samo važno, već i složeno područje humanističkih znanosti.

Postoje mnoge definicije motivacije koje otkrivaju njezinu bit prema različitim kriterijima.

Motivacija je skup pokretačkih snaga koje potiču osobu da radi na postizanju određenih ciljeva. Motivacija je osnova ljudskog ponašanja i osnova učinkovitosti funkcioniranja i razvoja organizacije u cjelini. Motivacija - oblikuje aktivnost osobe s određenim intenzitetom u određenom smjeru.

Pojam “motivacije” karakteriziraju tri glavna aspekta: potrebe, napori, ciljevi pojedinca i organizacije.

Suština motivacije leži u činjenici da osoblje organizacije obavlja posao u skladu s delegiranim pravima i utvrđenim odgovornostima, u skladu s donesenim odlukama menadžmenta.

Proces motivacije temelji se na individualnoj ljudskoj potrebi (fiziološkoj ili psihološkoj), čije se zadovoljenje postiže određenim ponašanjem ili djelovanjem.

U početku, u životu ljudske zajednice, rad je doživljavan kao kazna, kao neizbježno, ali nužno zlo. Dugo se vremena vjerovalo da rad ne može donijeti radost i da je u suprotnosti s prirodnim pozivom čovjeka. Rad je bio teret za osobu, a glavna je bila želja da se izbjegne neuspjeh u životu.

Mnoge vrste radnih aktivnosti u gotovo svim sferama života ne stvaraju osjećaj nečeg radosnog i svijetlog, unatoč svim pokušajima da se takav rad olakša. No, u svakom slučaju, posao je oduvijek bio povezan s određenim odnosom čovjeka prema njemu kroz zadovoljenje njegovih potreba.

Potreba- to je potreba za nečim objektivno potrebnim za nastavak života i razvoj pojedinca ili društvene skupine. To može biti i nešto čega se osoba nastoji osloboditi, jer sve dok potreba postoji, ona zahtijeva svoje zadovoljenje (eliminaciju). Potrebe se mogu javiti i svjesno i nesvjesno. Međutim, nisu sve potrebe prepoznate i svjesno eliminirane. Čak i potreba koja je eliminirana u određenom trenutku ne znači da je eliminirana zauvijek. Mnoge potrebe se periodički obnavljaju i mogu promijeniti oblik svoje specifične manifestacije, kao i stupanj postojanosti i utjecaja.

Potrebe rađaju motiv.

Motiv(od latinskog movere - pokrenuti, gurnuti) - ovo je poticaj za aktivnost povezanu sa zadovoljenjem potreba subjekta i određivanjem smjera djelovanja.

Motivi mogu biti nesvjesni i svjesni Nesvjesni motivi– to su prije svega nagoni i stavovi. Privlačnost je psihičko stanje koje izražava nediferenciranu, nesvjesnu ili nedovoljno svjesnu potrebu subjekta. Stav je psihičko stanje koje izražava nesvjesnu spremnost ili predispoziciju za određenu aktivnost, uz pomoć koje se može zadovoljiti određena potreba.

Stavovi se formiraju na temelju neposrednog iskustva i mogu biti pozitivni i negativni, odnosno podrazumijevaju jedno ili drugo djelovanje ili odbijanje djelovanja.

Uočeni motivi– to su želje, interesi, vrijednosti, uvjerenja, ideali, svjetonazor itd. Svjesni motivi karakteriziraju orijentaciju pojedinca.

Motivi su: glad, žeđ, san, želja za izbjegavanjem boli, seks, radoznalost, majčinski instinkt, zavist, pohlepa, radoznalost, naklonost itd.

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, pri čemu motivi mogu biti u određenom međusobnom odnosu, ovisno o stupnju njihova utjecaja na pojedinca. Stoga se motivacijska struktura osobe može smatrati osnovom za njegovu provedbu određenih radnji. Relativno je stabilan i često se svjesno formira u procesu odgoja, obrazovanja i rada.

Potrebno je razlikovati dugoročnu i trenutnu motivaciju. Ako se motivi čovjekove aktivnosti i cilj koji postavlja odnose na daleku budućnost, a motivi predviđaju strategiju ponašanja, onda je takva motivacija perspektivna. Ako su motivi povezani samo s neposrednom budućnošću, onda oni određuju taktiku ponašanja. Takva se motivacija smatra trenutnom.

Radna aktivnost osobe i učinkovitost njegovog rada uvelike ovise o izgledima motivacije. Dugoročna motivacija pomaže zaposleniku da prevlada poteškoće i prepreke u radu, budući da je sadašnjost za njega samo faza u postizanju dugoročnih ciljeva. Ako zaposlenik djeluje samo na temelju trenutne motivacije, tada će i najmanji propust dovesti do smanjenja njegove radne aktivnosti.

Bez strateške motivacije rada nemoguć je znanstveni i tehnološki napredak, au društvu će se gomilati negativne društvene pojave. U nedostatku dugoročne motivacije ljudi, radna disciplina radnika naglo opada. To potvrđuje pad produktivnosti rada, pad obujma proizvodnje i njezine učinkovitosti. U tim je uvjetima važna pravilna kombinacija obećavajuće i trenutne motivacije.

Postoje tri vrste motivacije za rad: izravna, neizravna i poticajna.

Izravna motivacija stvara interes za rad i njegove rezultate. Čimbenici takve motivacije su sadržaj rada, svijest o vlastitim postignućima za društvo, priznanje istih od strane drugih, osjećaj odgovornosti i samoostvarenje pojedinca u radu. Aktivnosti koje se temelje na takvim motivima donose zadovoljstvo. Osoba radi ne samo da zaradi novac. Zanima ga sadržaj samog rada, kreativnost. Stoga nema potrebe kontrolirati rad takvih radnika.

Neizravna motivacija temelji se na materijalnom interesu. Čimbenici ove vrste motivacije su oblici nagrađivanja, razina intenziteta standarda rada, razina inflacije i cijena proizvoda. Rad se u ovom slučaju pojavljuje u obliku cijene radne snage, kao “instrumentalne” vrijednosti koja se razmjenjuje za proizvedena dobra i usluge.

Poticajna motivacija temelji se na strahu i odgovornosti. Određena je moći, razinom nezaposlenosti i nesigurnosti posla, socijalnom napetosti i neizvjesnošću budućnosti.

Reorganizacija rada usmjerena na povećanje razine radne motivacije osoblja podrazumijeva najpotpunije razmatranje svih utjecaja na motivacijsku sferu zaposlenika i na njegov odnos prema radu. Ovdje postoji pet grupa faktora:

Ø individualne karakteristike zaposlenika;

Ø socijalne karakteristike radne situacije;

Ø uvjeti rada;

Ø praksa upravljanja;

Ø kadrovska politika.

1) Individualni faktori.

· Dob. Mlađi radnici spremniji su prihvatiti promjene. Stariji radnici često preferiraju zadatke koji se ponavljaju jer su se na njih navikli i znaju ih dobro obaviti.

· Obrazovanje. Što je viši stupanj obrazovanja radnika, to više cijene samostalne, zahtjevne i izazovne zadatke.

· Samopouzdanje, potreba za rastom. Što je veće samopouzdanje radnika, to je sigurniji da može učiti i savladati složenije zadatke. Što je veća potreba za rastom među zaposlenicima, prije se može očekivati ​​da će organizacija imati koristi od redizajna posla (proširenje i obogaćivanje).

· Neki ljudi više vole ponavljajuće i monotone zadatke. To su ovisne osobe s niskom potrebom za rastom ili koje imaju priliku ostvariti se izvan posla. Mnogi radnici na posao gledaju samo kao na izvor sredstava koji im omogućuje da rade zanimljivije stvari izvan posla. Takve se razlike ne mogu zanemariti. Pokušaji restrukturiranja rada svakog zaposlenika u cijeloj organizaciji kako bi se povećao motivacijski potencijal osoblja mogu dovesti do toga da će zadovoljstvo i produktivnost nekih zaposlenika osjetno opasti.

· Značajke radne etike. Zaposlenici kojima je posao glavno područje osobnog samoodređenja, karakteriziran stavom marljivog rada, pažljivim odnosom prema resursima organizacije, radnom vremenu te željom za preuzimanjem veće odgovornosti, lakše prihvaćaju proširenje i obogaćivanje svojih radnih obaveza i funkcija.

2) Socijalna obilježja radne situacije.

· Radna skupina i motivacijska klima koja se u njoj stvorila značajno utječu na radnu motivaciju njezinih članova. Budući da većina ljudi želi imati dobro prijateljstvo sa svojim radnim kolegama, nastoje se ponašati u skladu s normama i vrijednostima prihvaćenim u njihovoj radnoj skupini. Ako se grupa sukobi s menadžmentom i menadžmentom sa stavom mi protiv njih i na radnike s visokim učinkom gleda kao na grabežljivce, tada će radnici vjerojatno biti obeshrabreni da rade najbolje što mogu.

· Neposredni rukovoditelj ima velik utjecaj na radnu motivaciju zaposlenika, kako svojim primjerom, tako i nagradama i kaznama. Razina radne motivacije podređenih ovisi o tome potiču li rukovoditelji savjestan odnos prema poslu, odnos prema radu s velikom predanošću ili takav stav ignoriraju.

3) Uvjeti rada.

· Govoreći o utjecaju radnih uvjeta na motivaciju za rad, treba imati na umu da to nisu samo sanitarno-higijenski uvjeti (buka, osvjetljenje, prašina i sl.), već i organizacija radnog mjesta, osiguranje potrebnih alati, oprema i uredska oprema . Motivacijski utjecaj uvjeta rada određen je mjerom u kojoj ti uvjeti olakšavaju obavljanje dodijeljenog posla i zadovoljavaju potrebu radnika za sigurnošću te fizičkom i psihičkom udobnošću.

4) Praksa upravljanja.

· Upravljačke prakse koje su se razvile u organizaciji (sustav planiranja, organiziranja rada, praćenja izvršenja, praksa pripreme i donošenja odluka i sl.) snažno utječu na motivaciju zaposlenika. Što je praksa upravljanja uspostavljena u organizaciji više usmjerena na oslobađanje potencijala ljudi koji rade u organizaciji, uzimajući u obzir njihove interese, to je veća razina radne motivacije osoblja, to je veća spremnost da doprinesu postizanju organizacijskih ciljeva. .

5) Kadrovska politika.

Načini stimuliranja zaposlenika: plaće i beneficije zaposlenika (godišnji odmor, mirovina i dr.), osposobljavanje i usavršavanje zaposlenika, socijalna zaštita i druga područja kadrovskog rada imaju izravan utjecaj na radnu motivaciju osoblja. Kadrovska politika utječe na želju zaposlenika da radi dugoročno, povećavajući (ili smanjujući) njegovu predanost svojoj organizaciji.

Interakcija unutarnje i vanjske motivacije za rad.

Formiranje i praktična primjena motiva i poticaja usko su povezani, što omogućuje brkanje ovih pojmova.

Za razliku od unutarnjih poluga, koje u ovoj ili onoj mjeri predstavljaju svjesni motivi zaposlenika, poticaji u obliku vanjskih alata ne potiču posredno i nježno, već izravno tjeraju na određene radnje. Poticaj kao vanjski izravni utjecaj na zaposlenika za određeno ponašanje ne samo da utječe na njegove već formirane motive, već istodobno postavlja i razvija nove motive. Tako se formiraju moralne vrijednosti, mentalitet, osobna, društvena i profesionalna orijentacija. Istodobno, poticaji, zaobilazeći motive, mogu izravno prisiliti zaposlenika na određeno ponašanje suprotno njegovim željama.

Stimulacija kao način upravljanja radnim ponašanjem zaposlenika sastoji se u svrhovitom utjecanju na ponašanje osoblja utječući na uvjete njihova života, koristeći motive koji pokreću njihove aktivnosti. U najširem smislu riječi, poticaji su skup zahtjeva i odgovarajući sustav nagrada i kazni. Poticaji pretpostavljaju da rukovodstvo raspolaže skupom pogodnosti koje danas i sada mogu zadovoljiti značajne potrebe zaposlenika i koristiti ih kao nagradu za uspješno obavljanje radnih funkcija.

Opomena, ukor, novčana kazna, otkaz i slične metode često se koriste za upravljanje ponašanjem zaposlenika. Upravljačka praksa s naglaskom na kažnjavanje dovodi do brojnih negativnih trendova u ponašanju zaposlenika koji negativno utječu na učinkovitost njihovih aktivnosti. Štoviše, poznato je da kazna može dovesti do ozbiljnih sukoba.

Pravilo kojeg se treba pridržavati je da je nagrađivanje zaposlenika za dobar rad uvijek učinkovitije od kažnjavanja za loš rad.

Postoji veliki broj vrsta nagrada:

ü opskrba hranom;

ü besplatni ručkovi,

ü piknike u organizaciji tvrtke;

ü darovi;

ü pružanje nastave za tjelesni razvoj, promicanje zdravlja,

ü osiguranje službenog automobila,

ü osiguranje mobilnog telefona,

ü pružanje vaučera u kuću za odmor, sanatorij, ambulantu itd.;

ü korištenje opreme tvrtke za osobne potrebe (kopirni uređaj, međugradski pozivi s poslovnog telefona);

ü prijateljski pozdrav,

ü usmena ili pismena izjava zahvalnosti;

ü dajte savjet,

ü priznanje u tiskovnom tijelu tvrtke,

ü nezaboravni suveniri i sl.

Raznolikost vrsta nagrada omogućuje vam da odaberete onu koju će osoba pozitivno percipirati.

Teorije motivacije za rad.

Postoji dosta modernih teorija motivacije. Dijele se u dvije kategorije: materijalne i procesne.

Teorije sadržaja motivacije temelje se na identifikaciji onih unutarnjih poriva (potreba) koji tjeraju ljude da djeluju na određeni način. Raširene su teorije koje objašnjavaju ljudsko ponašanje na temelju njegovih potreba: „hijerarhija potreba” A. Maslowa, teorija stečenih potreba D. McClellanda, dvofaktorska teorija F. Herzberga, SSR teorija K. Alderfera i neke druge.

Procesne teorije motivacije temelje se prvenstveno na ponašanju ljudi, uzimajući u obzir njihovu percepciju i kogniciju. To uključuje teoriju očekivanja K. Lewina, preferencije i očekivanja W. Vrooma, teoriju pravde S. Adamsa, složeni Porter-Lawlerov model, teoriju postavljanja ciljeva E. Lockea, teoriju potkrepljenja B.F. Skinner, D. Atkinsonov model odabira rizika.

Neke se teorije usredotočuju na analizu čimbenika motivacije i praktički zanemaruju sam proces motivacije. Drugi su posvećeni procesu motivacije, opisu i predviđanju rezultata motivacijskog procesa, ali se ne tiču ​​sadržaja motiva.

Trenutno, prema izračunima E.P. Iljina, autora knjige “Motivacija i motivi”, u stranom svijetu postoji oko 50 motivacijskih teorija, uglavnom proceduralnih.

U radovima domaćih znanstvenika (A.K. Gastev, S.G. Strumilin, A.N. Leontyev, V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, E.D. Katulsky, Yu.P. Kokin, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva, itd.) razmatraju se ne samo potrebe, već i proces nastanka i funkcioniranja motivacije, te istaknuti smislenotvorne motive radne aktivnosti.

Iako se sadržajne i procesne teorije motivacije razlikuju u nizu pitanja, one se međusobno ne isključuju. Razvoj teorija motivacije bio je evolucijske prirode. Uspješno se koriste u rješavanju svakodnevnih problema motiviranja ljudi za učinkovit rad. Pogledajmo pobliže teorije motivacije koje se najčešće koriste u upravljačkoj praksi.

Koncept hijerarhijski uređenih razina ljudskih potreba ocrtao je i potkrijepio američki psiholog Abraham Maslow 1943. godine u časopisu Psychological Review, a zatim ga je razvio u svom poznatom djelu “Motivacija i osobnost”. Te potrebe oblikuju i razvijaju čovjekove životne ciljeve i određuju smjer njegovih nastojanja da ostvari svoj potencijal.

Jedna od središnjih zadaća menadžmenta je stvaranje uvjeta u kojima motivirani ljudi mogu zadovoljiti svoje potrebe. Zadovoljena potreba prestaje biti izvorom motivacije, pa je stoga, smatra Maslow, potrebno neke potrebe držati nezadovoljenima. Kada je potreba na nižoj hijerarhijskoj razini zadovoljena, ona ne motivira ljudsko ponašanje, već viša preuzima palicu. Potrebe visoke razine počinju zabrinjavati pojedinca tek nakon što su zadovoljene osnovne potrebe koje održavaju život.

Osnovne fiziološke potrebe određuju minimum koji je neophodan za ljudski opstanak; Bez njihova zadovoljstva čovjek ne može težiti višim ciljevima. Sve te potrebe mogu se kupiti novcem, a plaćeni rad postaje neophodan.

Sljedeća hijerarhijska razina piramide, “Sigurnost”, proizlazi iz imaginarne ili stvarne nesigurnosti, iz različitih inačica ovog jakog, snažnog osjećaja straha od gubitka sredstava za život, bolesti, usamljenosti, prijetnje osobnoj sigurnosti i nepravednog postupanja.

Potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost javlja se kao reakcija na ovaj “ludi, ludi, ludi svijet” koji je često, nažalost, neprijateljski nastrojen prema ljudima. I to nije samo strah za vlastiti život, već i strah od gubitka posla ili doma, obitelji, voljenih, prijetnja časti i dostojanstvu osobe.

Potrebe viših razina Maslowljeve piramide – duhovne, moralne razine. svoj motivacijski utjecaj ostvaruju samo ako su zadovoljene potrebe nižih razina. Iako se događa da u ime samopotvrđivanja i prestiža ljudi namjerno zanemaruju neku osnovnu potrebu. Praktičari rijetko razmišljaju o želji mnogih ljudi da budu uključeni u određeni društveni i kulturni sloj društva, a japanski menadžeri već dugo uzimaju u obzir ovaj faktor.

Iskusni menadžer zna kakav se udarac može zadati zaposleniku degradiranjem i premještanjem u drugu društvenu sredinu ili, obrnuto, laskanjem njegovom ponosu pozivanjem njega i supruge na njegovu (šefinu) godišnjicu. Društveno okruženje: obitelj, društvo drugova i prijatelja, razne javne organizacije omogućuju zadovoljenje ove važne potrebe i izlječenje osobe od kompleksa manje vrijednosti, od usamljenosti, od osjećaja izopćenosti iz društva.

Druga potreba više razine je potreba za poštovanjem, priznanjem i prestižom vlastite osobnosti. Kreativnim ljudima i menadžerima novac nije uvijek bitan motiv ponašanja, važniji su sam rad i društveni prestiž. Iako, budimo iskreni, kao rezultat visokog autoriteta, poštovanja i ugleda obično se javlja novac i visoka razina materijalnog blagostanja.

Najveća potreba pojedinca, prema Maslowu, je želja osobe za samoizražavanjem i osobnom moći.

Glavna motivacija za njegovo djelovanje je potreba za samopotvrđivanjem, stjecanjem stvarne moći stvaranjem vlastite uspješne tvrtke (privatnog carstva) ili postizanjem pobjede uvijek i u svemu, a veličina profita služi samo kao specifičan pokazatelj te pobjede. Moć se u ovom slučaju očituje u sposobnosti da drugima diktira svoju volju i naglašava socijalnu nejednakost u društvu. I na kraju, važan motiv za poduzetničko djelovanje je radost kreativnosti, zadovoljstvo dobro obavljenog posla, što je važnije od ekonomskog rezultata i ukazuje na mentalno zdravlje pojedinca. Jasno je da posve prirodna želja osobe da ostvari svoj potencijal za samousavršavanjem, kreativnošću, samostalnošću, pokušaji da „spozna sebe“ i naporan rad „na divljem kamenu svoje duše“ zaslužuju poštovanje i razumijevanje. Ako želite upoznati osobu, dajte joj moć. Ništa ne deformira čovjekovu dušu više od moći i nije slučajno što, prema Maslowu, samopotvrđivanje i moć zauzimaju najvišu hijerarhijsku razinu piramide prioriteta ljudskih potreba.

Međutim, treba imati na umu da je Maslowljeva piramida samo model potreba, i to vrlo pojednostavljen.

ERG teorija K. Alderfera nastala je kasnih 1960-ih na temelju modernizacije teorije potreba A. Maslowa. Ona identificira tri skupine potreba:

– egzistencijalne potrebe (fiziološke i fizičke),

– komunikacijske potrebe (društvene),

– potrebe rasta (osobne).

Te potrebe su na određeni način povezane s Maslowljevom piramidom.

Međutim, ako se prema Maslowu razvoj potreba odvija odozdo prema gore, te u svakom određenom razdoblju djeluje (dominantna) jedna potreba, tada prema Alderferu može djelovati više potreba istovremeno. Druga je razlika u tome što, prema Alderferu, nemogućnost zadovoljenja potrebe višeg reda (primjerice potrebe za poštovanjem i razvojem) prati porast nižih prirodnih potreba (primjerice pretjerane potrebe za stjecanjem luksuznih dobara, itd.). Ova teorija je korisna za praksu upravljanja, otvara dodatne mogućnosti za motiviranje osoblja i pruža osnovu za pronalaženje učinkovitih oblika motivacije u uvjetima ograničenih organizacijskih resursa.

Frederick Herzberg, koji je nastavio rad Abrahama Maslowa, stvorio je specifičnu sadržajnu teoriju radne motivacije 1950. godine. Ovu teoriju stvorio je Herzberg na temelju intervjua vođenih na različitim radnim mjestima, u različitim skupinama zanimanja iu različitim zemljama. Ispitanici su zamoljeni da opišu situacije u kojima su osjećali potpuno zadovoljstvo ili, obrnuto, nezadovoljstvo svojim poslom. Odgovori su razvrstani u skupine. Proučavajući prikupljeni materijal, Herzberg je došao do zaključka da su zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom uzrokovani različitim čimbenicima.

Čimbenike koji izazivaju zadovoljstvo Herzberg je nazvao motivatorima, a nezadovoljstvo – higijenskim čimbenicima.

Higijenski čimbenici (vanjski radni uvjeti) - plaće, radni uvjeti, status, kvaliteta upravljanja itd. - sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje dovodi do nezadovoljstva radom.

Motivatori izravno uzrokuju zadovoljstvo poslom (ostvarivanje ciljeva, priznanje, zanimljiv sadržaj rada, samostalnost, odgovornost, napredovanje i dr.). Granice između pojedinih higijenskih čimbenika i motivatora su relativne i promjenjive. Plaća je higijenski faktor, ali napredovanje na poslu pretpostavlja njezin rast.

Herzberg je došao do sljedećih zaključaka:

1) nedostatak higijenskih čimbenika dovodi do nezadovoljstva poslom;

2) prisutnost motivatora može samo djelomično i nepotpuno nadoknaditi nedostatak higijenskih čimbenika;

3) u normalnim uvjetima prisutnost higijenskih čimbenika percipira se kao prirodna i nema motivacijski učinak;

4) maksimalni pozitivni motivacijski učinak postiže se uz pomoć motivatora u prisutnosti higijenskih čimbenika.

Ova teorija može se koristiti u praktičnom menadžmentu, ali treba uzeti u obzir njezine nedostatke, dvosmislenost procjene higijenskih i motivacijskih čimbenika, probabilističku prirodu njihova utjecaja, zanemarivanje individualnih karakteristika radnika itd.

David McClelland predložio je teoriju motivacije naučenih potreba, koja je usko povezana s konceptima učenja. Prema njegovoj teoriji potrebe nisu hijerarhijski poredane, ne isključuju jedna drugu, već se stječu pod utjecajem životnih okolnosti, iskustva, obuke, a njihov utjecaj na čovjeka uvelike ovisi o njihovom međusobnom utjecaju.

McClelland je identificirao najvažnije sekundarne potrebe, koje se ostvaruju pod uvjetom da postoji dovoljna materijalna sigurnost:

v potreba za moći,

v u uspjehu,

v pribor,

v izbjegavanje nevolja.

McClelland je tvrdio da svaka organizacija zaposleniku pruža priliku da ostvari tri potrebe više razine: moć, uspjeh, pripadnost; na njihovoj osnovi nastaje četvrta potreba - izbjegavanje nevolja, tj. prepreke ili protivljenja u provedbi triju navedenih potreba. Međutim, među zaposlenicima su te potrebe različito izražene, postoje u raznim kombinacijama i ovise o urođenim kvalitetama, osobnom iskustvu, situaciji i kulturi osobe. Te se potrebe očituju u odgovarajućim motivima. Osnovni motivi su stabilni i mijenjaju se kroz dulje vrijeme. Međutim, oni su podložni određenim fluktuacijama.

Potreba za moći izražava se u želji da se utječe na druge ljude, da se kontrolira njihovo ponašanje, te u spremnosti da se odgovara za zaposlenike. Ovi ljudi teže za vodeći položaj: imaju visoku samokontrolu, više su posvećeni organizaciji; Oni su strastveni u svom poslu i rade bez obzira na vrijeme.

Analizirajući različite načine zadovoljenja potrebe za moći, D. McClelland u svom djelu “Dva lica moći”, objavljenom 1970. godine, primjećuje: “Oni ljudi koji imaju najveću potrebu za moći, a nemaju sklonosti avanturizmu ili tiraniji, i glavna je potreba za očitovanjem njihovog utjecaja, potrebno je unaprijed pripremiti za zauzimanje viših rukovodećih pozicija. Osobni utjecaj može biti osnova vodstva samo u vrlo malim grupama. Ako osoba želi postati vođa velikog tima, mora koristiti mnogo suptilnije i socijaliziranije oblike kako bi manifestirala svoj utjecaj. Pozitivna ili socijalizirana slika o moći vođe trebala bi se očitovati u njegovom interesu za ciljeve cijelog tima, definiranju ciljeva koji će motivirati ljude da ih ostvare, pomaganju timu da formulira ciljeve, te razvijanju samopouzdanja i kompetentnosti kod članova tima, što će im omogućiti učinkovit rad"

Osoba usmjerena na potrebu za uspjehom:

v obično želi autonomiju;

v spreman je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada;

v nastoji primati redovite informacije o specifičnim rezultatima rada;

v je organiziraniji i sposobniji predvidjeti i planirati svoje akcije;

v postavlja dostižne ciljeve;

v izbjegava nepotrebne rizike;

v prima zadovoljstvo ne toliko zbog nagrade za obavljeni posao, koliko od samog procesa rada, posebno od njegovog uspješnog završetka.

Ova se potreba može razviti i koristiti za poboljšanje radne učinkovitosti davanjem odgovarajućih zadataka zaposleniku.

Potreba za pripadanjem očituje se u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima s drugim ljudima. Zaposlenici postižu uspjeh u poslu obavljajući zadatke koji uključuju visoku razinu društvene interakcije i dobre međuljudske odnose.

Dakle, sve sadržajne teorije motivacije fokusiraju menadžera na potrebu zadovoljenja potreba zaposlenika, nudeći im odgovarajuće oblike radne aktivnosti. Oni opisuju sličnu strukturu potreba, ali među njima postoje temeljne razlike. Glavna razlika između gornjih teorija je u tome što McClelland identificira potrebe stečene iz društva, Maslow predlaže hijerarhijski sustav statičkih potreba, Alderfer predlaže fleksibilnu klasifikaciju na tri razine, Herzberg raspravlja o unutarnjim i vanjskim čimbenicima rada.

Grafička usporedba četiriju suštinskih teorija motivacije prikazana je na slici 6.4.

Zasluga teoretičara koji su razvili smislene teorije motivacije leži u činjenici da su prepoznali potrebe kao čimbenik osobne motivacije, pokušali klasificirati potrebe i pokazati njihovu međusobnu povezanost.

Međutim, ove teorije nisu u stanju objasniti svu složenost motivacije za rad, te se, uz iznimku moguće primjene konzekvencija iz teorije F. Herzberga za dizajn radnog mjesta, ne mogu izravno prevesti u stvarnu praksu upravljanja osobljem. . Svaka od ovih teorija pruža menadžerima specifično razumijevanje ljudskog ponašanja i učinka.

Polazeći od obavljanja određenog radnog zadatka, osoba očekuje da će, nakon što ga izvrši, dobiti neku vrstu nagrade, a njegovu subjektivnu vrijednost, naravno, povezuje s naporima koje mora uložiti da bi taj posao obavio. Ova su razmatranja bila temelj teorije radne motivacije koju je razvio američki istraživač Victor Vroom.

V. Vroomova teorija nazvana je "Teorija očekivanja". Razvijajući ideje svojih prethodnika, znanstvenik je dopunio i značajno razvio ideje o motivaciji za rad. Nije slučajno da se jedna od njegovih najpoznatijih knjiga, objavljena 1964. godine, zove Rad i motivacija.

V. Vroom pokušao je detaljno i sustavno opisati strukturu procesa rada i njegove motive. Znanstvenik je polazio od činjenice da čovjek pri započinjanju posla prije svega razmišlja o tome što mora učiniti, tj. o rezultatu prvog reda. Nakon što je utvrdio što treba učiniti, procjenjuje napore potrebne da bi se postigao željeni rezultat u radu. U ovom slučaju, osoba, prvo, razmišlja o tome u kojoj mjeri kontrolira situaciju. Drugim riječima, osoba procjenjuje vjerojatnost odnosa između svojih napora i rezultata svog rada. Drugo, on nastoji zamisliti što može dobiti kao rezultat postizanja određenog rezultata, tj. rezultat drugog reda. Međutim, sama radnja ne mora nužno dovesti do rezultata koji osoba želi. To je samo mogućnost. V. Vroom terminom “instrumentalnost” označava mogući stupanj povezanosti rezultata radnje i njihovih posljedica. U biti, riječ je o vjerojatnosti, koja pokazuje stupanj povezanosti između ostvarenja određenog rezultata i posljedice koja za zaposlenika može imati neku vrijednost, biti i poželjna i neugodna. Stoga se vjerojatnost ne procjenjuje u rasponu od 0 do 1, već u rasponu od - 1 do + 1 (zaposlenik može dobiti bonus, ne primiti ga ili biti kažnjen). Ukazujući na tu okolnost, V. Vroom ističe važnu značajku ljudske motivacije – procjenu vjerojatnosti posljedica.

Analiza radne motivacije temeljena na teoriji očekivanja pokazuje da je za uspješno motiviranje zaposlenika potrebno:

Odredite kakvu vrstu poticaja svaki zaposlenik cijeni,

Odredite željenu razinu performansi,

Provjerite je li ova razina dostižna

Vjerodostojno povežite vrijednost nagrađivanja ljudi s rezultatima izvedbe.

Teorija armature temelji se na brojnim studijama među kojima značajno mjesto zauzimaju radovi B. Skinnera i A. Bandure. Teorija potkrepljivanja temelji se na načelu modifikacije organizacijskog ponašanja koje se odnosi na sustavno poticanje (pojačavanje) željenog ponašanja i nepodržavanje ili kažnjavanje nepoželjnog ponašanja.

Poticanje (potkrepljivanje) je vrlo važan princip učenja. U određenom smislu, motivacija je unutarnji uzrok ponašanja, a potkrepljenje je vanjski uzrok. Dakle, pozitivno potkrepljenje je sve što povećava snagu odgovora, tj. odgovor na podražaj ili uzrokuje ponavljanje ponašanja koje je prethodilo potkrepljenju. Bez potkrepljenja nema mjerljive promjene ponašanja.

Korištenje kazne obično daje uputu da se nešto ne čini. Ovo je prilično kontroverzna metoda modifikacije ponašanja. Međutim, u situacijama kada su troškovi nekažnjavanja veći od koristi, kažnjavanje može biti jedino ispravno rješenje. Kazna se koristila i koristit će se kao metoda promjene ponašanja.

Teorija pravednosti S. Adamsa ne razmatra motivaciju sa stajališta individualnih potreba osobe, već na temelju procesa uspoređivanja sebe s drugima. Ova teorija pretpostavlja da zaposlenici nastoje uspostaviti poštene odnose s drugima i pokušavaju promijeniti one odnose koje smatraju nepravednima. Teorija pravednosti sugerira da se osoba neprestano uspoređuje s drugim ljudima na temelju dvije varijable: inputa i outputa. Doprinos zaposlenika odnosi se na doprinos koji sam zaposlenik i druge osobe daju radnom vremenu, radnom trudu, iznosu osiguranog pokroviteljstva itd. Rezultat je ono što sam zaposlenik i drugi ljudi dobivaju od rada: plaća, beneficije, prestiž itd. Važno je imati na umu da teorija pravednosti gleda na input i output onako kako ih percipira zaposlenik, što se može razlikovati od stvarnog (objektivnog) inputa i outputa. Prema teoriji pravednosti, ljudi uspoređuju omjer dobivenog rezultata i svog doprinosa s omjerom rezultata i doprinosa drugih ljudi.

U ovom slučaju postoje tri moguće opcije za procjenu takvih usporedbi: premalo plaćeno, pravedno plaćanje, preplaćeno.

Osjećaj nepravedno potplaćenosti javlja se kada je, po mišljenju zaposlenika, njegov omjer rezultata i doprinosa manji od omjera rezultata i doprinosa osobe s kojom se uspoređuje. Ljudi koji su bili premalo plaćeni osjećaju ogorčenost, nezadovoljstvo i iritaciju. Nečiji osjećaj preplaćenosti javlja se kada je njegov omjer rezultata i doprinosa manji od omjera rezultata i doprinosa predmeta usporedbe. Osobe koje se osjećaju preplaćenima osjećaju se posramljeno ili krive. U skladu s teorijom pravednosti, ljudi nastoje izbjeći negativne emocije (osjećaje krivnje i ljutnje) koje se javljaju kada je njihov rad nepravedno ocijenjen. Menadžeri mogu poduzeti sljedeće radnje kako bi osigurali da zaposlenici percipiraju sustav upravljanja pravednim:

· bolje informirati zaposlenike o tome kako se obračunavaju visine stimulacija (bonusi, bonusi i sl.),

· prepoznati sve moguće vrste nepravde,

· stalno pratiti usporedbe koje su najznačajnije za zaposlenike (visina plaća na tržištu rada za određeno radno mjesto, određenu djelatnost i sl.).

Glavna implikacija teorije pravednosti za praksu menadžmenta je da će ljudi sve dok ne počnu vjerovati da primaju poštenu naknadu, težiti smanjenju intenziteta rada. Neke organizacije problem zaposlenika koji osjeća da se njegov rad nepravedno ocjenjuje pokušavaju riješiti tako da iznose isplata drže u tajnosti. Nažalost, to nije samo tehnički teško izvedivo, već i tjera ljude da posumnjaju na nepravdu tamo gdje je nema. Osim toga, ako se primanja zaposlenika drže u tajnosti, tada (kao što slijedi iz teorije očekivanja) organizacija riskira gubitak pozitivnog motivacijskog učinka povećanja plaća povezanog s napredovanjem.

U kolovozu-rujnu 2012. stručnjaci međunarodne agencije za zapošljavanje Kelly Services proveli su godišnju studiju "Motivacija osoblja na ruskom tržištu rada". Prema dobivenim rezultatima, glavni motivacijski faktor zaposlenika u Rusiji ostaje novac, za koji su spremni podnijeti mnoge neugodnosti u procesu rada.

Glavni motivacijski čimbenici za većinu ruskih zaposlenika i dalje su: razina naknade (76% sudionika studije) i mogućnosti za razvoj karijere (45%).

Ugodna atmosfera u tvrtki (35%), Opsežni i zanimljivi zadaci (35%), Službeno zaposlenje i „bijela“ plaća (34%) i Mogućnosti usavršavanja (22%) također imaju značajan utjecaj na motivaciju.

Manje značajni poticaji su imidž tvrtke (18%), inozemni projekti/poslovna putovanja (16%), profesionalnost kolega (16%), fleksibilan raspored (11%) i pogodna lokacija ureda (10%) (slika 1).

Riža. 1. Koji vas faktori najviše motiviraju na poslu? (%)

Vrijedno je napomenuti da je rast karijere kao motivirajući čimbenik među zaposlenicima u Rusiji također povezan s povećanjem prihoda. Tako je 70% ispitanika navelo da bi ih, ako odluče napustiti tvrtku, moglo zadržati samo povećanje plaće. 34% ispitanika će ostati ako im se ponude novi zanimljivi zadaci. No rast karijere bez povećanja plaće zanimljiv je samo za 17% sudionika studija. Osim toga, 13% ispitanika reklo je da ih u ovom slučaju ništa ne može zadržati.

Budući da je faktor motivacije dominantan, zanimljivo je procijeniti što su spremni podnijeti zaposlenici u Rusiji ako su u potpunosti zadovoljni svojom plaćom. Većina ispitanika izjavila je da je spremna pristati na Rutinu na poslu (38%) i Redoviti prekovremeni rad (37%). Za 21% ispitanika izostanak napredovanja u karijeri u ovom slučaju nije bitan. 16% će zažmiriti na zapošljavanje na crno, a 15% na nedostatak socijalnih jamstava. 6% ispitanika će tolerirati loše odnose u timu, a 4% će tolerirati loše odnose s menadžmentom. Još 4% spremno je podnijeti sve negativne pojave na poslu radi novca. Istodobno, 19% ispitanika nije spremno tolerirati niti jedan od ovih čimbenika, navodeći da novac, u ovom slučaju, nije motivator (slika 2).

Riža. 2. Ako ste u potpunosti zadovoljni svojom plaćom, što ste spremni podnijeti na poslu? (%)

Sa stajališta nematerijalnih poticaja, poslodavci bi trebali obratiti pozornost na sadržaj socijalnog paketa, a prije svega na prisutnost osobnog zdravstvenog osiguranja i korporativnih treninga. Većina sudionika ankete (64% odnosno 60%) primijetila je da ove opcije imaju pozitivan učinak na njihovu ukupnu radnu motivaciju. Od ostalih poticaja ispitanici su istaknuli plaćanje troškova prijevoza (32%), Med. osiguranje za članove obitelji (29%), naknade za prehranu (26%), programi povlaštenog kreditiranja (24%) i plaćanje mobilnih komunikacija (23%).

Procjenjujući utjecaj na motivaciju ne osobnih, već korporativnih poticaja, sudionici ankete su kao glavne motivatore naveli korporativne treninge (34%), kao i javno priznanje osobnog uspjeha (34%). Korporativni događaji (Nova godina, rođendani poduzeća i sl.) pozitivno utječu na 14% zaposlenika, a razvijene interne komunikacije (intranet, korporativni mediji) samo na 6%. Istodobno, za 12% ispitanika niti jedan od navedenih čimbenika ne predstavlja dodatnu motivaciju.

Status poslodavca kao motivacijski faktor

Ukupna razina zadovoljstva zaposlenika trenutnim poslodavcem blago je porasla u odnosu na 2011. godinu. Ako je prošle godine 87% ispitanika bilo zaposleno, ali je 72% izjavilo da su zainteresirani za novi posao, onda je 2012. godine 90% bilo zaposleno u vrijeme anketiranja, a 62% izrazilo je želju za promjenom posla (slika 3. ).

sl.3.

Najprivlačniji poslodavci u očima zaposlenika su međunarodne kompanije – 62% ispitanika željelo bi raditi za međunarodnu kompaniju – lidera u industriji ili sudionika na tržištu. Istovremeno, ocjena ruskih poslodavaca je niska: samo 23% bi željelo raditi u domaćim tvrtkama, unatoč činjenici da 47% sudionika ankete radi u njima (slika 4).

Riža. 4.

Ocjena omjera broja zaposlenih u određenoj djelatnosti i broja ljudi koji su spremni raditi u njoj pokazuje da predvodnici po broju nezadovoljnih svojom profesijom i dalje ostaju Maloprodaja, Proizvodnja i promet robe široke potrošnje, Medicina i Farmaceutika. , i IT. Najprivlačnije industrije su industrija nafte i plina, zabava i masovni mediji te javni sektor.

Status poslodavca važan je motivacijski faktor pri odluci o odlasku na posao. 94% ispitanika izjavilo je da uzimaju u obzir imidž/ugled tvrtke pri odabiru ponude za posao.

47% traži informacije o potencijalnom poslodavcu u otvorenim izvorima na internetu (društvene mreže, recenzije poslodavaca), 25% se obraća službenoj web stranici tvrtke, 20% se raspituje od kolega i prijatelja, još 8% posjećuje specijalizirane zajednice.

Općenito, nešto više od polovice ispitanika navelo je da njihov poslodavac, u ovoj ili onoj mjeri, obraća pozornost na pitanja motivacije zaposlenika: 25% ispitanika slaže se da njihove tvrtke imaju jasan i razumljiv sustav motivacije, 29% je primijetilo da povremeno sudjelovati u motivacijskim programima. Istodobno, 31% ispitanika smatra da njihove tvrtke samo riječima obraćaju pažnju na ovo pitanje, a 17% je odgovorilo da njihov poslodavac u principu ne obraća pažnju na ovaj faktor.

Ekaterina Gorohova, izvršni direktor tvrtke Kelly Services:

“Novac je i dalje najjači poticaj ruskim radnicima, a ni kriza nije mogla bitno utjecati na takvo stanje. Razlozi za to su različiti. S jedne strane, na tržištu postoji ozbiljan nedostatak kadrova. Kvalificiranih stručnjaka nedostaje u gotovo svakoj industriji. Savršeno dobro razumiju da su traženi i da mogu diktirati svoje uvjete poslodavcu. Drugi, globalniji aspekt je da živimo u društvu aktivne potrošnje, posebice mladih. Oni ne razmišljaju o dugoročnim izgledima u životu, ne vjeruju u socijalna jamstva, već jednostavno žele moći zaraditi i potrošiti novac ovdje i sada. Stoga najbolji poslodavac za njih nije onaj koji procjenjuje njihovu pravu vrijednost kao stručnjaka, već onaj koji može zadovoljiti njihove potrebe.

Vrijedno je napomenuti da bi i sami poslodavci trebali aktivnije ulagati u razvoj svojih zaposlenika te im nuditi razne mogućnosti za usavršavanje svojih vještina. To će im pomoći da pronađu dodatne poticaje u svom radu, a također će povećati konkurenciju među kvalificiranim stručnjacima na tržištu.”

Informacije o studiji:

Podaci su rezultat opsežnog istraživanja koje je proveo Kelly Services u Rusiji od kolovoza do rujna 2012.;

U istraživanju je sudjelovalo više od 6300 ljudi, uglavnom službenika iz Moskve (45%), Sankt Peterburga (15%) i regija (40%);

Žene – 53% ispitanika, muškarci – 47%;

Stručnjaci – 57%, linijski rukovoditelji – 27%, viši rukovoditelji – 12%, bez radnog iskustva – 4%;

Ispitanici s VSS - 72%, više VŠS - 16%, nezavršeno VSS - 7%, SSS - 4%, MBA - 2%, kandidat/doktor znanosti - 2%.

Motivirajući čimbenici na radnom mjestu

Socijalni paket danas je jedna od učinkovitih metoda privlačenja i zadržavanja osoblja i, naravno, mnoge tvrtke danas nude prošireni popis pogodnosti i naknada. No, otvoreno je pitanje potražnje za ovim povlasticama i popularnosti pojedinih komponenti socijalnog paketa. Pri odgovoru na ovo pitanje ispitanici su mogli odabrati najviše 3 predložene opcije ili navesti svoju.

Najpopularniji među ispitanicima pokazali su se treninzi i bijele plaće, što ukazuje na povećanje uljudnosti tržišta rada, a vodeću poziciju u ovom broju zauzeo je pokazatelj potrebe za prijevozom osoblja do mjesta posao i natrag. 56% ispitanika navelo je to kao jednu od najvrjednijih komponenti paketa naknada - vrlo je moguće da je to zbog udaljenosti većine velikih poduzeća od centra grada.

Vrlo relevantan pokazatelj za ispitanike su bijele plaće (47%). 45% ispitanika zainteresirano je za organiziranje cateringa o trošku poduzeća. Unatoč popularnosti takvih beneficija kao što je VHI, samo 16% ispitanika primijetilo ga je kao jedno od najvrjednijih.

Također treba napomenuti da postoji interes za takve pogodnosti kao što su programi mirovinskog osiguranja - naravno, još uvijek postoji mala potražnja za njima, ali je i broj tvrtki koje to pružaju također mali. Možda ćemo u budućnosti vidjeti porast popularnosti mirovinskih programa i poslodavci bi trebali uzeti u obzir mogućnost njihovog uključivanja u socijalni paket.

Za razumijevanje ključnih vrijednosti osoblja važni su razlozi traženja novog posla. Na pitanje: "Iz kojeg razloga ćete se odlučiti promijeniti posao?" većina ispitanika odabrala je opciju odgovora „Teška situacija u poduzeću, neizvjesnost oko budućnosti“. Naravno, s obzirom na nestabilnu gospodarsku situaciju na rastućem ruskom tržištu i visoku likvidnost njegovih glavnih pokazatelja, ova opcija odgovora prevladava. 2. mjesto zauzima takav materijalni pokazatelj kao što je ponuda viših plaća.

Za 16% ispitanika važan pokazatelj za promjenu posla je nedostatak izgleda za karijeru.

Dakle, koji je idealan posao za stanovnike Rusije?

Među svim opcijama odgovora vodeći su stabilnost i povjerenje u budućnost, o kojima smo već govorili. Značajnom maržom - 12% ispitanika - cijeni razinu prihoda i mogućnost da si priušti mnogo. Na trećem mjestu po važnosti našla se kohezija tima – za nju se odlučilo 10% ispitanika. 2% ispitanika cijeni fleksibilnost rasporeda i mogućnosti za rekreaciju.

Informacije o studiji:

Istraživanje je provedeno u razdoblju od kolovoza do rujna 2012. U njemu je sudjelovalo više od 9000 ispitanika. Istraživanje je provedeno u obliku pisanog upitnika.

Glavni cilj studije bio je identificirati ključne čimbenike koji motiviraju stanovnike ruskih regija i stav ekonomski aktivnog stanovništva prema trendovima na tržištu rada (razvoj međunarodnog poslovanja u Rusiji, povećanje tržišne mobilnosti i preseljenja).

Nestandardna motivacija osoblja u Rusiji

Tijekom tradicionalnog HR-sastanka „Obitelj i posao“, online servis Recruitnet.ru proveo je nekoliko studija među direktorima i HR menadžerima vodećih ruskih i stranih kompanija. Njihov cilj je bio identificirati najvažnije i relevantne načine za Rusiju da motiviraju osoblje, usmjerene na podršku zaposlenicima i njihovim obiteljima, te važnost koju ti programi imaju na formiranje lojalnosti prema brendu poslodavca.

Glavni problemi

U sklopu pripreme dvaju HR skupova „Obitelj i posao“ identificiran je niz ključnih problema koji se javljaju kada poslodavci ne posvećuju pažnju brizi za zaposlenike i podršci njihovim obiteljima.Identificirane su tri ključne komponente: „zdravlje“, „vrijeme“ i "udobnost".

Motivacijski programi: sadašnjost i budućnost

Rješavanje identificiranih problema danas je glavni prioritet tvrtki koje posluju u Rusiji. Unatoč relevantnosti ove teme, samo 19% tvrtki koje smo ispitali redovito održava događaje usmjerene na podršku zaposlenicima i njihovim obiteljima. 43% tvrtki to čini sporadično, a još 38% trenutno planira implementirati slične inicijative.

Proučavali smo najpopularnije programe motivacije današnjice i među vodećim područjima podrške zaposlenicima su zdravstveno osiguranje (81%) i djelomična naknada troškova programa osiguranja koje zaposlenici samostalno otvaraju za članove obitelji (62%), kao i spremnost tvrtke promijeniti raspored prema potrebama radnika (62%) i catering u uredu (53%).

Pitanje: Koje poticajne programe koristi vaša tvrtka?

Ako govorimo o izgledima za širenje brige tvrtki o svojim zaposlenicima, studija je omogućila identificiranje nekoliko ključnih prioritetnih područja u kojima tvrtke planiraju implementirati programe podrške zaposlenicima. Tražili smo da ocijenite programe na ljestvici od 5 stupnjeva, pri čemu je 5 bodova "vrlo relevantno".

Neosporni lideri bile su teme poput "zdrave prehrane" i "brige o zdravlju" (43% ispitanika dalo je najvišu ocjenu svakoj od ovih bodova), kao i "putovanja i rekreacija za zaposlenike" (38% ispitanika dalo je najvišu ocjenu ). Od velikog su interesa i programi za razvijanje „dobrih navika“ kod zaposlenika (57% ispitanika dalo je 4 i 5 u ovoj točki), sposobnost pronalaženja „ravnoteže između posla i privatnog života“ (42,3% dalo je 4 i 5 u ovoj točki) te djelatnici za pomoć “u razvoju djece” (47,6% odgovora u rasponu 4-5).

Najveći raspon mišljenja bio bi u područjima kao što su “briga za ljepotu”, “stil i imidž zaposlenika”, “obiteljska psihologija” i “pomoć u odnosima roditelj-dijete” - tu su mišljenja bila gotovo jednako podijeljena. Polovica ispitanika to je kategorizirala kao prilično važno, dok je druga polovica to označila kao potpuno nebitno.

Zanimljivo je da poslodavci generalno gledano također smatraju korisnim da zaposlenici mogu kuhati i imaju „korisne hobije“ te se uglavnom ne protive tome da ih u tome podrže (iako im to nije prioritet). A među autsajderima, najmanje relevantne teme bile su pomoć ne-obiteljskim zaposlenicima u izgradnji obiteljske kuće (71,2% smatra da to nije relevantno) i podržavanje prakticiranja istočnjačkih praksi (71,4%) (iako je joga u uredu danas jedna od najzanimljivijih tema). popularni pothvati) .

Važnost različitih metoda motivacije

Stručnjaci za ljudske resurse istaknuli su prakse koje smatraju ključnima za stvaranje i održavanje brenda poslodavca orijentiranog na obitelj. Tako je 62% ispitanika najvišu ocjenu na ljestvici važnosti dalo zdravstvenom osiguranju, 42% fleksibilnom radnom vremenu i cateringu, a 35% osiguranju za djecu zaposlenika. 20% stručnjaka za ljudske resurse navelo je podršku hobijima kao jedan od čimbenika koji utječu na lojalnost, a 15% vjeruje da ima smisla razmotriti naknadu za troškove nastave u fitness sobi.

Pitanje: Kako ocjenjujete važnost različitih motivacijskih alata?

Tvrtke smo također pitali koje bi im inovacije u brizi za zaposlenike i njihove obitelji bile najzanimljivije. Zanimljivo je da je opcija “održavanje dječjih zabava” dobila najveći prioritet (61,9% ispitanika). Drugo mjesto dijele korporativni popusti na putovanja, avio karte i hotele (52,4%) te uvođenje usluge “liječnik u ordinaciji” koja je danas vrlo popularna u razvijenim zemljama i može značajno uštedjeti vrijeme.

Prilično popularan odgovor bio je da su tvrtke spremne podržati zdravlje zaposlenika (53,4%). Inače, skupina američkih istraživača iz Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University i Center for Health Research provela je istraživanje među 20.000 zaposlenika i utvrdila povezanost između prirode prehrane i postizanja visokih rezultata na poslu. Ispostavilo se da:

1. Kvaliteta rada zaposlenika koji se zdravo hrane veća je za 25%;
2. Zaposlenici koji konzumiraju najmanje 5 porcija voća i povrća dnevno tijekom 4 ili više dana u tjednu su 20% produktivniji na poslu;
3. a zaposlenici koji barem 3 puta tjedno vježbaju 30 minuta postižu 15% bolje rezultate od svojih kolega na poslu.

Gotovo polovica ispitanika (47,6%) spremna je podijeliti vitamine svojim zaposlenicima, a gotovo trećina ispitanika (33,3%) spremna je pružiti usluge kozmetičkog salona i organizirati psihološke konzultacije izravno u uredu.

Ako govorimo o tome što sami zaposlenici cijene, analitičari Careerbuildera ispitali su 3900 zaposlenika različitih organizacija diljem svijeta. A evo i popisa:

1. “Kratki” petak - 40%
2. Fitness centar u sklopu objekta - 20%
3. Mogućnost nošenja traperica u ured - 18%
4. Korporativni catering - 17%
5. Masaže - 16%
6. Soba za dnevni odmor - 12%
7. Prijevoz do/od radnog mjesta - 12%
8. Grickalice i pića dostupni u uredu tijekom cijelog dana - 8%
9. Osobna rekreacijska područja - 7%
10. Dječji vrtić na licu mjesta - 6%

Toliko tvrtki ima prostora za razvoj svojih motivacijskih programa. O tome ćemo govoriti na sljedećem HR susretu “Family and Business” koji će se održati 17. travnja 2013. u Moskvi.

Tatjana Ananjeva, generalni direktor online usluge Recruitnet.ru:

Prije otprilike tri-četiri godine prvi put smo se susreli s promjenama ključnih trendova u brizi za zaposlenike koji su se odrazili na sustav motivacije tvrtke. Ako se ranije poduzeće primarno oslanjalo na materijalnu motivaciju ili pružanje beneficija koje su bile “preslika” zapadnih socijalnih paketa, danas nije samo i toliko usmjerenost prema vanjskom svijetu (što oni imaju) ono što postaje sve više i popularnosti, ali i spremnost da se obrati pozornost na potrebe svojih zaposlenika, kao i na korporativne vrijednosti i načine njihove implementacije kroz pogodnosti koje tvrtka može dati svojim zaposlenicima. Po mom mišljenju, ovo je primjereniji pristup koji tvrtki omogućuje stvaranje vlastitog jedinstvenog skupa pogodnosti, usmjerenih na privlačenje i zadržavanje zaposlenika koji su joj potrebni te na rješavanje onih problema koji su relevantni posebno za nju.

Zato je danas tumačenje obiteljskih vrijednosti i brige za zaposlenike toliko široko i uključuje mnoge mogućnosti, a spremnost kompanija da nadiđu tradicionalne skupove beneficija važan je korak prema razumijevanju da je posao dio života zaposlenika i važno je ne suprotstavljati ga obitelji i životu, već pomoći u njihovom skladnom ujedinjenju. Ovako možete stvoriti kulturu koja istinski odražava svoje vrijednosti i vrijednosti ljudi koji u njoj rade. Zapravo, to je često mnogo učinkovitije i perspektivnije u smislu organizacije poslovanja, distribucije i ulaganja resursa poduzeća i, po našem mišljenju, to omogućuje poduzeću da u konačnici bude uspješnije i privlačnije na tržištu rada.

Stavovi poslodavaca prema radu na daljinu i fleksibilnom zapošljavanju

Prema podacima istraživačke tvrtke IDC, do 2015. oko 1,3 milijarde zaposlenika diljem svijeta radit će na daljinu, a trend BYOD (Bring Your Own Device), koji karakterizira napuštanje stolnih računala, zaposlenicima osigurava višu razinu fleksibilnosti na poslu. , prema britanskim analitičarima iz Juniper Researcha, dobit će zamah u 2013. godini.

Još jedno istraživanje "Rad 2.0" proveo je Recruitnet zajedno s tvrtkom Megaplan u četvrtom kvartalu 2012., u kojem je sudjelovalo nekoliko desetaka najvećih ruskih i stranih kompanija.

Mnoge tvrtke koje su sudjelovale u anketi općenito podržavaju ili već aktivno koriste daljinsko (rad izvan ureda) ili fleksibilno zapošljavanje (fleksibilno radno vrijeme, mogućnost rada i u uredu i kod kuće). To, naravno, ne omogućuje sagledavanje cjelovite slike cjelokupnog tržišta, ali puno bolje otkriva ključne probleme i mogućnosti korištenja ovih oblika organizacije rada.

Tako od tvrtki koje su sudjelovale u anketi njih 64% već ima zaposlenike koji rade na daljinu, a 67% ima sustav fleksibilnog zapošljavanja (za sve ili za neke kategorije osoblja) i gotovo svi ispitanici planiraju to nastaviti prakticirati. pristup.

Valja napomenuti da se, prema istraživanjima, danas omogućavanje zaposlenicima fleksibilnog radnog vremena smatra jednim od ključnih motivacijskih alata i jednim od čimbenika povećanja atraktivnosti poduzeća kao poslodavca na tržištu rada.

Ako govorimo o tome koje kategorije osoblja danas rade na daljinu u tvrtkama, onda su to prije svega menadžeri koji se bave upravljanjem projektima (40% anketiranih tvrtki sa sustavom zapošljavanja na daljinu pruža ovu priliku ovim zaposlenicima). Također često (u 25% slučajeva) stručnjaci iz područja marketinga, prodaje i ljudskih resursa dobivaju ovu priliku. No ostali odjeli bili su nešto manje sreće - poslodavci ih ipak radije vide u uredu.

Glavni problemi i prepreke sustavu daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja

Kako bismo procijenili ključne prepreke s kojima se poduzeća susreću u implementaciji daljinskih i fleksibilnih sustava rada, upotrijebili smo Likertovu ljestvicu od sedam stupnjeva, gdje 1 uopće nije relevantno, a 7 je vrlo relevantno. Kako bismo analizirali podatke, uvest ćemo dva pojma odjednom.

Medijan je opcija smještena u sredini uređenog niza podataka koji populaciju dijeli na dva jednaka dijela, tako da jedna polovica ima vrijednost manju od medijana, a druga polovica ima vrijednost veću od nje.

Uvedimo i koncept " moda" - Ovo je vrijednost atributa koja se najčešće pojavljuje u populaciji koja se proučava.

Ovo su zanimljivi podaci koje smo dobili. Pokušajmo ih analizirati. Postoji nekoliko glavnih prepreka uvođenju daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja u tvrtkama. Prvo, to je nespremnost menadžera da učinkovito upravljaju udaljenim zaposlenicima – najveći broj sudionika odabrao je broj 6 (tj. ocijenili su ga kao vrlo hitan problem). Drugo, tu je strah od gubitka kontrole nad poslovanjem (prosječna ocjena je 4,2, a modus 5), nad zaposlenicima i moguće opće slabljenje discipline, kao i rizik od smanjenja sigurnosti poslovanja (ovdje najveći prosjek ocjena je 4,8). Poteškoće se također mogu pojaviti u operativnom korištenju udaljenog zaposlenika, te općenito u učinkovitoj organizaciji timskog rada (prosječna ocjena ovdje je prilično visoka - 4,5).

Razlozi koji otežavaju korištenje daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja	Moda	Medijan	Prosjek
Zakonska ograničenja (LC) koja kompliciraju rad s udaljenim zaposlenicima
Slabljenje discipline, strah od gubitka kontrole nad poslom i zaposlenicima
Nedovoljna razvijenost IT infrastrukture tvrtke (teško je osigurati suradnju udaljenih zaposlenika)
Menadžeri nisu spremni učinkovito upravljati udaljenim zaposlenicima
Smanjena učinkovitost zaposlenika
Nespremnost zaposlenika za rad od kuće (nizak stupanj samoorganiziranosti zaposlenika)
Rizik neuspjeha zaposlenika da dovrši posao
Rizici smanjenja razine sigurnosti poslovanja
Rizik od demotivacije zaposlenika, smanjene lojalnosti
Poteškoće u organiziranju timskog rada (od tehničkih do moralnih)
Nemogućnost brzog korištenja udaljenog radnika

Zanimljivo je da su problemi spremnosti i sposobnosti zaposlenika za učinkovit rad od kuće ocijenjeni kao manje značajni (prosječna ocjena – 4) u usporedbi s nespremnošću menadžera za implementaciju ovih oblika upravljanja osobljem. To potvrđuje i činjenica da na pitanje gdje zaposlenici rade učinkovitije - u uredu ili kod kuće - 56% ispitanika smatra da je kvaliteta rada ista bez obzira na to gdje se nalaze. Ali menadžeri budućnosti, kako bi bili učinkoviti u novim poslovnim stvarnostima, trebat će posebno naučiti nove vještine.

Ali čimbenici kao što su rizik od demotivacije i smanjene lojalnosti zaposlenika, zakonska ograničenja ili niska razina tehnološkog razvoja uopće nisu relevantni pri razmatranju ovog pitanja.

S naše strane, pitali smo i tvrtke zašto se korištenje daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja ne širi tako aktivno u poslovanju. Dva su ključna razloga naši ispitanici vidjeli, opet, na menadžerskoj razini. To je nevoljkost mijenjanja ustaljene prakse od strane menadžera i nepovjerenje menadžmenta u daljinsko i fleksibilno zapošljavanje. Istodobno, ispitanici smatraju da implementacija ovih sustava ne zahtijeva radikalno restrukturiranje poslovanja i općenito će zaposlenici poduzeća prilično dobro percipirati ove promjene.

Uzrok	Moda	Medijan	Prosjek
Nepovjerenje menadžmenta u rad na daljinu i fleksibilno zapošljavanje
Nespremnost menadžera da mijenja ustaljenu praksu
Nespremnost zaposlenika na promjenu sustava rada
Potreba za velikim organizacijskim i tehnološkim promjenama
Potreba za prekvalifikacijom menadžera i zaposlenika za rad u udaljenim i fleksibilnim načinima zapošljavanja

Prednosti daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja

Kada donosimo poslovne ili životne odluke, uvijek odvažemo sve prednosti i nedostatke. Kako bismo našu recenziju završili pozitivnim, istaknuli bismo prednosti implementacije daljinskog i fleksibilnog rada u tvrtki. Uostalom, upravo zbog toga ljudi su spremni mijenjati sustav, mijenjati sebe i implementirati te novotarije.

Može se identificirati nekoliko mogućih prednosti, a sve se ocjenjuju kao prilično značajne. Lider s malom razlikom (u smislu prosječne ocjene) bila je mogućnost zapošljavanja kvalificiranih zaposlenika bez obzira na mjesto stanovanja. Ovo je važno s obzirom na geografiju Rusije, a također je dvostruko važno za one tvrtke koje teže globalnom tržištu. Mogućnost plaćanja za rezultate, a ne za proces rada također se smatra značajnom prednošću. Za posao koji u biti mora biti usmjeren na rezultate, ovo je svakako važno. Istakli bismo i ekonomske prednosti ovog modela - kako kroz smanjenje troškova, tako i kroz diferencijaciju plaća u slučaju pozivanja stručnjaka izvan grada. Valja napomenuti da se istaknute prednosti nalaze upravo u planu poslovnih rezultata, što vlasnicima i menadžerima poduzeća služi kao važan argument.

Ali u području upravljanja osobljem može se pripisati sljedeća skupina prednosti - povećanje motivacije, zadovoljstva i lojalnosti zaposlenika, smanjenje fluktuacije.

No, najmanje važnim smatrala se moguća fleksibilnost u upravljanju brojem zaposlenika i osiguravanje mogućnosti rada 24 sata dnevno (vjerojatno to za mnoge tvrtke nije previše relevantno). Također, mnogi sumnjaju da će to ljudima omogućiti učinkovitiji rad (učinkovitost, kako se može suditi iz prethodno danih odgovora, vjerojatno ostaje na istoj razini).

Prednost	Moda	Medijan	Prosjek
Smanjenje troškova (ušteda na uredskim troškovima, itd.)
Povećanje motivacije zaposlenika
Veća fleksibilnost u upravljanju brojem zaposlenih
Mogućnost zapošljavanja kvalificiranih djelatnika bez obzira na mjesto stanovanja
Mogućnost privlačenja stručnjaka po nižoj cijeni (na primjer, iz drugih gradova)
Osiguravanje poslovanja 24 sata dnevno
Poboljšanje učinka zaposlenika
Sposobnost plaćanja rezultata, a ne procesa rada
Povećanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenika
Smanjena fluktuacija osoblja

Za kraj, pozivamo se na podatke McKinsey Global Instituta, čiji konzultanti vjeruju da je internet u novije vrijeme omogućio menadžerima agresivnije inovacije te čak utječe na poslovne modele, pomažući u poboljšanju poslovnih performansi i produktivnosti. Iz tog razloga bi bilo dobro da tvrtke, bez obzira na industriju, posvete veću pozornost globalnoj mreži i aktivnije iskoriste njezine prednosti. Prema konzultantima s McKinsey Global Instituta, lideri bi u tom procesu trebali igrati posebnu ulogu. Za maksimalan učinak, prema mišljenju stručnjaka McKinseyja, menadžeri tvrtki trebaju pratiti internetske trendove, koji mogu, posebice, povećati učinkovitost rada i povećati proizvodni kapacitet. Osim toga, prema McKinseyju, samo u malim tvrtkama, zahvaljujući internetu, produktivnost se može povećati za 10%. (podaci istraživanja Internet je bitan: Sveobuhvatni utjecaj Interneta na rast, radna mjesta i prosperitet(objavljeno u svibnju 2011.))

Tatjana Ananjeva, generalni direktor online usluge i agencije Recruitnet.ru:

“Danas je tema inovacije vrlo popularna, ali ne treba zaboraviti da se ne radi samo o izumu nečeg fundamentalno novog, već io promjeni sustava upravljanja i poslovnih procesa tvrtke. Drugi pristupi upravljanju poslovanjem, temeljeni na korištenju suvremenih tehnologija, mogu pružiti jedinstvenu kvalitativnu promjenu cjelokupnog poslovanja. Postoji mnogo primjera za to - od bankarskog sektora (Tinkoff Credit Systems) do osiguranja (InTouch), od sustava izvještavanja i računovodstva (SKB Kontur) do traženja dadilja (Pomogatel.ru). Razumijevanje mogućnosti tehnologija i njihova primjena u novom okruženju može omogućiti potpuno drugačiju razinu učinkovitosti, smanjiti troškove i pružiti kupcima drugačiju razinu usluge ili niži trošak. Zapravo, u to smo se uvjerili vlastitim primjerom, učinivši profesionalno zapošljavanje pristupačnijim putem internetskih tehnologija i uklonivši teritorijalna ograničenja u potrazi za izvođačem.

Po mom mišljenju, svaka tvrtka koja ima želju i spremna je na promjene, usmjerena je na razvoj i vodstvo, može i treba isprobavati nove pristupe. U slučaju daljinskog i fleksibilnog zapošljavanja sve su već dokazale najveće tvrtke koje su implementirale ovaj pristup – Microsoft, Philips, ABBYY. To su s jedne strane vrlo atraktivni poslodavci, a s druge strane vrlo učinkovito poslovanje. S obzirom na globalnu prirodu ovog trenda, mislim da je važno razmišljati o njemu danas.”

Motivacija je skup motivacijskih čimbenika koji izazivaju aktivnost pojedinca i određuju smjer njegovih aktivnosti. Radno ponašanje određeno je međudjelovanjem različitih unutarnjih i vanjskih motivacijskih sila. Unutarnje pokretačke snage - potrebe, interesi, želje, težnje, vrijednosti, vrijednosne orijentacije, ideali i motivi

Psiholozi su identificirali dvije klase motiva: unutarnje (proceduralno-sadržajne) i vanjske. Vanjska motivacija je determiniranost ponašanja fiziološkim potrebama i poticajem okoline, a unutarnja (proceduralno – sadržajna) motivacija je uvjetovanost ponašanja čimbenicima koji nisu u izravnoj vezi s utjecajem okoline i fiziološkim potrebama organizma. Intrinzično motivirano ponašanje provodi se radi sebe i ne može se smatrati sredstvom za postizanje vanjskog cilja. A vanjski motiv se aktualizira kada je glavni razlog ponašanja dobivanje nečega što je izvan ovog ponašanja, izvan ove aktivnosti.

Kada osoba dobiva zadovoljstvo izravno iz procesa ili sadržaja aktivnosti, iz samog ponašanja, tada se motiv koji ga je potaknuo može smatrati unutarnjim, proceduralno smislenim.

Unutarnji motiv je uvijek stanje radosti, zadovoljstva od rada. A ako je aktivnost (ili ponašanje) motivirana materijalnim koristima, društvenim čimbenicima (status, prestiž, moć, vanjski zahtjevi), onda je motivirana izvana.

Proceduralno-sadržajno motivirani su samo oni oblici aktivnosti koji se provode radi same aktivnosti (odnosno da je sam proces ili sadržaj te aktivnosti potaknuo aktivnost). U ovom slučaju motiv je osjećaj učinkovitosti, a rezultat aktivnosti je rast različitih vrsta kompetencija. Intrinzično motivirani oblici aktivnosti ostavljaju dojam nedostatka svrhe; motivira proces, a ne rezultat aktivnosti (npr. dječje igre, estetski doživljaji, sama aktivnost je privlačna – hobi). Stoga se takva motivacija ponekad naziva proceduralnom.

Početni uvjet, objektivna osnova i konstruktivno sredstvo unutarnje motivacije je proces nastanka, formiranja i razvoja svijesti pojedinca kao formiranje potencijala njegove samoorganizacije. U tom smislu, samoorganizacija pojedinca može se kvalificirati kao svrsishodna i svjesna sistematizacija njegove percepcije, koja se provodi na temelju analitičke mentalne aktivnosti za organiziranje ideja i ovladavanje radnjama. To znači istraživanje i oblikovanje ideja pojedinca usmjerenih na sebe, shvaćanje i zadovoljenje vlastitih potreba, prikupljanje i razvoj potrebnih znanja, procjena osobnih kvaliteta i razvoj organizacijskih sposobnosti, obogaćivanje kulture društva, postizanje određene razine. osobnog razvoja, stjecanja i učvršćivanja društvenog statusa.

U pravilu je svaka aktivnost u organizaciji uvijek potaknuta kompleksom, kombinacijom proceduralnih, sadržajnih i vanjskih motiva. Štoviše, u nekim situacijama dominantno djeluju vanjski motivi, dok u drugima proceduralni.

Izvana motivirano je sve ono što je usmjereno na postizanje nekog konačnog rezultata ili cilja. Svaka aktivnost koja je motivirana postignućem, moći, statusom ili zahtjevima treba se smatrati ekstrinzično motiviranom. Kada je aktivnost motivirana željom da se pokaže (ili postigne) moć ili društveni status, ona je ekstrinzično motivirana.

Svi podražaji koji utječu na aktivaciju i uzrokuju proceduralnu i smislenu motivaciju imaju sljedeće karakteristike:

Novost i promjena;

Iznenađenje;

Složenost;

Nesigurnost.

Neka prihvatljiva (optimalna) neusklađenost, neusklađenost novih informacija s poznatim i očekivanim, pobuđuje interes, potiče aktivnost traženja, potiče i usmjerava ponašanje. Dječje igre, manipulativno ponašanje te indikativne i istraživačke aktivnosti očito su motivirane upravo takvim uvjetima.

Složenost i odstupanja od očekivanja također su odrednice proceduralne motivacije. Neočekivane promjene u poznatom objektu uzrokuju stanje snažne aktivacije. Sve neobično i nestandardno potiče aktivnost pretraživanja i izaziva pozitivne emocije.

Unutarnja motivacija javlja se kada diskrepancija, diskrepancija između trenutnih informacija i nekog internog standarda (očekivanja) nije jako velika.

Istraživanja stanja ljudi koji uživaju u samom procesu učenja ili rada, proučavajući njihova iskustva i senzacije u procesu unutarnje motivirane aktivnosti, omogućila su identificiranje sljedećih pokazatelja proceduralne i sadržajne motivacije:

1. Osjećaj potpune (mentalne i fizičke) uključenosti u aktivnost.

2. Potpuna koncentracija pažnje, misli i osjećaja u akciji.

3. Osjećaj da jasno znate kako postupiti u određenom trenutku rada, jasna svijest o svojim ciljevima.

4. Nedostatak straha od mogućih pogrešaka i neuspjeha.

5. Gubitak uobičajenog osjećaja jasne svijesti o sebi i okolini, kao da se "otapa" u svom poslu.

Proceduralno-sadržajna motivacija u ovom konceptu znači da se osoba rado posvećuje zadatku, da je sa zadovoljstvom udubljena u aktivnost. Unutarnja motivacija je određeno emocionalno stanje - radost aktivnosti. Da bi se opisalo stanje osobe u procesu interno motivirane aktivnosti, uveden je koncept "tijeka".

Koncept “toka” definira potpunu posvećenost vlastitom poslu, radosni osjećaj aktivnosti, kada se pojedinac kao da se potpuno rastapa u subjektu aktivnosti, kada je pažnja u potpunosti usmjerena na aktivnost zbog koje se zaboravi na vlastito “ja” . "Flow" je jedinstveno stanje radosti, inspiracije i oduševljenja.

Za nastanak iskustva "tijeka" važan je odnos između sposobnosti subjekta i složenosti zadatka. Ako mogućnosti znatno premašuju složenost zadatka, tada osoba doživljava dosadu, au suprotnom, tjeskobu. Ako složenost zadatka ne premašuje puno mogućnosti subjekta, tada nastaju uvjeti za iskustvo "flowa".

Osjećaj “flowa” javlja se kada osoba počne uživati ​​u samoj aktivnosti (na primjer, rješavanje matematičkih zadataka, bavljenje sportom, pisanje poezije itd.).

Osjećaj “protoka” čini aktivnost sličnom igri, jer je u igri radosni entuzijazam za akcijom najjasnije predstavljen.

Iskustvo “toka” nije isključivi događaj, ono se očituje iu obliku manjih svakodnevnih epizoda (snova, maštanja, igre).

Za karakterizaciju unutarnje motivacije koriste se dvije vrste iskustava:

1) osjećaj vlastitih mogućnosti;

2) samopotvrđivanje.

Što su ta dva iskustva izraženija, to je viša razina unutarnje motivacije. Aktivnost se u ovom slučaju pokazuje to više interno motiviranom, što je više povezana s testiranjem vlastitih sposobnosti i ne zahtijeva pojačanje. Vanjska motivacija postaje kada subjekt postignuti rezultat pripisuje vanjskim razlozima (a ne svojim mogućnostima) i kada ne djeluje toliko svojom voljom, koliko kao rezultat vanjskih utjecaja (primjerice, nagrada i kazna).

Pritisak i zahtjevi okoline, obećane nagrade i moguće kazne - sve to može smanjiti razinu doživljaja samopotvrđivanja do pojave osjećaja potpune ovisnosti (osjećaj kao „pijun“). Što osoba više osjeća kontrolu nad situacijom, to više uživa u svojim aktivnostima i veća je njezina unutarnja motivacija; i što joj to lošije polazi za rukom, to se više osjeća kao igračka vanjskih okolnosti, to svoje aktivnosti doživljava obezvrijeđenima i motiviranima izvana.

Značajke procesno-sadržajne motivacije su osjećati svoju učinkovitost, osjećati sebe kao izvor promjene u svijetu oko sebe, nastojati biti uzrokom vlastitih postupaka (a ne biti pod utjecajem drugih ljudi). Ljudski doživljaj vlastite neovisnosti, osjećaj da su izvor promjena u svijetu oko sebe, važan je pokazatelj unutarnje (proceduralne) motivacije.

Na primjer, kada se zaposlenik osjeća subjektom svoje aktivnosti (to jest, osjeća da mnogo ovisi o njemu), može se tvrditi da je njegova aktivnost interno motivirana. A kad je posao percipira definiran kao određen vanjskim čimbenicima i okolnostima (prisutnost kontrole, nagrada, kazna itd.), onda je izvanjski motiviran. Kada ti vanjski čimbenici nestanu ili oslabe, tada nestaje i motivacija za aktivnost i, naravno, osoba nije sklona samostalno se u nju uključiti.

Drugi faktor - osjećaj vlastite kompetentnosti, vlastitih mogućnosti - također je važan motiv (razlog) svake aktivnosti i karakterizira procesno-sadržajnu motivaciju.

Procjena vlastitih sposobnosti i kompetencije, povjerenje u vlastitu sposobnost izvršenja određenog zadatka važan je motivacijski čimbenik u mnogim aktivnostima.

Povjerenje u vlastitu osposobljenost je mišljenje o vlastitim sposobnostima (sposobnostima) za obavljanje određenog zadatka.

Također možete istaknuti takozvani osjećaj grupne učinkovitosti, povjerenje grupe u uspjeh nadolazećeg zadatka. U aktivnostima suradnje članovi grupe izražavaju svoje povjerenje u sposobnost grupe kao cjeline da postigne uspjeh. Učinkovite grupe imaju čvrsta uvjerenja o učinkovitosti grupe.

Pojedinci s izraženim osjećajem kompetentnosti, kada se suoče s poteškoćama, uporniji su u njihovom prevladavanju. Nečije povjerenje u svoje sposobnosti određuje njegovu motivaciju i učinkovitost.

Rezultati izvedbe mogu biti niski iz dva razloga:

Ljudima nedostaje sposobnost;

Iako imaju dovoljno sposobnosti, nedostaje im samopouzdanja.

Treba napomenuti da subjektivna procjena vlastite sposobnosti u većoj mjeri određuje pozitivan stav prema aktivnosti nego stupanj razvijenosti sposobnosti. Same sposobnosti također igraju veliku ulogu. Međutim, jedna osoba prosječnih sposobnosti može biti prilično samouvjerena, dok se druga može osjećati premalo samouvjereno. Dakle, subjektivna percepcija vlastitih sposobnosti, procjena vlastite sposobnosti određuje motivaciju i ustrajnost u djelovanju.

Dakle, značajan motivacijski faktor nije razina sposobnosti, već subjektivna procjena vlastitih sposobnosti i povjerenje u učinkovitost aktivnosti.

Zaposlenici s jakim osjećajem samoučinkovitosti postavljaju izazovne ciljeve i rade više na njihovom ostvarenju.

Povjerenje u vlastitu osposobljenost raste kada se uočavaju određeni uspjesi u procesu djelovanja. Iskustvo uspješnih aktivnosti pozitivno utječe na osjećaj vlastite kompetentnosti.

Postoje tri faktora koji utječu na povjerenje osobe u svoje sposobnosti:

Uspješno izvršenje prethodnih zadataka (iskustvo uspjeha i neuspjeha);

Promatranje drugih;

Verbalno uvjeravanje.

Pogledajmo pobliže svaki od ovih čimbenika prema njihovoj važnosti za razvoj samopouzdanja.

Prošlo uspješno iskustvo je jedan od najvažnijih izvora povjerenja u nečijeg sipahiju. Nakon niza uspjeha, samopouzdanje raste, a neuspjesi ga smanjuju. Neuspjesi u početnoj fazi aktivnosti imaju izrazito negativan utjecaj na takva uvjerenja.

Ali ako se neuspjesi pripisuju tako nestabilnom unutarnjem čimbeniku kao što je nedostatak truda (odnosno, kada osoba razlog svog neuspjeha objašnjava činjenicom da nije dovoljno radila, nije uložila potrebne napore), onda negativan utjecaj neuspjeha se smanjuje i neuspjesi praktički nemaju utjecaja na njezinu percepciju vlastite kompetencije i samopoštovanja . Ovakvo objašnjenje razloga neuspjeha ublažava utjecaj negativnih iskustava, osjećaja vlastite kompetentnosti i povjerenja u vlastite sposobnosti. Objašnjavanje neuspjeha nedovoljnim trudom ne dovodi do osjećaja bespomoćnosti i ne umanjuje procjenu vlastite kompetentnosti.

Promatranje postignuća drugih ljudi sljedeći je izvor povjerenja u vlastite sposobnosti. Kada osoba vidi da se kolega uspješno nosio s problemom, to dodaje povjerenje u vlastite sposobnosti.

Bitno je da model (druga osoba) pokaže ne samo vještine, već i uspješnu strategiju, ustrajnost i želju da isproba nekoliko načina i opcija u rješavanju problema. Osoba usvaja od drugih, osim vještina i sposobnosti, ustrajnost, želju za svladavanjem prepreka i poteškoća. Gledanje druga osoba subjekt može oponašati, posuditi i koristiti sličnu strategiju u svojim postupcima.

Najsnažniji utjecaj, u pravilu, imaju osobe iz bliže okoline. No, moguće je oponašati televizijske, književne i sl. modele.

Ako zaposlenici dobiju povratnu informaciju o svom radu (pozitivne informacije o uspješan zadataka), njihovo povjerenje u njihovu sposobnost da dovrše sljedeći zadatak raste. Ukazujući zaposlenicima da vlastitim trudom doprinose uspjehu organizacije, menadžeri ih potiču na ustrajnost. Pod utjecajem takvih povratnih informacija, podređeni će i dalje biti skloni ulagati trud i marljivo raditi kako bi postigli uspjeh.

No sama informacija o uspjehu ili neuspjehu zadatka nije dovoljna za razvoj osjećaja vlastite kompetencije. Kako bi se podređeni osjećao kompetentnijim, važne su informacije (povratna informacija) o tome koje je vještine podređeni poboljšao i kako će mu to pomoći u budućnosti.

Za uspješne izvedbene rezultate jednako je važno da osoba ima strategiju prevladavanja poteškoća i pokazuje ustrajnost.

Pokazujući da je početak svake aktivnosti uvijek popraćen mnogim nedostacima, prva opcija za izvršenje složenog zadatka je u većini slučajeva nesavršena, te da se trudom, upornošću i promjenom strategije mogu postići rezultati aktivnosti. značajno poboljšan, voditelj pokazuje strategiju za prevladavanje poteškoća. Takvo modeliranje ima jači utjecaj na motivaciju od uobičajenog pokazivanja određenih vještina. Podređenima je važno ukazati na usavršavanje određenih vještina, odnosno onoga što je točno osiguralo uspješnu provedbu aktivnosti.

Natječaji potkopavaju proceduralnu i sadržajnu motivaciju. Ocjenjivanje učinka svakog zaposlenika, temeljeno na usporedbi njegovih postignuća s postignućima drugih, treba smatrati nepoželjnim radnjama koje značajno utječu na samopoštovanje osobe. Primjerenije je usporediti učinak svakog pojedinog zaposlenika s njegovim prethodnim naporima potrebnim za postizanje uspjeha. Ljudi, u pravilu, nisu skloni pridavati veliku važnost naporima za postizanje uspjeha. Precjenjujući ulogu sposobnosti, oni u pravilu ne doživljavaju trud kao značajan čimbenik uspjeha.

Objašnjavanje razloga neuspjeha također je važan motivacijski faktor. Kada osoba pripisuje neuspjeh nedostatku truda, to potiče pozitivnu sliku i samopoštovanje, dok priznanje da je izvođač podbacio zbog nedostatka sposobnosti smanjuje samopoštovanje, samopoštovanje i samopouzdanje.

Želja ljudi da zadrže samopoštovanje i visoko samopoštovanje važan je motivirajući čimbenik u svakoj aktivnosti. Pojedinac često vjeruje da su sposobnosti glavni faktor u postizanju uspjeha, a njihov nedostatak glavni razlog neuspjeha. Ovakav stav može stvoriti nepoželjnu tendenciju izbjegavanja neuspjeha kako bi se održao pozitivan imidž, samopoštovanje i visoko samopoštovanje.

Želja za izbjegavanjem neuspjeha dovodi do drugih negativnih posljedica. Pokušavajući izbjeći neuspjeh, osoba sebi postavlja vrlo niske ili vrlo visoke ciljeve. Niski ciljevi i laki zadaci jamče uspjeh. Njihovim odabirom osoba zadržava samopoštovanje i stabilno samopoštovanje. Neki ljudi sebi postavljaju visoke (često nedostižne) ciljeve kako bi kasnije lakše preživjeli neuspjeh i smišljali izgovore, navodeći složenost zadatka.

Stoga je osjećaj vlastite kompetentnosti kod zaposlenika bitan znak i čimbenik razvoja procesno-sadržajne motivacije. Priroda povratne informacije između rukovoditelja i podređenog značajno utječe na radnu motivaciju podređenog. Tako, na primjer, kada postoji pozitivna povratna informacija u procesu rada (odobrenje, pozitivna ocjena), tada raste procesno-sadržajna motivacija. Ako prevladavaju negativne povratne informacije (nezadovoljavajuće povratne informacije koje ukazuju na neprofesionalnost ili nekompetentnost zaposlenika), tada se smanjuje unutarnja motivacija zaposlenika.

Međutim, treba napomenuti da se evaluacija rezultata može promatrati na dva načina:

Kao dokaz kompetencije, ona raste, čime se povećava proceduralna i sadržajna motivacija;

Kao manifestacija vanjske kontrole, slabi, u ovom slučaju, proceduralnu motivaciju.

Na primjer, menadžer je ocijenio rad podređenog na sljedeći način: "Dobro ste obavili posao." Ovo odobrenje podređeni može shvatiti, s jedne strane, kao dokaz vlastite kompetentnosti. No, s druge strane, možda će podređeni to doživjeti kao vrstu psihološke kontrole (tj. kao potvrdu da je ispunio sve zahtjeve menadžera). Psihološki učinci ova dva subjektivna tumačenja iste okolnosti na procesno-sadržajnu motivaciju bit će suprotni. U prvom slučaju, unutarnja motivacija podređenog će se povećati, u drugom će se smanjiti.

Dakle, svaka menadžerska radnja može imati različito značenje i drugačiji sadržaj za podređene. Ako podređeni utjecaj kontrole percipiraju kao povratnu informaciju (informaciju o uspjehu), tada on pojačava osjećaj osobne uključenosti, autonomije i kompetentnosti, pomažući povećanju unutarnje motivacije podređenog. Ako menadžersko djelovanje dobiva značenje kontrole nad ponašanjem (odnosno, podređeni ga doživljava kao vanjski pritisak i kontrolu), to smanjuje proceduralnu i sadržajnu motivaciju.

Dakle, ono što je odgovorno za povećanje ili slabljenje unutarnje motivacije podređenih nije samo sama menadžerska akcija, već i njezino značenje (informativno ili kontrolno) za podređene.

Čimbenici koji pozitivno utječu na proceduralnu i sadržajnu motivaciju zaposlenika su situacije slobodnog izbora. Izbori koje donose sami zaposlenici (primjerice, izbor zadataka ili pristupa njihovom rješavanju) daju im priliku da osjećaju slobodu i samoodređenje u svom radu. A osjećaj stalne regulacije i kontrole od strane menadžera kod zaposlenika značajno smanjuje proceduralnu i sadržajnu motivaciju. Naravno, u takvim uvjetima svoju aktivnost počinju doživljavati kao prisilnu, uvjetovanu izvana, odnosno izvana motiviranu.

Naravno, rad se može izvoditi i pod utjecajem vanjskih čimbenika. Međutim, kako odobravanje i kazna slabe, a vanjska kontrola se uklanja, tako i sama motivacija zaposlenika slabi.

Ako se unutarnjoj motivaciji dovoljnoj za poticanje aktivnosti pridoda vanjska motivacija, tada se smanjuje sklonost aktivnosti, a sukladno tome i razina procesno-sadržajne motivacije. Drugim riječima, stalne nagrade (vanjski poticaji) smanjuju intrinzičnu motivaciju za zanimljive aktivnosti. Važno je obratiti pozornost na činjenicu da se smanjuje samo unutarnja motivacija, odnosno interes za proces i sadržaje koji su primarno privlačni ljudskom djelovanju. Primanjem redovitih nagrada (tj. vanjske potpore) tijekom određenog vremenskog razdoblja, ukupna će razina motivacije biti prilično visoka. Međutim, nakon ukidanja nagrade, interes za samu aktivnost (odnosno za njezin proces i sadržaj) bit će slabiji nego prije početka vanjskog pojačanja.

Utvrđeno je da materijalna nagrada više smanjuje pokazatelje proceduralne i sadržajne motivacije nego simbolična ili verbalna (verbalna). Očekivane nagrade slabe proceduralno-sadržajnu motivaciju više nego neočekivane nagrade.

Svi ovi podaci vrijede pod uvjetom da je aktivnost prvo izazvala značajnu fascinaciju među ljudima. Nagrada je smanjila zadovoljstvo od zanimljivog zadatka, ali povećala zadovoljstvo od nezanimljivog, toliko da je rad na potonjem počeo donositi više radosti nego dovršavanje prvog.

Obećanje nagrada dovodi do ostvarenja mogućeg zadovoljstva. Ako istovremeno postoji osjećaj smanjene kompetencije i smanjenog samopotvrđivanja, tada je unutarnja motivacija oslabljena.

Dakle, okolnosti koje zaposlenicima osiguravaju autonomiju i podržavaju njihovu kompetentnost i samopouzdanje pojačavaju procesno-sadržajnu motivaciju. A okolnosti koje vrše pritisak na radnike, kontroliraju ih, ističu njihovu nekompetentnost, ne daju jasne i adekvatne informacije o napredovanju u procesu rada, a samo slabe procesnu i sadržajnu motivaciju.

U psihologiji postoje dvije vrste motivacije – pozitivna i negativna. Na pozitivnu motivaciju gleda se kao na pokušaj postizanja uspjeha u nečijim aktivnostima. To uključuje svjesnu aktivnost u postizanju uspjeha u radu. Ovo stanje je povezano s manifestacijom pozitivnih emocija i osjećaja. Ali negativna motivacija uključuje sve što je povezano s kaznom, ne samo materijalnom, nego i moralnom, odnosno ono što je povezano s osudom.

Motivacija bi trebala biti usmjeravanje osoblja prema postizanju organizacijskog cilja. Ona će biti učinkovita, kao što je već navedeno, samo ako je motivirana individualnim potrebama ili razumijevanjem mogućnosti zadovoljenja individualnih potreba kroz provedbu organizacijskih zadataka. I što je ovaj odnos bliži, motivacija će biti učinkovitija.

Prema I. Murashku, model motivacije se formira iz uzastopnih faza, i to:

Identificiranje ljudskih potreba i poticaja.

Nezadovoljene potrebe uzrokuju napetost.

Na napetost utječu vanjske okolnosti, prilike i svrha.

Zadovoljenje potreba zahtijeva napor.

Napori dovode do postizanja određene razine pokazatelja koji se temelje na slabostima.

Za ostvarene pokazatelje predviđene su nagrade koje zadovoljavaju početne potrebe i poticaje.

Ova se shema provodi ciklički: zadovoljenje nekih potreba uzrokuje druge, čije će zadovoljenje opet zahtijevati određene napore.

Osim potreba, ljudski rad je motiviran i drugim čimbenicima, kao što su sposobnosti, okolina i sl.

Prilikom izrade vlastitih motivacijskih sustava svaka organizacija daje prednost pojedinačnim motivacijskim čimbenicima. To ovisi o veličini organizacije, stanju životnog ciklusa u kojem se nalazi, sposobnosti privlačenja resursa, osobnoj percepciji i prikladnosti korištenja određenih čimbenika od strane menadžmenta.

Vanjski čimbenici u pravilu u početku imaju jači utjecaj, ali je njihov učinak vremenski ograničen. Unutarnji čimbenici smatraju se dugotrajnijim i dubljim motivatorima, ali zahtijevaju individualan pristup svakom članu organizacije i stvaranje odgovarajućih uvjeta za rad, komunikaciju izvan posla, promjene u psihologiji odnosa rukovoditelj-podređeni, promjene u filozofija upravljanja organizacijom, shvaćanje da je najveća vrijednost Organizacija se sastoji od proaktivnog, kreativnog, visoko motiviranog osoblja.

pritom je potrebno shvatiti da unutarnji i vanjski čimbenici ne djeluju kao antagonisti – oni su komplementarni, a ljudsko ponašanje određeno je istodobnim djelovanjem mnogih motiva.

Za učinkovito motiviranje članova organizacije potrebno je:

Odrediti visinu naknade koja bi zadovoljila zaposlenike;

Postavite željenu razinu produktivnosti rada, koja bi trebala biti ostvariva;

Odrediti pravedan omjer: rezultati-nagrada;

Navedite pošteno korištenje kazni i poticaja;

Stvoriti odgovarajuće uvjete za samoostvarenje zaposlenika;

Formirati jasne i ostvarive ciljeve organizacije čije će postizanje rad učiniti još motiviranijim;

Stvoriti uvjete za uravnoteženo korištenje unutarnjih i vanjskih čimbenika koji motiviraju rad članova organizacije.

Sustavi vanjske motivacije u odnosu na zaposlenike mogu djelovati s većom ili manjom učinkovitošću u organizaciji, ali nijedan motivacijski događaj neće biti uspješan ako osoba nema unutarnje motivacije.

Intrinzična motivacija je psihičko stanje osobe koje karakteriziraju pozitivne emocije izazvane odnosom prema poslu koji obavlja, prema kolektivu u kojem osoba radi i prema okolini. Značajka unutarnje motivacije je da je organizaciji vrlo teško utjecati na nju u pozitivnom smjeru, dok se motivacija krivnjom organizacije vrlo često javlja.

Demotivacija - djelomični ili potpuni gubitak unutarnje motivacije osobe za obavljanje svojih radnih dužnosti.

Kada osoba dođe na novo mjesto rada ili studija, unutarnja motivacija je jaka, jer se pojavljuju novi zadaci, nove perspektive i novi horizonti.

Budući da, prema mišljenju stručnjaka, organizacija ne može utjecati na unutarnju motivaciju u pozitivnom smjeru, potrebno je učiniti sve kako bi se ublažili mogući demotivirajući čimbenici.

Glavni čimbenici koji demotiviraju zaposlenike su:

Kršenje dogovora koji su postignuti prilikom zapošljavanja ili promjene pozicija;

Neuspjeh u implementaciji bilo koje vještine zaposlenika koju on sam cijeni;

Ignoriranje ideja i inicijativa;

Nedostatak osjećaja pripadnosti organizaciji;

Nedostatak osjećaja postignuća, koji se očituje u nedostatku vlastitog profesionalnog rasta i vidljivih rezultata;

Nedostatak priznanja postignuća i rezultata od strane uprave i kolega;

Nema promjena statusa zaposlenika.

Uzimanje u obzir mogućih čimbenika demotivacije pri određivanju opsega zadataka zaposlenika, njegovo uključivanje u razne projekte i stvaranje atmosfere uključenosti u život organizacije pomoći će održati visoku razinu unutarnje motivacije osobe, što će pridonijeti za učinkovito korištenje njegovih potencijala.

Organizacije mogu odabrati jednu od dvije strategije ljudskih resursa, koristeći poznate motivacijske sile temeljene na znanju o intrinzičnoj motivaciji.

Strategija korištenja situacijskih prednosti. Ova se strategija temelji na iskorištavanju situacije viška jeftine radne snage. Istovremeno minimiziraju osnovicu materijalnog poticaja za zaposlenike: uspostavljanjem opće niske razine nagrađivanja; uspostavljanje niske razine naknade za takozvani probni rad, kada osoba pokušava raditi s maksimalnom učinkovitošću kako bi se učvrstila na radnom mjestu; stalna rotacija osoblja itd.

Druga strategija temelji se na stalnom poboljšanju unutarnje motivacije, koristeći taktike privlačenja i zadržavanja visokokvalificiranih zaposlenika.

Ekstrinzična motivacija predstavlja neke ugodne posljedice ili rezultate neke aktivnosti za osobu (nagrada, pohvala, uspjeh) koje je potiču na obavljanje neke aktivnosti.

Nakon obavljanja određene aktivnosti osoba može dobiti odobrenje, pozitivnu ocjenu, materijalnu nagradu, odnosno pozitivno potkrepljenje. Zadovoljstvo zbog pozitivnog potkrepljenja povezano je s aktivnošću, čime se uspostavlja veza aktivnosti i zadovoljstva. Osoba ima želju da u budućnosti dobije zadovoljstvo (pohvala, materijalna nagrada i sl.), što je motivira da obavlja aktivnost koja je bila povezana sa zadovoljstvom.

Ako proces aktivnosti ili njegov rezultat nije pojačan (to jest, kada nije bilo odobrenja, nagrade i, shodno tome, zadovoljstva), tada je u ovom slučaju manje vjerojatno da će osoba u budućnosti težiti obavljanju ove aktivnosti na visokoj razini ili dostatnoj za razinu organizacije.

Pozitivna iskustva koja su povezana s određenom aktivnošću služe kao emocionalna potpora za ono što se dogodilo prije ili tijekom iskustva. Kao rezultat toga, osoba će nastojati učiniti ono što je izazvalo zadovoljstvo ili što je pružilo priliku da izbjegne nezadovoljstvo. Ako je neka radnja bila kombinirana s ugodnim iskustvom, tada kombinacija pozitivnih emocija s aktivnošću povećava motivaciju za tu aktivnost.

Određena ponašanja pojačan i ponovljen u budućnosti kada su popraćeni pozitivnim posljedicama (nagrada, odobravanje, prilika za samopotvrđivanje). A vjerojatnost njihovog ponavljanja u pravilu se smanjuje ako te radnje nisu povezane s ugodnim emocijama ili su, naprotiv, popraćene nečim negativnim (kažnjavanje, neodobravanje itd.).

Ako osoba dobije pozitivno potkrepljenje (odobrenje, nagradu) za određene oblike ponašanja, tada se takvi postupci pojačavaju i reprodukuju u budućnosti, a pribjegavanjem kažnjavanju osoba se prisiljava na izbjegavanje određenih postupaka. Primivši kaznu za određene radnje ili nečinjenje, osoba će se kasnije ponašati "kako bi trebala" ne zato što to želi, već zato što se boji kazne. A kad prijetnja kažnjavanja nestane, vraćaju se prethodni nepoželjni oblici ponašanja.

Pribjegavanjem isključivo kažnjavanju, prema mnogim psiholozima, nemoguće je formirati unutarnje motiviranu aktivnost. Ako se koristi kazna, preporučljivo je kombinirati je s pozitivnim potkrepljenjem.

Za formiranje potrebnog organizacijskog ponašanja potrebno je istaknuti one radnje zaposlenika koje su društveno poželjne i potkrijepiti ih odobravanjem, nagradama i drugim vrstama potkrepljenja. Postoje različite vrste pozitivnog pojačanja organizacijskog ponašanja.

Pohvala (odobrenje): voditelj odobrava radnje svojih podređenih za visoke rezultate. Pozitivno potkrepljenje (pohvala) u određenoj mjeri ovisi o međusobnom odnosu vođe i podređenog. Pohvale rukovoditelja s kojima je subjekt (podređeni) u dobrim odnosima obično imaju velik utjecaj. Monotonija oblika odobravanja i njihova sustavna uporaba umanjuju učinak takvog potkrepljenja.

Privilegije i povećan status. Povećanje formalnog ili neformalnog statusa ima pozitivan učinak pojačanja. Očekivanja povećanja statusa imaju zamjetan utjecaj na pojedinca (potiču aktivnost).

Progresivne tvrtke znaju iskoristiti ovaj motivacijski faktor u upravljanju. Prilično opsežan sustav upravljanja (prisutnost mnogih odjela i grupa) ima značajan utjecaj na motivaciju i uprave i običnih zaposlenika. Osoba ima poticaj da postane vođa čak i male strukturne jedinice ili grupe, a nakon postizanja željenog statusa pokušava se popeti još više na hijerarhijskoj ljestvici.

Mogućnost dobivanja određenih privilegija, povećanje plaća, mogućnost upravljanja i time zadovoljenja vlastite potrebe za moći značajni su motivacijski čimbenici. To potiče osobu da teži za položajem i ulaže velike napore da ga dobije. Ona prirodno nastoji napredovati više u hijerarhiji upravljanja. Prilika da utječete na ljude i budete subjekt promjene (“izvor”), a ne objekt i pasivni izvršitelj tuđe volje, vrlo je privlačna. Uostalom, osoba nastoji samostalno utjecati, određivati, odlučivati, a ne biti predmetom utjecaja drugih ljudi.

Povjerenje, pažnja, procjena vaših sposobnosti, prilika da se pokažete kao menadžer (vođa) - sve to potiče osobu da još više radi.

Ocjene, rezultati, rezultati testova. “Dobre” i “odlične” ocjene, visoke ocjene i visoki rezultati na testovima imaju značajan motivacijski utjecaj. Treba napomenuti da diferenciraniji sustav ocjenjivanja ima veći motivacijski značaj. U tom slučaju, podređeni može usporediti vlastita postignuća ne samo s rezultatima drugih ljudi, već i sa svojim prethodnim postignućima. Nije samo pozitivna ocjena ono što potiče na rad, već i vizija perspektive i želja za nadmašivanjem svojih postignuća.

Materijalna nagrada. Nagrade, darovi, bonusi i novčane nagrade imaju velik utjecaj na motivaciju svake aktivnosti. Ali kada se koriste sustavno, ti oblici pozitivnog potkrepljenja mogu negativno utjecati na proceduralnu i sadržajnu motivaciju.

Glavna stvar u potkrepljivanju je prisutnost pozitivnih emocija s kojima povezujemo određenu aktivnost za koju nastojimo izazvati interes. Za potkrepljenje, u određenoj mjeri, nije važno gdje je izvor pozitivnih emocija: odobravanje, simbolična nagrada ili materijalni poticaji. Najvažnije je spojiti zadovoljstvo s određenom aktivnošću. Ako naučite izazivati ​​zadovoljstvo tijekom obavljanja neke aktivnosti, onda na taj način možete formirati interes (ili proceduralno-sadržajnu motivaciju) za tu aktivnost. Ako sami sebe pohvalite, nagradite se čokoladom ili drugim slatkišima za uspješno završenu aktivnost, to može imati samopojačavajući učinak (i ​​pomaže u izgradnji interesa i motivacije za aktivnost).

Što je veće zadovoljstvo koje je osoba primila od jačanja ili samojačanja određenog oblika organizacijskog ponašanja, to će jače ponašanje (ili aktivnost) biti pojačano.

Vrlo je važno znati što će točno pojedinoj osobi izazvati najveće zadovoljstvo, koji će oblik potkrepljenja biti učinkovit. Važna je informacija o hijerarhiji potreba i motiva pojedinca za odabir odgovarajućeg oblika potkrepljenja.

Motivacija je poriv za obavljanjem neke aktivnosti zbog predviđanja užitka povezanog s tom aktivnošću. Primivši zadovoljstvo nakon obavljanja određenog posla, osoba pretpostavlja mogućnost takvog zadovoljstva u budućnosti, što će ga potaknuti na obavljanje te aktivnosti. Dakle, snaga zadovoljstva, intenzitet pozitivnih emocija važan je čimbenik u formiranju motivacije za aktivnost.

Vanjska potpora je učinkovitija kada je kombinirana s brzom i odgovarajućom povratnom informacijom o uspjesima ili neuspjesima. Istodobno se bilježi i bilježi rezultat aktivnosti, napredak ili pogoršanje važnih sastavnica aktivnosti. To omogućuje osobi da prati učinkovitost svojih aktivnosti.

Potkrepljenje ima najveći učinak kada se kombinira s postupnim programom, odnosno kada se postupno postižu i učvršćuju željeni oblici organizacijskog ponašanja osobe.

U organizacijskom ponašanju zaposlenika potrebno je istaknuti male fragmente i stvoriti uvjete koji bi omogućili postizanje maksimalne uspješnosti i minimiziranje neuspjeha. Svaki komad treba biti malen i nekompliciran. Osoba prelazi na sljedeći zadatak tek kada uspije izvršiti prethodni. Svi elementi su mali i jednostavni, njihova provedba popraćena je pozitivnim emocijama, zadovoljstvom zbog uspješno obavljenog zadatka, potrebnim brojem bodova, verbalnim i simboličnim odobrenjem, materijalnom nagradom itd.

U takvoj situaciji čovjek se bori sam sa sobom, a ne s drugima i ovakav pristup s jedne strane ima sve prednosti koje daje konkurencija, as druge strane neuspjeh ne izaziva nikakve negativne posljedice.

Svako ponašanje se pojačava pozitivnim potkrepljenjem, a ponavljanje takvog ponašanja bez pozitivnog potkrepljenja doprinosi njegovom izumiranju. To vrijedi i za društveno nepoželjne organizacijske oblike ponašanja (krađa, nasilje, prijevara i sl.). Strategija psihokorekcije je zaustaviti potvrđivanje društveno nepoželjnog oblika ponašanja.

Ako osoba ima određeni interes za proces i sadržaj aktivnosti, tada se pružanjem vanjske potpore može povećati ukupna razina motivacije.

Vanjskim potkrepljenjem moguće je određeno vrijeme održati prilično visoku ukupnu razinu motivacije, budući da se procesno-sadržajnoj motivaciji pridodaje i vanjsko potkrepljenje u obliku materijalnih nagrada, simboličnog ili verbalnog odobravanja. Nakon prestanka redovitog potkrepljivanja uočava se pad procesne i sadržajne motivacije (interesa za sadržaj aktivnosti).

Pozitivno potkrepljenje smanjuje proceduralnu i sadržajnu motivaciju u sljedećim slučajevima:

Ako vanjsko pojačanje stvara osjećaj manipuliranja;

Ako osoba nema osjećaj ponosa na svoja postignuća;

Kada se aktivnost koju je osoba već obavljala s interesom (tj. dobro i bez nagrada) pojačava;

Kada potkrepljenje ne ovisi o postignućima (to jest, kada je izvedba aktivnosti ta koja se potkrepljuje, bez obzira na to kako ju je osoba izvršila);

Kada su i dobri i zadovoljavajući ishodi pojačani;

Ako se nagrade koriste vrlo često, postoji rizik od zasićenja; nagrade su neučinkovite ako postanu uobičajeni postupci.

Stoga možemo reći da je motivacija jedan od čimbenika koji osigurava učinkovito obavljanje posla.