Tvůrčí proces a kreativita v organizaci. Metodika organizace vzdělávacího procesu v kreativních ateliérech. Organizace jako konkurenční výhoda

Ve světě posedlém inovacemi je snadné se do nápadů zamilovat. Kreativita je dnes v módě. Pro některé z nás je kreativita opojná. Naše společnost zašla příliš daleko a rozdělila všechny na dva tábory – lidi s „levým mozkem“ a „pravomyslné“ – na základě radikálního (a možná mylného) předpokladu, že poloviny lidského mozku nemohou pracovat stejně efektivně. Jinými slovy, velcí tvůrci nejsou schopni být dobrými organizátory. Ale to není pravda. Společnost jde kupředu, když jsou skvělé nápady spojeny s efektivní organizací a implementovány. Skutečným problémem není to, jak společnost zachází s kreativními lidmi, ale spíše to, jak se prezentují.

V roce 2007 provedlo Behance průzkum mezi více než tisícovkou zástupců kreativních profesí. Otázka byla formulována takto: jak organizovaného se považujete? Pouze 7 % respondentů se považovalo za „velmi organizované“. Dvakrát tolik (14 %) uvedlo, že pracují ve stavu „extrémního chaosu“ a největší skupina (48 %) uvedla, že jejich životy mají „mnohem více zmatku než pořádku“. Další výzkum ukázal, že porucha, na kterou upozornila většina respondentů, byla jimi považována za druh dobra a nevzbuzovala žádné obavy!

Faktem je, že kreativní prostředí, stejně jako samotná tvůrčí povaha, není v žádném případě nakloněno rigidní organizaci. Rozvíjíme netoleranci k různým druhům postupů, omezení a pravidel. Ale organizace je motorem produktivity. Pokud chcete vytvářet nápady, musíte mít metodu, která vám to umožní.

Odpor kreativní mysli vůči pravidlům a nařízením je pochopitelný, protože neexistuje jediný univerzální a dokonalý proces pro vývoj a realizaci nápadů. Tento proces má obecně špatnou pověst; každý, kdo pracoval v korporaci, ví proč. Když je na vás vnucován sled akcí, může to být zastrašující a snížit zájem a ochotu jednat. Kreativita je hluboce osobní proces, spojený s vkusem a zvykem, a čím je individuálnější, tím je efektivnější. Takže místo toho, abych vám vnucoval průměrný, statický proces, který funguje pro ostatní, nabízím řadu klíčových prvků, které vám pomohou zlepšit ten váš.

Organizace jako konkurenční výhoda

Organizace zjednodušuje tvůrčí proces. Kromě věcné stránky věci jsou to vnější okolnosti, jako jsou termíny, rozpočty a požadavky zákazníků. A zatímco vyvíjíte, rozvíjíte a realizujete své nápady, všechny tvoří různé, někdy protichůdné kombinace.

Často se snažíme tyto okolnosti ignorovat, čímž snižujeme pravděpodobnost, že naše nápady někdy ožijí.

Nejdůležitějším prvkem organizace je struktura. Máme tendenci neradi strukturu, která údajně omezuje tvůrčí svobodu. Ale bez struktury se naše myšlenky nedokážou na sebe „chytit“, vytvořit něco celistvého, a tudíž životaschopného. Bez struktury se nejsme schopni dlouho soustředit na žádnou myšlenku, abychom našli její slabá místa. Struktura nám pomáhá dosáhnout hmatatelných, hmotných výsledků z nápadů.

Struktura a organizace si zaslouží seriózní diskusi, protože poskytují konkurenční výhodu produktu nebo společnosti. Pouze organizace vám umožní těžit z kreativního potenciálu. Pokud rozvinete schopnost organizovat sebe a své okolí, překonáte mnoho obtíží. Řízení dodavatelského řetězce je obtížným logistickým aspektem podnikání, kterému se málokdy věnuje velká pozornost. Společnosti jako Wal-Mart a Toyota jsou světově proslulé svými systémy distribuce a řízení dodávek. Není pochyb o tom, že strojní zařízení společnosti, zejména její odborné znalosti v oblasti řízení dodávek, pomáhá určovat náklady, kvalitu a užitečnost produktu. V rámci velkých společností existují poradenské firmy a jednotliví vedoucí pracovníci, kteří se podílejí na řízení dodavatelského řetězce. Lze je považovat za ztělesnění myšlenky organizace. Mnohým z nás se aktivity tohoto druhu zdají nekonečně daleko od kreativity. Ale to není pravda.

Od roku 2004 AMR Research, přední společnost zabývající se výzkumem dodavatelského řetězce, která pomáhá mnoha dalším společnostem z Fortune 500, každoročně zveřejňuje seznam 25 společností s nejlepšími systémy řízení dodavatelského řetězce.

Možná vás překvapí, že Apple se v roce 2007 umístil na druhém místě tohoto seznamu a porazil společnosti jako Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble a Toyota, aby se v roce 2008 umístil na prvním místě. Proč by Apple, společnost proslulá inovacemi a schopností „myslet jinak“, bojovala o to, aby se stala jednou z nejlépe organizovaných společností na planetě? Odpověď zní: ať se vám to líbí nebo ne, organizace je hlavní silou při vytváření slibných nápadů.

Zvažte následující rovnici:

Kreativita x Organizace = Efektivita nápadů

Nyní si představme neuvěřitelně kreativního, ale zcela neuspořádaného myslitele. Rovnice v tomto případě vypadá takto:

100 x 0 = 0

Koho ti to připomíná? Někdo, kdo generuje spoustu nápadů, ale je tak neorganizovaný, že není schopen žádný z nich realizovat. Člověk s polovičním tvůrčím potenciálem, ale o něco organizovanějším, se ukazuje jako produktivnější:

50 x 2 = 100

Tato rovnice pomáhá vysvětlit, proč někteří „méně kreativní“ umělci dokázali vytvořit více výtvorů než jejich talentovaní a vynalézaví protějšky. Je to smutné, ale pravdivé: člověk s velmi průměrným tvůrčím potenciálem, obdařený vynikajícími organizačními schopnostmi, bude mít větší vliv než neorganizovaný génius.

Pokud jste někdy projížděli letoviskem v Americe (nebo jiné zemi), možná jste viděli výkladní skříně navržené ve stylu Thomase Kinkadea, kterému tisk říká "Malíř světla". A pokud jste vášnivým čtenářem, fanouškem letecké dopravy nebo předplatitelem klubové beletrie, pak jste pravděpodobně narazili alespoň na jeden z mnoha románů Jamese Pattersona. Kincaid i Patterson jsou profesionálové ve svých oborech, tvůrci mnoha děl. Oba zaměstnávají mnoho lidí, kteří jim pomáhají tato díla vytvářet a distribuovat. V tomto smyslu jsou to šéfové velkých společností.

Mají ještě něco společného. Navzdory tomu, že každý z nich má celou armádu fanoušků, oběma je neustále vytýkána nedostatečná fantazie, vkus a příliš komerční charakter jejich tvorby. Patterson se svými třiceti devíti bestsellery pevně drží rekord New York Times. Na jeho webových stránkách si můžete přečíst, že v roce 2007 pocházel jeden z patnácti prodaných románů v pevné vazbě z Pattersonova pera. Autor prodal více než 150 milionů svých knih po celém světě. Mezi jeho nabité propagační kampaně patří marketingové programy, jako je udílení cen James Patterson Fascinating Book Awards; desítky jeho knih navíc tvořily základ zápletek pro televizní seriály a filmy. Není divu, že založil vlastní společnost James Patterson Entertainment, a pokud víme, pracuje na pěti nových románech najednou.

Zpravodaj Publishers Lunch poznamenal, že jako vydavatel by Patterson v počtu bestsellerů v roce 2006 překonal i největšího amerického vydavatele HarperCollins. Není žádným překvapením, že kritici přirovnávají Pattersonův tvůrčí proces k továrně. Patrick Anderson, sloupkař pro Washington Post, v jednom ze svých článků nazval svou práci „naprostým svinstvem, nejhorším příkladem cynického, špinavého psaní uváděného do proudu“. Jiní ostře kritizovali Pattersona za podobnosti v zápletkách mnoha jeho románů.

Pokud jde o vlastní reakci autora na tak ohromující úspěch, připisuje to „vnitřnímu obsahu – schopnosti cítit to, co přitahuje velké množství lidí“. Pattersonova neuvěřitelná produktivita jako spisovatele může mít svůj původ v jeho předchozím životě. Před napsáním svého prvního románu působil jako generální ředitel Walter Thompson, jedné z předních reklamních agentur. Jak stoupal po kariérním žebříčku, rozvíjel se v něm kvality vůdce a organizátora, což se později autorovi hodilo. Bez ohledu na reakce kritiků vytváří Patterson nápady s úžasnou frekvencí. Ať už jsou vaše názory na jeho myšlenky jakékoli, tento muž je bezpochyby velmi plodný a konzistentní. Jeho ukazatele podle našeho vzorce budou vypadat takto: 50 x 100 nebo dokonce 100 x 100 - skutečně vynikající výsledek.

Thomas Kinkade je také velmi produktivní člověk. Počet obrazů vycházejících z jeho ateliéru je úžasný. Kritici říkají, že jeho díla se od sebe příliš neliší, že si nenechá ujít příležitost použít stejné myšlenky dvakrát. Kniha Rebel for Sale popisuje Kincaidovo dílo jako děsivé a musí být viděno, aby bylo možné uvěřit. Existují dokonce webové stránky, kde jsou zveřejňovány parodie jeho obrazů, sestávající výhradně ze stereotypních obrázků. Pokud Kincaidově dílu chybí nové nápady, jeho efektivní distribuce to více než vynahrazuje.

Patterson i Kincaid mají v naší rovnici velmi vysoký organizační faktor, a proto jsou tak účinné. Jinými slovy, proměnná „Organizace“ si zaslouží neméně pozornosti než „Kreativita“.

Projektová metoda: akce v popředí

Prostřednictvím brainstormingu generujeme nápady. Jakmile je nápad pojat, hraje se s ním jako s trumfem. Každý pohyb generuje mnoho alternativních a často nesouvisejících nápadů. Začíná opojný tvůrčí proces.

Brainstorming však často nepřinese požadovaný výsledek. Slibné nápady, opouštějící chytré hlavy, spadají do „společného hrnce“, kde se ztrácejí v mase jiných, možná méně významných. Nakonec to, co zůstává na povrchu, je buď poslední myšlenka, která vznikla, nebo zředěná verze té první, která nám znovu a znovu přichází na mysl. Hromadí se spleť komentářů a náčrtů, často bez pochopení, kdo by měl co dělat, co by se mělo zkoumat a kdy a jaké kroky by měly být podniknuty.

Přemíra myšlenek je stejně nebezpečná jako ideologické sucho. Zvyk skákat z jedné myšlenky na druhou distribuuje energii spíše horizontálně než vertikálně. V důsledku toho jste nuceni zbytečně bojovat o postup vpřed. Pokud budete při brainstormingu ignorovat strukturu, nápady se promění v nekontrolovatelný tok.

Když přicházíte s jedním skvělým nápadem za druhým, musíte ke svému snažení v každé fázi přistupovat s jistou dávkou skepticismu a vždy usilovat o akci. Brainstorming by měl vždy začínat konkrétním cílem.

Randall Statman, konzultant několika vrcholových manažerů velkých amerických korporací, často říká, že největší lídři jsou „optimističtí ohledně budoucnosti, ale pesimističtí ohledně výzev“. V kreativním světě se lídři nejvíce zajímají o potenciál nových nápadů, ale musí také přemýšlet o tom, jak své nápady řídit. V konečném důsledku by se z každého nápadu měl stát projekt – osobní (narozeninová oslava) nebo profesionální (uvedení nového produktu na trh). Termín „projektový management“ nebo „projektový management“ vyvolává u většiny kreativních lidí nervózní úsměv. Vše ale záleží na přístupu. Zde je několik tipů, které vám pomohou zefektivnit řízení projektů.

Zkontrolujte svou metodu řízení. Projektová metoda, kterou navrhuji, vás donutí zpochybnit mnohé ze zavedených způsobů řízení. Postoj k projektu jako k velkému a těžko dosažitelnému cíli „spuštěnému shora“ již není aktuální. I ve velkých a byrokratických společnostech se složitými formalizovanými systémy řízení dnes nejpokročilejší zaměstnanci řídí své vlastní paralelní procesy.

Nepoužívejte poznámky jiných lidí, připravte si pracovní materiály sami. Nápady přicházejí a odcházejí, ale otázka, co s nimi dělat, zůstává často nevyřešená. Nemusí to tak být: každý nápad musí mít načrtnuté pracovní kroky. Neměli byste jmenovat jednu osobu odpovědnou za řízení všech fází. Obvykle to není příliš efektivní. Během brainstormingu nebo diskuse, kdy si jedna osoba dělá poznámky a poté je sdílí s ostatními, se povinnosti ostatních stanou nejasnými a neosobními. Každý by měl pracovním krokům rozumět po svém: když se úkoly zapisují vlastní rukou a doplňují vlastními poznámkami, jsou srozumitelnější a snáze budou splněny.

Neplýtvejte svou energií na příliš podrobné poznámky. Poznámky, které jsou příliš podrobné a dlouhé, jsou zřídkakdy užitečné a mohou dokonce překážet. Přílišná zkratka je v rozporu s akčním myšlením, které je nezbytné pro produktivní kreativní prostředí.

Při sestavování akčního plánu se zaměřte na projekt jako celek. Můžete pracovat nejen mezi stěnami kanceláře. Procesní řízení byste proto neměli redukovat na sestavování seznamu toho, co je potřeba udělat v práci a co doma. Při plánování a řízení procesu je nutné se zaměřit na projekt.

Primární prvky projektu

Není žádným tajemstvím, že triky, kterými kouzelníci ohromují veřejnost, mají jednoduché vysvětlení: levitace se neobejde bez kladek, „plovoucí“ peníze vyžadují nit a „mizející“ mince spočívá v jedné z tajných kapes. Nejlepší techniky projektového řízení bývají také jednoduché a intuitivní. Pomohou vám uchopit nápad a něco s ním udělat. Tato jednoduchá efektivita vás pevně připoutá k úkolu.

Metoda, kterou je třeba dodržovat, je založena na jednoduché premise: ke všemu přistupujte jako k projektu, ať už se jedná o velkou reklamní kampaň nebo osobní profesní rozvoj (každý z vašich podřízených je „projekt“, jehož efektivitu sledujete). Stručně řečeno, cokoli musíte udělat - připravit se na stěhování nebo koupit nové auto - považujte to za projekt.

Jako většina kreativních lidí se snažíte uspět ve všech svých projektech a hlavní překážkou v cestě je právě jejich počet. Ale když si prohlížíte své třídy jako projekty, můžete je rozdělit na jejich primární komponenty: pracovní kroky, další materiály a sekundární úkoly.

Pracovní etapy- jedná se o konkrétní akce, které vás pomalu posouvají vpřed: upravit a poslat nějakou upomínku, zaplatit účet za elektřinu atd. Doplňkové materiály- veškeré brožury, náčrtky, poznámky, zápisy ze schůzek, příručky nebo webové stránky související s projektem, na které se můžete obrátit s žádostí o pomoc. Konečně, vedlejší úkoly- to jsou úvahy, které v tuto chvíli nemají praktický význam, ale mohou jej získat později. Například nějaký nápad, který chcete klientovi nabídnout, když se objeví potřebný rozpočet.

Podívejme se na typický projekt pro klienta. Představte si složku pojmenovanou po něm. Složka obsahuje spoustu doplňkových materiálů: kopii smlouvy, poznámky pořízené při jednáních a konferencích, informace o klientovi. Pracovní kroky jsou to, co nyní musíte udělat, ať je to seznam na přebalu složky. A nakonec na jeho vnitřní straně mohou být vaše vedlejší úkoly, které vám připomenou nápady, které při práci na projektu vzniknou a které si šetříte do budoucna.

S touto hypotetickou složkou v ruce zaměříte své úsilí na pracovní kroky uvedené na jejím obalu. Jsou vždy vidět, vyzývají k praktické činnosti. Tomu říkám metoda návrhu. Převádí plány a myšlenky do roviny aktivního jednání.

Osobní projekty lze rozdělit do stejných tří složek. Podívejte se na svůj stůl a pravděpodobně tam najdete několik připomenutí nebo komentářů, které jste si udělali. Může to být účet za energie (pracovní položka v projektu Housekeeping), kopie vašeho pojištění auta (více zdrojů v projektu Pojištění) nebo brožura o městě nebo zemi, kterou byste chtěli navštívit na příští dovolené ( sekundární úkol v projektu „Plánování dovolené“).

Zvažte několik svých projektů – některé jsou pracovní, jiné jsou čistě osobní. Součásti těchto projektů jsou buď ve vaší hlavě, nebo někde kolem vás: útržky frází v e-mailech, náčrtky na vašem notebooku, čmáranice na lepicích papírech. Projektová metoda začíná tím, že každý svůj nápad považujete za projekt a rozložíte jej na jednoduché prvky.

Řekněme, že máte nápad na scénář, který byste chtěli napsat. Pokud ano, označte to jako podřadný úkol v projektu New Script Ideas nebo ve větším projektu Bold Ideas, který kontrolujete několikrát ročně. Některým projektům se z důvodů mimo vaši kontrolu nedostane zasloužená pozornost, ale pomohou vám zachránit vaše sekundární úkoly a další materiály. Samozřejmě doufáte, že se některé drobné úkoly jednoho dne promění v pracovní kroky, které následně povedou k novému a aktivnějšímu projektu – například k výrobě vlastního scénáře. Pracovní kroky jsou stavebními kameny vašich úspěchů. Někdy si ale nemůžete dovolit podniknout určité kroky. Proto se v takovém případě musíte zásobit „konzervovanými“ projekty naplněnými referenčními materiály a vedlejšími úkoly. Přijde čas, kdy některé z nich „vyskočí“ spolu s pracovními kroky.

Ať už v daný okamžik děláte cokoli (schůzka, nezávazná konverzace), musíte myslet v rámci projektu: formulovat pracovní kroky, shromažďovat další materiály a zaznamenávat vedlejší úkoly.

V době počítačů se projekty samozřejmě ne vždy ukládají do složek a jejich součásti k nám přicházejí v podobě e-mailů, stahování a četných připojení, která denně ukládáme. Ale projektová metoda je stále stejná: dívat se na vše jako na projekt, jednat v souladu s plánem. S ohledem na to můžete používat offline a online nástroje k efektivnější organizaci informací.

Pracovní etapy

Pracovní kroky jsou nejdůležitější komponenty, skutečný „kyslík“ pro projekty. Neexistují žádné pracovní fáze – žádné akce samotné, žádné výsledky.

Jedním z prominentních lídrů, se kterými jsem se během svého výzkumu setkal, byl Bob Greenberg, CEO a kreativní ředitel světově uznávané reklamní agentury R/GA, mezi jejíž klienty patří společnosti jako Nike a Jonson & Jonson. Je to dynamický muž, „vášnivý“ a „produktivní“ - to jsou hlavní slova, která charakterizují jeho obdivující přátele a kolegy. Od roku 1977 dodržuje Greenberg každé ráno stejný rituál, aby řídil své pracovní kroky: upravuje své pracovní kroky a svůj denní plán.

Greenberg řekl, že k zapisování pracovních kroků používá dvě pera (obě značky Pelikan), silnější hrot s modrým inkoustem a tenčí hrot se zeleným inkoustem, a také fix, který používá k vytváření diagonálních tahů napravo od každého z nich. krok, což naznačuje jeho důležitost. "Tři tahy značky a černá tečka znamenají nejvyšší důležitost," vysvětlil. Greenberg také aktualizuje svůj denní režim tužkou a poté, opět plnicím perem, zapisuje jména každého významného milníku R/GA pro daný den.

"Mám dvoustránkový seznam akcí," vysvětlil. - Vlevo označuji, co mohu svěřit svému asistentovi, a vpravo - co musím udělat sám. A ještě víc doprava...“ Z rozhovoru vyplynulo, že největší přínos pro sebe Greenberg vidí v neuvěřitelné oddanosti svému neobvyklému domácímu systému.

"Můj názor je, že když si něco nenapíšeš, neutkví ti to v hlavě," řekl mi. "Každý den vytvořím novou možnost, odstraním ze seznamu zastaralé, irelevantní úkoly a tak dále po dobrá tři desetiletí." Greenberg je přesvědčen, že ačkoliv je jeho metoda podle všeho trochu maniakální, stále funguje.

Zde jsou některé detaily: materiály, které Greenberg používá, symboly, které používá k reprezentaci každého úkolu, a ranní hodiny, kdy restrukturalizuje své akce, to vše ho pevně připoutá ke konkrétnímu systému. Každá technika je nakonec účinná pouze tehdy, je-li aplikována vytrvale a důsledně. Každý produktivní člověk má svůj vlastní systém, každý si do nejmenšího detailu rozvíjí svůj rituál, a to ho ještě silněji váže ke zvolené metodě.

Aby byl váš vlastní systém řízení pracovních kroků stejně nepostradatelný, měl by být každý pracovní krok formulován jasně a stručně – k tomu začněte formulaci slovesem.

Volání programátor k diskuzi...
Nainstalujte nový software pro...
Výzkum příležitost…
Rozložení vzorek…
Aktualizace dokument XYZ pro...
Vpřed otázka…

Slovesa nás okamžitě vybízejí k akci, stručnost formulace zabraňuje rozptylování. Představte si, že jsme na obchodní schůzce. Mluvím o tom, čeho chci dosáhnout, a ukazuji diagramy, které podrobně ilustrují můj nápad. V odpovědi řeknete: „Vidím, o co se snažíš. Je tu jeden člověk, můj přítel, který pro nás vyvinul výkonný web s vhodnou sadou schopností.“ Poté si okamžitě zapíšu pracovní krok spojený s tímto webem:

Pokud jde o takové a takové: stránky s podobnou funkčností.

Jeden z mých kolegů říká: „Vraťme se k předchozí verzi. Možná byl nakonec lepší? Co myslíš?" V tomto případě je váš pracovní krok:

Vytiskněte si starý projekt na radu těch a těch. Důvod: alternativní plán.

Někdy čekáte na něčí dopis nebo hovor. Může být snadné zapomenout na něco, co nemáte pod kontrolou. Chcete-li se povzbudit a podniknout nějaké kroky, pokud stále neexistuje odpověď, můžete vytvořit samostatný pracovní krok.

Při každé výměně nápadů jsou nastíněny pracovní kroky. I ti nejmenší jsou důležití, protože když se jich nahromadí hodně, dají práci nějaký impuls a tlačí je k dalšímu kroku. Zmeškaný pracovní krok může způsobit vzájemné nedorozumění a vyžadovat zbytečné schůzky. Zde jsou klíčové techniky.

Vždy zaznamenávejte pracovní kroky. Nápady se rodí nejen na schůzkách, ale i když si přečtete článek, sprchujete se, o něčem sníte nebo se chystáte do postele. Totéž platí pro pracovní etapy. Pokud přemýšlíte o někom, koho jste potkali před měsícem o určitém projektu, ale zatím jste se nikam nedostali, vytvořte krok: „Udělejte to a to ohledně...“ Pokud otevřete svůj email a narazíte na pozvánku na svatbu , váš pracovní krok je jasný: „Odpovězte na pozvání.“

Mělo by být vhodné zaznamenávat pracovní kroky. K tomu musíte mít vše po ruce. Řekněme, že náš tým vyvinul verzi online metody návrhu pro iPhone, protože uživatelé chtěli mít možnost „kdykoli a kdekoli“ zachytit pracovní kroky a integrovat je do svého projektu. Bez ohledu na to, který systém si vyberete, měl by poskytovat snadný přístup k pracovním krokům a umožnit vám je odlišit od doplňkových materiálů – pravidelných poznámek a vedlejších myšlenek, které jste možná také zahrnuli do svého deníku.

Pracovní fáze bez vlastníka nebude nikdy dokončena. Každý pracovní krok musí být vlastněn nebo přidělen jedné osobě. Na realizaci konkrétní etapy se mohou podílet různí lidé, ale za její realizaci musí odpovídat jedna osoba. Vedoucí týmu po zaznamenání pracovních fází je předá svým podřízeným k provedení. Kdo se ale stane přímým vykonavatelem, není to on, kdo za všechno může, ale ten, kdo formuloval a zaznamenával etapy. Pamatujte na to, když delegujete provedení určité fáze na některého ze svých zaměstnanců. Odeslání úkolu e-mailem nezaručuje, že bude dokončen. Pracovní kroky, za které zodpovídáte, by proto měly zůstat na vašem seznamu, dokud nebudou dokončeny. Stačí si všimnout, že tuto fázi provádí váš zaměstnanec:

Vytiskněte starý projekt. Příležitost: alternativní plán (dělá Oscar).

K řízení pracovních fází přistupujete jinak. Kromě pracovních kroků, které můžete provést pouze vy, existují tři další typy, které byste jako vedoucí projektu měli mít na paměti. Prvním typem jsou delegované pracovní kroky (právě jsme o nich diskutovali). Druhým typem jsou budoucí pracovní fáze. To znamená, že někdy budete muset vytvořit milník, který se má uskutečnit v budoucnu. Místo toho, abyste se nudili a neustále to svému týmu připomínali, vytvořte pracovní krok, který začíná slovem „Zajistit“. Například: „Zajistěte, aby Dave upravil článek s novým názvem.“ Pokud zaznamenáte své pracovní kroky na počítači, můžete vždy vyhledat ty, které potřebujete, vyhledáním „poskytnout“ a strávit nějaký čas kontrolou, jak přesně byly implementovány. Položka „Poskytnout milníky“ ve vašich poznámkách je lepší než sto upomínkových e-mailů adresovaných členům týmu.

Třetím typem je nevyřízená pracovní fáze. Když někomu zanecháte hlasovou zprávu, pošlete nabídku potenciálnímu zákazníkovi nebo odpovíte na e-mail a poté jej smažete ze své doručené pošty, pravděpodobně zapomenete na případnou následnou reakci, zvláště pokud respondent nereaguje na nějaký důvod. Vytvořením pracovního kroku, který začíná slovem „nevyřízeno“, můžete sledovat vše, co je dočasně mimo dohled. Když pošlu e-mail potenciálnímu zákazníkovi, vytvořím následující pracovní krok: „Čekám na potvrzení od Joe v Apple. Téma: konzultace“ - a uložte jej do projektu „Konzultační práce“. Ve svém online manažeru si nastavím konkrétní datum – třeba týden po odeslání dopisu. Po uzávěrce mi přijde upomínka, že s touto problematikou musím něco udělat. Někdy se podívám na všechny pracovní položky, které u všech projektů začínají slovem „nevyřízeno“, a další hodinu strávím tím, že všechny položky propracuji.

Podporujte kulturu jednání. Chcete-li věci dokončit, váš tým musí přijmout specifickou kulturu jednání. Někomu může připadat poněkud rušivé žádat své zaměstnance, aby pokaždé zaznamenávali pracovní kroky na papír. Udržuje však kulturu jednání a pomáhá zajistit jasné porozumění jeho fázím. Některé z produktivních týmů, které znám, to dělají docela dobře. Kromě přátelské otázky „Napsal jsi to?“ Někteří z nich dávají každému účastníkovi na konci každého setkání nebo setkání několik minut, aby pohovořili o pracovních krocích, které zaznamenali. Díky tomu téměř vždy odhalíte etapu, která byla někým vynechána nebo naopak zduplikována. Tato jednoduchá technika pomáhá šetřit čas a zabraňuje lidem, aby si týdny po schůzce říkali, kdo co udělal nebo co bylo ve spěchu opomenuto.

Dopřejte si potěšení

Pokud jde o nástroje, které používáte k zaznamenávání pracovních kroků, pamatujte, že pokud vás budou bavit, budete ochotnější a důslednější při používání metody, kterou jste vyvinuli. Proto barva složek, kvalita papíru a další zdánlivě nepodstatné věci mohou ve skutečnosti výrazně zvýšit vaši produktivitu.

Novinářka Virginia Postrelová v knize The Substance of Style zkoumá tvrzení slavného designového guru Donalda Normana, že atraktivní věci fungují lépe. Nákup prvních barevných monitorů místo standardních černobílých vysvětluje Norman jejich atraktivitou. Dnes se výhody barevných monitorů zdají samozřejmé, ale v tehdejší době, před příchodem internetu a barevných tiskáren, se barevný monitor pro zobrazování upravovaného textu jevil jako neopodstatněný luxus. „Koupil jsem si barevný displej a používal jsem ho týden,“ vzpomíná Norman. "V důsledku toho jsem učinil dva objevy: za prvé to nemělo žádné praktické výhody oproti obvyklému a za druhé jsem se nehodlal vzdát." Při analýze Normanových objevů Postrel vysvětluje: "Rozdíl nebyl ve funkci, ale v pocitu, který lidé zažívali ze své práce."

Jinými slovy, estetická stránka hraje důležitou roli v úspěchu podnikání.

Sekundární úkoly. Při brainstormingu uprostřed projektu vás mohou napadnout nápady, které byste zahrnuli do svého současného projektu, pokud byste měli více času nebo peněz, nebo nápady, které byste chtěli v budoucnu rozvíjet. Pokud si je nezaznamenáte a vymyslíte nějaký mechanismus, který vás po čase donutí se k nim vracet, hrozí, že je zapomenete. Tyto myšlenky byste si neměli zapisovat jako pracovní kroky, protože k praktickým krokům mají ještě daleko. Také nestojí za to je přidat do seznamu dalších materiálů, protože je nepravděpodobné, že se po chvíli podíváte na další materiály pro staré projekty. Tyto materiály, které mohou být užitečné, a proto by se měly čas od času připomínat, označme jako vedlejší úkoly.

Někdy mohou být tyto začínající nápady docela atraktivní. Proslýchá se, že melodie hitu Sweet Baby James zněla v hlavě jeho autora, folkového hudebníka Jamese Taylora, během dlouhé cesty z Nové Anglie do Severní Karolíny. Taylor si s sebou na cesty vždy bral magnetofon: vyndal ho, stručně nastínil koncept, zabručel si melodii – a přidal poznámku: v budoucnu by měl být tento nápad důkladně prozkoumán. Postupem času se tedy zrodila tato píseň.

Najděte prostor pro nepodstatné úkoly. Usnadněte nalezení sekundárních úkolů. Vytvořte prostor vedle svých hlavních poznámek nebo jim dejte samostatnou stránku. Často jsem viděl, že účastníci schůzky nakreslí na spodní straně každé stránky rámeček a naplní ho nepodstatnými úkoly. Pak je na konci dne přesunou do nějaké složky nebo souboru v počítači. Vzniká tak „sklad“ sekundárních úkolů, na které se musíte pravidelně dívat.

Vytvořte rituál věnovaný nepodstatným úkolům. Umístění materiálu do složky „Různé“ samozřejmě není užitečné. Tuto složku byste měli určitě pravidelně kontrolovat. Udělejte si z toho zvyk. Jeden kreativní ředitel agentury mi v rozhovoru řekl, že drobné úkoly uchovává v souboru aplikace Word. Každou poslední neděli v měsíci si vytiskne tento deseti až patnáctistránkový dokument a v jedné ruce drží tužku a v druhé plechovku piva a půl hodiny si prohlíží a upravuje svůj seznam: přeškrtává některé položky , přesunutí ostatních k akčním krokům a ponechání ostatních beze změny.

Označte si v kalendáři konkrétní den pro měsíční kontrolu menších úkolů. Zaznamenejte si čas, který strávíte přehodnocováním syrových nápadů, které by jednoho dne mohly změnit vaši práci nebo život. Na sekundární se snadno zapomene (a většinou se to stává!), takže do těchto kamen musíte čas od času „přihodit dřevo“. A pak jednoho dne, když se znovu podíváte na vedlejší úkoly, zjistíte, že některé z nich se najednou staly docela realistickými, zatímco jiné ztratily veškerý význam. Úkol, který dlouho ležel nečinný, se často ukáže jako hotové řešení nějakého nového problému.

Další materiály by měly být ceněny, ne zbožňovány.

Třetí a poslední složkou každého projektu jsou doplňkové materiály. Dovednost psaní poznámek, náčrtů a přístupu k referenčním materiálům se rozvíjí již na základní škole.

Pro mnohé se proces zapisování a organizování všeho stal časově náročným zvykem, který se skutečně nevyplatil. Na schůzkách si děláme poznámky a vidíme je hromadit se na našich stolech spolu s brožurami a letáky. Musíme vymyslet speciální systém jejich ukládání.

Uspořádání nám pomáhá vypořádat se s nepořádkem a dává nám klid, i když k těmto materiálům přistupujeme jen zřídka. Legenda počítačového průmyslu a přední výzkumný pracovník v laboratoři Microsoft Research Silicon Valley, Gordon Bell, dotáhl správu toho, co nazývám dodatečnými materiály na maximum, a rozhodl se kompletně zaznamenat svá osobní data, automaticky zaznamenávat e-maily, telefonické rozhovory, rozhovory se zaměstnanci (pomocí náhlavní videokamery) a dokonce i biometrická data.

Experiment vyústil ve vytvoření působivého archivu dalších materiálů souvisejících s jeho životem. Jak píše ve Phenomenal Memory, hlavním přínosem tohoto „dokumentárního“ přístupu bylo to, že mu uvolnil paměť „navíc“, což mu umožnilo plněji využít svou kreativitu. Když se zbavil „balastu“, který zatěžoval jeho mozek, začal jednat produktivněji. Kolik úsilí bychom tedy měli vynaložit na shromažďování a organizaci dalších materiálů? Odpověď je tato: s využitím moderních technologií musíte být racionální při jejich shromažďování a skladování, aniž byste plýtvali energií určenou na práci s relevantnějšími věcmi.

Přebytečné materiály brání aktivnímu působení.Často se stává, že se pracovní kroky ztratí v hromadách materiálů, které nemají praktickou hodnotu. Čím více úsilí věnujete poznámkám, tím je pravděpodobnější, že zmeškáte nějaký důležitý pracovní krok. I když se vám podaří zapsat si kroky včas, často jsou zastřeny různými náčrty, myšlenkami a jinými poznámkami. Takže i když jsou materiály dobře systematizovány, je nutné rozhodně omezit zbytečné spisy.

Použijte chronologický princip. Všiml jsem si, že někteří lidé místo samostatných projektových složek a složitých archivačních systémů uchovávají jeden záznam poznámek pořízených během schůzek. Dnes, s online plánováním, je snadné ukládat tyto materiály v chronologickém pořadí podle dat setkání. Přidejte nový obsah ihned po schůzce.

Každý měsíc je přesuňte do složky, která odpovídá konkrétnímu datu. Pomocí týdenního deníku se můžete snadno vrátit k minulým poznámkám.

Následující kroky vám s tím pomohou.

• Položte si otázky:"Je to důležité? Proč stojí za to se k tomuto materiálu v budoucnu vracet?“ Pokud na tyto otázky neumíte odpovědět, zahoďte odkaz a zapomeňte na něj! Někteří lidé tvrdí, že si dělají poznámky, aby si prostudovali otázku a pochopili koncept. To je skvělé, ale nebylo by lepší se poznámek zbavit a ponechat jen pracovní kroky? Ale co když je tento bod stále důležitý a bude se hodit později?
• Dělat si poznámky. Zeptejte se sami sebe: „Jak mohu zvýraznit další materiály, které budu muset později hledat?“ Pokud vaše složka ukládá materiály v chronologickém pořadí, postačí datum. Pokud ne, zamyslete se nad tím, jak nejlépe naznačit jejich spojení s konkrétním projektem.
• Vytvořte archiv. Pokud skladujete papírové materiály, umístěte další materiály do příslušné složky (nebo na sebe, pokud věci vedete chronologicky). K dispozici máte mnoho užitečných programů a internetových aplikací. Například Evernote je aplikace, pomocí které může uživatel pořizovat snímky, nahrávat textové nebo hlasové zprávy a ukládat je do požadovaných sekcí.

Aplikace metody návrhu

Projektová metoda redukuje projektové řízení na jeho základní prvky, takže se můžete soustředit na řešení naléhavých problémů. Pro začátek si každý projekt představte jako soubor tří prvků: pracovních kroků, sekundárních úkolů a dalších materiálů.

Bezodkladně zvažte dva hlavní projekty ve svém životě: osobní, rodinný a pracovní. Pro každý definujte akční kroky. Jsou roztroušeny po celé vaší e-mailové schránce? Nebo jsou v sešitu? V nečitelných klikyhákách narychlo načmáraných na kousky papíru? Máte pro tyto projekty nějaké sekundární cíle? A co další materiály? Možná jsou někde poblíž, ve zdech vaší kanceláře, nebo složené do složek, kde je nikdy nenajdete?

Pracovní kroky je třeba oddělit od e-mailu. Pravděpodobně jste museli několikrát znovu číst e-maily a snažit se, jak tomu nyní říkáme, identifikovat pracovní kroky, když je čas je implementovat. E-mail nás často zpomaluje, protože užitečné informace, které obsahuje, jsou téměř vždy zahaleny dalším materiálem. Pracovní kroky skryté v e-mailech riskují, že budou „pohřbeny“ pod záplavou dalších zpráv. Pracovní kroky proto musí mít své místo. V další části probereme, jak přidat systém pro správu milníků do e-mailu.

Když potřebujete jednat, práce zasahuje do vašeho osobního života. Lidé obvykle přísně oddělují svůj profesní život od osobního. V práci se řídíme formálními seznamy úkolů, barevné nálepky na lednici nám připomínají domácí práce. Pozorování nejproduktivnějších lidí však naznačují opak: postoj k pracovním fázím by neměl záviset na kontextu. Priority se mohou lišit, ale nejdůležitější procesy se nejlépe řídí v rámci jednoho systému. V tomto případě můžete pracovní kroky uspořádat v souladu se stávajícími prioritami a provést je kdykoli a kdekoli. Kromě toho vy a váš tým pravděpodobně zjistíte, že můžete úspěšně dokončit profesionální pracovní kroky, pokud jsou nějak integrovány s osobními.

Pracovní kroky musí přijmout a pochopit osoby pověřené jejich provedením. Projektové řízení se obvykle scvrkává na vytváření seznamů „udělej to a to“, které jsou rozdávány zaměstnancům. Ale k těmto úkolům budou přistupovat zodpovědně pouze tehdy, pokud plně chápou, co se od nich vyžaduje, a převezmou odpovědnost za jejich realizaci. To platí i pro pracovní kroky. Toto koncepční podání ruky zajišťuje odpovědnost a eliminuje nedorozumění.

V týmech, kde se objednávky zasílají e-mailem, se musíte rozhodnout, jak přesně bude toto potvrzení vypadat. Pokud se vám pracovní krok, který vám váš kolega poslal, zdá nejasný nebo nesprávný, měli byste ho odmítnout. Vyhnete se tak nejasnostem. V týmech, které používají papírovou dokumentaci (seznamy úkolů, nástěnné diagramy atd.), je nejlepší, aby si všichni účastníci projektu zapisovali své vlastní pracovní kroky, i když byly delegovány na jiné osoby.

Neřešte všechny problémy současně. Není možné provést dva pracovní kroky související se stejným projektem. Ale můžete se snadno zaměřit na několik projektů, pokud jsou pracovní kroky v nich jasně definované a organizované. Musíte být schopni rychle přecházet z jednoho projektu na druhý a minimalizovat tak prostoje. Pokud je každý projekt rozdělen na jednotlivé části, zvládnete to bez větších potíží.

Uložte si informace a dohoďte je

Během schůzek shromažďujete pracovní kroky, další materiály a sekundární úkoly. Všude kolem vás jsou tiskové zprávy, náhodné stránky poznámek, e-maily a příspěvky na sociálních sítích. Udržujte pracovní kroky odděleně od nich.

Budete potřebovat čas na zkontrolování a uspořádání všech poznámek a zpráv, které se během dne nashromáždily. Ti, kteří si stále uchovávají poznámky na papíře a upřednostňují „hmotné“ projektové řízení, mohou vytvořit „doručenou poštu“ – obecný zásobník materiálů určený k jejich uspořádání. Někdy navrhují uspořádat takovou „krabici“, aby se shromáždily všechny materiály, které nemůžete okamžitě zpracovat nebo archivovat. Tato „krabička“ není cíl, ale spíše tranzitní terminál, kde jednotlivé komponenty čekají na zpracování. Během rušného pracovního dne plného schůzek a schůzek prostě nebudete mít čas začít jednat nebo organizovat všechny materiály do složek.

Jak je to ale s materiály, které k nám každý den přicházejí z internetu? První hrází v cestě je emailová schránka. Informace ale unikají i přes jiné sítě. Zatímco poštovní schránka vašeho počítače je pouze vaše, její online ekvivalent lze sdílet s ostatními členy týmu. Na sociálních sítích si musíte nastavit přesměrování zpráv přicházejících z nich na váš e-mail. Tímto způsobem okamžitě pochopíte, ke které sociální síti stojí za to se připojit. Pokud to nemůžete udělat, rozdělte svou doručenou poštu do samostatných tematických složek: například moje doručená pošta obsahuje e-maily (které přijímá zprávy ze všech ostatních sítí), agregátor Twitter a doručenou poštu v aplikaci pro správu úkolů. Když je čas na systematizaci materiálů, budete muset navštívit všechna tato elektronická „úložiště“ informací.

Jak vidíte, „doručená pošta“ 21. století je pro každého jiná. Než začnete zpracovávat informace, musíte přesně určit, jaká bude vaše hromadná poštovní schránka. Bude to pro vás jednodušší a klidnější, když budete vědět, kde co je. Zdá se, že jednotná schránka říká: „Nebojte se, všechny vaše dokumenty (a pracovní kroky, drobné úkoly a další materiály, které obsahuje) jsou na konkrétním místě, čekají na vás a jsou připraveny k uspořádání.“

V době mobilních zařízení a internetu nám může poslat zprávu téměř kdokoli. Nekonečný proud hovorů, e-mailů a textových zpráv, nemluvě o spamu, ztěžuje soustředění. Proto je velmi důležité nestát se rukojmím toho, čemu říkám „reaktivní pracovní tok“. Mluvíme o stavu, kdy se vy, unášeni neustále příchozími zprávami, nemůžete soustředit na to hlavní. Tím, že jste v neustálém pohybu, se ocitáte stále dále a dále od skutečné akce. Zpracování informací vyžaduje disciplínu a soustředění. Skuteční lídři to proto často dělají v noci a jindy, když je informační tok znatelně slabší.

Čas strávený zpracováváním informací je možná nejproduktivnější částí vašeho dne. Při procházení informací dáváte vše do pořádku a zároveň zvýrazňujete pracovní kroky, drobné úkoly a další materiály. Definováním pracovních kroků se rozhodnete, co lze udělat rychle, co zabere čas a možná i to, co přidělíte zaměstnancům. Prohlédnutím jiných materiálů se zbavíte toho, co vůbec nepotřebujete, a některé si necháte na později.

E-mail jako nástroj pro řízení projektů je nedokonalý. Je obtížné udržet pracovní kroky oddělené od dalších materiálů a všeho ostatního. Situaci zhoršuje neustálý tok dopisů. Kromě dopisů můžete také přijímat zprávy z Twitteru, Facebooku a dalších zdrojů. Některé z nich jsou praktické, jiné nejsou pro vaše záležitosti vůbec relevantní. Proto je lepší zaznamenávat pracovní fáze odděleně od tohoto neustálého toku informací. Můžete to udělat ve formě tabulky nebo seznamu úkolů se všemi pracovními kroky seřazenými podle názvu projektu a data. Nebo použijte modernější nástroje pro řízení projektů, které dokážou sledovat pracovní fáze a uchovávat informace o tom, kdo a kdy dostal to či ono zadání.

Pokud řídíte pracovní kroky prostřednictvím e-mailu, měli byste označit e-maily, které mají praktickou hodnotu (například začněte řádek s předmětem „to do“). E-maily, které obsahují další materiál, mohou být označeny jako „pro informaci“. Po dohodě s kolegy na klíčových slovech si každý může příchozí zprávy snadno třídit.

Když tedy zpracováváte příchozí informace, rozdělujete je na pracovní kroky, sekundární úkoly a další materiály, spojte každý z těchto prvků s konkrétním projektem, ať už osobním nebo obchodním. Uvidíte, že zatímco některé z nejbezprostřednějších činností jsou dokončeny, dlouhodobé pracovní kroky jsou přidány do seznamu úkolů pro konkrétní projekt. Menší úkoly jsou přidány do příslušné složky nebo seznamu. Mezitím jsou úkoly buď smazány, nebo uloženy v materiálech projektu.

Pamatovat si! Během jakékoli diskuse vytváříte nápady a tyto nápady zmizí, pokud nejsou rozděleny do proveditelných kroků. Shromážděte si kroky do poznámkového bloku nebo jakéhokoli mobilního zařízení, ale snažte se je držet odděleně od ostatních materiálů souvisejících s projektem.

Pojmenujte a poté zkombinujte všechny soubory, ve kterých ukládáte informace přijaté poštou. Věnujte několik hodin denně (nebo několik nocí v týdnu) zpracování těchto informací. Zdůrazněte, co je praktické.

Pociťte proces – od kreativního hledání po formulování úkolů, jejich zpracování a řízení projektu.

• Všimněte si pracovních kroků. Okamžitě proveďte něco, co nevyžaduje mnoho úsilí a času (krátký hovor, zaplacení účtu atd.). David Allen tomu říká „pravidlo dvou minut“: pokud lze něco udělat za méně než dvě minuty, mělo by to být provedeno okamžitě.
• Ať už používáte jakýkoli systém projektového řízení, pracovní kroky by měly být zaznamenávány postupně a měly by být spojeny s projektem a konkrétními daty.
• Sekundární úkoly umístěte do samostatné složky a uveďte v ní název projektu.
• Pokuste se co nejvíce snížit množství dalších materiálů, protože většina z nich nebude nikdy užitečná. Pro další materiály, které je třeba ještě uložit, vytvořte speciální složky a uspořádejte je v chronologickém pořadí.

Jak si správně stanovit priority a rozložit síly

Před časem jsem strávil celý den s vydavatelem měsíčníku Good, Maxem Schorrem, a jeho týmem. Opravdoví idealisté, jsou neustále něčím zatíženi a pracují s neuvěřitelným napětím, snaží se dosáhnout všeho a ještě více. Jak řekl Schorr: „Ve společnosti Good opravdu nechceme nic promeškat ani ztrácet čas. Máme spoustu nápadů, jediné, co ztrácíme, jsou tuny energie.“

Pokud máte spoustu nápadů, pravděpodobně máte tendenci se zapojit do mnoha projektů, což může stát hodně úsilí. Bez ohledu na to, kdo jste, vaše schopnosti nejsou neomezené.

Když se rozhodujete, kam nejprve zaměřit svou drahocennou energii, seřaďte své projekty podle důležitosti, od „extrémního“ po „nulový“. Kolik úsilí musíte vložit do každého z nich?

Seřaďte projekty podle důležitosti a pochopíte, kolik úsilí vynaložit na každý z nich.

Projekty tedy zaujaly svá místa podle ekonomického a strategického významu, umístěné podél jakési „energetické linie“. Tomu, jehož důležitost považujete za „extrémní“, by mělo být věnováno nejvíce energie a času. Umístěním současných projektů podél „energetické linie“ bude tým schopen vytvořit společný názor na prioritní oblasti práce. Požádejte členy týmu, aby se sešli u jednoho stolu a napsali na kartičky názvy svých hlavních projektů. Tyto karty by měly být umístěny podél "energetické linie" podle jejich důležitosti. Zpočátku můžete mít pocit, že příliš mnoho projektů je v „nouzové“ zóně. To není překvapivé, protože různí zaměstnanci se zaměřují na různé projekty. Takové neshody jsou úžasná věc, protože pomáhají týmu kolektivně vytvořit systém priorit.

Po prostudování posloupnosti, kterou jste vytvořili, jednejte rozhodně: převeďte nejméně naléhavé projekty na „záložní“ napájení, tedy odložte je. Pamatujte: pořadí, ve kterém budete projekty uspořádat, umožní týmu správně rozdělit tvůrčí energii a naznačit, kterými pracovními kroky začít.

Najděte rovnováhu mezi naléhavým a důležitým

Pracovní proces je plný překvapení, kvůli kterým se často odchýlíme od zamýšleného kurzu. Vedoucí kreativních projektů se obvykle snaží okamžitě řešit všechny spontánně vzniklé úkoly, i když jsou svěřeny jiné osobě a většinou jdou proti plánům. Říkám tomu „syndrom tvůrce“ – instinktivní touha postarat se o všechno na světě. Pokud ale okamžitě odpovíte na každou novou zprávu ve vaší schránce nebo na každý zákaznický hovor, je nepravděpodobné, že budete schopni sledovat dlouhodobé cíle. Naštěstí existují způsoby, jak zvládnout naléhavé úkoly, aniž by došlo k ohrožení dlouhodobých projektů. Když navštívíte Priceline.com, používáte bankomat nebo mobilní telefon, používáte technologii vyvinutou a patentovanou společností Walker Digital. Tato společnost se sedmdesáti zaměstnanci, primárně výzkumnou a vývojovou organizací, vyvinula a úspěšně patentovala četné softwarové produkty. Za svůj úspěch vděčí v neposlední řadě tomu, že její mimořádně kreativní management netrpí „syndromem tvůrců“, efektivně rozdělující odpovědnost mezi zaměstnance.

Polovina společnosti je neustále zaneprázdněna vynálezy, zatímco druhá polovina je patentuje a prodává je. Člověk by se mohl obávat, že naléhavé potřeby podniků rychle vyčerpají zdroje přidělené na roky úsilí v oblasti výzkumu a vývoje. Ale není tomu tak, jak dokazuje traťový rekord Walker Digital.

Její generální ředitel John Ellenthal uznává, jak těžké je vyvíjet nové nápady a zároveň řídit firmu. "Kreativita a podnikání jsou zcela odlišné věci," říká Ellenthal, "a současné problémy bohužel vždy narušují dlouhodobé plány." Jinými slovy, existuje velké napětí mezi operačními úkoly a důležitějšími, ale méně naléhavými problémy, které lze opakovaně odkládat. Bez disciplíny a správné organizace pracovního procesu hrozí firmě, že se utopí v každodenních „naléhavých“ úkolech a utopí všechny své úspěchy.

Charakteristická kultura Walker Digital vysvětluje, jak se společnost zaměřuje na dlouhodobé projekty. Za prvé, tato společnost je soukromá. „Žádný normální investor by nikdy neměl trpělivost patentovat nápady,“ vysvětluje Ellenthal. Čas a náklady, které to vyžaduje, by pravděpodobně odradily běžné investory, ale pro zaměstnance Walker Digital je to další důkaz hodnoty jejich nápadů. „Množství energie, kterou vkládáme do přeměny nápadů na komerční aktiva, nutí lidi neustále rozvíjet své nápady, vymýšlet nové věci... Každý ví, jak cenný je pro nás nový nápad.“

Respekt k potenciálně úspěšným nápadům pomáhá lidem na nich pokračovat, i když provozní výzvy narušují tvůrčí proces. Marketingová ředitelka Shirley Bergin zdůrazňuje: „Důležitost, kterou klademe na srozumitelnost, pomáhá překonat naši nechuť diskutovat o věcech, o kterých si nemyslíme, že jsou důležité.“ Takové debaty umožňují každému dosáhnout konsensu o tom, jak správně alokovat zdroje společnosti. Velkou roli v tom hraje samotná struktura firmy. Zaměstnanci pracující na dlouhodobém výzkumu si mohou dovolit provádět jej, aniž by byli rozptylováni krátkodobými úkoly, které ostatní řeší.

Ať už pracujete sami nebo ve velkém týmu, musíte nejprve oddělit naléhavé úkoly od těch, jejichž důležitost je viditelná až v dlouhodobém horizontu. V opačném případě hrozí neustálé přijímání otázek od klientů, účty a různé druhy potíží - to vše se může stát nepřekonatelnou překážkou pro dosažení dlouhodobých cílů. Abyste tomu zabránili, buďte disciplinovaní, stanovte si priority a rozdělte složité úkoly.

Zde je několik tipů, jak na to.

Mějte dva seznamy. Uveďte naléhavé a důležité věci na samostatné seznamy. Dlouhodobé cíle by neměly konkurovat naléhavým úkolům, které by vám mohly snadno zabrat celý den. Jakmile budete mít k dispozici dva seznamy, můžete se postupně soustředit na každý z nich.

Vyberte pět nejvýznamnějších projektů. Kompromis je stále nutný. Některé zužují nejdůležitější body na pět. Velmi často je jedním z těchto pěti bodů rodina a kromě ní existuje několik dalších projektů, které vyžadují každodenní pozornost. Nejdůležitějším aspektem tohoto seznamu je to, co tam není. Když se objeví naléhavé záležitosti, je třeba úkol, který není na seznamu, na chvíli odložit. Možná budete překvapeni, kolik energie plýtváte záležitostmi, které nejsou na seznamu.

Určete „oblast zaměření“ pro každý den. Asi deset měsíců po spuštění Project Method Online jeden uživatel navrhl, aby naše týmy vytvořily „oblast zájmu“, kterou by bylo možné „zatáhnout“ až do pěti pracovních kroků z jakéhokoli projektu, na který je třeba se dnes zaměřit. Předpokládalo se, že bez ohledu na to, jaké další problémy by se mohly ten den nečekaně objevit, vše, co spadá do „oblasti zvláštní pozornosti“, musí být určitě dokončeno. To by usnadnilo nepřetržité sledování po celý den a zajistilo, že se soustředíte na nejdůležitější úkoly.

Neztrácejte čas věcmi, které nemáte pod kontrolou. Naléhavé záležitosti obvykle vyvolávají úzkost. Stále přemýšlíme o tom, čím jsou zatíženi, i když jsme začali jednat. Dělat si starosti je ztráta času a odvádí nás od toho, co je důležité. Pokud jde o položky citlivé na čas, rozdělte je do proveditelných kroků a vyzvěte se, abyste po dokončení přesměrovali svou energii.

Je také užitečné rozhodnout, zda můžete mít na určité okolnosti vůbec nějaký vliv nebo ne. Často jsou naše obavy obráceny do neznáma a konečný výsledek nemůžeme nijak ovlivnit. Jakmile uděláte vše pro vyřešení problému, uznejte, že zbytek je mimo vaši kontrolu.

Nešetřete naléhavé záležitosti. I když některé úkoly delegujete na své asistenty, riskujete, že budete i nadále hromadit naléhavé úkoly, jakmile se objeví. Jakmile se pustíte do projektu, budete chtít na spoustu věcí přijít sami. Například e-mail přichází od klienta, který uvádí běžný, rutinní problém. I když je za řešení odpovědný někdo z vašeho týmu, můžete si myslet: „Ach, to je tak snadné opravit! udělám to sám." A postupně je vaše energie nasměrována pryč od dlouhodobého cíle. Hromadění naléhavých úkolů je jednou z nejničivějších tendencí, které jsem viděl u kreativních lidí, kteří zažili brzký úspěch. Když se vám to stane, delegujte naléhavé záležitosti na podřízeného.

Vytvořte „mřížku odpovědnosti“. Pokud máte partnera, určitě se rozhodněte, kdo co dělá a kdo je za co zodpovědný. Některé týmy vytvářejí „síť odpovědnosti“, aby bylo snazší rozdělit složité problémy do jednoduchých součástí. V horní části tabulky (vodorovná osa x) zapište jména členů týmu. Poté na levé straně (svislá osa Y) uveďte všechny běžné otázky a problémy, které se během týdne obvykle objevují.

Zaškrtněte políčko, které odpovídá členovi skupiny nebo otázce, která mu byla přidělena. Pokud jste například malý tým pro vývoj aplikací, váš seznam otázek může zahrnovat „snížení ceny nebo skupinovou slevu“, „uživatelské hlášení o viru nebo problému“, „zpráva o ztracených datech“ nebo „návrh na nový produkt .“ Vyplníte tedy všechny sloupce a zkontrolujete problémy, za které je konkrétní zaměstnanec zodpovědný. Jakmile je tabulka dokončena a odsouhlasena, je sama o sobě zdrojem důležitých informací o tom, kdo je (a hlavně není) zodpovědný za určité problémy. Tento jednoduchý trik skoncuje se zvykem kutilství a výrazně usnadní práci vašeho týmu.

„Mřížka odpovědnosti“: kdo co dělá?

Použijte „tabulku odpovědnosti“ k rozhodnutí, kdo by se měl a neměl podílet na řešení současných problémů.

Najděte si čas, kdy vás nikdo neobtěžuje. Chcete-li realizovat své dlouhodobé plány ve věku špičkových technologií a mobilních komunikací, musíte si vyhradit čas bez komunikace a zcela se věnovat práci. Nechte tyto hodiny být vaše a pouze vaše hodiny, kdy nejste k dispozici pro neustálý tok informací. Merlin Mann, zakladatel 43folders.com, to jednou vyjádřil takto: „udělejte si čas něco udělat“. Sám se vzdal e-mailu, což není překvapivé: roky výzkumu tvůrčí produktivity a souvisejících problémů ho přesvědčily, že počet překážek, které brání tvůrčímu procesu, se zvyšuje, čím jste kontaktům dostupnější.

Nejčastěji je možné ušetřit čas pozdě v noci a brzy ráno, kdy je šťastná příležitost vyřešit důležité záležitosti bez přílišného rizika, že se necháte rozptýlit nějakou naléhavou záležitostí. Uživatelé počítačů Macintosh mají možnost Spaces, která jim umožňuje změnit vzhled plochy a zobrazovat pouze určité aplikace. Jednou z metod je ponechat e-mail a všechny ostatní komunikační aplikace v jednom prostoru, a když je potřebujete použít, přesunout je do jiného. Můžete to udělat ještě jednodušeji: zavřete na chvíli všechny komunikační aplikace.

To samozřejmě vyžaduje určitou disciplínu a ochotu „vyskočit“ z reakčního pracovního toku a přestat reagovat na to, co se kolem děje. Ale jedině tak se budete moci soustředit na to nejdůležitější.

Stanovení priorit

Samozřejmě nejsme vždy dostatečně „vybaveni“ na to, abychom zvládli svou energii a oddělili momentální záležitosti od skutečně důležitých. Zvlášť když se do toho zapojí emoce. Všichni kolem nás – kolegové, klienti, přátelé a rodina – mohou, pokud si na to uděláme čas, učinit proces stanovování priorit pozitivnějším. Říkám tomu „darwinovské upřednostňování“, protože v tom hraje hlavní roli přírodní výběr: čím více o určitých věcech slyšíme, tím je pravděpodobnější, že se na ně zaměříme. Můžete to nazvat jednodušeji - „bručení“.

Mnoho týmů spoléhá na přirozenou sílu otravování a tlaku vrstevníků, aby lépe definovaly své priority a alokovaly energii. Jedním z nich je newyorské designové studio Brooklyn Brothers. Senior partneři agentury, Guy Barnett a Stephen Rutterford, vedou malý, ale plodný tým, který pro klienty dělá obrovské množství práce a také řadu vlastních projektů, od výroby čokolády po vydávání dětských knih.

Dobrým příkladem je Legal Sea Food, společnost s kapitálem dvě stě patnáct milionů dolarů a více než čtyřmi tisíci zaměstnanci. Její generální ředitel Roger Berkowitz v rozhovoru pro časopis Inc vysvětlil, jak přesně jeho styl práce závisí na „chroptění“. „Lidé, kteří chtějí, abych pro ně něco udělal… mi to musí opakovaně připomínat,“ řekl. "Toto je řízení prostřednictvím reptání." Samotné reptání se může zpočátku zdát docela otravné. Neustálé připomínání určitých termínů nebo úkolů způsobuje podráždění, zvláště pokud vám brání vrhnout se bezhlavě do projektu. Uprostřed chaosu schůzek a snah dát do pořádku prvky mnoha projektů však vytrvalé nadržování některých zaměstnanců často pomáhá, spíše než brzdí, stanovení priorit. Když vás někdo neustále obtěžuje kvůli jednomu nebo druhému problému, s největší pravděpodobností to znamená, že jste se stali úzkým hrdlem v týmu. Když přidělujete svou energii projektům, často nevíte, jak vaše rozhodnutí ovlivňují ostatní lidi. Některé pracovní kroky na vašem seznamu se mohou ukázat jako důležitější, než jste si uvědomovali. Trvalá pozornost vašich kolegů jim pomáhá si to uvědomit. Takže otravování může být silou, která může zlepšit týmovou produktivitu prostřednictvím kolektivního stanovení priorit – ale pouze pokud má podporu v rámci společnosti.

O krok napřed

Genialita je 1 % inspirace a 99 % potu.
Thomas Edison

Slavný výraz Thomase Edisona platí zvláště ve světě inovací. Plnění plánů je samozřejmě především dřina. Uspořádání prvků každého projektu, plánování, distribuce energie a pak plynulé dodržování pracovních kroků – to je lví podíl na úspěchu. A přesto, při směřování k zamýšlenému cíli, je snadné se ztratit na „náhorní plošině projektu“. Pochopení, že přesně tady jsme, přichází, když jsme přetíženi pracovními etapami a nevidíme konec našeho projektu. Naše energie a odhodlání, a tedy i naše ochota překonat všechny obtíže náročného pracovního procesu, zůstávají na správné úrovni pouze tehdy, když je hluboce pochopena hlavní myšlenka projektu. „Líbánky“ rychle ubíhají, pracovní fáze se hromadí a hromadí jedna na druhou, soutěží s jinými povinnostmi a úkoly. Naše nápady se stanou méně zajímavými, když si uvědomíme tíhu odpovědnosti a množství práce potřebné k jejich realizaci.

Nejjednodušší, nejsvůdnější a zároveň nejnebezpečnější cestou z „projektové plošiny“ je nový nápad. Nové nápady rychle obnoví naši energii a vášeň, ale mohou vést ke ztrátě koncentrace. Jak nová „hvězda“ vzplane, práce na realizaci původní myšlenky nejprve selže a pak se úplně zastaví. Výsledek? „Plošina“ je plná „zbytků“ opuštěných idejí. Naše láska k novým nápadům je jedním z faktorů, které nám brání v realizaci našich plánů.

Při vývoji nových nápadů se snažte vyhnout dočasným pauzám na „projektové plošině“.

Jak se pohybujete přes „projektovou plošinu“, musíte si vyvinout sebekontrolu. Síly potřebné k nápravě „zraku“ a doplnění energetických zásob se samy od sebe neobjeví. Mezitím ani v práci, ani v životě byste neměli odkládat pauzy a přestat aktivně jednat. Proč ale tak často otálíme a věci odkládáme? Důvodů je mnoho. Kromě touhy produkovat další nápady nám strach brání realizovat ty stávající. Každý má tendenci se bát kritiky, pohrdavých recenzí a odmítnutí. Mnoho spisovatelů a umělců přiznává, že mají spoustu „surových“ nápadů, které nechtějí s nikým sdílet. Proč? Protože považují své výtvory za nepřipravené, aby je ostatní viděli. Co když pocit připravenosti nikdy nepřijde?

Někdy, abychom ještě více oddálili akci, se obracíme na banální byrokracii. Byrokracie se zrodila z lidské touhy poskytnout úplnou jistotu úspěchu předtím, než bude podniknuta jakákoli akce. Když nechceme jednat, hledáme důvody, proč čekat. Používáme výrazy jako „čekání na schválení“, „postupování“, „další vyšetřování“ nebo „dosažení dohody“. Ale i když další krok není zcela jasný, nejlepším způsobem, jak jej objasnit, je podniknout kroky. Neustálý pohyb je klíčem k realizaci projektu.

Akce bez přesvědčení

Pravdou je, že kreativita je méně o surovém talentu a více o produktivitě. Abyste našli pár nápadů, které fungují, musíte vyzkoušet spoustu těch, které nefungují. Je to jen hra s čísly.
Robert Sutton

Potřeba rychle jednat, když nejste 100% přesvědčeni, že máte pravdu nebo že nakonec uspějete, zpochybňuje moudrost „dvakrát měř, jednou řež“. Ale pro kreativní mysli mohou být náklady na prostoje příliš vysoké. Prostoje způsobují apatii a zvyšují pravděpodobnost, že nějaká jiná myšlenka převezme naši představivost a energii. Navíc, pokud je sebevědomí výsledkem pečlivé analýzy, můžete se příliš připoutat k jedinému postupu a nebudete schopni v případě potřeby „změnit kurz“.

Obecně uznávané metody (vypracování podnikatelského plánu - obecně nejde o flexibilní dokument, který bude nutné upravit, pokud nastanou nepředvídatelné okolnosti) by neměly vylučovat první, byť neuvážené, kroky v souladu s novými myšlenkami, i když se samy neospravedlňují . Akce nám pomáhá rychleji a přesněji než pozorování nebo teoretická analýza pochopit, zda jsme na správné cestě.

Během jedné z mých návštěv v IDEO, světově uznávané inovační a designové poradenské firmě, jsem měl možnost strávit dopoledne se Samem Truslowem, seniorním členem oddělení odpovědným za spolupráci s Hewlett Packard a dalšími stejně velkými společnostmi. Stejně jako mnoho zaměstnanců IDEO, Truslow ochotně přiznává, že slavná „továrna na nápady“ je široce nepochopena. „Není to jen kvalita nápadů, co nás drží v chodu,“ říká Truslow. "Když člověk potřebuje nový nápad, mluví o něčem, co ještě nemůže realizovat."

IDEO poskytuje neuvěřitelně účinný mechanismus pro realizaci nápadů, včetně těch, které už jeho klienti mohou mít v hlavě. K zavedené praxi IDEO při implementaci nápadů samozřejmě patří firemní schůzky, jejichž účelem je dosáhnout dohody. Proces ale mnohem více připomíná zvědavé dítě experimentující s Legem. Když má jeden z týmů představu o tom, jak by něco mělo vypadat nebo fungovat, jednoduše postaví prototyp a začnou s ním experimentovat, bez ohledu na to, v jaké fázi se projekt nachází. Cvičení fungujících prototypů je součástí chytré strategie IDEO, jak překonat ty největší překážky při uvádění slibných nápadů k životu.

V IDEO probíhá intenzivní vyhledávání již v přípravných fázích projektu. K tomu využívají unikátní sadu zdrojů, které zaměstnancům společnosti umožňují experimentovat i s „oživenými“ nápady, které vznikly během brainstormingu. Za prvé, každý, kdo se podílí na projektech, má přístup do „Workshopu“ - speciálního oddělení (stálo společnost několik milionů dolarů) vybaveného nejmodernějším vybavením, které vám umožní rychle vytvářet modely z kovu, dřeva nebo plastu v životní velikosti. Krátká prohlídka Workshopu mi umožnila nahlédnout do vývoje velkých a slavných projektů – například standardní myši pro Microsoft.

Truslow mi vysvětlil, že tým, jehož členové jsou zmocněni k samostatné činnosti, vyžaduje mnohem méně koordinace jakéhokoli druhu. Začínající nápady jsou testovány na samém začátku, kdy jsou identifikovány slepé cesty a vytvářeny prototypy. „Dílna“ je důležitou součástí infrastruktury, která zajišťuje rychlou reprodukci vzorků. Některé vývojové týmy aplikací dokonce vytvářejí další prostředí – „pískoviště“, která vám umožňují přidávat a hrát si s novými funkcemi a úpravami mimo standardní rámec. Jako vedoucí kreativního týmu se musíte obklopit vším, co vám umožní aktivně jednat. Ať už pracujete sami nebo jako součást týmu, podnikněte kroky, i když si nejste 100% jisti úspěchem.

Nebojte se zabíjet nápady

Pokud se naučíte jednat rychleji, získáte výhodu, že budete vědět o nových příležitostech. Ale ochota zabývat se syrovými nápady vám pomůže pouze tehdy, pokud budete mít sílu vůle je v případě potřeby opustit. Když se jich ptali na jejich největší kariérní neúspěchy, mnoho lidí, se kterými jsem mluvil, popisovalo, jak nový nápad někdy zničil celý projekt. Takový nápad musel být „zabit“, jakmile bylo jasné, že jde o slepou uličku.

Identifikace nedostatků nebo zpochybnění výhod nového nápadu je pro kreativní týmy zásadní dovedností. Produktivní skepticismus často pochází od členů, kteří mají tendenci vnímat nápady spíše jako chybné než potenciální. Někdo by takové skeptiky označil za nudné, ale jejich úhel pohledu je neuvěřitelně cenný. Ti z nás, kteří pracují sami, se musí ujistit, že tento zdroj skepse máme k dispozici. Roli skeptika si můžete zahrát sami, můžete ji svěřit někomu jinému, ale pochybnost musí určitě patřit do vašeho arzenálu.

Walt Disney byl známý svou bezmeznou kreativitou, nikoli skepticismem. Snažil se však ze všech sil zajistit, aby jeho týmy nápady nemilosrdně rozebíraly a v případě potřeby je zahazovaly. Kate Trickey, specialistka na osobní rozvoj, v jednom ze svých článků hovoří o tom, jak Disney organizoval proces práce na celovečerních filmech. Součástí tohoto procesu byly tři samostatné místnosti, kde se generovaly nápady, diskutovaly se a byly podrobeny nejpřísnějšímu hodnocení.

Pokoj č. 1. V této místnosti bylo možné generovat naprosto jakékoli nápady. Skutečná podstata brainstormingu – svobodné myšlení a generování neomezeného množství nových nápadů – zde získala neomezenou podporu.

Pokoj č. 2. Sem byly zaslány úžasné (a někdy bláznivé) nápady vybrané v místnosti č. 1. Nakonec z toho vznikly variace scénáře a obecné náčrty postav.

Pokoj č. 3. Známá jako „potní komora“ bylo místem, kde tým kritizoval projekt jako celek. Vzhledem k tomu, že v místnosti č. 2 se již nashromáždily některé nápady, nebyla kritika v místnosti č. 3 nikdy směřována na jednotlivce, ale pouze na konkrétní prvek projektu.

Každý potřebuje místnost jako je tato č. 3. V tvůrčím procesu máme tendenci dávat jakákoliv privilegia, jaká můžeme, větrem ošlehanému potenciálu pokoje č. 1. Ale ideologické krveprolití, ke kterému dochází v pokoji č. 3, je stejně důležité jako výbuchy nespoutané fantazie v pokoji č. 1.

Chytrým využitím fyzického prostoru a jasným vyjádřením účelu každého pracovního kroku vytvořil Disney neuvěřitelně produktivní kreativní společnost, která způsobila revoluci ve světě zábavy. Dva hlavní animátoři Disney, Ollie Johnston a Frank Thomas, ve své knize The Illusion of Life: Disney Animation napsali, že „v podstatě existovali tři různí Waltové: snílek, realista a 'záškodník'. Nikdy jsi nevěděl, kdo ti přijde do cesty." Jak se zdá, Disney nejen že prošel všemi třemi výše zmíněnými místnostmi svou posádku, ale on sám sloužil jako jejich ztělesnění.

Zde uvedené příklady mají ukázat, jak cenná je role skeptika v procesu generování nápadů. Když se vy nebo váš tým spojíte kolem zcela nového nápadu nebo zaujmete kreativní přístupy k projektu, musíte se stát skeptikem, abyste lépe odůvodnili svůj úsudek. Nemusíte mít tři vyhrazené místnosti, ale měli byste do svého pracovního postupu začlenit období kritické reflexe. Musíte se neúnavně zbavovat zbytečných nápadů, abyste se mohli zcela soustředit na ty plodnější.

V rozhovoru pro časopis BusinessWeek o inovačním systému společnosti Apple Steve Jobs vysvětlil, že ve skutečnosti nemají žádný systém, že klíčovou kvalitou inovací je spontánnost, ale pouze pokud to neodporuje schopnosti bez váhání říci „ne“. .

„Apple je velmi disciplinovaná společnost, kde jsou všechny procesy dobře zavedené. Ale to není všechno. Proces vás činí efektivnějšími.

A to vše pochází z tisíců „Ne!“, vyjádřených proto, abychom se nedostali na špatnou cestu nebo se nepokusili obejmout tu nesmírnost. Vždy sníme o nových trzích, na které bychom mohli vstoupit se svými nápady, ale když řekneme „Ne!“, můžeme se zaměřit na věci, na kterých skutečně záleží.“

Jinými slovy, kreativní vůdce musí pochopit, že by měl říkat „ne“ častěji než „ano“ a vybudovat tým, který ví, jak „zabít“ nápady, když je to nutné.

Efektivita setkání

Není žádným tajemstvím, že většina jednání a konferencí je bez výsledku. Jak se naučit vyhodnocovat jejich výsledky? Přestože během schůzek objevíme některé skvělé poznatky, často je nedokážeme okamžitě uspořádat do série po sobě jdoucích kroků. V ideálním případě by schůzky měly vyústit v nápady převedené do pracovních kroků. Etapy musí být přiděleny konkrétním lidem, kteří jasně rozumí jejich obsahu a termínům.

Dnes jsou jakékoliv schůzky extrémně drahé. Když schůzka začne, pracovní tok každého z členů skupiny se přeruší a jejich činnost se zastaví. Aby tato pauza byla co nejplodnější, každé setkání by mělo mít program. Upozorňuji na to, protože příliš často neexistuje, a pokud ano, vyplývá to z průzkumu účastníků budoucího setkání, což jim samo o sobě vzalo drahocenný čas. Nejhorší na tom je, že většina týmů si naplánuje schůzky stejně volně, jako si naplánují přestávky na kávu.

Když jsem pozoroval kreativní týmy, jak se snaží vyvážit produktivitu a imperativ sejít se, zjistil jsem, že ti nejproduktivnější plánují schůzky střídmě, ale dbají na to, aby nikdo neopustil zasedací místnost bez důležitých výstupů. V opačném případě se schůzka zvrhne pouze na výměnu informací, k čemuž by stačil e-mail.

Zde je několik tipů na tuto záležitost.

Nemějte schůzky jen proto, že je pondělí. Zrušte schůzku, pokud neexistuje skutečná akční agenda. Shromažďování podřízených a kolegů jen proto, že „dnes je pondělí“ (nebo jiný den), je naprostý nesmysl. U takových plánovacích schůzek, které postrádají běžný program, hrozí, že se promění v banální „registraci účastníků“, kdy všichni přítomní pouze aktualizují termíny plnění svých úkolů a nedělají nic jiného. Pokud takové pravidelné schůzky nedokážete zcela eliminovat, pak si alespoň dovolte (a povzbuďte své podřízené) je bez lítosti zrušit, kdykoli se naskytne příležitost. V rušných obdobích, kdy je každý zaneprázdněn svými vlastními záležitostmi, se taková neplodná setkání stávají ještě nákladnějšími.

Ukončete schůzku zhodnocením zadaných úkolů. Na konci schůzky věnujte chvíli kontrole, které pracovní kroky vaši zaměstnanci zaznamenali. Každému to nezabere více než půl minuty a pomůže vám to všimnout si zmeškaných úkolů nebo naopak úkolů, které byly znovu zaznamenány. Posiluje také smysl pro zodpovědnost.

Zrušte zbytečné schůzky a schůzky. Pokud schůzky skončí bez definování pracovních kroků, nezapomeňte to zdůraznit a vyvolat pochybnosti o jejich vhodnosti. V konečném důsledku si získáte respekt svých kolegů, zvýší se produktivita vašeho týmu, což ušetří energii a zlepší tón vašeho týmu. Jen z lásky k Bohu si nenaplánujte další setkání, abyste probírali bezcenná setkání.

Pořádejte stálé schůzky. Courtney Holt, bývalá viceprezidentka pro digitální hudbu na MTV a nyní vedoucí MySpace Music, vede to, čemu se říká stand-up meetingy. Když všichni kolem vás nesedí, ale stojí, dlouhé a nic neříkající řečnění se sotva hodí.

Nesvolávat schůzky kvůli své vlastní nejistotě. Skutečným účelem některých schůzek je, aby vedoucí získal sebevědomí. V některých případech šéfové, kteří nejsou schopni sledovat, co dělají podřízení, pořádají poradu, aby zjistili, co se ve firmě děje a kdo na čem pracuje. V jiných případech manažeři pochybují o svém vlastním pokroku nebo rozhodnutí a touží po pozitivním povzbuzení od přikyvujících zaměstnanců. Přítomnost členů skupiny v kanceláři podávajících zprávu o postupu své práce má na manažery uklidňující účinek. Ale takové potvrzení vlastního vedoucího postavení je příliš drahé. Jako lídři musíme uznat náklady na schůzky a najít jiné způsoby, jak budovat důvěru a odpovědnost v našich týmech. Skuteční lídři vždy zpochybňují účel schůzky a vždy zvažují kritickou hodnotu času.

Nezůstávejte u kulatých čísel. Improvizované schůzky, rychlé pro probrání projektu nebo projednání úkolu, se mohou konat za deset minut nebo méně.

Pokud jsou však schůzky naplánovány a zaznamenány v kalendářích, pak je jim přiděleno třicet, šedesát minut a tak dále. Proč? Jen proto, že je to zvykem! Výchozí! V ideálním případě by měl být začátek plánovacích schůzek naplánován, ale měl by být dokončen co nejdříve. Některé týmy experimentovaly se svoláváním schůzek na deset až patnáct minut a byly překvapeny, když zjistily, že skončily včas, i když předtím trvaly alespoň půl hodiny.

Biologie a psychologie výkonu

V dubnu 2008 uspořádal tým Behance, inspirovaný sloganem Thomase Edisona v epigrafu, svou první konferenci „99 %“. V našem světě existuje nespočet konferencí věnovaných inspirativním nápadům. Uspořádali jsme a uspořádali jedinečnou konferenci, jejíž účastníci zaměřili pozornost nikoli na nápady samotné, ale na jejich realizaci. Řečníci byli požádáni, aby se zdrželi mluvení o původu svých plánů, ale místo toho odhalili publiku podrobnosti o úsilí o jejich realizaci. Byl to velký experiment a my jsme si říkali: Chtěli by účastníci strávit celé dva dny povídáním o časově náročném a tolik nenáviděném procesu přeměny svých nápadů v činy?

Konference „99 %“ měla velký úspěch a přilákala různorodé publikum. Jedním z řečníků byl marketingový guru Seth Godin, slavný blogger a autor mnoha knih o marketingu a vedení. Godin je muž činu. Kromě nejprodávanějších knih vytvářel různé produkty, zakládal firmy a také rozjel unikátní půlroční kurz MBA. Godinovy ​​úspěchy kolem sebe shromáždily zástup fanoušků, kteří Setha považují za skutečného génia. Na vlastní úspěchy má však jiný názor. Souhlasil, že vystoupí na konferenci 99%, aby vnesl trochu světla do svého záznamu.

Godinova elektronická prezentace se skládala pouze z jednoho snímku – byla to koláž fotografií, na kterých představil všechny produkty a knihy, které za svůj život vznikl. Seth ukázal na snímek a vysvětlil publiku, že velká většina jeho společností selhala. "Ale," řekl, "důvod, proč jsem měl alespoň malý úspěch, je ten, že stále posílám."

K „dodávce“ dochází, když něco vytvoříte – uvedete na trh nový produkt, představíte své dílo v umělecké galerii, odešlete nový rukopis vydavateli. "Zásilka" je posledním aktem hry o nových nápadech. Godin zdůrazňoval spíše aktivní myšlení než pasivní následování okolností. „Když vám dojdou peníze nebo čas, odešlete zásilku... Pokud na to máte nastaveno myšlení, stane se to vlastně vaší povinností, na které stavíte svou práci. Místo toho, aby se stal majitelem mnoha krásných, ale - bohužel! - mrtvé nápady, vy jste ten, kdo vždy ukončí váš proces přepravou.“

Důvod, proč Seth tak často selhal, byl velký počet projektů, které měl. Jeho jedinečný styl myšlení mu však umožnil vytvořit skutečně úžasná díla – knihy, které se staly bestsellery, nové společnosti, které zaujaly masy. Aby však Seth „dopravil“ s takovou frekvencí, musel překonat hlavní psychologické bariéry kreativní mysli.

Godin věří, že zdrojem překážek pro přeměnu nápadu na produkt je „ještěří mozek“. Z anatomického hlediska máme všichni ještěří mozek – je známý jako „amygdala“. "Kuřata a ještěrky mají ještěří mozky," vysvětluje Godin. - Je neustále hladový, bojí se, je sobecký a sexuálně zaujatý. To je vše, co umí... Ukazuje se, že i my máme takový mozek.“ Samozřejmě, že díky evoluci se lidský mozek vyvinul ve složitý systém schopný expanzivnějšího – a kreativnějšího – myšlení. Ale základní rysy ještěřího mozku – pud sebezáchovy, touha vyhnout se nebezpečí a riziku – jsou stále rozhodující.

Po svém krátkém vpádu do biologie Seth řekl, že „pokaždé, když se přiblížíme k ‚dopravě‘ – pokaždé, když je rukopis připraven k odeslání vydavateli – ještěří mozek se probudí... Mozek ještěrky říká: ‚Oni‘ bude se mi smát,“ nebo: „Zřejmě se dostanu do problémů...“ Je to, jako by ze sebe vydal vnitřní výkřik před svými plícemi. Tak co se stane potom? Tady jde o to: neděláme to, co bychom mohli. Sabotujeme. Držíme se zpátky. Přeplánujeme schůzku nebo naplánujeme jinou.“

Ještěří mozek zasahuje do provádění tím, že zvyšuje naše obavy a omlouvá se, jak se vyhnout riziku. Najednou pracovní nebo osobní povinnosti podporují volání ještěřího mozku k ústupu. Ještěří mozek mlčí, když dostáváme zaplaceno za monotónní práci, kterou každý den děláme hloupě, ale okamžitě „ztratí nervy“, když zpochybníme náš status quo.

Podle Godina potřebují kreativní lidé „tišší a klidnější ještěří mozek“. Samozřejmě je velmi obtížné odmítnout naše přirozené biologické a psychologické vlastnosti. Abychom sebevědomě překonali odpor způsobený ještěrčím mozkem, musíme si své projekty vybrat moudřeji a pak je bez jakýchkoli pochyb provést. Uskutečněním své „zásilky“ bez ohledu na úspěch či neúspěch, který ji doprovází, je Seth schopen prolomit bariéru výmluv, kterou si sám vybudoval. Snadno se snese s rizikem možného neúspěchu, protože ví: takový klid je klíčem k úspěchu. V důsledku toho Godin generuje jeden nápad za druhým. Mnoho neúspěchů, které se na jeho cestě staly, je přesně tou cenou, kterou rád platí za své úspěchy.

Umění dotahovat věci do konce

Schopnost dokončit úkol přímo souvisí s vytrvalostí a vytrvalostí. Kromě toho, abychom mohli prosazovat své myšlenky, musíme naslouchat názorům ostatních lidí.

Jesse Rothstein, energický a charismatický manažer Procter & Gamble, během hraní za lakrosový tým Cornell University, vyzařoval nadšení a kolegiálního ducha, který se v něm pěstoval jako student. Při práci pro Procter & Gamble trávil Rothstein většinu času na cestách, cestoval z obchodu do obchodu podél východního pobřeží a setkával se s firemními nákupčími produktů své společnosti. Mnoho manažerů a zákazníků ve Wal-Mart a Costco znalo Rothsteina a měli ho opravdu rádi. Získal divokou popularitu za to, co dělal, když něco nevěděl. V takových případech Jesse vytrvale hledal odpověď, dokud ji nedostal.

Jednoduché, že?

Další krok je snadný, pokud víte, že odpovědí bude hovor. Co ale dělat, když potřebujete shromáždit informace od mnoha lidí nebo najít odpověď, která uzavře dlouhý řetězec nepříjemných a zdlouhavých akcí? Rothsteinovou nepopiratelnou výhodou byla jeho schopnost sebevědomě řídit tým uprostřed podnikové byrokracie, posouvání časových pásem a mnoha příček podnikového žebříčku, aby našel ty správné informace a uspokojil požadavky klientů. Neměl žádný titul MBA, žádné zásoby hotových řešení, žádná magická kouzla. Jeho arzenálem je vytrvalost a přesvědčování a tyto zbraně používá s téměř náboženským zápalem a pracuje jako blázen.

„Pomalu začínám věřit, že život spočívá ve vývoji a zdokonalování něčeho,“ přiznal se mi Rothstein jednoho horkého srpnového večera v jedné z thajských restaurací v New Yorku. - Jednou ke mně přivedli kluka, se kterým jsem měl vést náborový projekt. Ani on, ani já jsme se pro tuto práci nenarodili, ale občas ve firmě musíte dělat něco jiného než své povinnosti, někoho nahradit nebo vypomoci. Problém byl v tom, že mému partnerovi to bylo úplně jedno. Obvykle jsem mu posílal e-maily a na odpověď jsem musel čekat alespoň týden. Jednou jsem mu poslal návrh harmonogramu ke kontrole, ale nikdy jsem nedostal odpověď. Očividně si z té záležitosti příliš nedělal starosti, ale úkol musel být splněn, ať se nám to líbí nebo ne. Jednoho dne mi došla trpělivost a poslal jsem mu svůj první dopis znovu, o dva dny později znovu, třetího dne jsem tento dopis vytiskl a odeslal Federálním expresem. Balíček jsem doprovázel malým vzkazem nahoře: „Právě jsem chcete, abyste reagovali. Jesse." Nakonec zareagoval a musím říct, že svou práci nakonec udělal a zcela nezávisle.“

Rothsteinův závazek k neustálému rozvoji ho odlišuje v očích klientů a zaměstnavatelů. Této myšlenky se drží ve všech svých snahách. Například založením neziskové organizace s cílem získat finanční prostředky na každoroční večeři s názvem 21 Luncheon na počest Rothsteinova bývalého spoluhráče v lakrosu, který tragicky zemřel na hřišti, se mu podařilo najít sponzory z řad slavných sportovních osobností. svět, a jako výsledek, poprvé v roce, akce vybrala 50 000 $. “Lunch 21” si získal oblibu a nyní se koná již pošesté.

Rothstein později opustil velmi úspěšnou kariéru v Procter & Gamble a zjistil, že pracuje pro neziskovou organizaci s názvem Coach for America. Jeho schopnost realizovat odvážné nápady mu to umožňovala navzdory ekonomickým výzvám.

Chcete-li současně propagovat více projektů a uspět, musíte mít ve svém arzenálu něco originálního. Lidé jako Rothstein si vnucují otázku: Jak se dějí velké věci? Prostřednictvím prostého přesvědčení, speciálních metod nebo vrozeného génia?

Ostatně žádná z Rothsteinových akcí, ať už jde o prodej produktů Procter & Gamble, pořádání 21 Luncheon nebo cokoli jiného, ​​nebyla mimořádná. Jesseho brilantní je, že vždy jasně chápe, jaké kroky je třeba podniknout, a pak neúnavně následuje svůj plán. Existuje mnoho příběhů o úspěšných generátorech nápadů, jako je Rothstein. A v každém najdeme stejný soubor metod a přesvědčení. Systém každého člověka je velmi individuální, ale mechanika práce většiny kreativních jedinců má poměrně hodně společného.

Ať žijí omezení!

Někdy žádám týmy, aby mi řekly o projektech, které bylo obzvláště obtížné realizovat. Mnoho příběhů začíná překvapivě stejně: „Klient se ukázal jako velmi pasivní,“ „Nebyl dohodnut žádný konkrétní rozpočet. Bylo nám řečeno, že se nemusíme příliš omezovat,“ „Úkol byl vágní a nebyly stanoveny žádné termíny.“ Zkrátka na začátku svých nejstrašnějších projektů se týmy cítily příliš svobodně. Někdy taková svoboda skutečně naznačuje její nedostatek. Možná klient stále váhá, přemýšlí, kterým směrem se vydat, nebo čeká na další informace od svých šéfů. Čím syrovější a otevřenější brief vypadá na začátku, tím více neočekávaných podmínek později přijde od zákazníka. S největší pravděpodobností se bude muset něco předělat. To ale není hlavní důvod, proč open source projekty selhávají.

Omezení různého druhu – termíny, rozpočet nebo konkrétní kreativní úkoly – pomáhají řídit naši energii a realizovat nápady. Zatímco naše kreativní stránka intuitivně hledá svobodu a otevřenost – tedy vágní, oddělené dlouhodobé projekty – produktivita a zaměření na konečný výsledek zoufale vyžaduje omezení.

V létě 2008 jsem byl pozván, abych se připojil k obsazení Engine Room, televizní reality show koprodukované MTV a Hewlett Packard. Program představoval čtyři týmy, každý složený ze čtyř kreativních lidí z Evropy, Asie, Jižní Ameriky a Spojených států. Týmy mezi sebou soutěžily, dostaly sedm kreativních úkolů. Jakmile byl oznámen další úkol, měli účastníci jeden až šest dní na projednání, plánování a realizaci svých nápadů.

Byl jsem svědkem úžasných spoluprací omezených na extrémně úzké časové rámce. Skupinová diskuse byla krátká, nápady byly rychle testovány a v případě potřeby bez většího váhání odstraněny. Byla poskytnuta dobrá zpětná vazba a byl vyhrazen čas soustředit se na nejnaléhavější problémy. Tikání hodin bylo pro týmy trochu znepokojivé, protože se shromažďovaly na schůzky, které neměly žádnou praktickou potřebu. Vzhledem ke krátkému času, který byl týmům přidělen, byly výsledky poměrně pozoruhodné.

Jasně definované problémy mohou také sloužit jako užitečná omezení tvůrčího procesu. Na první konferenci 99% legendární designér a partner Pentagramu Michael Birat hovořil o tom, jak bylo navrženo logo pro nové sídlo New York Times na Times Square. Jak víte, každé zařízení na Times Square musí dodržovat určité požadavky, aby odpovídalo charakteru a vzhledu tohoto místa. Konkrétně by tato značka mohla být patnáct stop vysoká a neměla by zakrývat vnitřní prostory. Birat se snažil na tato omezení pohlížet nikoli jako na nepřekonatelné a otravné překážky, kvůli kterým si nejste jisti svými vlastními schopnostmi, ale jako na pomoc ve vaší práci. "Problém sám o sobě již obsahuje řešení," vysvětlil Birat. Jeho inovativní nápad spíše integroval, než odmítal existující omezení, a výsledek byl docela působivý.

Web Pentagram vysvětluje: „Řešením bylo rozdělit logo na součásti – bylo jich 959. Každé písmeno bylo rastrováno, tedy rozděleno do úzkých vodorovných pruhů, číslování od 26 (písmeno i ve slově Times) po 161 (písmeno Y ve slově York) " Tyto kusy byly poté upevněny na keramické tyče a při pohledu z dálky tvořily písmena. Kritická odezva byla obecně pozitivní a projekt zůstává jedním z nejvýznamnějších úspěchů Michaela Birata.

Omezení slouží jako jakási jiskra, která zažehne projekt. Pokud vám nebyly dány hranice, musíte je najít sami. Můžete začít se zdroji, kterých je zpravidla často nedostatek – času, peněz a práce. Navíc, čím jasněji definujete problém, kterému čelíte, tím užitečnější omezení objevíte. Zbývá jim lépe porozumět. Samozřejmě, když příliš omezíte své možnosti tím, že přidělíte příliš málo času nebo přijmete mizivý rozpočet, budete muset svá očekávání poněkud snížit. Proto je nejlepší najít si „zlatou střední cestu“, tedy umět realizovat svůj tvůrčí potenciál a zároveň si nedovolit relaxovat. Pamatujte: omezení jsou vaše „bezpečnostní pásy“.

Nebojte se změny

Jedním z největších problémů, který může během projektu nastat, je změna. Samozřejmě byste měli pamatovat na zpětnou vazbu a možné úpravy, které vznikají v procesu pochopení práce. I když zůstáváme otevření změnám, stále musíme zajistit, aby přišly ve správný čas a za určitým účelem, protože cokoli z nich nás může vyvést z cesty.

Jelikož jsme připoutaní k projektu a investujeme do něj obrovské množství času a úsilí, nejsme příliš nakloněni změně kurzu, což je zcela přirozené. Vášeň, která nám pomáhá přežít na „projektové plošině“, v nás rozvíjí vytrvalost. Jak získáváme více a více sebevědomí, stáváme se stále imunnější vůči změnám, i když je sami potřebujeme.

Pořádek a pravidelnost jsou mechanismy, které pomáhají vyrovnat se s případnými změnami v procesu tvůrčího bádání. Místo projednávání změn projektu v jakoukoli vhodnou dobu pořádá mnoho týmů pravidelná setkání věnovaná tomuto tématu. Vítají otázky jako: „Co se do současného plánu nehodí?“, „Co nám chybí?“ nebo "Co je třeba změnit?" Něco podobného se stalo v pokoji č. 3 v Disney. Změna může být i nepříznivá, zvláště když je důsledkem úzkosti. Od Setha Godina jsme se dozvěděli o ještěřím mozku a o tom, jak, když se blížíme k dokončení projektu, začínáme vymýšlet různé výmluvy, jak oddálit okamžik „odeslání“. Změny si často pamatujeme na poslední chvíli. Godin nazval „uklouznutím“ stav, kdy se každý stane kritikem a začne hledat chyby v plánu, produktech nebo službě. V rané fázi vývojového procesu je „uklouznutí“ užitečné, aby bylo možné identifikovat nedostatky a opravit myšlenku. Ale ve chvíli, kdy je projekt dokončen, se „uklouznutí“ stává hlavním důvodem nekonečných zpoždění a nafouknutých rozpočtů. Godin proto navrhuje, abyste na začátku dobře „proklouzli“, abyste se vyhnuli změnám a dodatkům v posledních minutách.

Co když se ale na samém konci projektu, kdy se všichni soustředí na dodělávky, objeví nějaká zásadní chyba nebo vada, která vyžaduje výrazné změny v projektu?

Po pravdě, nedostatky nápadů se většinou projeví dlouho před dokončením díla, ale někdy se stane, že změny je potřeba udělat doslova na poslední chvíli. V tomto případě mají velké korporace tendenci ztrácet ve prospěch menších, nově vytvořených společností, které mají mnohem větší flexibilitu. Předpokládejme, že chcete omezit samotnou schopnost provádět změny v projektu, ale přesto v případě nouze to neodmítněte. Každý chce co nejvíce omezit třenice na začátku projektu, ale někdy neuvěřitelně důležitá myšlenka přijde, když to nejméně čekáte.

Existuje jeden velmi jemný a citlivý problém týkající se změn na poslední chvíli. Čím jsou způsobeny: vaší nejistotou nebo objektivními nedostatky? Co je ziskovější: dokončit projekt včas v jeho dřívější verzi nebo dodat vylepšenou verzi pozdě?

S využitím extrémního zaměření, které přichází s konečnými fázemi projektu, chcete studovat trh, abyste zmírnili své pochybnosti o úspěchu projektu. Některé týmy v tuto chvíli pokládají základy pro další generaci produktu. V takových případech informují, že všechny významné změny navržené v této závěrečné fázi budou zahrnuty do další verze produktu, čímž propagují vylepšenou verzi, aniž by ohrozily spuštění projektu jako celku.

Pokrok plodí pokrok

Když překonáte další milníky na cestě k vašemu cíli, měli byste vždy věnovat pozornost svým velkým i malým úspěchům. Pokrok nás motivuje. Chcete-li však použít pokrok jako motivační sílu, musíte najít způsob, jak jej měřit. Pokud jde o dlouhodobý projekt, který jste již veřejně oznámili, pokrok je ztělesněn ve zpětné vazbě, zpětné vazbě a doporučeních od vašeho publika. Pokud projekt stále není „odtajněn“, je pokrok vyjádřen v seznamu dokončených fází práce.

Instinktivně můžete takové „relikvie“ ignorovat. Nakonec je dílo hotové. Někteří však oprávněně vychutnávají tyto úkoly jako důkaz svého pokroku. Zdá se, že se obklopují trofejemi.

Touha generovat nápady s inspirací přichází snadno, ale inspirace sama na sebe často nechá čekat. Uprostřed těžkých a obtížných projektů se stovkami pracovních kroků a důležitými milníky je dobré ukázat známky pokroku. Proč zahazovat nebo ignorovat své úspěchy, když můžete vytvořit pomník věnovaný dobře vykonané práci? Některé týmy, včetně Behance, věnují takovým „památkám“ celé zdi, které mají název „Dokončeno“. Shromažďují zprávy o dokončených projektech svého druhu: stránky z poznámkových bloků s vyznačenými akcemi, kartotéční lístky s provedenými změnami a zdobí jednu ze stěn kanceláře takovými „exponáty“. Takže pro tým Behance je stěna „Hotovo“ jedním z našich oblíbených obrazů, uměleckým dílem, které nám připomíná úspěchy, kterých jsme dosáhli. Když cítíme, že je to pro nás těžké a jsme vtaženi do bažiny neřešitelných problémů, stačí se podívat na drahocennou zeď a vidět, jakou obtížnou, ale plodnou cestu jsme ušli a jakých úspěchů jsme během této doby dosáhli. .

Všichni potřebujeme vidět pozitivní pohyb a růst, abychom se na svých kreativních cestách cítili sebejistě. Potvrzením toho může být jednoduchá analogie: čekání ve frontě. Pokud se ocitnete v dlouhé řadě lidí, například u vchodu do divadla, všimnete si, že všichni nadále stagnují nebo se alespoň posouvají o krok za osobou vepředu, jak se řada pomalu posouvá vpřed. Pokud osoba vepředu není schopna pohybu se zbytkem řady, dojde k spontánnímu podráždění. I když víte, že člověk, za kterým stojíte, se přesune o něco později a snadno dožene frontu, stejně jste naštvaní, protože před ním vidíte prázdné místo.

Je velmi těžké cítit pokrok, když stojíte na místě. Chcete-li se cítit produktivně, chcete se pohybovat ve své „frontě“. Pohyb ve „frontě“ nemusí vést k cíli rychleji, ale samotný proces pohybu nás činí trpělivějšími. Stěhováním jsme schopni déle čekat na konkrétní akci. Pokud přirozeně tíhnete spíše k vytváření nápadů než k navazování na stávající, obklopte se známkami pokroku. To vám pomůže lépe se soustředit. Když dosáhnete opravdu velkého úspěchu, oslavte ho, dejte mu smysl.

Vizuální organizace prostoru – reklama adresovaná sobě

Myšlenka je nejdůležitějším důkazem produktivity, úložištěm smyslu v prostoru tvůrčího chaosu. Je to cenný nástroj, který nám umožňuje odstranit mezery v našich vlastních nápadech a vést naše jednání.

Jednoho mrazivého únorového dne roku 2009 jsem navštívil Johna Maedu, nově jmenovaného probošta Rhode Island School of Design. Chtěl jsem zjistit, jak si šéf jedné z předních uměleckých škol v Americe organizuje svou práci. Maeda, který složil přísahu v září 2008, jen několik měsíců předtím, než jsme se setkali, už vyvolal vlny v akademických kruzích, a to jak svými nekonvenčními výsledky, tak odvážnými manažerskými strategiemi.

Nejprve zavedl plán na radikální „transparentnost“ – téma, kterému se budeme věnovat později v sekci „Sociální síly“ – ve vztazích mezi vedením školy a jejími studenty. Správa vytvořila řadu zdrojů, včetně our.risd.edu, fóra, kde se diskutuje o problémech školní komunity. John je řádným členem a všichni zaměstnanci a studenti se mohou také připojit k fóru. Maeda poté iniciovala spuštění sítě „digital signage“ rozmístěné po celém kampusu. LCD obrazovky s úhlopříčkou 52 palců zobrazovaly informace o různých školních akcích, předváděly práce studentů a zveřejňovaly oznámení.

Dychtivě jsem se s Maedou setkal, abych si promluvil nejen o škole, ale také o dopadu, který měl jeho jedinečný záznam na jeho schopnost vytvářet a realizovat nápady. John je designér, specialista na počítačové technologie, učitel a držitel titulu MBA. Před vedením školy strávil Maeda dvanáct let výzkumem v MIT Media Lab na Massachusetts Institute of Technology. Komplexně ztělesňuje umělce/myslitele/vůdce 21. století.

Maedina kancelář ve škole je vizuální reprezentací toho, co se děje v jeho hlavě. Její stěny jsou pokryty samolepkami, náčrty, plány, programy nedávných i nadcházejících akcí, tak či onak souvisejících se školou. Toto místo je úplně jiné než jakákoli jiná rektorská kancelář a Maeda to uznává. „Když vejdete do mé kanceláře,“ říká, „budete šokován, ale já si to myslím... Nemyslím si, že by si rektor měl takto zdobit kancelář, ale není to jen dekorace. Je to jako jiskřivé, živé myšlenky stříkající odevšad... Chci vidět, co se mi děje v hlavě.“ Maeda věří, že abyste mohli správně organizovat události svého života, musíte skutečně rozumět tomu, co se děje. A abyste skutečně pochopili, musíte to vidět.

John věří, že schopnost kreativního člověka sebeorganizovat se v žádném případě nepředpokládá a není mu dána od přírody. Naopak je třeba ji rozvíjet pomocí různých metod zrakové stimulace, včetně stěn pokrytých myšlenkami, plány a cíli.

Během našeho rozhovoru si Maeda zapsal mnoho mých otázek a poznámek na kousky papíru, které úhledně rozložil na stůl před sebe. I během neformálních chatů John stále organizoval a strukturoval své myšlenky vizuálními prostředky a vytvářel jakýsi vizuální „protokol“ rozhovoru – ke všem svým projektům přistupoval podobně. "Něco můžeš zorganizovat, jen když pochopíš, jak to funguje," vysvětlila mi Maeda.

Lidé z IDEO, legendární designové poradenské společnosti, na kterou jsme se již podívali, také učinili z vizuální organizace klíčový princip svého tvůrčího procesu. Vejděte do jedné z jejich budov a budete ohromeni řadou nahodilých stolů a počítačů, z nichž každý slouží jako osobní pracovní prostor. Kola zaměstnanců jsou zavěšena na krokvích a prosklené „projektové místnosti“ zabírají rozlehlé skladové prostory. Každá projektová místnost má tým designérů věnovaných konkrétnímu projektu. Zatímco většina návštěvníků kampusu IDEO byla ohromena neobvyklou a kreativní povahou prostor, mě zaujaly objekty a skici na stěnách v každé z projektových místností. Jedna z členek skupiny, Jocelyn Watt, si všimla mé zvědavosti a rychle vysvětlila: „Prosperujeme, protože máme kolem sebe věci, které vyžadují okamžitou akci.“

Watt mě naučil spoustu nových věcí, díky kterým jsem mnohem lépe pochopil účel projektových místností. Na malé kousky papíru zaměstnanci píší jména těch, kteří jsou zodpovědní za splnění konkrétního úkolu. Výsledky výzkumu, které je třeba zohlednit při vývoji nových produktů, jsou zavěšeny na stěnách nebo na velkých stojanech rozmístěných po celé místnosti. Když jsem procházel těmito místnostmi, představoval jsem si, jak se každý den ocitám na jakémsi trojrozměrném seznamu naléhavých úkolů a psychologických postojů. Samozřejmě, když jste mimo kancelář, jako byste vypadli ze hry. Ale stejně budete souhlasit: v prostorovém přístupu IDEO k řízení projektů je něco, co si zaslouží emulaci.

Všichni žijeme v době volby. V každém okamžiku se musíte rozhodnout, kam zaměřit svou pozornost a jak využít svůj čas. Ale máme tendenci mít hlavu v oblacích, a pokud jde o produktivitu, tato tendence jde proti nám. Maeda, kreativní týmy v IDEO a mnozí další používají vizuály k uspořádání informací a motivaci k akci.

Abyste se mohli lépe soustředit, musíte jednat jako vlastní reklamní agentura. Stejné techniky, které vás nutí věnovat pozornost billboardům na dálnici nebo reklamám na televizní obrazovce, vám pomohou ještě více se zapojit do vaší práce. Pokud máte projekt, který je doprovázen krásnou kresbou nebo elegantním albem, bude pro vás jednodušší a příjemnější. Navrhněte svůj pracovní prostor tak, abyste se mohli soustředit na projekt. Musíte se přinutit věřit, že nutně potřebujete vyřešit naléhavé problémy, stejně jako vás zkušený obchodník přesvědčí, že nutně potřebujete konkrétní produkt.

Kurz šesti přednášek Igora Stravinského na Harvardské univerzitě v roce 1939. Poznámka vyd.

Thomas Kinkade je americký umělec, "nejvíce sběratelský žijící umělec v Americe." Hlavním rysem jeho obrazů byly svítivé odlesky a syté pastelové barvy. V impresionistickém stylu zobrazoval světelné kontury a idylické objekty jako zahrady, potoky a domy. Poznámka vyd.

James Patterson je americký spisovatel, známý díky sérii děl o americkém psychologovi Alexi Crossovi. Poznámka vyd.

Robert Sutton je profesorem inženýrství na Stanfordské univerzitě a odborníkem na motivační modely, organizační struktury a kreativitu. Poznámka vyd.

„Sandbox“ je speciálně určené prostředí izolované od zbytku systému, které omezuje přístup a používání zdrojů. Zde můžete otestovat software nebo zkontrolovat chování potenciálně nebezpečných programů získaných z internetu. Poznámka vyd.

Lacrosse je kanadská národní hra indického původu, také běžná ve východních Spojených státech. V mužském lakrosu se tým skládá z 10 lidí, v lakrosu žen - z 12. Hra zahrnuje dva týmy: hráči pomocí tyče se sítí na konci musí chytit těžký gumový míč a hodit jej do soupeřovy branky. Poznámka vyd.

Na Dnes se do mas aktivně „tlačí“ moderní techniky time managementu, které fungují, ale fungují jen pro určitou kategorii lidí.

Zahoďme proto zdánlivou „vadu“ a zkusme se ještě jednou přiblížit porozumění.

Pro mě osobně se většina těchto technik ukázala jako zcela zbytečná.

Kde je skrytý nepříjemný problém?
Celý problém je v tom, že jsem extrémně neorganizovaný člověk a načasování mi neúprosně padá z mých přepracovaných rukou.

Vše výše uvedené v žádném případě neubírá na zásluhách jednotlivců, kteří na otázkách time managementu pracovali a pracují.

Dlouho jsem však byl nucen hledat jinou „kouzelnou“ pilulku, která by mně osobně pomohla.
I když je možné, že i vy, milí čtenáři.

Mohu hrdě prohlásit, že jsem již něco podobného kouzelné pilulce našel!

Do sladkého má daleko, ale zato extrémně účinné.

Organizace tvůrčího procesu pro neorganizované jedince.

No, jsou děti připraveny absorbovat informace?

Pak odhoďte pantofle, odložte zmrzlé ponožky, vypněte oblíbené rádio a pozorně poslouchejte hlas rozumu. Vzpomeňte si na lidovou moudrost, která nás vytrvale tlačí k samozřejmé myšlence, že ten, kdo brzy vstává, dodává zákazníkovi texty včas.

Nezávislý pracovník je ušetřen „štěstí“ z komunikace s přímým nebo velmi průměrným nadřízeným, protože si nezávisle plánuje svůj pracovní den. V tom je však háček, který může kreativního pracovníka zasáhnout do útrob.

Mimochodem, portál do světa snů pro copywritera na volné noze se může otevřít pouze v 5-6 hodin ráno, nebo dokonce mnohem později.

Pro najatého zaměstnance je snazší organizovat si práci, protože TO JE DĚLÁNO ZA NĚJ: vedoucí oddělení, vedoucí oddělení, zástupce generálního ředitele.

Každý není příliš líný, ale nikdo není příliš líný.

Co je k tomu potřeba?
Udělejte na tváři dravý výraz a zvedněte bič.

Záznamy na těle monitoru

Pracoval jsem v různých režimech a došel jsem k následujícím (nelichotivým) závěrům:

1. Pro mě osobně jsou nejefektivnější časové úseky z hlediska generování nápadů a psaní textů od 08:00 do 12:00, od 14:00 do 18:00, od 20:00 do 00:00.

Je možné, že je to způsobeno biologickým rytmem těla. Na odpočinek mi stačí 7 hodin spánku.

Před prací nezapomeňte: tucet dalších kliků, lehká snídaně a aromatický čaj.
Následuje kontrola pošty a zapnutí přídavného spalování – práce.

Naopak nejvíce neproduktivní je období od 12:00 do 14:00.

Tyto dvě hodiny proto využívám k jiným účelům (oběd, změna aktivity, krátká procházka).
Hlavní cíl: dát mozku možnost odpočinout si.

Kupodivu i v jednom období (4 hodiny) stihnu dokončit 60-65% práce naplánované na den.
Nejdůležitější je, aby se veškerá textová mnohomluvnost valila proudem a bez poškození vlastního mozku a zdraví.

2. Jednoprocentní metoda zlepšení.

Tuto metodu jsem si vypůjčil od Igora Manna, slavného marketéra, hlavního think tanku nakladatelství Mann, Ivanov a Ferber.

Co je podstatou metody?

Každý den splníte úkol, který jste si stanovili, pouze o 1 %.
Tato metoda se osvědčila při realizaci velkých projektů, které nelze dokončit za týden nebo měsíc.

Tato metoda je vhodnější ne pro psaní textů, ale pro provádění specializovaných úkolů.
Technika je například skvělá pro zlepšení použitelnosti blogu, udržení fyzické kondice, předkreslení, brainstorming nápadů atd.

Řekněte mi, jak daleko dojdeme bez výše uvedených aspektů, zejména bez zdraví?

3. Sedni si, lehni a DĚLAJ.

Pozornost!

V každém případě si sami vytváříte hranice, za kterými je to nežádoucí, ale v některých případech je to možné.
Například když výrazně předbíháte plán.

Každý textař na volné noze sní o snadném psaní, bez stresu, pouhým kliknutím prstu.

Je to opravdové?

I na rozdíl od všeobecného přesvědčení, abyste aktivovali svou kreativitu, musíte počkat na svůdnou múzu v průhledné róbě.

Zároveň vás nikdo nenutí „válit“ se jako pytel na opěradle židle nebo shrbený nad těžkým stolem studovat skvrny prachu na povrchu monitoru.

Je vaším pracovním strojem notebook?

Pak si klidně lehněte na pohovku, přirozeně s notebookem (nepleťte si ho s manželkou) a začněte tvořit.
Nekecám, zkuste metodu, třeba se uchytí.

Pro majitele osobních počítačů je to další impuls k nákupu notebooku.
Ať říkáte cokoli, mobilita se zvyšuje.

Jsem si jistý, že tyto metody vám k adrenalinovému efektivnímu startu postačí.
No, pokud se v budoucnu objeví něco dalšího, určitě se o to s vámi podělím.

Organizace tvůrčího procesu: třikrát efektivní copywriter

http://site/wp-content/plugins/svensoft-social-share-buttons/images/placeholder.png

V současnosti se do masy aktivně „tlačí“ moderní techniky time managementu, které fungují, ale fungují jen pro určitou kategorii lidí. Zahoďme proto zdánlivou „vadu“ a zkusme se ještě jednou přiblížit porozumění. Rozumějte sami sobě milovaní! Autor příspěvku osobně „testoval“ různé techniky time managementu. Metody doporučené k implementaci následujícími odborníky: Brian Tracy, Lothar Seitwert, Gleb Arkhangelsky. […]

Než se zamyslíme nad konkrétní organizací procesu rozvoje a přijímání kolektivních rozhodnutí, seznamme se s jeho obecnými předpoklady, mezi které patří především složení a charakter skupiny.

Pokud jde o první okolnost, obecně se uznává, že nejlepšího výkonu dosahuje tým složený z pěti lidí, ve kterém se rozhoduje nejrychleji; navíc je nejméně konfliktní. Velký tým je zároveň schopen řešit složitější a různorodější problémy díky tomu, že jeho členové mají mnohem větší kombinované zkušenosti, znalosti a kvalifikaci.

Jak se však skupina rozrůstá, stává se obtížnější koordinovat její práci, což snižuje důslednost jejích členů; Tato okolnost má negativní dopad zejména v případech, kdy zvažovaný problém nemá jasné a jednoznačné řešení. S nárůstem počtu členů skupiny se navíc snižuje příspěvek každého člověka k výsledkům jeho činnosti, protože začínají procesy „sociální nečinnosti“ a „šíření odpovědnosti“, vznik protichůdných „stavových skupin“ Vyvinout. To vše nevyhnutelně ovlivňuje vnitroskupinové vztahy, potažmo výkon práce. V závislosti na povaze paměti a typu myšlení dal anglický vědec R. Gibson následující klasifikaci lidí, kteří mohou být v té či oné míře účastníky procesu kolektivního rozvoje manažerských rozhodnutí.

Prometheans- kreativně uvažující jedinci, kteří jsou zase rozděleni do několika kategorií: někteří vytvářejí nápady v obecné formě; jiní je vyzvednou, kompletně zpracují a učiní použitelnými; další přecházejí z jedné oblasti použití do druhé. Obecně se má za to, že takových lidí není více než 6 %, ale aktivně se projevuje pouze polovina schopností.

Erudovaní- oni sami již nejsou schopni tvořit, ale mají hluboké a komplexní znalosti, dobrou paměť, jsou prvními odpůrci a taktickými odpůrci „Prometheanů“; Mezi námi zvažovanou kategorií lidí je asi 25 % erudovaných, z nichž přibližně třetina je klasifikována jako aktivní a dvě třetiny jako pasivní. Systematizátoři faktů - jejich úlohou je zpočátku zpracovat tok informací a rozdělit je do menších „rukávů“, tito lidé obecně tvoří asi 20 %, z nichž jen asi třetina patří do kategorie aktivní. Sběratelé a zapisovatelé faktů, mistři popisu; jsou nezbytné pro ostatní, aby prováděli tvůrčí proces jako pasivní akumulátory a uchovávače informací. Obyčejní pracovníci práce na řešení problémů pomocí šablon a hotových technik. Většinou provádějí takové akce, jako je kopírování materiálu a primární výpočty.

Počet kreativně uvažujících jedinců a aktivních učenců tedy nepřesahuje 15 %, zbývajících 85 % jsou v podstatě řemeslníci, čekající na pokyny a schopní vykonávat pouze pomocné práce, bez kterých se však neobejdou.

Ruský psycholog E. Starobinskij uvádí následující charakteristiky tvůrčí osobnosti: otevřenost mysli; nesoulad; asertivita, sklon k sebeprosazení; chuť pracovat podle vlastního rozvrhu; schopnost dlouhé a tvrdé práce; touha a chuť zvažovat iracionální nápady, vše neobvyklé; sklon k řešení složitých, nejednoznačných problémů; primární zájem o neznámé; tolerance k situacím nejistoty; potřeba nových, neobvyklých zážitků; potřeba svobody; sklon k humoru; Úroveň IQ je nadprůměrná.

Například v USA je 10 % manažerů doktorů věd, 25 % má magisterský titul a dalších 25 % má dva vysokoškolské tituly.

Nyní se seznámíme s organizací procesu kolektivního řešení problémů řízení a jeho specifickými odrůdami. Je třeba mít na paměti, že jakákoli kolektivní kreativita je nakonec založena na individuálním myšlenkovém procesu. Účastníci procesu tak při výběru a prvotním zpracování nových informací vystupují jako „izolátoři“ a teprve poté společně vyhodnocují vzájemně navržené nápady, názory a hypotézy a vybírají ty nejlepší, které lze uvést do praxe.

Pro přijímání rozhodnutí, zejména dlouhodobých strategického charakteru, jsou prognózy nezbytné. Často se používá pro prognózy Delphi metoda:

Podstata metody spočívá v tom, že odborníci samostatně vytvářejí prognózy, které jsou následně shrnuty a zobecněny do jediné verze, která je jim předávána jako základ pro další práci. To se několikrát opakuje, dokud není dosaženo uspokojivého výsledku, který odráží celkovou vyrovnanou pozici. Ti, kteří mají odlišný názor, výrazně odlišný od ní, své názory písemně zdůvodní a po plné diskusi je definitivně rozhodnuto.

Nyní je extrémně rozšířený metoda brainstormingu s jejichž pomocí, jak ukazuje praxe, můžete přijít až na 100 originálních nápadů za hodinu a půl. Zde je pro úspěch práce nutné splnit řadu podmínek:

omezený počet účastníků (ne více než 10 osob); blízký sociální status (takže rozdíl v něm „netlačí“); špatná obeznámenost s podstatou diskutovaného problému pro většinu (jinak nebudou existovat originální přístupy k jeho řešení); pohodlné pracovní prostředí, které vám umožní relaxovat a zcela se do něj ponořit; zaznamenávání všech předložených návrhů; pasivní role vůdce vykonávajícího výhradně funkce předsedy.

Postup brainstormingu je následující: manažer ve svém projevu (do 15 minut) představí pravidla práce, obecně pohovoří o podstatě problému, jeho příčinách a výhodách, které může přinést nalezené řešení a pak vyzve ostatní, aby promluvili. Prezentované nápady jsou buď následně předány specialistům (klasická verze), nebo je hodnotí sami účastníci. Možný je i „reverzní brainstorming“, kdy se hledají slabá místa a kritika navrhovaných možností k diskusi a na tomto základě formulace vlastních.

Základem brainstormingu je myšlenka, že k tomu, aby se člověk stal aktivnějším, potřebuje být umístěn do neobvyklých podmínek (v tomto případě do herní situace), které v žádném případě nepřipomínají běžné schůzky, vyvádějící ho ze hry. rutinní prostředí. Tato metoda je velmi plodná a její prvky jsou v té či oné formě přítomny v mnoha dalších.

Když věci nejsou příliš naléhavé, můžete použít metoda cílených diskusí.

Podstatou metody cílené diskuse je otevřená diskuse vedená facilitátorem, který ji směřuje buď k rozvoji nových nápadů, nebo k posouzení stávajících a hledání v nich slabých stránek. Samotné navrhované nápady mohou být zároveň předem formulovány na základě brainstormingu.

Pokud je místo jednotlivých izolovaných myšlenek navržen k diskusi holistický koncept, odhalující jednu z nich obecně, mluvíme o tzv. metoda incidentu.

Po vyslechnutí konceptu prezentovaného přednášejícím se k němu účastníci vyjádří a vyjasní si některé problémy s ním spojené; pomáhá to lépe pochopit podstatu problému a rychle najít způsoby, jak jej vyřešit.

Nové nápady lze generovat pomocí dotazníková metoda, který je založen na seznamu otázek sestavených v jakékoli formě a vztahujících se do té či oné míry k podstatě uvažovaného problému. Jako univerzální otázky lze v tomto případě použít následující:

Je možné najít jiný způsob použití navrhované myšlenky, pokud se v ní něco změní;

lze nápad upravit a vylepšit;

lze nápad upravit (které prvky a jak?);

Je možné něco zvýšit nebo snížit (co a jak?);

Je možné něco nahradit (čím a jak?);

Je možné něco přeskládat nebo kombinovat (co a jak?); vše vyměnit.

Stimulování aktivity účastníků je z velké části zajištěno použitím metody "palte na vůdce."

Podstatou této metody je, že vedoucí formuluje koncept tak, aby byl v rozporu s obecným míněním skupiny, čímž se snaží vyvolat bouřlivou diskusi, která může situaci výrazně objasnit. Mnoho metod kolektivního řešení problémů je založeno na analýze a porozumění psaných poznámek, jejich doplňování, rozvíjení atd. Tak, metoda volné asociace spočívá v tom, že vedoucí napíše na papír slovo nebo frázi související s problémem a každý z účastníků doplní zadání svým; Tak vzniká myšlenkový řetězec, který odhaluje nastolený problém z různých úhlů pohledu.

Rozboru situace výrazně napomáhá její posouzení a seřazení jako celku i jednotlivých prvků, prováděné pomocí tvůrčí skupiny. Ano, uvnitř metoda srovnávacích hodnocení každý účastník uvede poslední (od 1 do 5 bodů) parametry, jako je role a důležitost situace. Poté se určí průměrné skóre a účastníci rozdělení do dvou skupin (jedna s podprůměrným skóre; druhá nadprůměrná) se snaží jeden druhému dokázat, že mají pravdu. Za podmínek metody uspořádání prvků problému podle jejich významuúčastníci je seřadí podle kritérií, jako je důležitost, konzistence, doba trvání řešení atd. Všechny návrhy jsou zapsány na tabuli a projednány formou konference.

Může být velmi efektivní kruhová metoda což naznačuje, že skupina 12-15 lidí je rozdělena do několika podskupin po 3-4 lidech a v nich začíná práce. Každý z účastníků si na speciální kartičku zapíše 2–3 nápady související s řešením daného problému a poté to „v kruhu“ vede, během kterého se tyto nápady doplňují a rozvíjejí. Z nich se pak na základě studie vyberou ti nejlepší, se kterými podskupina nastoupí do obecného „turnaju“. Zde jsou všechny návrhy sloučeny do jednoho seznamu, o jehož obsahu se hlasuje (každý má 5 hlasů). Hlasovací proceduru lze několikrát opakovat, aby byly vybrány návrhy splňující dané kritérium.

Metoda má mnoho společného s předchozí vytváření návrhů podle jména, jehož podstata se scvrkává na následující: přednášející předloží členům skupiny problém a po 5–10 minutách každý zapíše své návrhy na řešení na kartu. Karty se předávají v kruhu a každý přidělí těmto návrhům odpovídající body, načež se snadno vyberou řešení s největším počtem hlasů.

Poté, co se skupina 6 lidí sejde, provede 5 kol brainstormingu na papíře (trvání prvního 5 minut; druhého 6 minut atd.), sepíše 3 řešení na kartu a předá je k vyhodnocení. Celkem tedy lze podat 108 návrhů. Řada metod kolektivní kreativity se nepoužívá ani tak k hledání řešení, ale k analýze problémů samotných. Nejprve zde můžeme zdůraznit metoda rozkladu po částech. Ten zahrnuje sestavení seznamu hlavních charakteristik problému; navrhovaný seznam je důkladně prodiskutován a v případě potřeby se zvažují vlastnosti pro zlepšení.

Metoda spojená s analýzou problému, tzv metaplán. Skupina 15-20 lidí má za úkol analyzovat problém, obvykle související s vynaložením prostředků. Jejich ztráty a rezervy jsou vypisovány na samostatných kartách, které jsou následně slučovány do skupin v závislosti na časovém rámci, ve kterém lze rezervy využívat a ztráty eliminovat. Samostatné podskupiny dostávají za úkol identifikovat příčiny ztrát, způsoby jejich odstranění a možnosti využití rezerv, na základě čehož jsou klasifikovány podle načasování. Skupina posoudí obdržené informace, určí, které ztráty a rezervy jsou nejvýznamnější, a stanoví vhodné cíle, které jsou následně zahrnuty do provozních plánů firmy.

Analýza problému může být provedena týmem založeným na metoda strukturování matrice.

Metoda zahrnuje sestavení matice, jejíž sloupce tvoří diskutované možnosti a řádky tvoří jejich atributy (co? kde? kdy? jak? atd.). Dříve se tyto atributy studují z různých úhlů pohledu a navazují se mezi nimi souvislosti, které v konečném důsledku slouží jako základ pro rozhodování.

Řada metod si zaslouží pozornost kvůli jejich originalitě. Patří mezi ně zejména metoda „ za-proti". Skupina 15-20 lidí určí možná řešení problému a předloží je ve schematické podobě speciální porotě. Na jejím jednání je každá možnost obviněna a každá je obhajována 2 lidmi, jejichž argumenty jsou zaznamenány na zvláštní tabuli. Ve druhé fázi mění role, což umožňuje identifikovat další argumenty pro a proti. Ve třetí fázi jsou všechny tyto argumenty diskutovány porotou (nejprve ve skupinách a poté společně), která s jejich pomocí vylepšuje možnosti a vybírá tu nejlepší. Je založena na předkládání myšlenek, které jsou v daném čase a typu nereálné. metoda utopických her.

Z navržených myšlenek jsou vybrána racionální zrna s ohledem na jejich vyhlídky. Pro rozvíjení těchto myšlenek je vytvořena speciální skupina složená ze 4-5 osob, která se 20 minut připravuje a poté předkládá porotě své prognózy žádoucí i nežádoucí budoucnosti a možné varianty postupu v těchto podmínkách.

Používáním metoda nuceného vztahu vznikají inovativní řešení, o kterých jsme již hovořili výše, a pomocí této metody boční (stranné) myšlení jsou zvažovány všechny možnosti, které přesahují danou oblast řešení (zde je podobnost s metodou utopických her). Nakonec nelze nezmínit metoda kolektivního poznámkového bloku(Stejně můžeme mluvit o samostatném notebooku).

Skupina obdrží sešit s podstatou problému a každý den po dobu jednoho měsíce zapisuje nápady související s jeho řešením, o kterých se pak společně diskutuje (každý však může dostat i samostatný sešit). Na závěr zvážíme některé způsoby, jak zvýšit efektivitu kolektivní kreativity a její nejdůležitější podmínky. Ty lze rozdělit na obecné, organizační a osobní.

K všeobecným podmínkám zahrnují jasné cíle, optimální rytmus a intenzitu tvůrčího procesu, absenci vnitřních konfliktů v týmu, které prudce snižují aktivitu účastníků, a také jejich včasnou materiální a morální stimulaci.

Organizační podmínky víc konkrétní. Zde můžeme zdůraznit řadu definujících bodů, včetně:

optimalizace počtu účastníků;

korektní průběh skupinového jednání (podněcování aktivity předkládání návrhů tak, aby jejich počet byl maximální, eliminací předběžných hodnocení, udělování prvního slova nejméně znalým a zkušeným, zamezení neosobnosti lidí a výsledků, zajištění věcné diskuse atd. );

nezávislost účastníků na sobě navzájem a na vedoucím;

vytvoření paralelní tvůrčí skupiny. Je třeba mít na paměti, že při diskuzi ne každý odolá tlaku obecného mínění, proto je v některých případech vhodné zajistit anonymitu vyjadřování názorů.

A konečně, efektivita práce skupiny do značné míry závisí na dovednostech, charakteru a postoji skupiny samotné. manažer, jeho pedagogické schopnosti, pozornost k lidem, s přihlédnutím k jejich psychologii, tradicím společnosti a týmu, stejně jako jeho vlastní postoj ke kreativitě. Z tohoto pohledu psychologové rozlišují pět typů vůdců.

Demokrat- primárně se stará o emocionální stránku věci a mezilidské vztahy, aniž by přikládal důležitost úrovni inteligence členů skupiny; rozhodnutí učiněná posledně jmenovaným budou za takových podmínek suboptimální; Diktátor- klade na první místo odborné školení účastníků procesu, v důsledku čehož se rozhodnutí ukazují jako správná, ale „bez letu“, a tedy ani neoptimální; Pesimista- věří, že pracovat samostatně je lepší, a proto metodu uplatňuje formálně, což ovlivňuje kvalitu řešení. organizátor - dává každému příležitost prokázat své individuální schopnosti, a to i na úkor druhých; Rozhodnutí připravovaná pod jeho vedením také nejsou optimální. manipulátor - smiřuje pozice a hasí konflikty; kombinuje vlastnosti předchozích typů, což vám umožňuje nejúspěšněji se vypořádat se zadanými úkoly. V závislosti na psychologických charakteristikách vůdce a účastníků procesu mohou být přijatá rozhodnutí velmi odlišná: vyrovnaný(předkládají je lidé, kteří situaci střízlivě analyzovali, kriticky zhodnotili, a proto rychle našli správnou cestu); impulsivní(propagace myšlenek ostře převažuje nad jejich ověřováním a objasňováním, a proto jsou samotná rozhodnutí přijímána ve spěchu, ukazují se jako neuvážená, unáhlená); inertní(jsou výsledkem pečlivého hledání, při kterém jsou myšlenky předkládány v obecné formě, pomalu testovány a mnohokrát znovu testovány, a proto se protahuje samotný proces); opatrný(vyznačující se zvláštní důkladností hodnocení, touhou vyvarovat se chyb a dosahovat výsledků; zde jsou rozhodnutí v podstatě prováděna dvakrát - nejprve ve formě odhadů a poté jako úpravy).

Otázky pro autotest:

1. Vyjmenujte charakteristiky manažerského týmu.

2. Co je to kruh kvality?

3. Jak je organizován proces kolektivní tvořivosti.

ÚVOD

Vědecká organizace tvůrčího procesu

Algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů

Literatura

Aplikace

proces kreativita, vynález algoritmu

ÚVOD

Tématem abstraktu je „Vědecká organizace tvůrčího procesu. Algoritmus pro řešení invenčních problémů“ v disciplíně „Základy technické kreativity“

Vědecká organizace tvůrčího procesu. Algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů

Tvůrčí proces spojený s tvorbou nových zařízení a technologií velmi úzce souvisí s vynálezem, který je nejstarší lidskou činností.

Ve skutečnosti proces humanizace našich dávných předků začal vynálezem prvních nástrojů.

Století od století se vynalézavé problémy stávaly stále složitějšími a metody jejich řešení se stěží zlepšovaly; vynálezci šli k cíli zpravidla „pokusem a omylem“.

Odborníci tvrdí, že by bylo velmi vhodné, kdyby vynálezy byly výsledkem logického a uspořádaného procesu. Bohužel není. Vynálezy jsou produktem toho, čemu psychologové říkají „intuice“ – nečekaného záblesku inspirace, jehož mechanismus leží v hlubinách lidské mysli.

Dříve způsob podle vynálezu představoval následující schéma procesu:

První akt je aktem intuice a touhy. Původ myšlenky (prohlášení problému).

Druhým aktem je akt poznání a uvažování. Vypracování schématu nebo plánu (řešení problému).

Třetí akt je aktem dovednosti. Konstruktivní realizace (realizace úkolu).

Toto schéma je přitom tak vágní, že nedává vynálezci prakticky nic. Ještě nedávno.

V současné době proces invenční kreativity zohledňuje složitost úkolů vytváření technického objektu. Složitost úkolů může mít pět úrovní a na každé úrovni může být 6 stupňů (A, B, C, D, E, F).

Obecně se proces tvůrčí kreativity skládá z následujících fází:

* výběr úkolu;

* výběr konceptu vyhledávání;

* shromažďování informací;

* hledat nápad na řešení;

* rozvinutí nápadu do designu;

* implementace.

Aby bylo možné provést všechny fáze tvůrčího procesu během vynálezu, snažili se vědci a specialisté vyvinout teorii vynálezu a vytvořit potřebnou metodologii.

Teorie vynálezu vychází ze skutečnosti, že vývoj techniky, jako každý vývoj, probíhá podle zákonů dialektiky, a proto je založen na aplikaci dialektické logiky na kreativní řešení technických problémů.

K vytvoření funkční metodiky však samotná logika nestačí. Metoda invence zobecňuje kriticky vybrané techniky největší hodnoty a jejím hlavním cílem je vědecká organizace tvůrčí práce.

V současné době lze proces řešení vynálezeckých problémů považovat za techniku ​​pro stanovení sledu operací k identifikaci, objasnění a překonání technických rozporů.

Směru myšlení je dosaženo zaměřením na ideální metodu, ideální zařízení. Ve všech fázích řešení se uplatňuje systematický přístup a je třeba počítat s tím, že každý invenční problém lze řešit systematickým mentálním působením, přičemž hlavní důležitosti nabývá správná organizace tvůrčího procesu.

Dlouhé hledání nápadu či řešení v dnešní době svědčí nejen o vytrvalosti vynálezce, ale také o špatné organizaci kreativity.

Kreativita je zcela kompatibilní se systémem, s plánováním. Kreativita se nevyznačuje vhledem a inspirací, ale výsledkem práce. Pokud vznikne něco nového, znamená to, že dílo je kreativní.

Kreativita je měnící se koncept: její obsah je neustále aktualizován. Celý smysl teorie invence v podstatě spočívá v tom, že úkoly, které jsou dnes právem považovány za kreativní, lze řešit na úrovni organizace duševní práce, která bude existovat zítra.

Je třeba mít na paměti, že nové stroje se neobjevují „z ničeho nic“. Jakýkoli moderní stroj (mechanismus, technický systém) hromadí desítky, stovky a tisíce po sobě jdoucích vynálezů. I na tužku bylo vydáno více než 20 tisíc patentů a autorských certifikátů.

Každý vynález posouvá vývoj strojů, přičemž to vše vychází z toho, že řešením invenčního problému je případ, kdy k tomuto řešení vůbec neexistuje hotový klíč (receptura).

Zároveň je známo, že stroje se nevyvíjejí „náhodně“, ale v určité logické sekvenci. Mohou se objevit v nějaké střední velikosti a pak v menších i větších velikostech. To je jasně vidět při vytváření nákladních automobilů. Jsou k dispozici v malé, střední a velké kapacitě.

Každé auto usiluje o určitý ideál, „ideální auto“.

"Ideální auto" », je podmíněný standard a má následující vlastnosti: hmotnost, objem a plocha předmětu, se kterým stroj pracuje (tj. přepravuje, zpracovává atd.) se téměř shoduje s hmotností, objemem a plochou samotného stroje .

Příkladem neideálního stroje je vrtulník. Přepravuje náklad, cestující a sebe, přičemž na to vynakládá přibližně 1/3 vyvinutého úsilí. Při vytváření ideálního vrtulníku je nutné zajistit, aby větší část vyvinuté síly byla využita k přepravě nákladu.

Při vytváření jakéhokoli stroje se musíte vypořádat s technickými rozpory. Tyto rozpory vznikají mezi nejdůležitějšími ukazateli, které se vyskytují u každého stroje: hmotnost (hmotnost), rozměry, výkon, spolehlivost atd. Mezi těmito ukazateli jsou vždy určité vztahy a za účelem zlepšení jednoho z ukazatelů způsoby již známými v toto odvětví technologie, musíte zaplatit zhoršení jiného.

Kvůli těmto rozporům se běžný problém často stává vynalézavým v případech, kdy nezbytnou podmínkou jeho řešení je odstranění technického rozporu.

Není těžké vytvořit nový stroj, ignorovat technické rozpory. Pak ale bude stroj nefunkční a bez života.

Pokud je řešený technický problém nový a užitečný a je nad stavem techniky, pak se tento vyřešený problém považuje za vynález.

Existují dva pojmy „vynález“ – právní (patentový) a technický.

Právní pojetí se v různých zemích liší a často se mění.

Právní koncepce se snaží co nejpřesněji odrážet hranice, ve kterých je právní ochrana nových inženýrských staveb v současné době ekonomicky proveditelná.

Pro technický koncept nejsou důležité ani tak tyto hranice jako jádro vynálezu, jeho historicky stabilní podstata.

Z pohledu inženýra vytvoření nového vynálezu spočívá v překonání (úplného nebo částečného) technického rozporu.

Vznik a překonávání rozporů je jedním z hlavních rysů technického procesu.

Pomocí konceptu ideálního stroje a technických rozporů lze výrazně zefektivnit proces řešení invenčního problému.

Ideální stroj pomáhá určit směr hledání a technický rozpor, který je problému vlastní, naznačuje překážku, kterou je třeba překonat.

Proto k vyřešení technického problému potřebujete racionální taktiku, která vám umožní provést jej krok za krokem.

Jednou z vědecky podložených a osvědčených metod v praxi masové technické tvořivosti je metoda softwarového řešení technických problémů, kterou vytvořil sovětský vynálezce a spisovatel G.S. Altshuller. Nazval to algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů (ARIZ).

ARIZ je názorným příkladem aplikace materialistické dialektiky a systematického přístupu k procesu technické kreativity. Technika je založena na doktríně rozporu. Algoritmus je soubor sekvenčně prováděných akcí (kroků, fází) zaměřených na řešení invenčního problému (pojem „algoritmus“ se zde nepoužívá ve striktním matematickém, ale v širším smyslu). Proces řešení je považován za sled operací k identifikaci, objasnění a překonání technického rozporu. Důslednost, směr a aktivace myšlení se tím vším dosahuje zaměřením na ideální konečný výsledek (IFR), tedy ideální řešení, metodu, zařízení.

Zdokonalený technický objekt je považován za ucelený systém sestávající ze subsystémů, vzájemně propojených prvků a zároveň je součástí supersystému sestávajícího z propojených systémů. Před řešením přímého problému spojeného s technickým objektem hledají problémy v supersystému (obcházení problémů) a volí nejpřijatelnější cestu.

Při nastavování problému v ARIZ je zohledněn fakt, že zdrojem psychologické setrvačnosti je odborná terminologie a časoprostorové reprezentace objektu. Proto se doporučuje formulovat spíše nežádoucí účinek nebo hlavní obtíž situace, než požadavky toho, co je třeba udělat.

Efekt psychologické setrvačnosti se snižuje také použitím operátoru RVS (Dimensions - Time - Cost), jehož podstatou je provedení série myšlenkových experimentů pro změnu rozměrů objektu z dané hodnoty na 0 a poté na? , doba působení (rychlost) objektu z dané hodnoty do 0 a poté do? a náklady objektu z dané hodnoty do 0 a do?. Formulace podmínek problému je dána podle určitého schématu v termínech přístupných laikovi.

Strategie řešení vynálezeckého problému pomocí ARIZ může být prezentována ve formě diagramu podle obrázku 1. Je následující. Formulujte původní problém (IP) v obecné podobě. Je zpracován a upřesněn s přihlédnutím k působení vektoru psychické setrvačnosti (VI) a technickým řešením v této i dalších oblastech.

Uveďte podmínky úlohy, sestávající z výčtu prvků technického systému a nežádoucího účinku vyvolaného jedním z prvků (zpracovaná úloha na obrázku 1.-3O). Poté formulují podle určitého IFR schématu. Slouží jako vodítko (maják) ve směru, kterým se proces řešení problému ubírá (při formulaci IFR nemusíte přemýšlet, jak toho bude dosaženo).

Při porovnávání IFR se skutečným technickým objektem se odhalí technický rozpor, jeho příčinou je pak fyzikální rozpor (na obrázku 1 lze rozpor mezi IFR a 3D znázornit vzdáleností mezi nimi v rovině hledání pole).

(ZI - počáteční úloha, VI - vektor psychologické setrvačnosti; ZO - zpracovaná úloha; IFR - ideální konečný výsledek).

Obrázek 1 - Schéma řešení invenčního problému pomocí ARIZ.

Smyslem ARIZ je porovnáním ideálního a skutečného identifikovat technický rozpor nebo jeho příčinu – fyzikální rozpor – a odstranit (vyřešit) je procházením relativně malého počtu možností.

Během vývoje ARIZ bylo po analýze 40 tisíc vynálezů zjištěno, že v nich bylo překonáno asi 1200 rozporů pomocí převážně 40 standardních technik. Ukazuje se, že určitý druh rozporu je eliminován určitým malým počtem „vlastních“ technik.

To umožnilo sestavit tabulku technik pro překonání technických rozporů. Podél jeho vertikální linie jsou parametry, které je třeba zlepšit, a podél její horizontální linie jsou parametry, které se nepřijatelně zhorší, pokud je problém vyřešen známými způsoby. V tomto případě průsečík řádku (zlepšující parametr) se sloupcem (zhoršující parametr) dává kombinaci, kterou lze eliminovat pomocí technik uvedených v odpovídající buňce tabulky.

Příloha A pojednává o základních technikách odstraňování technických rozporů a některých technických řešeních, která jsou na nich založena.

ARIZ je vyvíjející se a neustále se zdokonalující systém. Jsou známy jeho varianty: ARIZ-59, ARIZ-61, ARIZ-64, ARIZ-65, ARIZ-68, ARIZ-71, ARIZ-77 a ARIZ-80. Uvažujme o jednom z nich.

Příloha B ukazuje jednu z variant algoritmu pro řešení invenčních problémů (ARIZ-77).

Pomocí algoritmů pro řešení vynalézavých problémů můžete rychle najít řešení problému. Pro použití zadaných ARIZ je nutné podrobně prostudovat jejich obsah a striktně dodržovat části tohoto algoritmu.

Tým laboratoře matematických metod pro optimální návrh Mari Polytechnic Institute (Yoshkar-Ola) pod vedením profesora A.I. Polovinkin provedl hloubkovou vědeckou analýzu více než 30 známých metod pro hledání technických řešení, aktivaci a racionální organizaci tvůrčí činnosti. Výsledkem výzkumu byl vývoj zobecněného algoritmu pro hledání nových technických řešení (zobecněný heuristický algoritmus).

Tato technika je dalším vývojem ARIZ, který tvoří jeho základ, a obsahuje řadu původních vývojů autorů, stejně jako racionální techniky a postupy z některých dalších metod, včetně: morfologické krabice, funkční invence, organizování konceptů atd. Tato kombinace, založená na úspěších metodologie technické kreativity, činí metodologii zcela kompletní, prostornou, detailní a univerzální, použitelnou pro řešení široké škály problémů v mnoha odvětvích techniky.

Zobecněný algoritmus lze použít ke konstrukci jednodušších, ale efektivnějších privátních algoritmů určených k řešení konkrétních problémů (soukromé algoritmy by měly zahrnovat fáze s nejvyšší frekvencí použití pro danou třídu). Metodika je zaměřena na syntézu nových racionálních technických řešení pomocí počítače (pro práci v dialogovém režimu „člověk-stroj“), ale lze ji s úspěchem použít i člověkem, především v samostatných blocích a při bezstrojovém vyhledávání pro řešení.

Algoritmus se skládá ze 17 fází, při jejichž průchodu se využívá velký informační aparát skládající se z osmi polí informací. Jejich uložení do paměti počítače zajišťuje rychlé vyhledání potřebných možností v každé fázi řešení problému.

Literatura

1. Chus A.V., Danchenko V.N. Základy technické tvořivosti - Kyjev - Doněck: Vishcha School, 1983-183s.

2. Polovinkin A.I. Základy inženýrské tvořivosti. - M.: Strojírenství, 1988.-366 s.

3. Alshuler G.S. Algoritmus vynálezu. - M.: Moskevský dělník, 1973.

4. Alshuler G.S. Kreativita jako exaktní věda. - M.: Sovětský rozhlas, 1979.

5. Alshuler G.S. Najděte nápad. ÚVOD do teorie řešení vynálezeckých problémů. - Novosibirsk: Věda, 1986.

6. Bush G.Ya. Zrození vynalézavých nápadů. - Riga: Lissma, 1976.

7. Bush G.Ya. Metodologické problémy technické tvořivosti. Výpisy zpráv. - Riga: Lotyšský RS VOIR, 1979.

8. Bush G.Ya. Metody technické tvořivosti. Riga: Lissma, 1972.

9. Antonov A.V. Psychologie invenční kreativity. - Kyjev: škola Vishcha, 1978.

10. Gramp E.A. Funkční analýza nákladů: podstata, teoretické základy, zkušenosti s aplikací v zahraničí. - M.: Informelektro, 1980.

11. Karpunin M.G., Maidanchik B.I. Funkční analýza nákladů v elektrotechnickém průmyslu. - M.: Energoatomizdat, 1984.

PŘÍLOHA A

Základní techniky odstraňování technických rozporů a příklady technických řešení

1 Princip drcení. Rozdělte objekt na části, udělejte jej skládací, zvyšte stupeň fragmentace.

Matice (obj. č. 742639), ve které jsou závity a tělo vyrobeny jako samostatné díly, se ze šroubu odstraní bez šroubování - stačí sejmout tělo a závitová část se sama rozpadne.

2 Princip rozhodování. Oddělte rušivou část (vlastnost) od objektu nebo vyberte jedinou potřebnou.

3 Místní princip kvality. Přechod od homogenní struktury objektu (procesu) k heterogenní. Různé části objektu by měly mít různé funkce a vlastnosti, které jsou pro jejich provoz nejvhodnější.

Plochy opotřebení strojních součástí a pracovních nástrojů (válce válcovacích stolic) jsou pokryty drahou slitinou odolnou proti opotřebení, zvyšující jejich životnost.

4 Princip asymetrie. Přejděte od symetrického k asymetrickému.

Válcování bimetalických pásů v rolích různých průměrů, otáčených různými úhlovými rychlostmi, zlepšuje kvalitu produktu. V tomto případě je role menšího průměru instalována na straně součásti s vyšší mezí kluzu (obj. č. 508380).

5 Princip sjednocení. Spojovat (spojovat) homogenní nebo sousedící operace (objekty) v prostoru nebo čase.

Výrazného zvýšení produktivity dlouhé válcovny je dosaženo současným válcováním více profilů z jednoho předvalku (anglický patent č. 1040119). Například můžete získat dva rohové profily z kanálu.

6 Princip univerzality. Objekt plní funkce jiných objektů (těch, které již nejsou potřeba).

Namísto samostatného elektromotoru pohánějícího rotaci přítlačných šroubů zařízení pro regulaci vzdálenosti mezi válci válcovací stolice je navrženo jejich pohon z hlavního motoru válcovací stolice rotujícího válcovací válce (ČS patent č. 120705) .

Rukojeť kufříku může zároveň sloužit jako expandér (obj. č. 187961).

7 Princip „matrjošky“.. Jeden předmět je umístěn uvnitř druhého, prochází dutinou v jiném předmětu, další jde dovnitř třetího atd.

Kuličkové ukazovátko, jehož tělo je tvořeno výsuvnými teleskopickými trubicemi, kombinuje jak princip „matrjošky“, tak princip všestrannosti.

Korba sklápěče-návěsu je vyrobena ze dvou dílů, které do sebe teleskopicky zapadají - náklad z takového sklápěče lépe vypadává (vůz č. 712309).

8 Princip protiváhy. Kompenzujte hmotnost předmětu spojením s jinými předměty, které mají zvedací sílu, nebo interakcí s prostředím (v důsledku aero-, hydrodynamických a jiných sil).

9 Princip předpětí. Dejte předmětu předem deformace (napětí) opačné než nežádoucí.

Pokud se při navíjení pružiny současně stáčí drát kolem své osy, pak výsledná předepjatá „dvojitá“ zákrutová pružina svými mechanickými vlastnostmi výrazně převyšuje ty, které jsou vyráběny běžným způsobem (autorský certifikát č. 316509).

10 Zásada předběžného provedení. Požadovanou změnu objektu proveďte předem (celkem nebo jeho částí), uspořádejte objekty tak, aby se projevily s minimálním časem stráveným jejich dodáním.

Pro zvýšení emisivity hořáku v otevřené nístějové peci je do hořáku přiváděn plyn o teplotě 600-700°C (autorský certifikát č. 235053).

11 Princip „předsazeného polštáře“. Nízkou spolehlivost zařízení kompenzujte připravenými havarijními prostředky.

Pro rychlé zacelení místa řezu na stromě je na jeho větev (před řezem) umístěn kompresní kroužek, který je signálem hromadění živin a léčivých látek v tomto „nemocném“ místě (autorská kniha č. 456594) .

Aditiva se do toxických chemikálií přidávají předem během výroby, aby se snížilo riziko otravy (autorský certifikát č. 246626).

12 Princip ekvipotenciality. Změňte pracovní podmínky tak, abyste nemuseli zvedat nebo spouštět předmět.

Byl navržen nosič kontejnerů (v.č. 110661), u kterého se náklad nezvedne do korby, ale pouze se instaluje pomocí hydraulického pohonu na nosnou konzolu. To vám umožní obejít se bez jeřábu a přepravit vyšší nádoby.

13 Princip „naopak“. Místo akce diktované podmínkami proveďte opačnou akci; uvést pohyblivou část do pohybu a stacionární část do pohybu; převrátit předmět.

Proces vibračního čištění kovových výrobků v abrazivním prostředí je zjednodušen, pokud vibrační pohyb není přenášen na okolí, ale na obrobek (autorský certifikát č. 184649).

V zařízení pro trénink plavců (č.v. 187577) plavec zůstává na místě a voda je přiváděna směrem k němu.

Při odlévání velkorozměrových tenkostěnných dílů, kdy je forma plněna tekutým kovem přicházejícím shora ze stacionárního podavače (misky), se forma pohybuje dolů (obj. č. 109942).

14 Princip sféroidity. Přesuňte se od přímočarých částí objektu k zakřiveným, od plochých ploch ke sférickým; použijte válečky, kuličky, spirálky.

Zařízení pro svařování trubek do trubkovnice má elektrody ve formě valivých kuliček (německý patent č. 1085073).

15 Princip dynamiky. Charakteristiky objektu (procesu) se musí měnit tak, aby byly optimální v každé fázi práce, rozdělit objekt na části pohybující se vůči sobě navzájem; učinit stacionární předmět pohyblivým.

Válce válcovací stolice jsou mazány pouze tehdy, když je ve stojanu kov (pat. anglický č. 1287244).

16 Princip částečného nebo redundantního řešení. Pokud je obtížné dosáhnout 100 % požadované akce, musíte získat o něco méně nebo o trochu více.

Při lakování válcových dílů se na ně nanáší barva v přebytku (ponořením do lázně) a poté se přebytečná barva odstraní otáčením dílu (výr. č. 242714).

17 Princip přechodu do jiné dimenze. Zvyšte počet stupňů volnosti objektu, přesuňte se od pohybu po přímce v jedné dimenzi k pohybu v několika dimenzích, po rovině, v prostoru; použijte vícepodlažní rozvržení namísto jednopodlažního, použijte zadní stranu povrchu.

Pro skladování kmenů ve vodě se navrhuje tvarovat je do svazků o průměru přesahujícím jejich délku a instalovat je ve svislé poloze (vyd. č. 236816).

18 Princip využití mechanických vibrací. Uveďte předmět do oscilačního pohybu; měnit frekvenci; používat rezonanční a ultrazvukové frekvence.

Při hydroskalování dochází k efektivnějšímu čištění obrobků, je-li na něj aplikován pulzující proud kapaliny s nastavitelnou frekvencí a amplitudou kmitů (výr. č. 611699).

19 Princip periodického působení. Přepněte z nepřetržité akce na periodickou, změňte frekvenci.

Pro zvýšení výměny tepla ve spalovací komoře je plyn přiváděn do plynového nebo olejo-plynového hořáku pulzně (obj. č. 248131).

20 Princip kontinuity užitečného jednání. Pracujte nepřetržitě, eliminujte volnoběh a mezizdvihy; přejít z vratného na rotační pohyb.

Produktivitu obrábění otvorů lze zvýšit použitím vrtáků (záhlubníků), jejichž břity umožňují obrábění při dopředném i zpětném zdvihu nástroje (obj. č. 262582).

21 Princip„přestřelit“. Překonejte jednotlivé, včetně škodlivých a nebezpečných, fází procesu zvýšenou rychlostí.

22 Princip „proměnit škodu v dobro“zu". Použijte škodlivé faktory k dosažení pozitivního účinku; posílit škodlivý faktor do takové míry, že jím přestane být; kompenzovat jeden škodlivý faktor jiným.

Pro urychlení obnovení tekutosti a snížení pracovní náročnosti jsou zmrazené sypké materiály vystaveny ultranízkým teplotám (edit. St. No. 409938).

23 Princip zpětné vazby. Zaveďte zpětnou vazbu, pokud již existuje, změňte ji.

24 Princip „prostředníka“. Použijte prostřední nosný objekt.

Jemné okují a rez mohou být adsorbovány sněhem, který je nanesen na povrch pásu a poté smyt vodou (Japonský patent č. 40-1721).

25 Princip samoobsluhy. Zařízení se musí udržovat samo, provádět pomocné a opravárenské práce a využívat odpad a energii.

Pro zvýšení odolnosti těla brokového tryskače jsou jeho čelní desky odolné proti opotřebení vyrobeny ve formě magnetů, které na svém povrchu drží ochrannou vrstvu broku, která se během provozu jednotky neustále obnovuje (obj.č. 261207).

26 Princip kopírování. Místo nepřístupného, ​​složitého, drahého, nepohodlného nebo křehkého předmětu použijte jeho zjednodušené a levné kopie, včetně optické viditelné infračervené a ultrafialové, v upraveném měřítku atd.

Ke studiu tepelných jevů v pevných, kapalných a plynných médiích se používají fotografie zahřátého předmětu nebo média pořízené na negativní film nebo desky citlivé na infračervené paprsky (autorský certifikát č. 947734).

27 Princip nahrazení drahé trvanlivosti levnou netrvanlivostíhness. Nahraďte drahý předmět sadou levných, přičemž obětujte některé vlastnosti (například trvanlivost).

28 Princip náhrady mechanického obvodu. Vyměňte mechanický obvod za elektrický, optický, tepelný, akustický nebo „pachový“; používat elektrická, magnetická a elektromagnetická pole k interakci s předmětem; přejít od stacionárních polí k měnícím se.

Magnetické pole, používané místo mechanického působení k usměrňování pohybu tenkého pásu vycházejícího z válcovny (výr. č. 501789), nezanechává na jeho povrchu stopy a nekazí jej.

29 Princip použití pneumatických a hydraulických konstrukcí. Místo pevných částí objektu použijte plynné a kapalné: nafukovací a hydraulicky plněné, vzduchový polštář, hydrostatický a hydrojet.

Rychlou montáž a demontáž kolejnic na těžko přístupných místech lze dosáhnout pomocí vodítek - elastických hadic naplněných stlačeným vzduchem, instalovaných v mezilehlých podpěrách (obj. č. 247109).

30 Princip použití pružných skořepin a tenkých filmů. Namísto objemových struktur použijte flexibilní skořepiny a tenké fólie, pomocí kterých izolujete objekt od vnějšího prostředí.

Sušení různých produktů můžete urychlit použitím nosných forem potažených tenkými vodivými polymerními filmy, kterými prochází proud (obj. č. 183624).

31 Princip použití porézních materiálů. Udělejte předmět nebo jeho části porézní, vyplňte póry nějakou látkou.

Aditiva se přidávají do tekutého kovu pomocí žáruvzdorného materiálu impregnovaného aditivním materiálem (výr. č. 283264).

32 Princip změny barvy. Měnit barvu nebo stupeň průhlednosti předmětu nebo vnějšího prostředí, používat barvicí přísady, označené atomy.

Průhledný obvaz umožňuje pozorovat ránu bez odstranění obvazu (patent USA č. 3425412).

33 Princip homogenity. Objekty interagující s daty musí být vyrobeny ze stejného materiálu (nebo jemu podobných vlastností).

Pro zlepšení mazání chlazeného kluzného ložiska při zvýšených teplotách se jako mazivo používá stejný materiál jako materiál pánve ložiska (výr. č. 234800).

34 Princip vyřazení nebo regenerace dílů.Část předmětu, která splnila svůj účel nebo se stala nepotřebnou, musí být vyřazena (rozpuštěna, odpařena apod.) nebo upravena; spotřební díly musí být během provozu obnoveny.

Šroubovité mikropružiny jsou navinuty na trn vyrobený z elastického materiálu, který je následně vyjmut, ponořen spolu s pružinou do kompozice, která pružný materiál rozpouští (vyd. St. No. 222322).

35 Princip změny fyzikálních a chemických parametrů objektu. Změnit fyzikální stav předmětu, chemické složení; koncentrace nebo konzistence, stupeň kapaliny, teplota, objem.

Kapky vody přiváděné do proudu ochlazeného plynu namířeného na součást okamžitě zmrznou a promění se v ledové koule a ošetří povrch součásti ne hůře než výstřel (vyd. St. No. 715295).

36 Princip využití fázových přechodů. Použijte změnu parametrů, ke které dochází při fázových přechodech, změně objemu, uvolňování nebo absorpci tepla atd.

Zátka pro utěsnění potrubí a hrdel je pro zjednodušení konstrukce vyrobena ve formě skla s nízkotavnou kovovou slitinou, která se při tuhnutí roztahuje a zajišťuje těsnost spoje (obj.č. 319806) .

37 Zásadapoužitítepelnýrozšíření. Využívat teplotní roztažnost a smršťování materiálů, používat materiály s různými koeficienty tepelné roztažnosti.

38 Princip použití silných oxidačních činidel. Přiveďte obohacený vzduch nebo kyslík, vystavte je ionizujícímu záření nebo použijte ozonizovaný kyslík.

Pro zlepšení kvality a produktivity plazmového řezání nerezových ocelí se jako řezný plyn používá čistý kyslík (vyd. St. No. 185418).

39 Princip změny stupně setrvačnosti. Nahraďte obvyklé médium neutrálním, zaveďte do předmětu neutrální části a přísady a proces proveďte ve vakuu.

Vznícení bavlny při skladování je možné spolehlivě zabránit ošetřením inertním plynem během přepravy na místo skladování (č.v. 270171).

40 Princip použití kompozitních materiálů. Přejděte od homogenních materiálů ke kompozitním.

Hluk běžícího motoru lze utlumit vyplněním skříně pěnou na vodní bázi (výr. č. 473843).

PŘÍLOHA B Algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů (ARIZ - 77) Část 1 Výběr úlohy 1.1 Určete konečný cíl řešení problému 1.1.1 Jaké vlastnosti objektu je třeba změnit 1.1.2 Jaké vlastnosti objektu zjevně nelze při řešení problému změnit 1.1.3 Jaké náklady se sníží pokud je problém vyřešen? ) přijatelné náklady?1.1.5 Jaký je hlavní technický a ekonomický ukazatel, který je třeba zlepšit?1.2 Zkontrolujte řešení. Předpokládejme, že problém je v zásadě neřešitelný: jaký další problém je třeba vyřešit, aby bylo dosaženo požadovaného konečného výsledku? systém daný v úloze.1.2.3 Na třech úrovních (supersystém, systém, subsystém) přeformulujte problém, nahraďte požadovanou akci (nebo vlastnost) inverzní.1.3 Určete, které řešení je vhodnější - původní nebo jedno zástupných řešení. Proveďte výběr. Poznámka. Při výběru je třeba zohlednit faktory objektivní (jaké jsou v úkolu uvedené rezervy pro rozvoj systému) a subjektivní (pro jaký úkol je cíl - minimum nebo maximum) 1.4 Stanovit požadované kvantitativní ukazatele 1.5 Navýšit požadované kvantitativní ukazatele s přihlédnutím k času potřebnému k realizaci vynálezu .1.6 Objasnit požadavky vyvolané konkrétními podmínkami, ve kterých se předpokládá realizace vynálezu 1.6.1 Zohlednit znaky realizace, zejména míru složitost řešení 1.6.2 Zohlednit očekávaný rozsah použití 1.7 Ověřit, zda je problém řešen přímou aplikací norem pro řešení vynálezeckých problémů. Pokud obdržíte odpověď, přejděte na 5.1. Pokud není odpověď, přejděte na 1.8.1.8 Vysvětlení problému pomocí patentových informací 1.8.1 Jaké jsou (podle patentových informací) odpovědi na problémy blízké tomuto? Jaké jsou odpovědi na problémy podobné tomuto, ale související s předním odvětvím technologie? 1.8.3 Jaké jsou odpovědi na problémy inverzní k tomuto? 1.9 Aplikujte operátor RBC 1.9.1 Mentálně změňte velikost objektu z dané hodnoty na 0. Jak je problém nyní vyřešen 1.9.2 Mentálně změnit velikost objektu z dané hodnoty na?. Jak je problém nyní vyřešen? 1.9.3 Mentálně změňte dobu procesu (nebo rychlost pohybu objektu) z dané hodnoty na 0. Jak je problém nyní vyřešen? pohybu objektu) z dané hodnoty na oo. Jak je problém nyní vyřešen? 1.9.5 Mentálně změnit náklady (přípustné náklady) objektu nebo procesu z dané hodnoty na 0. Jak je problém nyní vyřešen? objekt nebo proces z dané hodnoty na ?. Jak je problém nyní vyřešen? Část 2. Vytvoření modelu problému 2.1 Zapište podmínky problému bez použití speciálních termínů. Příklady A. Brusný kotouč nezpracovává výrobky složitých tvarů s prohlubněmi a vybouleninami, jako jsou lžíce. Nahrazení broušení jiným typem zpracování je nerentabilní a obtížné. Použití lapovacích brusných kotoučů na led je v tomto případě příliš nákladné. Vhodné nejsou ani elastické nafukovací kruhy s abrazivním povrchem - rychle se opotřebovávají. Co dělat?2.2 Vyberte a zapište konfliktní dvojici prvků. Pokud je podle podmínek problému zadán pouze jeden prvek, přejděte ke kroku 4.2. Pravidlo 1. Konfliktní dvojice prvků musí obsahovat produkt. Pravidlo 2. Druhý prvek z dvojice musí být prvek, se kterým produkt přímo interaguje (nástroj nebo druhý produkt). Pravidlo 3. Pokud jeden prvek (nástroj) může mít podle podmínek problému dva stavy, je třeba vzít stav, který zajišťuje nejlepší realizaci hlavního výrobního procesu (hlavní funkce celého technického systému specifikovaná v problému ). Pravidlo 4. Pokud úloha obsahuje dvojice homogenních interagujících prvků (A 1, A 2 ... a B 1, B 2 ...), stačí vzít jednu dvojici (A 1 B 1). Příklady A. Produktem je lžíce. Nástroj, který přímo interaguje s výrobkem, je brusný kotouč 2.3 Zapište dvě interakce (akce, vlastnosti) prvků konfliktní dvojice: existující a ten, který je třeba zavést; užitečné a škodlivé. Příklady A.1 Kotouč má schopnost brousit. 2 Kruh nemá schopnost přizpůsobit se zakřiveným povrchům. 2.4 Napište standardní formulaci modelu problému s uvedením konfliktní dvojice a technického rozporu. Příklady A kruh a součin jsou dány. Kotouč má schopnost brousit, ale nepřizpůsobuje se zakřivenému povrchu výrobku. Část 3 Analýza modelu úlohy 3.1 Vyberte z prvků zahrnutých v modelu úlohy ten, který lze snadno změnit atd. Pravidlo 5. Technické objekty se mění snadněji než přírodní. Pravidlo 6. Nástroje se mění snadněji než produkty. Pravidlo 7. Pokud v systému nejsou žádné snadno vyměnitelné prvky, mělo by být specifikováno „externí prostředí“. Příklady A tvar produktu nelze změnit: plochá lžíce neudrží tekutinu. Kruh lze měnit (při zachování jeho schopnosti brousit) - to jsou podmínky problému 3.2 Zapište standardní formulaci IFR (ideální konečný výsledek) Prvek (označte vybraný v kroku 3.1) samotný (sám, sama o sobě) eliminuje škodlivou interakci, při zachování schopnosti vykonávat (označit užitečnou interakci). Pravidlo 8. Znění IFR by mělo vždy obsahovat slovo „sam“ („sama“, „self“). Příklady A samotné kolo se přizpůsobí zakřivenému povrchu výrobku a zachová si schopnost brousit 3.3 Vyberte tu zónu prvku (uvedenou v kroku 3.2), která se nedokáže vyrovnat s komplexem dvou interakcí požadovaných IFR. Co je v něm - hmota, pole? Ukažte tuto oblast na schematickém výkresu, označte ji barvou, stínováním atd. Příklady A Vnější vrstva kruhu (vnější prstenec, okraj); látka (abrazivní, pevná látka). je nutné (uveďte fyzikální stav: být zahřátý, mobilní, nabitý atd.).3.4.2 Aby se zabránilo (specifikujte škodlivou interakci nebo interakci, která má být zavedena), je nutné (specifikujte fyzikální stav: být studený, stacionární , nenabité atd.). Pravidlo 9 Fyzikální podmínky uvedené v odstavcích. 3.4.1 a 3.4.2 by měly být vzájemně opačné. Příklady A. 3.4.1 Pro broušení nemusí být vnější vrstva kotouče tvrdá (nebo pevně spojená se střední částí kotouče pro přenos sil). kola nemusí být tvrdé (nebo není pevně spojeno se střední částí kruhu).3.5 Zapište standardní formulace fyzikálního rozporu.3.5.1 Kompletní formulace: (označte zvýrazněnou oblast prvek) musí (označit stav uvedený v kroku 3.4.1) provést (označit užitečnou interakci) a musí (označit stav uvedený v kroku 3.4.2), aby se zabránilo (uveďte škodlivou interakci).3.5.2 Stručné prohlášení: (určete zvýrazněnou oblast prvku) by měla být a neměla by být. Příklady A. 3.5.1 Vnější vrstva kotouče musí být tvrdá pro broušení obrobku a neměla by být tvrdá, aby se přizpůsobila zakřiveným povrchům obrobku.3.5 2 Vnější vrstva kotouče musí a nesmí být. Část 4 Odstranění fyzikálních rozporů 4.1 Uvažujme nejjednodušší transformace vybrané zóny prvku, tzn. separace protichůdných vlastností 4.1.1 v prostoru 4.1.2 v čase 4.1.3 pomocí přechodových stavů, ve kterých koexistují nebo se střídavě objevují opačné vlastnosti 4.1.4 restrukturalizací struktury: částice vybrané zóny prvku jsou vybavena existující vlastností a celá zóna jako celek - požadovaná (konfliktní) vlastnost. Pokud je přijata fyzická odpověď (tj. je identifikována nezbytná fyzická akce), přejděte na 4.5, a pokud ne, přejděte na 4.2 . Příklady A Standardní transformace neposkytují zřejmé řešení problému A, ačkoli, jak uvidíme později, odpověď je blízká 4.1 (4.1.2 a 4.1.4). 4.2 Použijte tabulku standardních modelů problémů a supolových transformací. Pokud obdržíte fyzickou odpověď, přejděte na 4.4, a pokud ne, přejděte na 4.3. Příklady A. Podle standardního řešení musí být látka B 2 expandována do su-pole zadáním pole P a přidáním B 3 nebo rozdělením B 2 na dvě vzájemně se ovlivňující části. (Myšlenka na rozdělení kruhu se začala formovat v kroku 3.3. Pokud ale kruh jednoduše rozdělíte, vnější část odletí pod vlivem odstředivé síly. Středová část kruhu by měla vnější část pevně držet a zároveň by měl umožnit jeho svobodnou změnu...). Dále je podle standardního řešení žádoucí převést su-pole (získané z B 2) na fe-pole, tzn. použít magnetické pole a feromagnetický prášek. (To umožňuje učinit vnější část kruhu pohyblivou, měnitelnou a zajišťuje požadované spojení mezi částmi kruhu).4.3 Použijte tabulku pro aplikaci fyzikálních efektů a jevů. Pokud obdržíte fyzickou odpověď, přejděte na 4.5, a pokud ne, přejděte na 4.4. Příklady A Podle tabulky je vhodné nahradit „materiálové“ spoje „polními“ pomocí elektromagnetických polí 4.4 Použijte tabulku základních technik pro odstranění technických rozporů. Pokud jste již dříve obdrželi fyzickou odpověď, zkontrolujte ji pomocí tabulky. Příklady A Podle podmínek úkolu A je nutné zlepšit schopnost tření kruhu o výrobky různých tvarů (adaptace). Známým způsobem je použití sady různých kruhů. Ztráta – ztráta času na změnu a výběr kruhů (snížená produktivita) 4.5 Přechod od fyzické odpovědi k technické: formulujte metodu a uveďte schéma zařízení, které tuto metodu implementuje. Příklady A. Střední část kruhu je vyrobena z magnetů. Vnější vrstva se skládá z feromagnetických částic nebo abrazivních částic slinutých feromagnetickými. Tato vnější vrstva bude mít tvar produktu. Zároveň si zachová tvrdost potřebnou pro broušení. Část 5 Předběžné posouzení výsledného řešení5.1. Proveďte předběžné posouzení Kontrolní otázky: 5.1.1 Zajišťuje výsledné řešení splnění hlavního požadavku IFR („Prvek sám ...“) 5.1.2 Jaký fyzikální rozpor je odstraněn (a je odstraněn) 5.1.3 Obsahuje výsledný systém alespoň jeden dobře řízený prvek? Který? Jak provést kontrolu?5.1.4 Je nalezené řešení pro „jednocyklový“ problémový model vhodné v reálných podmínkách s mnoha „cykly“? Pokud výsledné řešení nesplňuje alespoň jednu z kontrolních otázek, vraťte se k 2.1 .5.2 Zkontrolujte (podle patentových údajů) formální novost výsledného řešení.5.3 Jaké dílčí úkoly mohou nastat při technickém vývoji výsledného nápadu? Sepište si možné dílčí úkoly – invenční, návrhářský, výpočetní, organizační. Část 6. Vývoj obdržené odpovědi6.1 Určete, jak by se měl změnit supersystém, jehož součástí je upravený systém.6.2 Ověřte, zda lze upravený systém použít novým způsobem.6.3 Obdrženou odpověď použijte při řešení jiných technických problémů.6.3.1 Zvažte možnost použití obdržené obrácené myšlenky.6.3.2 Sestavte tabulku „umístění dílů – agregované stavy produktu“ nebo tabulku „použitá pole – agregované stavy produktu“ a zvažte možné přeuspořádání odpovědi podle jejich pozice. Část 7 Analýza průběhu řešení 7.1 Porovnejte skutečný průběh řešení s teoretickým (podle APIZ). Pokud existují odchylky, zapište je 7.2 Porovnejte přijatou odpověď s tabulkovými údaji (tabulka supolových transformací, tabulka fyzikálních efektů, tabulka základních technik). Pokud existují odchylky, zapište je.

Úvod

Tématem abstraktu je „Vědecká organizace tvůrčího procesu. Algoritmus pro řešení invenčních problémů“ v disciplíně „Základy technické kreativity“

Vědecká organizace tvůrčího procesu. Algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů

Tvůrčí proces spojený s tvorbou nových zařízení a technologií velmi úzce souvisí s vynálezem, který je nejstarší lidskou činností.

Ve skutečnosti proces humanizace našich dávných předků začal vynálezem prvních nástrojů.

Století od století se vynalézavé problémy stávaly stále složitějšími a metody jejich řešení se stěží zlepšovaly; vynálezci šli k cíli zpravidla „pokusem a omylem“.

Odborníci tvrdí, že by bylo velmi vhodné, kdyby vynálezy byly výsledkem logického a uspořádaného procesu. Bohužel není. Vynálezy jsou produktem toho, čemu psychologové říkají „intuice“ – nečekaného záblesku inspirace, jehož mechanismus leží v hlubinách lidské mysli.

Dříve způsob podle vynálezu představoval následující schéma procesu:

První akt je aktem intuice a touhy. Původ myšlenky (prohlášení problému).

Druhým aktem je akt poznání a uvažování. Vypracování schématu nebo plánu (řešení problému).

Třetí akt je aktem dovednosti. Konstruktivní realizace (realizace úkolu).

Toto schéma je přitom tak vágní, že nedává vynálezci prakticky nic. Ještě nedávno.

V současné době proces invenční kreativity zohledňuje složitost úkolů vytváření technického objektu. Složitost úkolů může mít pět úrovní a na každé úrovni může být 6 stupňů (A, B, C, D, E, F).

Obecně se proces tvůrčí kreativity skládá z následujících fází:

* výběr úkolu;

* výběr konceptu vyhledávání;

* shromažďování informací;

* hledat nápad na řešení;

* rozvinutí nápadu do designu;

* implementace.

Aby bylo možné provést všechny fáze tvůrčího procesu během vynálezu, snažili se vědci a specialisté vyvinout teorii vynálezu a vytvořit potřebnou metodologii.

Teorie vynálezu vychází ze skutečnosti, že vývoj techniky, jako každý vývoj, probíhá podle zákonů dialektiky, a proto je založen na aplikaci dialektické logiky na kreativní řešení technických problémů.

K vytvoření funkční metodiky však samotná logika nestačí. Metoda vynálezu shrnuje kriticky vybrané nejhodnotnější techniky a jejím hlavním cílem je vědecká organizace tvůrčí práce.

V současné době lze proces řešení vynálezeckých problémů považovat za techniku ​​pro stanovení sledu operací k identifikaci, objasnění a překonání technických rozporů.

Směru myšlení je dosaženo zaměřením na ideální metodu, ideální zařízení. Ve všech fázích řešení se uplatňuje systematický přístup a je třeba počítat s tím, že každý invenční problém lze řešit systematickým mentálním působením, přičemž hlavní důležitosti nabývá správná organizace tvůrčího procesu.

Dlouhé hledání nápadu či řešení v dnešní době svědčí nejen o vytrvalosti vynálezce, ale také o špatné organizaci kreativity.

Kreativita je zcela kompatibilní se systémem, s plánováním. Kreativita se nevyznačuje vhledem a inspirací, ale výsledkem práce. Pokud vznikne něco nového, znamená to, že dílo je kreativní.

Kreativita je měnící se koncept: její obsah je neustále aktualizován. Celý smysl teorie invence v podstatě spočívá v tom, že úkoly, které jsou dnes právem považovány za kreativní, lze řešit na úrovni organizace duševní práce, která bude existovat zítra.

Je třeba mít na paměti, že nové stroje se neobjevují „z ničeho nic“. Jakýkoli moderní stroj (mechanismus, technický systém) hromadí desítky, stovky a tisíce po sobě jdoucích vynálezů. I na tužku bylo vydáno více než 20 tisíc patentů a autorských certifikátů.

Každý vynález posouvá vývoj strojů a předpokládá se, že řešením invenčního problému je případ, kdy pro toto řešení neexistuje hotový klíč (receptura).

Zároveň je známo, že stroje se nevyvíjejí „náhodně“, ale v určité logické sekvenci. Mohou se objevit v nějaké střední velikosti a pak v menších i větších velikostech. To je jasně vidět při vytváření nákladních automobilů. Jsou k dispozici v malé, střední a velké kapacitě.

Každé auto usiluje o určitý ideál, „ideální auto“.

„Ideální stroj“ je konvenční standard a má následující vlastnosti: hmotnost, objem a plocha předmětu, se kterým stroj pracuje (tj. přepravuje, zpracovává atd.), se téměř shoduje s hmotností, objemem a oblast samotného stroje? auta.

Příkladem neideálního stroje je vrtulník. Přepravuje náklad, cestující a sebe, přičemž na to vynakládá přibližně 1/3 vyvinutého úsilí. Při vytváření ideálního vrtulníku je nutné zajistit, aby větší část vyvinuté síly byla využita k přepravě nákladu.

Při vytváření jakéhokoli stroje se musíte vypořádat s technickými rozpory. Tyto rozpory vznikají mezi nejdůležitějšími ukazateli, které se vyskytují u každého stroje: hmotnost (hmotnost), rozměry, výkon, spolehlivost atd. Mezi těmito ukazateli jsou vždy určité vztahy a za účelem zlepšení jednoho z ukazatelů způsoby již známými v toto odvětví technologie, musíte zaplatit zhoršení jiného.

Kvůli těmto rozporům se běžný problém často stává vynalézavým v případech, kdy nezbytnou podmínkou jeho řešení je odstranění technického rozporu.

Není těžké vytvořit nový stroj, ignorovat technické rozpory. Pak ale bude stroj nefunkční a bez života.

Pokud je řešený technický problém nový a užitečný a je nad stavem techniky, pak se tento vyřešený problém považuje za vynález.

Existují dva pojmy „vynález“ – právní (patentový) a technický.

Právní pojetí se v různých zemích liší a často se mění.

Právní koncepce se snaží co nejpřesněji odrážet hranice, ve kterých je právní ochrana nových inženýrských staveb v současné době ekonomicky proveditelná.

Pro technický koncept nejsou důležité ani tak tyto hranice jako jádro vynálezu, jeho historicky stabilní podstata.

Z pohledu inženýra vytvoření nového vynálezu spočívá v překonání (úplného nebo částečného) technického rozporu.

Vznik a překonávání rozporů je jedním z hlavních rysů technického procesu.

Pomocí konceptu ideálního stroje a technických rozporů lze výrazně zefektivnit proces řešení invenčního problému.

Ideální stroj pomáhá určit směr hledání a technický rozpor, který je problému vlastní, naznačuje překážku, kterou je třeba překonat.

Proto k vyřešení technického problému potřebujete racionální taktiku, která vám umožní provést jej krok za krokem.

Jednou z vědecky podložených a osvědčených metod v praxi masové technické tvořivosti je metoda softwarového řešení technických problémů, kterou vytvořil sovětský vynálezce a spisovatel G.S. Altshuller. Nazval to algoritmus pro řešení vynálezeckých problémů (ARIZ).

ARIZ je názorným příkladem aplikace materialistické dialektiky a systematického přístupu k procesu technické kreativity. Technika je založena na doktríně rozporu. Algoritmus je soubor sekvenčně prováděných akcí (kroků, fází) zaměřených na řešení invenčního problému (pojem „algoritmus“ se zde nepoužívá ve striktním matematickém, ale v širším smyslu). Proces řešení je považován za sled operací k identifikaci, objasnění a překonání technického rozporu. Důslednosti, směřování a aktivizace myšlení se dosahuje zaměřením na ideální konečný výsledek (IFR), tedy ideální řešení, metodu, zařízení.

Zdokonalený technický objekt je považován za ucelený systém sestávající ze subsystémů, vzájemně propojených prvků a zároveň je součástí supersystému sestávajícího z propojených systémů. Před řešením přímého problému spojeného s technickým objektem hledají problémy v supersystému (obcházení problémů) a volí nejvhodnější cestu.

Při nastavování problému v ARIZ je zohledněn fakt, že zdrojem psychologické setrvačnosti je odborná terminologie a časoprostorové reprezentace objektu. Proto se doporučuje formulovat spíše nežádoucí účinek nebo hlavní obtíž situace, než požadavky toho, co je třeba udělat.

Efekt psychologické setrvačnosti se snižuje také použitím operátoru RVS (Dimensions - Time - Cost), jehož podstatou je provedení série myšlenkových experimentů pro změnu rozměrů objektu z dané hodnoty na 0 a poté na? , doba působení (rychlost) objektu z dané hodnoty do 0 a poté do? a náklady objektu z dané hodnoty do 0 a do?. Formulace podmínek problému je dána podle určitého schématu v termínech přístupných laikovi.

Strategie řešení vynálezeckého problému pomocí ARIZ může být prezentována ve formě diagramu podle obrázku 1. Je následující. Formulujte původní problém (IP) v obecné podobě. Je zpracován a upřesněn s přihlédnutím k působení vektoru psychické setrvačnosti (VI) a technickým řešením v této i dalších oblastech.

Uveďte podmínky úlohy, sestávající z výčtu prvků technického systému a nežádoucího účinku vyvolaného jedním z prvků (zpracovaná úloha na obrázku 1.-3O). Poté formulují podle určitého IFR schématu. Slouží jako vodítko (maják) ve směru, kterým se proces řešení problému ubírá (při formulaci IFR nemusíte přemýšlet, jak toho bude dosaženo).

Při porovnávání IFR se skutečným technickým objektem se odhalí technický rozpor, jeho příčinou je pak fyzikální rozpor (na obrázku 1 lze rozpor mezi IFR a 3D znázornit vzdáleností mezi nimi v rovině hledání pole).

(ZI - počáteční úloha, VI - vektor psychologické setrvačnosti; ZO - zpracovaná úloha; IFR - ideální konečný výsledek).

Obrázek 1 - Schéma řešení invenčního problému pomocí ARIZ.

Smyslem ARIZ je porovnáním ideálního a skutečného identifikovat technický rozpor nebo jeho příčinu – fyzikální rozpor – a odstranit (vyřešit) je procházením relativně malého počtu možností.

Během vývoje ARIZ bylo po analýze 40 tisíc vynálezů zjištěno, že v nich bylo překonáno asi 1200 rozporů pomocí převážně 40 standardních technik. Ukazuje se, že určitý druh rozporu je eliminován určitým malým počtem „vlastních“ technik.

To umožnilo sestavit tabulku technik pro překonání technických rozporů. Podél jeho vertikální linie jsou parametry, které je třeba zlepšit, a podél její horizontální linie jsou parametry, které se nepřijatelně zhorší, pokud je problém vyřešen známými způsoby. V tomto případě průsečík řádku (zlepšující parametr) se sloupcem (zhoršující parametr) dává kombinaci, kterou lze eliminovat pomocí technik uvedených v odpovídající buňce tabulky.

Příloha A pojednává o základních technikách odstraňování technických rozporů a některých technických řešeních, která jsou na nich založena.

ARIZ je vyvíjející se a neustále se zdokonalující systém. Jsou známy jeho varianty: ARIZ-59, ARIZ-61, ARIZ-64, ARIZ-65, ARIZ-68, ARIZ-71, ARIZ-77 a ARIZ-80. Uvažujme o jednom z nich.

Příloha B ukazuje jednu z variant algoritmu pro řešení invenčních problémů (ARIZ-77).

Pomocí algoritmů pro řešení vynalézavých problémů můžete rychle najít řešení problému. Pro použití zadaných ARIZ je nutné podrobně prostudovat jejich obsah a striktně dodržovat části tohoto algoritmu.

Tým laboratoře matematických metod pro optimální návrh Mari Polytechnic Institute (Yoshkar-Ola) pod vedením profesora A.I. Polovinkin provedl hloubkovou vědeckou analýzu více než 30 známých metod pro hledání technických řešení, aktivaci a racionální organizaci tvůrčí činnosti. Výsledkem výzkumu byl vývoj zobecněného algoritmu pro hledání nových technických řešení (zobecněný heuristický algoritmus).

Tato technika je dalším vývojem ARIZ, který tvoří jeho základ, a obsahuje řadu původních vývojů autorů, stejně jako racionální techniky a postupy z některých dalších metod, včetně: morfologické krabice, funkční invence, organizování konceptů atd. Tato kombinace, založená na úspěších metodologie technické kreativity, činí metodologii zcela kompletní, prostornou, detailní a univerzální, použitelnou pro řešení široké škály problémů v mnoha odvětvích techniky.

Zobecněný algoritmus lze použít ke konstrukci jednodušších, ale efektivnějších privátních algoritmů určených k řešení konkrétních problémů (soukromé algoritmy by měly zahrnovat fáze s nejvyšší frekvencí použití pro danou třídu). Metodika je zaměřena na syntézu nových racionálních technických řešení pomocí počítače (pro práci v dialogovém režimu „člověk-stroj“), ale lze ji s úspěchem použít i člověkem, především v samostatných blocích a při bezstrojovém vyhledávání pro řešení.

Algoritmus se skládá ze 17 fází, při jejichž průchodu se využívá velký informační aparát skládající se z osmi polí informací. Jejich uložení do paměti počítače zajišťuje rychlé vyhledání potřebných možností v každé fázi řešení problému.

Literatura

1. Chus A.V., Danchenko V.N. Základy technické tvořivosti - Kyjev - Doněck: Vishcha School, 1983-183s.

2. Polovinkin A.I. Základy inženýrské tvořivosti. - M.: Strojírenství, 1988.-366 s.

3. Alshuler G.S. Algoritmus vynálezu. - M.: Moskevský dělník, 1973.

4. Alshuler G.S. Kreativita jako exaktní věda. - M.: Sovětský rozhlas, 1979.

5. Alshuler G.S. Najděte nápad. Úvod do teorie řešení vynálezeckých problémů. - Novosibirsk: Věda, 1986.

6. Bush G.Ya. Zrození vynalézavých nápadů. - Riga: Lissma, 1976.

7. Bush G.Ya. Metodologické problémy technické tvořivosti. Výpisy zpráv. - Riga: Lotyšský RS VOIR, 1979.

8. Bush G.Ya. Metody technické tvořivosti. Riga: Lissma, 1972.

9. Antonov A.V. Psychologie invenční kreativity. - Kyjev: škola Vishcha, 1978.

10. Gramp E.A. Funkční analýza nákladů: podstata, teoretické základy, zkušenosti s aplikací v zahraničí. - M.: Informelektro, 1980.

11. Karpunin M.G., Maidanchik B.I. Funkční analýza nákladů v elektrotechnickém průmyslu. - M.: Energoatomizdat, 1984.