Výrobní systém Toyota. Struktura a principy budování systému Toyota Toyota Production System

Od založení společnosti Toyota je naším hlavním principem prospívat společnosti tím, že produkujeme vysoce kvalitní produkty a služby. Podnikání založené na tomto principu formovalo hodnoty, přesvědčení a praktiky, které nám umožnily dosáhnout konkurenční výhody. Kombinace těchto pracovních metod a hodnotových orientací managementu představuje přístup Toyoty.

Fujio Cho, prezident společnosti Toyota (The Toyota Way, 2001)

PŘÍSTUP TOYOTA JE VÍCE NEŽ NÁSTROJE A TECHNOLOGIE

Takže jste zavedli systém kanban. (Kanban v japonštině znamená „tag“, „karta“, „účtenka“ nebo „signál“. Toto je název nástroje pro řízení toku a výroby produktů v systému „pull“, který přijala Toyota.) Připojili jste se andon, zařízení pro vizuální sledování výrobní zóny, které pomocí světelných, zvukových a podobných signálů upozorňuje pracovníky na závady, poruchy zařízení nebo jiné problémy. Nyní váš pracovní prostor vypadá jako továrna Toyota. Ale postupně se vše vrací do normálu a práce zase pokračují jako dřív. Voláte konzultantovi Toyota Production System, který nesouhlasně kroutí hlavou. Co se děje?

Ve skutečnosti hlavní práce na zavádění štíhlé výroby teprve začíná. Vaši pracovníci nemají ponětí o kultuře práce za TPS. Nejsou připraveni neúnavně pracovat na zlepšení systému a zapojit se do sebezdokonalování. Toyota Tao existuje především díky lidem, kteří pracují, komunikují spolu, rozhodují se a rozvíjejí se, zlepšují se navzájem i sami sebe. Pokud se podíváte na úspěšné japonské společnosti, které fungují v rámci systému štíhlé výroby, můžete okamžitě vidět, jak aktivně pracovníci přinášejí návrhy na zlepšení. Tím ale přístup Toyoty nekončí: povzbuzuje, podporuje a vyžaduje účast každého. Čím více jsem studoval TPS a ponořil se do Toyota Way, tím více jsem si uvědomoval, že je to systém, který lidem poskytuje nástroje k neustálému zlepšování jejich práce. Toyota Way je důvěra v lidi. Jedná se o druh kultury, nikoli o soubor technik a metod pro zlepšení a zvýšení efektivity. Snížení zásob a identifikace a řešení skrytých problémů je možné pouze s pomocí pracovníků. Pokud nejsou dostatečně zodpovědní, nerozumí danému úkolu a nevědí, jak pracovat jako tým, začnou prostoje a hromadění zásob. Každý den se do řešení problémů neustále zapojují inženýři, kvalifikovaní pracovníci, specialisté na kvalitu, dodavatelé, vedoucí týmů a hlavně operátoři a to umožňuje každému naučit se je řešit. Jeden nástroj Lean, který učí týmovou práci, se nazývá 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; další podrobnosti viz kapitola 13). Hovoříme o souboru opatření k odstranění ztrát, které vedou k chybám, defektům a zraněním. Nejobtížnější složkou 5S je snad pátá – „zlepšit“ (stimulovat, udržet sebekázeň. – Přibližně vědecký redaktor). Tento bod je rozhodující podmínkou úspěchu dalších čtyř. Údržba je nemožná bez odpovídajícího vzdělání a školení a pracovníci musí být povzbuzováni, aby dodržovali provozní předpisy a zlepšovali své pracovní metody a pracoviště. Podmínkou úspěchu při dosahování cílů je závazek managementu k těmto přístupům, odpovídající školení a kultura výroby. Jedině tak se údržba a zlepšování stanou samozřejmostí pro každého, od dělníků v dílně až po management. Tato kapitola poskytuje stručný přehled 14 principů, které tvoří Toyota Way. Principy jsou rozděleny do čtyř kategorií:

1. dlouhodobá filozofie;
2. správný proces produkuje správné výsledky (to zahrnuje použití řady nástrojů TPS);
3. přidávejte hodnotu organizaci rozvojem vašich zaměstnanců a partnerů;
4. Neustálé řešení zásadních problémů stimuluje celoživotní učení.

Druhá část knihy je také strukturována kolem těchto čtyř kategorií, které dohromady představují čtyřdílný model Toyota Way představený v kapitole 1. V dalších dvou kapitolách ukážu, jak těchto 14 principů fungovalo při tvorbě Lexusu. a Prius. Pokud byste se chtěli vrhnout na podrobný pohled na 14 principů, můžete právě teď přeskočit na kapitolu 7. Důrazně však doporučuji, abyste si nejprve přečetli následující.

STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA 14 PRINCIPŮ TOYOTA TAO

Oddíl I: Dlouhodobá filozofie

Zásada 1: Dělejte manažerská rozhodnutí s dlouhodobou perspektivou, i když to poškozuje krátkodobé finanční cíle.

• Při stanovování cílů používejte systematické a strategické přístupy a tomuto přístupu by měla být podřízena všechna operativní rozhodnutí. Uvědomte si své místo v historii společnosti a pokuste se ji posunout na vyšší úroveň. Pracovat na organizaci, zlepšovat ji a přestavovat, směřovat k hlavnímu cíli, který je důležitější než dosahování zisku. Koncepční pochopení vašeho účelu je základem všech ostatních principů.
• Vaším hlavním úkolem je vytvářet hodnoty pro spotřebitele, společnost a ekonomiku. Při posuzování jakéhokoli druhu činnosti ve firmě zvažte, zda tento problém řeší.
• Být zodpovědný. Snažte se ovládat svůj osud. Věřte ve své síly a schopnosti. Buďte zodpovědní za to, co děláte, udržujte a zlepšujte dovednosti, které vám umožňují vytvářet přidanou hodnotu.

Oddíl II. Správný proces přináší správné výsledky

Zásada 2: Proces nepřetržitého toku pomáhá identifikovat problémy.

• Změňte svůj proces tak, abyste vytvořili nepřetržitý tok, který efektivně přidává hodnotu. Minimalizujte dobu nečinnosti nedokončené práce.
• Vytvořte tok produktů nebo informací a vytvořte spojení mezi procesy a lidmi, aby byl jakýkoli problém okamžitě identifikován.
• Tento tok se musí stát součástí organizační kultury, srozumitelný všem. To je klíč k neustálému zlepšování a rozvoji lidí.

Zásada 3: Použijte systém tahu, abyste se vyhnuli nadprodukci.

• Ujistěte se, že interní spotřebitel, který přijímá vaši práci, dostane to, co potřebuje, ve správný čas a ve správném množství. Základní princip: v systému just-in-time by se zásoby produktů měly doplňovat až při jejich spotřebě.
• Minimalizujte nedokončenou výrobu a skladování zásob. Udržujte na skladě malý počet položek a doplňujte tyto zásoby, jakmile si je zákazníci vyzvednou.
• Buďte citliví na každodenní výkyvy spotřebitelské poptávky, které poskytují více informací než počítačové systémy a grafy. To pomůže vyhnout se ztrátám v důsledku hromadění nadbytečných zásob.

Zásada 4. Rozložte zátěž rovnoměrně (heijunka): pracujte jako želva, ne jako zajíc.

• Eliminace plýtvání je pouze jednou ze tří podmínek úspěchu štíhlé výroby. Neméně důležité je eliminovat přetížení lidí a zařízení a vyrovnat nerovnoměrné výrobní plány. To ve firmách, které se snaží aplikovat štíhlé principy, to často nechápe.
• Pracujte na rovnoměrném rozložení zátěže ve všech procesech souvisejících s výrobou a servisem. Jedná se o alternativu ke střídání uspěchaných prací a prostojů, které jsou charakteristické pro hromadnou výrobu.

Zásada 5: Zastavení výroby za účelem vyřešení problémů učinit součástí kultury výroby, pokud to kvalita vyžaduje.

• Kvalita pro spotřebitele určuje vaši hodnotovou nabídku.
• Používejte všechny dostupné moderní metody zajišťování kvality.
• Vytvořte zařízení, které dokáže samostatně rozpoznat problémy a zastavit se, když jsou identifikovány. Vyviňte vizuální systém, který upozorní vedoucího týmu a členy týmu, že stroj nebo proces vyžaduje jejich pozornost. Jidoka (stroje s prvky lidské inteligence) je základem pro „zabudování“ kvality.
• Zajistěte, aby organizace měla zaveden systém podpory pro rychlé řešení problémů a přijetí nápravných opatření.
• Princip zastavení nebo zpomalení procesu by měl zajistit dosažení požadované kvality „napoprvé“ a stát se nedílnou součástí firemní kultury výroby. To z dlouhodobého hlediska zlepší produktivitu procesu.

Zásada 6. Standardní úkoly jsou základem pro neustálé zlepšování a delegování pravomocí na zaměstnance.

• Používejte stabilní, opakovatelné pracovní metody, aby byly výsledky předvídatelnější, zlepšila se týmová práce a vytvořily se konzistentnější výstupy. To je základ flow a pull.
• Zachyťte nashromážděné znalosti o procesu a standardizujte aktuálně nejlepší metody. Neodrazujte od kreativního projevu zaměřeného na zvýšení standardu; konsolidujte to, čeho jste dosáhli, pomocí nového standardu. Poté lze zkušenosti nasbírané jedním zaměstnancem přenést na toho, kdo jej nahrazuje.

Zásada 7. Použijte vizuální kontrolu, aby žádný problém nezůstal bez povšimnutí.

• Používejte jednoduché vizuální pomůcky, které pomohou zaměstnancům rychle identifikovat, kde standard splňují a kde se od něj odchýlili.
• Počítačový monitor byste neměli používat, pokud odvádí pozornost pracovníka od pracovního prostoru.
• Vytvořte na svém pracovišti jednoduché systémy vizuální kontroly, které podporují tok a tah.
• Pokud je to možné, zkraťte délku sestav na jeden list, a to i v případě zásadních finančních rozhodnutí.

Zásada 8: Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii.

• Technologie je navržena tak, aby lidem pomáhala, ne je nahrazovala. Často se vyplatí provést tento proces nejprve ručně, než zavedete další hardware.
• Nové technologie jsou často nespolehlivé a obtížně standardizovatelné, což ohrožuje tok. Místo používání nevyzkoušených technologií je lepší použít známý, osvědčený postup.
• Před zavedením nové technologie a vybavení by mělo být provedeno testování v reálných podmínkách.
• Odmítněte nebo změňte technologii, která je v rozporu s vaší kulturou a může narušit stabilitu, spolehlivost nebo předvídatelnost.
• Přesto povzbuzujte své lidi, aby sledovali nové technologie, pokud jde o hledání nových cest. Rychle implementujte osvědčené technologie, které byly testovány pro zlepšení toku.

Oddíl III. Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých zaměstnanců a partnerů

Zásada 9. Rozvíjet lídry, kteří důkladně znají své podnikání, vyznávají firemní filozofii a umí ji učit ostatní.

• Je lepší rozvíjet své vlastní lídry, než je kupovat mimo společnost.
• Vedoucí musí nejen plnit úkoly, které mu byly přiděleny, a mít dovednosti komunikovat s lidmi. Musí vyznávat firemní filozofii a jít osobním příkladem, jak podnikat.
• Dobrý lídr musí znát každodenní práci jako své boty, jen tak se může stát skutečným učitelem firemní filozofie.

Zásada 10: Rozvíjet výjimečné lidi a budovat týmy, které přijímají filozofii společnosti.

• Vytvořte silnou a udržitelnou pracovní kulturu s trvalými hodnotami a přesvědčeními, které každý sdílí a přijímá.
• Vyškolte výjimečné lidi a týmy, aby fungovali s firemní filozofií, která přináší výjimečné výsledky. Neúnavně pracujte na posílení své výrobní kultury.
• Vytvářejte mezifunkční týmy pro zlepšení kvality, produktivity a toku řešením složitých technických problémů. Vyzbrojte lidi nástroji ke zlepšení společnosti.
• Neúnavně trénujte lidi, aby pracovali jako tým na společném cíli. Každý by se měl naučit pracovat v týmu.

Zásada 11: Respektujte své partnery a dodavatele, vyzvěte je a pomozte jim zlepšit se.

• Respektujte své partnery a dodavatele, zacházejte s nimi jako s rovnocennými účastníky společné věci.
• Vytvářejte podmínky pro partnery, které stimulují jejich růst a rozvoj. Pak pochopí, že si jich váží. Stanovte jim náročné úkoly a pomozte jim je vyřešit.

Oddíl IV. Neustálé řešení zásadních problémů stimuluje celoživotní učení

Zásada 12. Pro pochopení situace je potřeba vidět vše na vlastní oči (genchi genbutsu).

• Při řešení problémů a zlepšování procesů musíte vidět, co se děje, na vlastní oči a data si osobně ověřit a ne teoretizovat poslechem jiných lidí nebo pohledem na monitor počítače.
• Vaše myšlenky a úvahy by měly vycházet z údajů, které jste si sami ověřili.
• I zástupci nejvyššího vedení společnosti a vedoucí oddělení musí vidět problém na vlastní oči, jen tak bude pochopení situace opravdové a ne povrchní.

Zásada 13. Rozhodujte se pomalu, na základě konsensu, po zvážení všech možných možností; při jeho realizaci neváhejte (nemawashi).

• Nedělejte definitivní rozhodnutí o postupu, dokud nezvážíte všechny alternativy. Až se rozhodnete, kam půjdete, bez prodlení následujte zvolenou cestu, ale buďte opatrní.
• Nemawashi je proces kolaborativní diskuse o problémech a potenciálních řešeních, kterých se účastní všichni. Jeho úkolem je posbírat všechny nápady a vypracovat společný názor, kam se dále posunout. Tento proces sice zabere poměrně hodně času, ale napomáhá k rozsáhlejšímu hledání řešení a přípravě podmínek pro rychlou realizaci přijatého rozhodnutí.

Zásada 14: Staňte se strukturou učení prostřednictvím neúnavné sebereflexe (hansei) a neustálého zlepšování (kaizen).

• Jakmile se proces stabilizuje, použijte nástroje neustálého zlepšování k identifikaci hlavních příčin neefektivity a přijměte účinná opatření.
• Vytvořte proces, který nevyžaduje téměř žádné zásoby. To pomůže identifikovat plýtvání časem a zdroji. Když je plýtvání samozřejmé všem, lze jej eliminovat neustálým zlepšováním (kaizen).
• Chraňte znalostní základnu o organizaci vaší společnosti, zabraňte fluktuaci zaměstnanců, sledujte postupné povyšování zaměstnanců a uchování nasbíraných zkušeností.
• Když dokončíte hlavní fáze a dokončíte celé dílo, analyzujte (hansei) jeho nedostatky a otevřeně o nich mluvte. Vypracujte opatření, která zabrání opakování chyb.
• Místo toho, abyste znovu vynalézali kolo, když nastupujete do nové práce nebo když nastupuje nový manažer, naučte se standardizovat osvědčené postupy a metody.

Využít můžete celou řadu nástrojů TPS, ale stále dodržujte jen pár vybraných principů přístupu Toyota. Tímto způsobem můžete na chvíli zlepšit svůj výkon, ale výsledky nebudou trvat dlouho. Pokud však společnost při zavádění TPS dodrží všechny zásady přístupu Toyota, je jisté, že dosáhne udržitelné konkurenční výhody.

Když jsem vedl kurz o štíhlé výrobě, často jsem slýchal otázku: „Jak mohu uplatnit TPS ve své organizaci? Nevyrábíme auta sériově; vyrábíme malé série přizpůsobených produktů" nebo: "Pracujeme v odvětví služeb, takže TPS není pro nás." Takové uvažování naznačuje, že lidé nechápou to hlavní. Podstatou štíhlé výroby není kopírovat nástroje Toyota určené pro konkrétní výrobní proces. Štíhlá výroba znamená vyvíjet zásady, které jsou specifické pro vaši organizaci, a držet se jich, efektivně vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníky a společnost. Vaše společnost se tak může stát ziskovou a konkurenceschopnou. Výchozím bodem jsou principy Toyota Way. Toyota je používá nejen na montážních linkách pro sériovou výrobu. V další kapitole uvidíme, jak jsou některé z těchto principů aplikovány na organizace, které poskytují služby vývoje produktů Toyota.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

1. Výrobní systém Toyota-TPS

TPS je zaměřena na úplnou eliminaci ztrát a je založena na dvou principech:

Princip „just in time“, kdy se na výrobní lince objeví díly potřebné k montáži přesně ve správný čas a v přesně požadovaném množství pomocí nástrojů pro přenos informací „kanban“;

Princip autonomie (automatizace s prvkem inteligence).

Aby se minimalizovaly zásoby hotového zboží, výrobní systém Toyota se primárně zaměřuje na výrobu na základě objednávek. Proto se používá systém „pull“, ve kterém se následné procesy obracejí na předchozí, aby odebíraly potřebné produkty.

Výrobní plán, který identifikuje požadované modely vozů, jejich množství a dobu výroby, je odeslán na finální montážní linku. Způsob přenosu materiálu je pak obrácený. Pro získání komponentů pro finální montáž kontaktuje linka finální montáže montážní linku komponentů s uvedením striktně požadovaného názvu a počtu komponentů a jejich dodacích termínů. Tímto obráceným způsobem se výrobní proces přesouvá z fáze hotového výrobku do oddělení nákupu surovin. Každý článek v procesním řetězci JIT je propojen a synchronizován s ostatními.

Tento systém funguje skvěle, ale na Západě se stal pouze základem pro formování nového konceptu – to je Lean production – průlomový přístup k řízení a řízení kvality, zajišťující dlouhodobou konkurenceschopnost bez výrazných kapitálových investic.

Aplikací tohoto systému společnost AvtoVAZ výrazně zlepší svou produktivitu a ekonomický výkon.

Podstatou štíhlé výroby je eliminace činností, které zabírají čas, ale nevytvářejí hodnotu, a také vytváření podmínek, za kterých jsou zbývající činnosti (procesy), které vytvářejí hodnotu, zabudovány do nepřetržitého toku vytahovaného spotřebitelem.

Moderní „západní“ metody řízení jsou poměrně často kritizovány, což je ve většině případů výsledkem snah o aplikaci metod bez znalosti podmínek nezbytných pro jejich fungování, což nedává možnost jak pro správnou volbu, tak pro správné přizpůsobení se konkrétním podmínkám. . To se děje nejen v Rusku.

Hlavní rysy štíhlé výroby.

1. Společnost je jako velká rodina. Měli byste začít s budováním systému vztahů ve společnosti Toyota, která se stala klíčovým faktorem úspěchu realizace nápadů společnosti Ono.

Podívejme se na příklad:

Toyota potřebovala propustit čtvrtinu svých zaměstnanců, odbory byly kategoricky proti, a pak se objevila dohoda, která vytvořila základ vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli v mnoha japonských firmách a udělala z dělníků v mnoha ohledech plnoprávné členy společnosti, která se v podstatě stala velká rodina:

* Toyota propustí čtvrtinu zaměstnanců

* Zbývající zaměstnanci dostávají garanci doživotního zaměstnání s právem využívat všechny benefity: bydlení, rekreační domy,…

* Odměna za práci se stává konstantní, roste se zkušenostmi a přidávají se k ní bonusy ze zisku.

* Společnost může doufat, že většina zaměstnanců u ní zůstane po celou dobu trvání práce

* Zaměstnanci souhlasí s prováděním různých prací požadovaných společností a přispívají k zájmům společnosti iniciováním zlepšení.

Mzda zaměstnance se stala součástí fixních nákladů, které se postupem času zvyšují. Proto bylo nutné maximálně využít jejich schopností. To znamená, že bylo výhodné organizovat výrobu tak, aby se maximálně využily přibývající zkušenosti pracovníků. Mělo také smysl investovat do školení, aby nové znalosti a dovednosti zůstaly ve firmě.

* Samozřejmě, že v Rusku není systém celoživotního zaměstnávání použitelný, ale obecná myšlenka si zaslouží, aby ji společnost AvtoVAZ vzala za základ, protože byly získány velmi konkrétní pozitivní výsledky.

Společnost tak získala zaměstnance, kteří se zcela konkrétně zajímali o úspěch firmy (tedy otázka motivace byla prakticky vyřešena) s pocitem jistoty, připraveni proaktivně hledat příležitosti ke zlepšení pracovních výsledků.

Kvalita pracovního procesu a kvalita výrobků se stala důležitou pro každého zaměstnance v každé fázi práce.

Společnost se začala zajímat o rozšiřování škály odborných znalostí a dovedností svých zaměstnanců.

Pro společnost se stalo výhodné investovat peníze do školení zaměstnanců.

Objevila se příležitost přenést část odpovědnosti (práva a povinnosti) na nižší úrovně.

Jeden z hlavních rozdílů: Na rozdíl od prvních společností sahá ve společnosti Toyota odpovědnost (práva a povinnosti) za pracovní výsledky daleko dolů v hierarchické vertikále. A to na jedné straně zintenzivňuje práci a na druhé straně stimuluje jak rozvoj zaměstnance, tak jeho smysl pro zapojení se do společné věci.

Další důležitý rozdíl, který se objevil v důsledku formování týmů a rozšiřování jejich funkcí, je následující.

Žebříčky postupují nejlepší týmoví hráči, nikoli výjimeční specialisté v úzkém oboru.

Další důležitou vlastností firem obecně, které se vydaly cestou štíhlé výroby. Postoj ke kariéře v takové společnosti se musí změnit. Hlavní důvody:

Plat závisí především na délce služby.

Člen týmu vykonává stále více funkcí, stává se kvalifikovanějším a pro tým důležitější.

Snižuje se počet řídících pracovníků a některé funkce specialistů přebírají nižší pracovníci.

Zaměstnanec je s firmou spjat téměř na celý život.

V takových podmínkách je potřebný a možný zaměstnanec, který nemá zájem o vertikální růst, ale o růst společně s týmem, o zlepšování schopností vykonávat stále složitější práci. Společnost musí zaměstnanci poskytnout příležitost realizovat svůj potenciál.

Se zavedením štíhlé výroby získá AvtoVAZ výhodu oproti ostatním továrnám v následujících bodech:

Zavedení povinného zastavení linky, pokud závada není opravena.

Tým sám rozděluje práci v rámci přidělené fáze.

Pracovníci si sami připravují nářadí a vybavení a zodpovídají za přípravu pracoviště (čistota, pořádek, dostupnost potřebného a absence nepotřebných věcí). To znamená, že odpadá potřeba pomocných pracovníků a seřizovačů.

Pokud nastanou problémy, tým by se měl pokusit samostatně najít zdroj, příčinu problému a odstranit jej.

Tým s dostatečnou kvalifikací a zkušenostmi musí být plně zodpovědný za kvalitu produktů, které opouštějí oblast jeho odpovědnosti.

Výrazně se tak zvýší postavení a role místních pracovníků. Rozšířil se jak rozsah povinností, tak rozsah práv. Tito. Problém převodu pravomocí byl vyřešen.

V tomto ohledu můžeme přejít přímo k 2. principu: proces ve formě kontinuálního toku pomáhá identifikovat problémy.

2. Princip2: proces ve formě kontinuálního toku pomáhá identifikovatproblémy

Což je založeno na následujících postulátech:

* Přepracujte proces, abyste vytvořili nepřetržitý tok, který efektivně přidává hodnotu. Minimalizujte dobu nečinnosti nedokončené práce.

* Vytvořte tok produktů nebo informací a vytvořte spojení mezi procesy a lidmi, aby byl jakýkoli problém okamžitě identifikován.

* Tento tok se musí stát součástí organizační kultury, srozumitelný všem. To je klíč k neustálému zlepšování a rozvoji lidí.

Na základě výše uvedených výhod štíhlé výroby lze říci, že kontinuální výrobní proces se bude zlepšovat, jak se pracovníci zlepšují a jejich práce je organizována.

Je třeba poznamenat, že zpočátku byly vývojové, konstrukční a výrobní technologie automobilu v hromadné výrobě distribuovány mezi vysoce specializované specialisty, kteří měli obvykle malé vzájemné spojení a pracovali v různých společnostech. V důsledku toho vznikly problémy v konfiguraci, vzájemné koordinaci dílů, technologií, termínech a kvalitě. Nejednalo se o jediný proces, ale o mnoho samostatných prací, vzájemně málo koordinovaných, a dokonce si konkurujících, což vytvářelo překážky pro šíření lepších řešení a prostě lepšího porozumění problémům.

Proces propojení začal sjednocením dodavatelů do jediného mechanismu, což umožnilo myšlence dále a spojit vývoj a design nových produktů a návrh technologie do jediného procesu, počínaje designem a konče technologií výroby hotového produktu. . Při tom bylo možné od samého počátku zohledňovat jak možnosti, tak stávající omezení. A samotný proces spouští marketing, tedy potřeby koncového kupujícího.

Toyota začala vytvářet týmy skládající se z celé řady specialistů nezbytných k dokončení tohoto složitého úkolu. Jejich úroveň výcviku a zkušeností musela být vysoká, protože náklady na chybu se výrazně zvýšily, psychická zátěž se zvýšila, ale také dostali příležitost od samého začátku jasně pochopit podstatu úkolů a možnost počátečního souladu s práce ostatních členů týmu. Absence vnitřní konkurence umožnila svobodnou diskusi a výměnu nejlepších řešení. Členové týmu mohou pocházet od různých dodavatelů v řetězci, ale všichni úzce spolupracovali.

V současné době tato myšlenka podle mého názoru dosáhla svého vrcholu. Jinými slovy, věřím, že další rozvoj kontinuální výroby nepovede k žádným globálním změnám, ale AvtoVAZ se musí poučit z chyb Toyoty, prostudovat pozitivní i negativní aspekty výroby, aby zjistil úzká místa a přijal opatření k nápravě je vylepšit nebo zcela nahradit jinými. To se týká zejména technologie a zařízení, které se používá ve výrobním procesu, protože jak víte, objevují se nové technologie, pomocí kterých můžete zvýšit produktivitu, minimalizovat náklady jak na čas, tak na energii,

V tomto ohledu můžeme přejít k dalšímu principu.

štíhlá výroba akcií toyoty

3. Zásada 8: Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii

Technologie je navržena tak, aby lidem pomáhala, ne je nahrazovala. Často se vyplatí provést tento proces nejprve ručně, než zavedete další hardware.

Nové technologie jsou často nespolehlivé a obtížně standardizovatelné, což ohrožuje tok. Místo používání nevyzkoušených technologií je lepší použít známý, osvědčený postup.

Před zavedením nové technologie a vybavení by mělo být provedeno testování v reálných podmínkách.

Odmítněte nebo změňte technologii, která je v rozporu s vaší kulturou a může narušit stabilitu, spolehlivost nebo předvídatelnost.

Přesto povzbuzujte své lidi, aby sledovali nové technologie, pokud jde o hledání nových cest. Rychle implementujte osvědčené technologie, které byly testovány pro zlepšení toku.

Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých zaměstnanců a partnerů AvtoVAZ potřebuje zaměřit svou výrobu na zavádění nových technologií a vybavení. Domnívám se, že technologie, kterou Toyota používá, je velmi kompetentní a promyšlená a naše domácí automobilová výroba potřebuje používat stejné metody jako Toyota, která používá: 1) metodu vyrovnávání výroby podle objemu, známou jako „fine-tuning“ výroba pomocí „Kanban“ je nejdůležitější podmínkou pro minimalizaci ztrát času pracovníků a prostojů zařízení.

Aby se předešlo velkým odchylkám v množství požadovaných dílů ve všech fázích výroby i dílů získaných od externích dodavatelů, je nutné minimalizovat kolísání výkonu na lince finální montáže. Proto musí z montážní linky sjet minimální množství každého modelu vozu, čímž se realizuje ideál kusové výroby a dodávky. Jinými slovy, různé typy vozů se budou montovat jeden po druhém podle denního objemu výroby každého typu. Montážní linka také dostane potřebné díly v malých sériích z předchozích úseků.

Nejobtížnějším problémem při zajištění hladké výroby je nastavení a přestrojení zařízení za účelem zkrácení doby výroby.

2) Pro bezproblémový provoz systému just-in-time musí být 100 % výrobků bez závad dodáno do navazujících výrobních míst a tento tok musí být nepřetržitý. Musí být zavedena automatická kontrola kvality.

Obecně platí, že aplikace principů a nástrojů štíhlé výroby umožní společnosti AvtoVAZ dosáhnout významného zvýšení efektivity hlavních činností podniku: zkrácení času na návrh, výrobu a dodání nových produktů na trh; růst produktivity práce, zvýšení obratu zdrojů, snížení úrovně nedokončené výroby a zásob, snížení výrobních prostor a nákladů na dopravu/skladování; zlepšení kvality výrobků a zvýšení konkurenceschopnosti bez výrazných kapitálových investic. Maticově modulární organizace technologického procesu kromě výše uvedených výhod zahrnuje alokaci ve struktuře TPS funkčně (resp. věcně) logicky a konstrukčně ucelených pracovních center, což jsou uzavřené buňky pro skupinové zpracování dílů a robotických komplexů. (v terminologii systémového inženýrství - akční členy / řídicí jednotky), které fungují jako Autonomní moduly s vlastními řídicími programy a poskytují možnost kompletního zpracování dílů v jedné instalaci.

Rychlá výměna zařízení je principem TPS, který zkrátí hodiny výměny matrice na pouhých několik minut.

3) Systém SMED vám umožní rychle reagovat na změny v poptávce spotřebitelů, zkrátit časy výrobního cyklu přechodem na malé výrobní dávky a eliminovat nadprodukci.

Je diskutováno 8 hlavních metod systému SMED používaných ke zkrácení doby přechodu pro každou z těchto funkcí:

Metoda 1 - oddělení vnitřních a vnějších úprav. Je nutné jasně definovat, které operace nastavení musí být provedeny, když je stroj zastaven (interní nastavení, nebo IED), a které lze provést za chodu stroje (externí nastavení nebo OED).

Metoda 2 - transformace vnitřních akcí na vnější.

Metoda 3 - standardizovat funkci, ne formu. Standardizace tvarů a velikostí matric může výrazně zkrátit dobu nastavení. Standardizace formuláře však vyžaduje značné náklady. Na druhé straně standardizace funkce vyžaduje pouze jednotnost částí potřebných pro operace nastavení.

Metoda 4 - použití funkčních svorek nebo úplné odstranění spojovacích prvků.

Metoda 5 - použití přídavných zařízení. Některá zpoždění spojená s vnitřními úpravami lze eliminovat použitím standardních přípravků. Když je obrobek zajištěný v jednom upínači zpracován, další obrobek se instaluje do druhého upínače. Po dokončení zpracování prvního obrobku se druhý přípravek snadno umístí na stroj pro zpracování.

Metoda 6 - využití paralelních operací.

Metoda 7 – odstranění úprav. Úpravy a testovací běhy obvykle zaberou 50–70 % času interního nastavení. Jejich odstranění přináší úžasnou úsporu času.

Metoda 8 - mechanizace. Zatímco výměna malých fréz, přípravků, zápustek a přípravků není problém, pro efektivní využití velkých zápustek, licích forem a forem je často nezbytná mechanizace. Mechanizace by měla být zvážena, pokud bylo vynaloženo veškeré úsilí na zlepšení procesu přechodu na euro výše popsanými způsoby.

V průběhu let bude z několika stovek vylepšení SMED nejúčinnější pro AvtoVAZ:

Jasné oddělení vnitřních a vnějších úprav;

Možnost kompletní přestavby vnitřní úpravy na vnější;

Eliminace úprav;

Upevnění bez šroubů.

Tyto metody mohou zkrátit dobu instalace přibližně 20krát oproti počáteční době.

4) Automatizace - Autonomace - Předautomatizace - Automatizace s prvkem inteligence nebo s přihlédnutím k lidskému faktoru

Automatické zastavení abnormálního výrobního procesu (například zastavení výrobní linky nebo stroje), aby se zabránilo výrobě vadných výrobků nebo nadprodukci, znamená instalaci zařízení na linku, která by mohla zabránit hromadné výrobě nebo selhání zařízení.

Slovo „autonomizace“ („jidoka“) je třeba chápat jako organizaci a autonomní kontrolu porušení procesu zpracování. V továrnách Toyota jsou téměř všechny stroje vybaveny automatickými zastávkami, což umožňuje zabránit závadám v sériové výrobě a vypnout zařízení v případě poruchy. Takzvaná „ochrana před neopatrným nebo neopatrným zacházením“ je jedním z takových zařízení, které zabraňuje závadám v provozu. Pokud je na lince nějaká odchylka od normy, pracovník celou linku zastaví stisknutím tlačítka. Express scoreboard v systému Toyota hraje důležitou roli vizuální kontroly. Pokud pracovník potřebuje pomoci odstranit zpoždění v práci, rozsvítí žluté světlo na displeji. Pokud potřebuje zastavit linku, aby vyřešil problém, rozsvítí červené světlo. V důsledku toho může jeden operátor obsluhovat několik strojů. Pokud jsou stroje opravovány bez informování manažerů, pak nebude nikdy dosaženo zlepšení a náklady se nesníží. Zastavení stroje, když nastanou problémy, zajistí, že si každý uvědomí problém. Zlepšení lze provést pouze tehdy, když je jasné pochopení problému. U každého stroje musí být jasný rozdíl mezi normálním a abnormálním provozem a bezpodmínečná opatření k prevenci opakovaných poruch. V autonomním systému pomáhá „vizuální navádění“ nebo „navádění signálem“ identifikovat výrobní nedostatky.

Automatizace je obecně mechanismus, který umožní závodu AvtoVAZ autonomně odhalovat odchylky ve výrobním procesu.

To je jeden ze základních principů produkčního systému Toyota – TPS. Zdrojem konceptu byl samohybný tkalcovský stav Toyota Sakiti. Jeho vynález byl vybaven zařízením, které stroj automaticky zastavilo, jakmile se nit přetrhla nebo došla. Jinými slovy, stroj byl schopen reagovat na nouzové situace.

5) Andon - zařízení pro vizuální sledování výrobního prostoru, které bude pomocí světelných, zvukových a podobných signálů upozorňovat pracovníky na závady, poruchy zařízení nebo jiné problémy. Systém TPS se stane důležitým nástrojem ve výrobním systému AvtoVAZ.

Jedná se o ukazatel výkonnosti výrobní linky, umístěný vysoko nad linkou a poskytující vizuální nástroj pro řízení. Výstražná světla fungují následovně. Během normálního provozu svítí zelené světlo. Když pracovník potřebuje na lince něco upravit a přivolat pomoc, rozsvítí žluté světlo. Pokud je k odstranění závady nutné zastavení linky, rozsvítí se červený signál. Zaměstnanci by se neměli bát zastavit výrobní linku, aby proces plně obnovili do normálu.

Baka-yoke - Baka-yoke - Odolnost vůči bláznům - Ochrana před hlupáky.

K úplnému odstranění závad je třeba modernizovat nářadí a zařízení jejich vybavením baka-eke - zařízeními pro prevenci defektů. Což se také stane důležitým nástrojem výrobního systému AvtoVAZ.

Zde jsou některé z nich:

Pokud je v pracovním postupu chyba, díl se do nástroje nevejde.

Pokud je na dílu zjištěna závada, stroj se nezapne.

Pokud dojde k chybě v pracovním postupu, stroj nezačne součást zpracovávat.

Pokud se v pracovním postupu vyskytnou chyby nebo dojde k vynechání jedné z operací, automaticky se provedou opravy a zpracování pokračuje.

Přítomnost porušení v dřívějších fázích je kontrolována v pozdějších fázích, aby se předešlo závadám.

Pokud přeskočíte jednu operaci, další fáze nezačne.

6) Vizuální kontrola - Řízení pomocí signálů - Vizuální kontrola - Řízení zrakem

Hovoříme o vizualizaci, viditelnosti způsobů ovládání prostřednictvím vhodných desek, obrazovek, karet, signálů na vedeních, strojích a zařízeních.

Závěr

Automobilový průmysl je jedním z největších odvětví národního hospodářství, a proto při obecném popisu úrovně automobilové výroby lze konstatovat, že z hlediska základních parametrů (stupeň automatizace, míry využití kapacit a směny zařízení atd.) .) zaujímá přední místo mezi ostatními odvětvími strojírenství. I když ve srovnání se zahraničním automobilovým průmyslem jsme v mnoha ohledech velmi pozadu.

Japonská auta byla vždy známá svou neuvěřitelnou kvalitou dílů, montáží, bohatou výbavou a technickými vlastnostmi. Ne nadarmo automobilky ze „země vycházejícího slunce“ umisťují své továrny do Evropy a Ameriky, které nejsou odděleny automobilkami – i v těchto regionech je stabilní poptávka po Toyotách a mnoha dalších značkách japonských vozů.

Ruský automobilový průmysl by se měl hodně naučit ze zkušeností Japonska, a to dlouhodobá orientace, odmítání úzké specializace, univerzální rozvoj zaměstnance a stabilní zaměstnání s tímto rozvojem spojené, rotace personálu v rámci firmy, učení na pracovišti , směřující k vytyčenému cíli, je nutné využít osvědčené zkušenosti s technologií výroby, zavést nové kapacity, celkově aktualizovat celý systém výroby atp. To vše potřebuje každá firma, která chce nejen uspět, ale alespoň existovat.

Bibliografie

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principů řízení přední světové společnosti." kniha 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Posouzení efektivního řízení výrobního procesu v Toyotě. Analýza výsledků výroby. Just-in-time výroba, systém Kanban. Filozofie fungování společnosti, finanční společnosti pod její značkou.

práce v kurzu, přidáno 25.11.2010


Teoretické základy procesního přístupu k řízení kvality. Systém řízení prodeje hotelových služeb. Problémy kvality hotelového zákaznického servisu při poskytování pokojů, telefonické rozhovory a jejich analýza pomocí Paretova diagramu.

práce v kurzu, přidáno 28.01.2013


Studium konceptu Total Quality Management (TQM): základní ustanovení, cíle a principy: systematický přístup k řízení, zapojení managementu a personálu; zaměření všech akcí na spotřebitele. Známky organizací používajících TQM.

práce v kurzu, přidáno 06.04.2011


Organizační a výrobní struktura podniku, materiálně-technický systém zásobování, stav řízení jakosti v podniku. Metody a formy kontroly jakosti a účtování surovin a hotových výrobků. Správa sortimentu.

zpráva z praxe, přidáno 10.11.2012


Úkolem řídících činností je kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce organizace. Totální řízení kvality. Zaměření na zákazníka a vedení managementu. Zapojení zaměstnanců. Systematický přístup k řízení.

abstrakt, přidáno 12.10.2008


Systematický přístup k řízení kvality produktů: interakce všech oddělení a orgánů řízení podniku. Hlavní funkce, cíle a cíle systému managementu jakosti výrobků. Dokumentace systémů managementu jakosti, certifikační systém.

test, přidáno 17.07.2013


Štíhlá výroba jako koncept řízení logistiky, její cíle a cíle, výhody a nevýhody. Charakteristika Lean nástrojů: metoda Kaizen, systém 5S, obecný systém údržby výrobních zařízení, systém Kanban.

test, přidáno 12.3.2013


Historie štíhlé výroby, její nástroje. Pojem a podstata štíhlé výroby, její principy, cíle a záměry. Možnosti a výsledky aplikace konceptu Lean v praxi. Vývoj metod a přístupů k řízení výroby.

abstrakt, přidáno 23.05.2014


Podstata štíhlé výroby, její místo na mezinárodním výrobním trhu. Základní nástroje a principy této koncepce řízení. Domácí i zahraniční zkušenosti se štíhlou výrobou. Specifika aplikace japonských principů řízení.

práce, přidáno 08.03.2014


Základy managementu kvality v podniku. Kvalita produktu jako předmět řízení. Obsah systematického přístupu k řízení jakosti. Trendy managementu kvality v zahraniční a tuzemské praxi. Mechanismy implementace moderních systémů.

Výroba - proces výroby zboží nebo poskytování služeb spotřebitelům. Je to proces, který využívá nehmotné zdroje, jako jsou nápady, kreativita, výzkum, znalosti, moudrost atd. Typicky se jedná o ruční, mechanický nebo chemický proces, který přeměňuje vstupní materiálové zdroje, jako jsou suroviny, polotovary nebo komponenty na hotové výrobky nebo zboží, které mají hodnotu pro spotřebitele.

Výrobní proces využívá prostory, výrobní zařízení a nástroje, lidskou práci, různé zdroje – vodu, elektřinu, spotřební materiál. Výrobní proces zahrnuje procesy pro zpracování objednávek, nákup surovin, skladování, logistiku dopravy atd. Všechny tyto procesy lze spojit do výrobního nebo zpracovatelského subsystému.

Výrobní proces nemůže existovat bez řídících a pomocných (podpůrných) procesů, které mají hodnotu pouze pro samotný podnik. Pomocné procesy, například údržba zařízení nebo IT struktury podniku, personální řízení.

Tím pádem, produkční systém lze definovat jako:
"Soubor metod, postupů a plánů, který zahrnuje všechny funkce nezbytné pro zpracování informací a surovin na vstupu do hotového zboží/služby na výstupu."

Pokud se nerealizují plány, nedosahuje se zamýšlených cílů, pak produkční systém nefunguje.

Výrobní systém Toyota

Výrobní systém Toyota (TPS), ponořený do filozofie „úplné eliminace veškerého odpadu“, pokrývá všechny aspekty výroby pro dosažení maximální efektivity. Odpady zahrnují vše, co nepřidává hodnotu pro spotřebitele: ztráty způsobené čekáním, zbytečná přeprava, nadměrné zásoby, zbytečné kroky zpracování, nadprodukce a závady. Všechny tyto ztráty se vzájemně prolínají a vznikají tak ještě další ztráty, což v konečném důsledku negativně ovlivňuje hospodaření samotné korporace.
Výrobní systém Toyota má své kořeny až k automatickému tkalcovskému stavu Sakichi Toyody (1867-1930), který je autorem jednoho ze základních konceptů systému Jidoka – výroby vysoce kvalitních produktů.

TPS byl vyvíjen a rozšiřován v průběhu let metodou pokusů a omylů. Druhým ze základních principů je koncept Just-In-Time neboli JIT, který vyvinul Kiichiro Toyoda (1894-1952), zakladatel (a druhý prezident) Toyota Motor Corporation.

Jidoka a Andon

Revoluční automatický tkalcovský stav vynalezený Sakichi Toyodou nejenže umožnil automatizovat práce, které byly dříve prováděny ručně, ale tkalcovský stav se také sám zastavil, pokud zjistil poruchu, aby zabránil výrobě vadných výrobků. Pokud se zařízení samo zastaví, je nutné na tuto situaci upozornit obsluhu. Důležitou součástí výrobního procesu se proto stal „Andon“ – poplašný systém (světelný displej), který umožňuje číst informace na první pohled. To umožnilo pouze jednomu operátorovi sledovat provoz velkého množství strojů. Výsledkem bylo, že Sakichi dokázala dosáhnout mimořádného zvýšení produktivity a provozní efektivity.

Vývoj systému jidoka byl „automatizace člověka“. Součástí signalizace andon je speciální šňůra, za kterou může každý pracovník zastavit dopravník. Každý pracovník zastává roli automatického strojního zastavovače na dopravníku. Pokud nemáte čas dotáhnout matici, zatáhněte za šňůru. Hlavní je, že tohoto pracovníka nikdo nebude nadávat ani trestat. Naopak vás pochválí, že defekt nepřejedete dále po dopravním pásu. Pokusí se zjistit důvod a tomu se říká „Hansei“ - neustálá analýza.

Právě včas

Kiichiro Toyoda, který tuto filozofii zdědil, uplatnil své přesvědčení, že „ideální podmínky pro vytvoření věci jsou vytvořeny, když stroje, zařízení a lidé spolupracují na přidané hodnotě, aniž by vytvářeli jakýkoli odpad“. Přišel s technikami a technologiemi, jak eliminovat plýtvání mezi operacemi a procesy. V důsledku toho se zrodila metoda JIT.

Just-in-time znamená vytvářet „jen to, co je potřeba, kdy je to potřeba a v potřebném množství“. Například pro efektivní výrobu velkého množství vozů, které se mohou skládat z 30 000 dílů, je nutné vytvořit podrobný plán výroby, který zahrnuje nákup náhradních dílů. Navíc každý z 30 tisíc dílů musí dorazit na určité pracoviště na montážní lince „ve chvíli, kdy je to nutné, a v požadovaném množství“. Výsledkem je eliminace plýtvání a neopodstatněných požadavků, což vede ke zvýšení produktivity.

Kanban

Výrobní systém Toyota má jedinečnou metodu řízení výroby zvanou Kanban, která hraje důležitou roli. Systém Kanban se také nazývá „metoda supermarketů“, protože myšlenka používání kontrolních karet byla vypůjčena z amerických supermarketů. Kontrolní karty produktu obsahují informace, jako je název produktu, kód produktu a místo uložení. V Toyotě, když proces kontaktuje upstream proces za účelem získání dílů, použije kanban k hlášení, které díly byly použity.

Kanban umožňuje procesu (zákazníkovi) zavolat na předchozí proces (supermarket), aby získal potřebné díly, když jsou potřeba a v požadovaném množství. Aby se v předchozích fázích nevyráběly zbytečné díly a nedodávaly je do další fáze. Na obrázku je znázorněn princip fungování systému Kanban se dvěma typy kanbanů: kartami výrobních zakázek (zelená) a kartami výběru komponent (hnědá).

Lidé

Originální metody a procesy jsou však pouze jednou stránkou výrobního systému Toyota. Zde je to, co o výrobním systému TPS říká bývalý viceprezident Toyota Group Yasuhito Yamauchi: „Podstatou TPS je standardizace procesů a systém neustálého zlepšování (kaizen nebo kaizen). A oba tyto pojmy jsou nerozlučně spjaty s problematikou motivace lidí. Mimochodem, v Toyotě je zvykem mluvit o lidech, a ne o personálu. To odráží naši úctu k těm, kteří pro společnost pracují. Kromě toho jsou hlavními faktory efektivnosti výrobního systému: iniciativa v rukou řadových zaměstnanců, delegování pravomocí, delegování úkolů, poskytnutí svobody pracovníků činit rozhodnutí v rozumných mezích a kaizen. Mezi těmito pěti faktory není jediný, který by bylo možné posuzovat izolovaně od motivace a zapojení zaměstnanců. Všech pět hlavních faktorů pro vybudování výrobního systému přímo závisí na tom, jak ochotní lidé chtějí pracovat a jak blízko k srdci berou to, co se ve firmě děje.“ Celý text rozhovoru je zde.

Dao Toyota

Kniha amerického profesora Jeffreyho Likera „Tao Toyoty: 14 principů řízení pro přední světovou společnost“ je široce známá. Autor věnoval 20 let studiu zkušeností Toyoty a své závěry formuloval v této knize.

V poslední době se „duch výroby věcí Toyota“ nazývá „Tao Toyoty“. Tao je cesta, ale ne ve smyslu „silnice“, ale v širším filozofickém smyslu - otázka života. Byl přijat nejen v rámci japonské společnosti a automobilového průmyslu, ale také ve výrobních aktivitách po celém světě a nadále se rozvíjí po celém světě.

Článek využívá informace z webu www.toyota-global.com

Moje seznámení s Toyota Production System (dále jen TPS) začalo knihou „Tao Toyoty“. První, co mě zarazilo, bylo načasování strategického plánování Toyoty – 500 let. Dále, jak jsem četl, stále více jsem obdivoval houževnatost společnosti při dosahování jejích cílů. Koneckonců, ideolog TPS Taiichi Ono měl v 50-60 letech těžké časy – kvůli zdánlivě neúčinným technikám a nízké produktivitě továren Toyota byl tento systém nazýván „nechutným Ono systémem“. Díky své vytrvalosti Toyota dokázala světu, že TPS (také známý jako Just-In-Time nebo Lean or Lean Manufacturing), pokud je používán důsledně, může dosáhnout fenomenálních výsledků!
A tak do naší společnosti přišel nový ředitel, který neustále zmiňoval Theory of Constraints (TOC) a radil nám, abychom si přečetli Goldrattovy knihy „The Goal“ a „Goal-2“. Autor ukázal, jak vám Teorie umožňuje dosáhnout vynikajících výsledků, a to mnohem rychleji, než naznačuje TPS. Ale nebylo mi vůbec jasné, jak je TOC konzistentní s TPS? Nebo se naopak tyto dvě cesty v řízení výroby vzájemně vylučují? Ostatně i v Japonsku používá TPS pouze 20 % podniků, a to navzdory ochotě Toyoty sdílet znalosti i se svými konkurenty. Nakonec odpověď dal tvůrce TOC - TPS a TOC jsou postaveny na stejném konceptu, ale mohou plně fungovat v různých produkčních prostředích. Navíc je možná úspěšná kombinace těchto přístupů.

Koho bude článek zajímat

Pro projektové manažery, obchodní analytiky a každého, kdo má zájem o organizaci výrobních prací.

Příklady efektivního řízení výroby (velmi stručně)

Efektivní výrobní koncepty
Zlepšení průtoku
Ochranný mechanismus proti nadprodukci
Zrušit místní ukazatele výkonu
Efektivní mechanismus vyvažování průtoku
Prostory pro aplikační řešení
TPS	TOC
Stabilita produkčního prostředí	Nestabilita Výrobaživotní prostředí
Stabilní poptávka po omezeném sortimentu	Sortiment s variabilní poptávkou
Stabilní nakládka zařízení objednávkami	Zpracování tvoří 10 % času stráveného ve výrobě

Byl vyvinut samotný koncept organizace efektivní výroby Henry Ford na počátku 20. století. Podstatou konceptu bylo zorganizovat nepřetržitý výrobní tok a odstranit omezení podél celé montážní cesty, která by negativně ovlivňovala dobu vzniku vozu. Ford zavedl mechanismus vyrovnávání toku – omezující oblasti mezi oblastmi pro ukládání rozpracované výroby. Tento krok umožnil pozorování rychle identifikovat nadprodukci dílů a vznikající problémy v toku. K přesunu vozu od začátku montáže až po opuštění továrny použili dopravníkový pás (který, jak se ukázalo, nevynalezl Ford - myšlenka použití dopravníku na jatkách nabídl k adopci výrobní ředitel Ford). Nejzajímavější je, že zpočátku byl dopravník mechanický a dělníci ručně přemisťovali vozy ze sekce do sekce. Postupem času byl dopravník zmechanizován a propojil všechny sekce. Rozdělením montážních etap do 84 operací se podařilo zkrátit dobu montáže vozu skládajícího se z 5 tisíc dílů ze 14 hodin na 1,5 hodiny. A mechanismus řízení toku umožnil dosáhnout fantastické (v sériové výrobě automobilů dosud nepřekonané) rychlosti – 81 hodin po těžbě rudy bylo auto připraveno k odeslání kupci. V důsledku efektivní regulace průtoku a nižších provozních nákladů klesla cena Fordu T za tři roky z 950 na 360 dolarů.

Toyota začala vyrábět automobily v polovině 20. století. Taiichi Ono pečlivě studoval úspěšnou zkušenost Henryho Forda. Poté, co se Ono doslechl o myšlence provozování supermarketů v Americe, přišlo rozhodnutí, jak by měla být v Toyotě organizována výroba aut. Rozdíl mezi produkčním prostředím Fordu a Toyotou byl v tom, že Ford hromadně vyráběl jeden model auta, zatímco Toyota vyráběla několik modelů současně v malých množstvích.Aby bylo možné kontrolovat tok, Fordova myšlenka omezení prostoru mezi sekcemi musela být opuštěna a přesunuta k myšlence omezení počtu dílů mezi sekcemi. V důsledku toho byly mezi dvěma výrobními oblastmi umístěny kontejnery s díly pro každý model vozu. Praktickým mechanismem pro omezení vyrobeného množství byl Kanban (v japonštině Kanban se překládá jako Kartu). Když došly díly v kontejneru, byl kanban s prázdným kontejnerem převeden do předchozí sekce, což znamenalo nutnost vyrobit další várku dílů. A stejně jako Ford zavedl Taiichi Ohno montážní linku, která byla v té době pro malosériovou výrobu prostě nemyslitelná. Za 50 let provozu se TPS vyvinul ve fantastickou konkurenční výhodu pro Toyotu. Nízké náklady na automobily, vysoká úroveň ziskovosti Toyoty ve spojení s vynikající kvalitou neumožňují ostatním automobilkám žít v míru již 30 let.

Teorie omezení (T heory Of Constraints - TOC nebo 1 další název BBK - Drum-Buffer-Rope) bylo vyvinuto Eliyahu Goldratt pro výroby s nevýznamnou dobou zpracování (méně než 10 %) ve srovnání s aktuální dobou výrobního cyklu. TOC také funguje skvěle ve výrobě s libovolným počtem vyráběných produktů. Proč mnoho výrobců nedokázalo implementovat výrobní systém Toyota? Je třeba dobře pochopit, že Taiichi Ohno vyvinul praktický mechanismus pro organizaci výroby speciálně pro Toyotu, založený na Fordových konceptech efektivní výroby. Toyota se vyznačuje produkcí malého sortimentu automobilů, modelová řada se mění maximálně jednou ročně a příjem objednávek od zákazníků je vyvážený tak, aby nebyly promeškány stanovené termíny jejich realizace. Většina podniků však působí v jiném výrobním prostředí: široký sortiment, který se obměňuje častěji než jednou ročně a je doprovázen nestabilním přísunem zakázek od zákazníků. V důsledku toho je použití mechanismu Toyota Kanban k omezení nadprodukce nemožné. Vzhledem k výrobě široké škály produktů totiž nebude možné uchovávat nádoby s díly pro každý typ produktu mezi dvěma sekcemi. Na základě naznačeného charakteru produkčního prostředí navrhuje Goldratt ustoupit od omezování nadprodukce v oblasti, jako je Ford, a v kvantitě, jako je Toyota, a použít mechanismus pro omezení doby uvedení do výroby. Řízení toku by mělo být organizováno podle priority, například zvýraznění částí, které jsou ve výrobě méně než 30 % zeleně, více než 70 % žlutě a zbytek červeně. A uspořádejte pořadí zpracování dílů přísně podle barev červená-žlutá-zelená.

Závěr

To je vlastně všechno. Cílem bylo představit takový nečekaný objev. Přestože jsou koncepty efektivní výroby běžné, praktická řešení vycházejí z podmínek konkrétního výrobního prostředí. Než tedy začnete uplatňovat praktické přístupy ve své produkci, musíte jasně pochopit, pro jaké produkční prostředí bylo konkrétní řešení vyvinuto.

Veškeré podrobnosti k tomuto tématu naleznete v informačních zdrojích uvedených na konci článku.

Taiichi Ono vypráví příběh o třicetileté historii vytváření japonské výrobní metody, výrobního systému, který Toyotě umožnil zaujmout vedoucí postavení nejen v Japonsku, ale po celém světě. Výrobní systém Toyota, který pochází z automobilového průmyslu za extrémně náročných tržních podmínek, je nyní široce používán v mnoha dalších výrobních odvětvích.

Taiichi Ono. Výrobní systém Toyota: odklon od hromadné výroby. – M.: , 2008. – 194 s.

Stáhněte si abstrakt (shrnutí) ve formátu popř

Předmluva. Koncept výrobního systému Toyota má zlepšit efektivitu výroby pečlivým a důsledným odstraňováním odpadu. Tento koncept spolu s myšlenkou respektu k lidem leží v srdci výrobního systému Toyota.

Zpravidla dochází ke ztrátám, když se snažíme vyrábět jeden druh výrobku ve velkých objemech. V důsledku toho rostou náklady. Mnohem ekonomičtější bude vyrábět jeden produkt najednou. První metodou je výrobní systém Ford a poslední je výrobní systém Toyota. Výrobci již nemohou založit výrobu pouze na plánech předávaných shora a poté distribuovat nebo „tlačit“ produkt na trh. Nyní si spotřebitelé „vytáhnou“ z nabízeného sortimentu zboží, které požadují, v požadovaném množství ve správný čas.

Vícestupňový výrobní systém používaný v mnoha výrobních procesech zahrnuje metody push a pull. Oba způsoby mají své výhody i nevýhody. Volba té či oné metody a její efektivní aplikace závisí na filozofii a kreativitě výrobních manažerů. Výrobní systém Toyoty je založen na metodě tahu. Abyste pochopili jeho úžasný úspěch, musíte pochopit filozofii, která za ním stojí, aniž byste se zaměřovali na jednotlivé aspekty systému, jako je kanban.

Kapitola 1. ZAČNĚTE S POTŘEBOU

Ropná krize na podzim roku 1973 následovaná ekonomickou recesí měla negativní dopad na rozvoj podnikání. Ukázalo se, že podnikání již nemůže prosperovat s tradičním americkým systémem hromadné výroby, který tak dlouho fungoval. Časy se změnily. Hlavním cílem výrobního systému Toyota bylo vyrábět širokou škálu modelů automobilů v malých sériích.

Výrobní systém Toyoty je založen na dvou principech: just-in-time, autonomace nebo automatizace využívající inteligenci. Tradičním způsobem výroby bylo dodávat materiály z předchozího procesu do dalšího. Zkusil jsem tedy uvažovat o přenosu materiálů obráceně. Pozdější výrobní proces, umístěný po proudu, vyžaduje pouze správné díly z dřívějšího procesu ve správném množství ve správný čas. Nebylo by v tomto případě logické vyrábět v dřívějším procesu pouze ty díly, které jsou potřeba? Pokud jde o interakce mezi více procesy, nestačilo by jasně specifikovat, kolik, co a kdy je potřeba? Tento způsob přenosu informací budeme nazývat „kanban“ (karta, ukazatel).

Toyota dává přednost autonomii - strojům, které se dokážou vypořádat s chybami (závadami) samostatně nebo „autonomně“ pomocí jednoduché automatizace. Ve všech závodech společnosti je většina zařízení vybavena různými bezpečnostními mechanismy, přesnými dorazovými systémy, rychlými přestavovacími zařízeními a „blbuvzdorným“ (baka-yoke), nebo mírněji „odolným proti chybám“ (poka-yoke ) zařízení.

Rozhodl jsem se změnit organizaci práce – tak, aby jeden operátor odpovídal za několik strojů místo jednoho a za jejich různé typy. Jinými slovy, prvním krokem bylo zavedení výrobního toku do strojírny. Kombinoval jsem různé stroje do jednoho technologického řetězce v rámci jedné oblasti. To byl výrazný odklon od tradičního systému, ve kterém byly velké dávky identických dílů vyrobeny v jedné výrobní oblasti a poté odeslány do jiné.

Pokud některý díl vyžaduje výrobu v množství 1000 kusů za měsíc, musíte vyrobit 40 dílů denně do 25 dnů. Dále musíme jasně vypočítat denní produktivitu. Pokud je pracovní den 480 minut, měli byste vyrobit jeden díl přibližně každých 12 minut. Tyto výpočty tvořily základ koncepce vyrovnání produkce.

Nejhorším typem ztráty v podnikání je nadprodukce. Naši předkové pěstovali rýži jako jídlo a skladovali ji pro případ přírodních katastrof. Tohoto myšlení se samozřejmě drží i moderní průmysl. Podnikatelé se bojí, že neobstojí v konkurenci, nebudou mít určité zásoby surovin, polotovarů a hotových výrobků. Taková akumulace však již není praktická. Průmyslová společnost musí používat zdravý rozum a kupovat, co potřebuje, kdy to potřebuje a kolik potřebuje.

Kapitola 2. VÝVOJ VÝROBNÍHO SYSTÉMU TOYOTA

Když čelíte problému, zkuste se pětkrát za sebou zeptat: „Proč se to stalo? Představte si například, že vaše auto přestalo fungovat:

1. Proč se auto zastavilo? Protože došlo k přetížení a vypadla pojistka.
2. Proč došlo k přetížení? Protože ložisko bylo špatně mazáno.
3. Proč bylo ložisko špatně mazáno? Protože čerpadlo dodávající mazivo nefungovalo dobře.
4. Proč to nefungovalo dobře? Protože píst je opotřebovaný a uvolněný.
5. Proč se píst opotřeboval? Protože nenainstalovali filtr a do pístu se dostaly kovové hobliny.

Pětkrát opakování otázky „Proč?“. vám pomůže pochopit hlavní příčinu problému a vyřešit ji. Pokud si neprojdete celou sérii otázek, možná se rozhodnete, že stačí vyměnit pojistku nebo píst čerpadla. Pak se doslova za pár měsíců objeví stejný problém s autem znovu.

Předběžným krokem k aplikaci Toyota Production System je úplná identifikace odpadu: nadprodukce, čekání, zbytečná přeprava, zbytečné kroky zpracování, nadměrné zásoby, zbytečné pohyby a vadné produkty.

"Všechno začíná v továrně." Nejproduktivnějším časem z hlediska množství životně důležitých informací, které dostávám v oblasti řízení, je pro mě čas, který strávím v závodě, nikoli v kanceláři viceprezidenta.

Vizuální management je pečlivě implementován v každém závodě Toyota Motor Company, stejně jako v našich partnerských závodech využívajících Toyota Production System. Nad každou pracovní stanicí visí list standardních operací. Když pracovník zvedne hlavu, přímo před jeho očima se objeví andon (elektronická tabule zobrazující stav na výrobní lince), která okamžitě odráží všechny zjištěné problémy na lince, jejich umístění a povahu. Kontejnery s díly přivezenými na linku jsou navíc vybaveny kanbany – jakýmsi vizuálním symbolem výrobního systému Toyota.

Za posledních 40 let, kdy jsem byl poprvé požádán o vývoj standardního provozního listu pro textilní továrnu, se toho změnilo jen málo. Jasně uvádí tři prvky standardní operace: dobu cyklu, posloupnost činností a standardní zásoby.

Ve výrobním cyklu zahrnujícím čtyři nebo pět lidí jsou díly předávány od jednoho pracovníka druhému jako reléové obušky. Pokud se pracovník provádějící následný proces zpozdí, pracovník z předchozí sekce mu pomůže stroj nastavit. Když se práce na staveništi zlepší, pracovník z předchozího staveniště okamžitě předá štafetu pracovníkovi na dalším staveništi – práci, která již začala – a vrátí se na své předchozí místo.

Nápad na Kanban jsem dostal z amerických supermarketů. Supermarket je místo, kde spotřebitel může získat za prvé to, co potřebuje, za druhé ve správný čas a za třetí ve správném množství. Pracovníci supermarketů musí zajistit, aby si spotřebitelé mohli kdykoli koupit, co potřebují. Ve srovnání s tradičními obchodními metodami jsou supermarkety udržitelnější. Z pohledu prodávajícího nedochází k žádné ztrátě pracovní doby, ke které dochází při nabízení zboží, po kterém není poptávka. Kupující se nemusí obávat nutnosti kupovat cokoliv do zálohy.

Následný proces (spotřebitel) se obrátí na proces upstream (supermarket), aby získal požadované díly (produkt) ve správný čas a ve správném množství. Předchozí proces okamžitě vyrábí nové díly, které nahradí díly odeslané spotřebiteli (doplňuje regály). V roce 1953 jsme tento systém implementovali do strojírny v našem sídle. Hlavní metodou řízení výrobního systému Toyota je kanban (obr. 1).

Rýže. 1. Ukázka Kanbanu

Dle prvního pravidla kanbanu jsou díly dodávány do následného procesu z předchozího v množství uvedeném v kanbanu. Pro předchozí proces to znamená odstranění tak dlouho dodržovaného výrobního plánu. Pro dělníky je psychicky těžké přijmout a zvyknout si na myšlenku, že prostě vyrábět co nejvíce dílů přestalo být jejich hlavním úkolem. Požadavek vyrábět pouze takové množství produktů, které vyžaduje následný proces, znamená častější změny zařízení.

Systém Toyota a Kanban nejsou totéž. Výrobní systém Toyota je způsob výroby a systém Kanban je způsob, jak ji organizovat.

Zavedení systému Kanban ve společnosti Toyota Motor Company trvalo deset let. Během tohoto období byl šéf Toyoty velmi vizionářský muž, který mi bez dalších okolků dal volnou ruku k provedení tohoto experimentu. A když jsem prakticky násilně donutil předáky závodu, aby se ponořili do fungování systému Kanban, dostal šéf firmy – můj šéf – spoustu stížností. Lidé tvrdili, že ten chlap to dělal nějaké nesmysly a že je třeba ho zastavit. Manažer se musel občas ocitnout v těžké pozici, ale i poté mi zjevně nadále věřil a neřekl mi, abych přestal, za což jsem mu velmi vděčný.

Výrobní systém Toyoty je synchronizován nejen s každým výrobním procesem v rámci společnosti, ale také s výrobními procesy dodavatelů. Aby se vyrovnaly výkyvy, musí se konečná montážní linka pro automobilový průmysl vyvarovat náhlých vzestupů a poklesů ve výrobě, aby tok fungoval co nejplynuleji. Ve výrobním systému Toyota se tomu říká „vyrovnávání výroby“ nebo „vyhlazování zatížení“. Tento přístup odhalil potřebu rychlé výměny zařízení.

Ve 40. letech Výměna matrice v továrně Toyota trvala dvě až tři hodiny. V 50. letech Jak se vyrovnávání výroby rozšířilo po celé společnosti, změny začaly trvat méně než hodinu, pak klesly na 15 minut. Na konci 60. let. netrvalo to déle než 3 minuty.

Výrobní systém Toyota byl původně navržen pro výrobu široké škály modelů automobilů v malých množstvích pro japonské spotřebitele. Na základě takového základu se tak postupně vyprofiloval jako produkční systém schopný obstát ve zkoušce diverzifikace trhu.

Po ropné krizi v roce 1973 začali lidé brát výrobní systém Toyoty vážněji. Chtěl bych zdůraznit, že důvodem je nebývalá flexibilita, s jakou se systém přizpůsobuje měnícím se podmínkám.

Jedno z pravidel Kanbanu nařizuje, aby 100 % produktů bylo vyrobeno bez závad (tedy obsahuje zákaz zasílání vadných produktů do následných procesů).

Výrobní procesy just-in-time nevyžadují další zásoby. Pokud tedy předchozí proces produkuje vadné díly, je pracovník v dalším procesu nucen zastavit výrobní linku. Navíc každý vidí, v jakém okamžiku se to stane, a vadný díl se vrátí do předchozího procesu. Jde o velmi nepříjemnou situaci, jejímž smyslem je zabránit opakování takové vady.

Nedostatek standardizace a racionalizace vytváří plýtvání (v japonštině „m na ano"), nekonzistence ("m na ra") a neúčelnost ("m na ri") v pracovních metodách a v rozložení pracovní doby, což má za následek vadné výrobky.

Mělo by být odpovědností těch, kteří pracují s Kanbanem, aby neustále zlepšovali Kanban kreativitou a vynalézavostí, aby se v žádné fázi nestal rigidní formou.

Kapitola 3. DALŠÍ VÝVOJ

Události ve skutečném světě se nevyvíjejí vždy přesně podle plánu, takže se musí rychle měnit v reakci na nové okolnosti. Pokud se budete držet názoru, že by se plán po jeho schválení neměl měnit, obchod dlouho nepřežije. Myslím, že firma by měla mít stejné reflexy jako člověk. Reflexy, které mu umožňují rychle a snadno reagovat na malé změny v plánu, aniž by se uchýlil k mozku.

Čím větší podnik, tím více potřebuje dobře vyladěné reflexy. Pokud lze malou změnu plánu provést pouze příkazem z mozku (například vytvořením objednávky a rozesláním změn plánu oddělením řízení výroby), podnik se nebude moci vyhnout „popáleninám“ a „zranění“ a promeškáte velké příležitosti.

Stejně jako jiné společnosti i Toyota vyvíjí vlastní výrobní plány. Denní harmonogram se však posílá pouze na konečnou montážní linku. Jedná se o funkci informačního systému Toyota. V jiných společnostech jsou harmonogramy zasílány do každé fáze výrobního procesu. Když pracovníci na montážní lince používají k montáži díly v blízkosti linky, odstraní kanban a nasměrují jej do podpůrného procesu. Pomocný, dřívější proces produkuje tolik dílů, kolik bude použito v pozdějším. Tím odpadá potřeba speciálního výrobního plánu. V podnikání by se mělo zabránit přetížení informacemi. Toyota toho dosahuje tím, že umožňuje samotným produktům předávat informace o sobě.

Předpovědi trhu a koncepce výroby automobilů jako celku diktují neustálou změnu v počtu a modelech vyrobených automobilů. Hodnota Kanbanu je v tom, že umožňuje změny tohoto pořadí bez vnějšího zásahu, automaticky. Pokud budeme ignorovat změny na trhu a nepřizpůsobíme se jim včas, budeme muset dříve nebo později provést globální úpravy výrobního plánu.

Dlouho jsem se potýkal s implementací produkčního systému, který nebyl nejjednodušší na pochopení. Když se podívám zpět na cestu, kterou jsem s takovou vytrvalostí podnikl, myslím, že mohu s jistotou poradit: „Okamžitě opravte chyby. Pokud chybu ihned neopravíte, bude to mít za následek později ztracenou pracovní dobu.“

Ve výrobě se plýtvání týká všech prvků výroby, které zvyšují náklady a nepřidávají hodnotu, jako je nadbytečná práce, zásoby a vybavení. Přebytek práce, vybavení a produktů pouze zvyšuje výrobní náklady a vytváří nepřímé ztráty. Když je například příliš mnoho pracovníků, musíte pro ně vytvořit práci navíc, což s sebou nese zvýšení spotřeby energie a materiálu. To platí pro nepřímé ztráty.

Největší ztrátou jsou ale přebytečné zásoby. Pokud je zásob příliš mnoho a závod to nezvládne, musí postavit sklad a najmout pracovníky, kteří produkty do skladu dopraví. Každý pracovník bude pravděpodobně potřebovat svůj vlastní přepravní vozík. Sklad bude vyžadovat personál pro správu skladu a také pro sledování stavu skladovaných materiálů. Přes to všechno určité množství skladovaných produktů zreziví a znehodnotí se. Z tohoto důvodu bude nutné najmout další pracovníky, kteří budou produkty před odesláním ze skladu k použití uklidit. Výrobky umístěné ve skladu musí projít pravidelnou inventurou. To bude vyžadovat další pracovníky. V určitém okamžiku budou někteří zaměstnanci přemýšlet o tom, že je třeba koupit počítače pro inventář...

Pečlivým sledováním procesů můžeme rozdělit všechny činnosti pracovníků na ztráty a práci:

• Odpady jsou zbytečné, opakující se akce, které je třeba okamžitě odstranit. Například prostoje při čekání nebo skladování jednotek.
• Práce se dělí na dva typy: práce bez přidané hodnoty a práce s přidanou hodnotou.

Abychom zabránili nadprodukci a vyrobili potřebné díly jeden po druhém, musíme vědět, kdy budou potřeba. Je tedy potřeba určit časový takt. Takt- doba v minutách a sekundách, která je nutná k výrobě jedné jednotky produktu. Takt čas je určen vydělením skutečného časového fondu počtem dílů, které musí být vyrobeny za den.

Skutečně se hodnota vybavení v průběhu času snižuje? Rád bych se zastal starého vybavení. V jazyce podnikové ekonomiky existují pojmy jako „odpisy“, „zbytková hodnota“, „účetní hodnota“ - umělé termíny, které se používají v účetních výpočtech, daňových transakcích a jednoduše pro pohodlí. Lidé bohužel zapomněli, že takové výrazy nemají nic společného se skutečnou hodnotou stroje.

Často například slýcháme: „U tohoto stroje uplynula doba odepisování. Vyplatilo se to a můžeme ho kdykoli vyhodit, aniž bychom sami sobě utrpěli ztrátu“ nebo: „Zbytková hodnota tohoto zařízení je nulová. Proč utrácet peníze za opravy, když je můžete nahradit novým, modernějším modelem?“ Tento způsob myšlení je zásadně špatný.