Acasă Nutriție Managementul lanțului de aprovizionare (SCM). Sisteme de management al lanțului de aprovizionare scm sistem de management al lanțului de aprovizionare

Managementul lanțului de aprovizionare (SCM). Sisteme de management al lanțului de aprovizionare scm sistem de management al lanțului de aprovizionare

Sistemele de management al lanțului de aprovizionare (SCM) sunt concepute pentru a automatiza și gestiona toate etapele aprovizionării unei întreprinderi și pentru a controla întregul flux de mărfuri în cadrul unei întreprinderi. Sistemul SCM vă permite să satisfaceți semnificativ mai bine cererea pentru produsele companiei și să reduceți semnificativ costurile de logistică și de achiziție. SCM acoperă întregul ciclu de achiziție de materii prime, producție și distribuție de mărfuri. Cercetătorii identifică în general șase domenii principale pe care se concentrează managementul lanțului de aprovizionare: producție, aprovizionare, locație, inventar, transport și informații.

Supply Chain Management (SCM) este procesul de planificare, execuție și control din punctul de vedere al reducerii costurilor fluxului de materii prime, materiale, lucrări în curs, produse finite, servicii și informații aferente din punctul de origine al aplicarea la punctul de consum (inclusiv import, export, mișcări interne și externe), i.e. până când cerințele clienților sunt pe deplin satisfăcute. Esența conceptului de „managementul lanțului de aprovizionare” este luarea în considerare a operațiunilor logistice de-a lungul întregului ciclu de viață al produselor, de exemplu. procesul de dezvoltare, producere, vânzare a produselor finite și serviciul post-vânzare al acestora.

Managementul lanțului de aprovizionare este o strategie de afaceri care gestionează eficient fluxurile materiale, financiare și de informații pentru a asigura sincronizarea acestora între structurile organizaționale distribuite.

Sistemele informatice utilizate pentru managementul lanțului de aprovizionare pot fi împărțite în două grupe:

  • - sisteme de planificare strategică și tactică (Supply Chain Planning - SCP);
  • - sisteme de gestionare a execuției în timp real (Supply Chain Execution - SCE).

Potrivit analiștilor, diferențele dintre sistemele SCP și SCE dispar treptat, deoarece dezvoltatorii primelor adaugă în mod constant funcții pentru procesarea informațiilor în timp real. Sistemele SCP/SCE sunt furnizate atât ca soluții de sine stătătoare, cât și ca parte a sistemelor ERP complexe.

La baza sistemelor SCP stau sistemele de planificare si programare avansata (Advanced Planning and Scheduling - APS sau Advanced Planning and Optimization - APO). Sistemele APS sunt concepute pentru a dezvolta un calendar calendaristic pentru reaprovizionarea stocurilor la toate nodurile lanțului de aprovizionare și generarea cerințelor pentru producția și transportul produselor necesare. Baza pentru aceasta este informațiile actuale despre previziunile cererii, nivelurile de stoc, timpii de livrare, pozițiile relative ale partenerilor comerciali etc. Atunci când aceste informații se modifică, sistemul APS permite

analizează rapid modificările și efectuează ajustările necesare la programul de aprovizionare și producție. De exemplu, atunci când apar comenzi noi, puteți studia literalmente posibilitatea de a le îndeplini în câteva minute și puteți pregăti cereri adecvate pentru producție și transport.

Prima grupă include și sisteme pentru elaborarea în comun a prognozelor. Acestea sunt axate pe perechile de tranzacționare furnizor-cumpărător și vă permit să comparați informațiile privind previziunile cererii primite de la clienți cu previziunile privind disponibilitatea produselor necesare primite de la furnizori. Rezultatul este o prognoză echilibrată, care este convenită de ambele părți interesate. Funcționarea acestor sisteme se bazează pe standardul Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dezvoltat de asociația VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Pe lângă rezolvarea problemelor de management operațional, sistemele SCP permit planificarea strategică a structurii lanțului de aprovizionare: elaborarea planurilor rețelei de aprovizionare, simularea diferitelor situații, evaluarea nivelului operațiunilor, compararea indicatorilor planificați și actuali.

Subgrupul de sisteme SCE este reprezentat de trei tipuri de produse software:

  • 1) sistemele de management al depozitelor (Warehousing Management Systems - WMS) fac posibilă controlul ocupării spațiului depozitului, stabilirea regulilor de sortare, ambalare și depozitare a mărfurilor și evaluarea stării stocurilor în timp real. Sistemele WMS pot fi integrate cu echipamente de procesare a codurilor de bare și sisteme automate de depozitare;
  • 2) sistemele de management al transportului (Transportation Management Systems - TMS) vă permit să creați un plan optim pentru transportul mărfurilor și materialelor (ținând cont de timpii de livrare solicitați, modalități posibile de transport, programe de lucru etc.), pregătiți o încărcare optimă a vehiculului schemă și marfă de cale, pe drum;
  • 3) sistemele de management al comenzilor (OMS) îl ajută pe cumpărător să creeze o comandă ținând cont de cerințele sale individuale, îi permit să evalueze posibilitatea de a onora comanda și pot oferi opțiuni alternative (folosind date despre disponibilitatea produsului și chitanțele planificate). În cazul necesității de producție, sistemul OMS transmite informații despre comandă către sistemul APS pentru a evalua posibilitatea îndeplinirii acesteia. Odată plasată o comandă, sistemul OMS vă permite să o urmăriți în toate etapele folosind informațiile primite de la sistemele WMS, TMS și MES.

Sistemele MES (Manufacturing Execution System), deși nu au legătură directă cu sistemele SCE, au fost recent integrate din ce în ce mai mult cu software-ul de management al lanțului de aprovizionare, datorită căruia

Puteți controla starea comenzii nu numai în depozit sau în timpul transportului, ci și în producție.

Piața internă oferă soluții SCM de diferite niveluri în cadrul sistemelor ERP cuprinzătoare Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), precum și „Galaktika” și „1C: Enterprise” (uite 1s raportare). SAP promovează soluția web mySAP.com, iar IBM își promovează propria dezvoltare, independentă de sistemele ERP. Există și produse locale SCM.

Există multe exemple de aplicare cu succes a conceptului SCM pentru a face afaceri astăzi. În acest caz, există două tipuri cele mai comune de combinare a întreprinderilor în lanțuri de aprovizionare:

  • - cooperare strategică în domeniul achizițiilor;
  • - cooperare strategică în domeniul producţiei.

Principiile de funcționare ale lanțului american de supermarketuri Wal-Mart devin deja clasice CSM în domeniul achizițiilor. Introducerea acestui concept la Wal-Mart a început cu cooperarea cu Procter & Gamble. Înainte ca acești doi giganți să înceapă implementarea SCM la sfârșitul anilor 1980, producătorii și comercianții cu amănuntul erau închise reciproc la nivelul de planificare. Acest lucru s-a schimbat când a fost dezvoltat software-ul pentru a conecta centrele de distribuție ale Wal-Mart cu unitățile de producție ale P&G. Sistemul a permis P&G să monitorizeze on-line la nivel de magazin. Imediat după ce mărfurile au trecut de casă, s-a aflat despre modificările stocurilor din depozitele Wal-Mart, ceea ce a făcut posibilă optimizarea procesului de producție și livrare. Sistemul de emitere și plată a facturilor a fost automatizat. Prin reducerea timpilor de livrare, a costurilor de depozitare și a pierderilor din cauza penuriei de produse, P&G a reușit să ofere Wal-Mart prețuri scăzute record pentru produsele sale.

La sfârșitul anilor 90 ai secolului trecut, compania Levi's trecea printr-o criză destul de gravă, iar situația nu s-a îmbunătățit până când Levi's a lansat un proiect comun cu același Wal-Mart și a stabilit un sistem eficient de aprovizionare. Până în anul 2000, Levi's producea blugi atunci când considerau că este necesar, iar rata de livrare la timp a mărfurilor la punctele de vânzare era de 65%.Produsele livrate la momentul nepotrivit rămâneau adesea necumpărate.Cerințele Wal-Mart pentru furnizori au forțat Levi's să se dezvolte. un sistem electronic adecvat de contabilizare a mărfurilor, care a permis departamentelor relevante ale companiei să observe în timp real dinamica vânzărilor la orice punct de vânzare cu amănuntul și să primească informații despre ceea ce mai trebuie să fie produs. Acest lucru a deschis posibilitatea de a asigura livrarea la timp către lanțurile de retail cu un nivel de 95%, i.e. Cu 30% mai mare decât înainte de implementarea SCM.

Activitatea celui mai mare lanț german de magazine Galeria Kaufhof se bazează pe principiile SCM, o caracteristică a cărora este utilizarea tehnologiei RFID (Radio Frequency Identification). Această tehnologie

vă permite să asigurați un nivel ridicat de eficiență a informațiilor prin utilizarea unor dispozitive tehnice speciale pentru transmiterea de date fără contact în toate părțile lanțului - de la rafturile magazinelor până la departamentele de design și design vestimentar. În acest moment, a fost implementată integrarea completă a informațiilor cu cea mai mare companie germană - producătorul de îmbrăcăminte exterioară Gerry Weber.

Cooperarea strategică în domeniul producției pe principiile CSM este larg răspândită în practica internațională sub formă de subcontractare - un tip de cooperare de producție bazată pe principiile externalizării muncii sau proceselor. Cea mai mare distribuție a acesteia se observă în inginerie mecanică, electronică, electrotehnică, industria ușoară, precum și în industria metalurgică, prelucrarea materialelor plastice și în industria electronică, unde lanțurile de aprovizionare reprezintă 88,26% din producția totală.

Lanțurile de aprovizionare sunt de cea mai mare importanță pentru industria auto. Din cele aproximativ 10.000 de piese care alcătuiesc un autoturism, 9.980 (până la 80% din valoarea creată) sunt produse de subantreprenori. Potrivit rezultatelor unui studiu realizat în Japonia, trecerea la o organizare de producție și logistică bazată pe principiile SCM a făcut posibilă obținerea de prețuri mai mici (36%), îmbunătățirea calității (28%), accesul la cele mai noi tehnologii (22% ), și oportunitatea sporită a livrărilor (14%) .

Iată câteva exemple de organizare a unui sistem SCM. Giganții de pe piață precum Cisco și Toyota au redus semnificativ timpul de producție datorită SCM. Iohnson Controls, un subcontractant Ford, poate accepta comenzi de scaune pentru vehicule și le poate îndeplini în termen de patru ore. Ca urmare a concentrării asupra duratei de ciclu, o serie de firme, inclusiv Wal-Mart, P&G, Flextronics și altele, și-au îmbunătățit semnificativ eficiența corporativă.

În Rusia, cooperarea pe principiile CSM se formează în principal în comerț și la întreprinderile de construcții navale, aeronave și de inginerie mecanică, unde ideologia tehnologiilor CALS (continuitatea furnizării de produse și susținerea ciclului său de viață), bazată pe evoluții în domeniul crearea de sisteme suport informațional, este cea mai răspândită.procese care au loc pe parcursul întregului ciclu de viață al produselor și componentelor acestora. De exemplu, promovarea activă a lanțului de retail Perekrestok în regiuni a determinat conducerea acestuia să întreprindă o modernizare la scară largă a sistemului logistic stabilit prin construirea unui sistem eficient de management al lanțului de aprovizionare bazat pe SCM, folosind experiența globală și, în special, experiența companiei i2. După 6 luni de funcționare a sistemului SCM (soluția Exceed 4000) în centrul de distribuție Pyaterochka, rata de utilizare a spațiului de depozit a crescut cu 40%, precizia ridicării comenzilor a crescut de 7,5 ori (înainte de implementarea sistemului, eroarea la ridicare). comenzile a fost de 5%, iar după implementare - 0,65%), eficiența personalului și a echipamentelor din depozit a crescut cu 25%. Ca urmare, până în vara anului 2004, Pyaterochka a avut ocazia să atingă un nivel mai global de coordonare a fluxurilor de mărfuri și transport.

În legătură cu numeroasele definiții actualizate constant ale conceptului de „gestionare a lanțului de aprovizionare” (conform J. Stock și S. Boyer, erau 176 la începutul anului 2009), trebuie clarificată esența acestui concept. Pentru a face acest lucru, ar trebui să vă referiți la câteva puncte de vedere tipice ale experților străini prezentate în tabel. 1.1.

Câteva puncte de vedere tipice ale experților străini asupra conținutului conceptului de „managementul lanțului de aprovizionare” 2

Tabelul 1.1

Sursă

Puncte de vedere

Integrarea proceselor de afaceri de la furnizorii din amonte la utilizatorul final care transformă produse, servicii și informații pentru a adăuga valoare clienților

Ganeshan și Harrison (1995)

Lanțul de aprovizionare - o rețea de servicii și opțiuni care îndeplinește funcțiile de achiziție de materiale, de transformare a acestor materiale în produse intermediare și finite și de distribuire a produselor finite către clienți

Monczka, Trent and Handheld (1998)

Un concept de integrare și gestionare a surselor și fluxurilor de aprovizionare și de control al materialelor, folosind capacitățile diferitelor sisteme care îndeplinesc diferite funcții și care conțin mai multe rânduri de furnizori

Mentzer et al (2001)

Coordonarea strategică sistematică a funcțiilor de afaceri tradiționale ale unei companii individuale și între diverse activități din cadrul lanțurilor de aprovizionare pentru a îmbunătăți calitatea performanței pe termen lung a acestor funcții de către companii individuale și lanțul de aprovizionare în ansamblu
  • 1 Stocul J.R.și Boyer S.L. Dezvoltarea unei definiții consensuale a managementului lanțului de aprovizionare: un studiu calitativ // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2009. Vol. 39. Numărul 8. P. 690-711.
  • 2 Tyapukhin L.P. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare: punctul de vedere al autorului // Buletinul Universității din Moscova. Episodul 24. Management. 2011. Nr 2, p. 128-145.

Sursă

Puncte de vedere

Arunachalam și colab. (2003)

Se referă la planificarea și coordonarea acțiunilor organizațiilor prin lanțul de aprovizionare de la achiziționarea de materii prime până la livrarea produselor finite

Simchi-Levi și colab. (2003)

Un set de abordări utilizate pentru a reuni în mod eficient furnizorii, producătorii, depozitele și magazinele, astfel încât mărfurile să fie produse și distribuite în cantitățile potrivite, în locurile potrivite și la momentul potrivit pentru a minimiza costurile, în timp ce îndeplinesc cerințele de servicii pentru clienți

CSX World Terminals (2004)

Gestionarea și controlul tuturor materialelor și informațiilor din procesele logistice de la achiziția materiilor prime până la livrarea către utilizatorul final

Harrison și van Hoek (2005)

Planificarea și gestionarea tuturor proceselor care leagă partenerii lanțului de aprovizionare pentru a răspunde nevoilor

Asociația Europeană de Logistică (ELA) (2005)

Organizarea, planificarea, controlul și executarea fluxului de mărfuri de la proiectare și achiziție până la producție și distribuție până la consumatorul final în conformitate cu cerințele pieței pentru eficiența costurilor*

Consiliul Profesioniştilor în Managementul Lanţului de Aprovizionare (CSCMP) (2005)

Planificarea și managementul tuturor activităților din lanțul de aprovizionare, inclusiv managementul aprovizionării și achizițiilor, conversia produselor (procesare) și gestionarea tuturor tipurilor de activități logistice. În mod semnificativ, managementul lanțului de aprovizionare implică și coordonarea și colaborarea cu partenerii lanțului de aprovizionare, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori terți de servicii, precum și consumatori*

O combinație de artă și știință care implică îmbunătățirea dezvoltării unei companii care furnizează produse consumatorilor

Borade și Bansod (2007)

Gestionați materialele, banii, oamenii și informațiile din cadrul și de-a lungul lanțului de aprovizionare pentru a maximiza satisfacția clienților și a obține un avantaj competitiv

Stock și Boyer (2009)

Gestionarea unei rețele de relații în cadrul unei firme și între organizații și unități de afaceri interdependente constând din furnizori de materiale, achiziții, echipamente de producție, logistică, marketing și sisteme conexe care facilitează fluxul înainte și invers al materialelor, serviciilor, finanțelor și informațiilor de la furnizorul inițial pentru clientul furnizor final cu beneficiile creșterii valorii, maximizarea veniturilor prin activități benefice și atingerea satisfacției clienților

* Definițiile sunt date în traducere de V. Sergeev.

Analiza definițiilor prezentate în tabel. 1.1 ne permite să tragem următoarele concluzii:

  • 1) managementul lanțului de aprovizionare este înțeles ca un set de diferite componente (în primul rând funcții) ale activităților de management, cum ar fi „integrare”, „concept”, „coordonare”, „planificare și coordonare”, „set de abordări”, „management și control”, „planificare și management”, „organizare, planificare, control și execuție”, „combinație de artă și știință”, „management”. Este evident că managementul lanțului de aprovizionare este un tip de management (management) în primul rând și un set de funcții ale acestuia în al doilea rând. Utilizarea unor combinații precum „management și control” este inconsecventă terminologic, întrucât conjuncția „și” ar trebui folosită exclusiv între concepte de aceeași ordine (nivel), de exemplu, între principii, metode sau aceleași funcții de conducere;
  • 2) în ciuda faptului că obiectul managementului lanțului de aprovizionare este lanțurile de aprovizionare, experții străini consideră și obiecte precum: „procese de afaceri” („procese”), „rețea de servicii și opțiuni”, „funcții de afaceri”, „flux de mărfuri”. ” , „rețea de relații”, care nu este în întregime corectă;
  • 3) tipurile de activități (procese de afaceri) desfășurate de obiectul de management (lanțuri de aprovizionare) includ „prelucrare”, „achiziție, transformare, distribuție”, „aprovizionare”, „producție”, „proiectare”, „transformare”, „ aprovizionare”;
  • 4) principalele funcții ale managementului lanțului de aprovizionare sunt „integrare”, „planificare”, „coordonare”, „control”, „organizare”, „cooperare”;
  • 5) sfera managementului lanțului de aprovizionare include succesiunea transferului de resurse conform următoarei scheme: furnizor inițial (furnizor al furnizorului) - furnizori sau intermediari - organizație (întreprindere) - consumatori sau intermediari - consumator final (consumator al consumatorului);
  • 6) cuvintele cheie care caracterizează cel mai bine managementul lanțului de aprovizionare sunt:
    • a) cuvinte care reflectă indicatorii de performanță ai obiectului de management, cum ar fi „calitatea performanței funcției”, „costuri”, „dezvoltarea companiei”, „satisfacția clienților”, „maximizarea veniturilor”;
    • b) cuvinte care reflectă sursa de absorbție a fluxului, cum ar fi „utilizator final”, „client”, „consumator”, „consumator final”;
    • c) cuvinte care reflectă preferințele clientului (consumatorului), precum „valoare”, „nevoie”, „satisfacție”, „cerință”.

Clarificarea esenței conceptului de „management al lanțului de aprovizionare” nu poate fi corectă fără a clarifica esența conceptelor de „logistică” și „management logistic”. Definițiile tipice ale acestor concepte în versiunea experților străini sunt prezentate în tabel. 1.2.

Tabelul 1.2

Câteva puncte de vedere tipice ale experților străini asupra conținutului conceptului de „logistică” („managementul logisticii”) 1

Sursă

Puncte de vedere

Bowersox și Closs (1996)

Un proces integrat conceput pentru a ajuta la crearea valorii clientului la cel mai mic cost global.

Consiliul de management al logisticii (1998)

Procesul de planificare, execuție și gestionare a fluxului și inventarului eficient, (eficient din punct de vedere al costurilor) de bunuri și servicii și informațiile asociate de la punctul de origine până la punctul de consum pentru a satisface cerințele clienților

Johnson, Wood, Wardlow și Murphy (1999)

Fluxul de materiale și servicii, precum și conexiunile necesare gestionării acestui flux

Crompton și Jessop (2001)

Procesul de gestionare a mișcării și depozitării mărfurilor și materialelor de la sursa acestora până la punctul de consum final, precum și fluxul de informații asociat

Coyle et al (2003)

Procesul de satisfacere a nevoilor și dorințelor clienților, achiziționarea capitalului, materialelor, forței de muncă, tehnologiei și informațiilor necesare pentru a satisface acele nevoi și dorințe, optimizarea rețelei de producție și/sau servicii pentru a satisface cererile clienților și valorificarea rețelei pentru a oferi clienților împliniți în timp util. cereri

Funcția responsabilă de fluxul de materiale de la furnizori la organizație, trecând prin operațiunile din cadrul organizației, apoi mergând la consumatori

Christopher (2004)

Procesul de gestionare strategică a achiziției, mișcării și depozitării materialelor, componentelor și produselor finite (și fluxurile de informații aferente) ale unei organizații și ale canalelor sale de marketing pentru a maximiza profitabilitatea actuală și viitoare prin îndeplinirea comenzilor și comenzilor la cel mai mic cost posibil.

Tyapukhin A.P. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare: punctul de vedere al autorului // Buletinul Universității din Moscova. Episodul 24: Management. 2011. Nr. 2. pp. 128-145.

Sursă

Puncte de vedere

Harrison și van Hoek (2005)

Provocarea coordonării fluxurilor de materiale și a fluxurilor de informații prin lanțurile de aprovizionare

Asociația Europeană de Logistică (ELA) (2005)

Planificarea, executarea și controlul mișcării și amplasării persoanelor și/sau bunurilor, precum și susținerea activităților asociate cu o astfel de deplasare și plasare, în cadrul unui sistem economic creat pentru a-și atinge obiectivele specifice*

Consiliul de profesionisti in domeniu

Managementul lanțului de aprovizionare (CSCMP) (2005)

(Managementul logistic este...) o parte a managementului lanțului de aprovizionare care se referă la planificarea, execuția și controlul eficienței și productivității fluxului înainte și înapoi de bunuri, servicii și informații aferente de la punctul de origine până la punctul de consum pentru a satisface cerințele clienților*

Definiția logisticii, denumită uneori definiția profană a logisticii (cele șapte „R”)

Asigurarea că produsul potrivit este disponibil, în cantitatea potrivită și în starea potrivită, la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru clientul potrivit, la prețul potrivit.

* Definițiile sunt date în traducere de V. Sergeev 1.

Analiza definițiilor prezentate în tabel. 1.2 ne permite să tragem următoarele concluzii:

  • 1) conceptul de „logistică” („managementul logisticii”) poate însemna: „proces”, „funcție” („funcții de management”), „flux”, „sarcină” și „prestare”. Acest fapt indică faptul că nici astăzi nu există o definiție general acceptată a conceptului de „logistică” („managementul logisticii”);
  • 2) în definițiile conceptelor de „logistică” („managementul logisticii”), procesul este înțeles astfel:
    • a) sau procesul de gestionare a sistemului economic, inclusiv logistic;
    • b) sau alte tipuri de proces, cum ar fi:
      • - unele procese auxiliare (însoțind principalul),
      • - un proces end-to-end care vizeaza satisfacerea nevoilor si dorintelor clientului.

Cu alte cuvinte, aceste definiții presupun folosirea unui subiect și a unui obiect de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizat prin îndeplinirea unor funcții specifice;

  • 3) în definițiile conceptelor „logistică” și „management logistic”, percepute ca proces de management:
    • a) există două funcții principale de management, cum ar fi planificarea și controlul,
    • b) probabil, conform autorilor definiţiilor, funcţiile rămase ale conducerii:
      • - de bază: organizare și motivație,
      • - specifice: contabilitate, analiză, coordonare, reglementare, standardizare, delegare de competențe etc. sunt absorbite de activități precum „implementare” și „execuție” fără a se indica diferențele dintre ele;
  • 4) tipurile de activități desfășurate de obiectul de management includ:
    • a) „mișcare” și „depozitare”,
    • b) „mișcare”, „plasament” și „acțiuni de susținere”;
  • 5) sfera de competență a logisticii (managementul logisticii) include succesiunea transferului de resurse conform schemei: furnizor - organizație (întreprindere) - consumator, adică această secvență este mai scurtă decât secvența caracteristică managementului lanțului de aprovizionare;
  • 6) cuvintele cheie care caracterizează cel mai bine logistica (managementul logisticii) sunt:
    • a) un cuvânt care reflectă obiectul său de control - „flux”. În plus, în două definiții, cuvântul „flux” este un cuvânt însoțitor pentru cuvinte precum:
      • - „bunuri” și „materiale”. Din aceasta putem concluziona că există două forme de mișcare - „mișcarea produsului”, atât de populară printre specialiștii autohtoni, și „mișcarea materialelor (resurse)”, folosită în surse străine,
      • - „materiale”, „componente” și „produse finite”. Obiectele flux pot fi „bunuri și servicii” și „materiale”.

și servicii.” Practic, cercetătorii disting două tipuri de fluxuri - materiale și informaționale,

  • b) cuvinte care reflectă obiectul de management sau „sistemul economic”, care pot include (în ordine crescătoare) „organizație”, „lanț de aprovizionare” și „rețea de producție sau de servicii”,
  • c) cuvinte care reflectă indicatorii de performanță ai unui obiect de management al lanțului de aprovizionare, cum ar fi „costuri” și „conexiuni”,
  • d) cuvinte care reflectă sursa de absorbție a fluxului, cum ar fi „client” și „consumator”, e) cuvinte care reflectă preferințele clientului și consumatorului, cum ar fi „valoare”, „nevoie”, „dorință”, „cerere”. Rezultatele unei analize terminologice comune a conceptelor de „logistică” („managementul logisticii”) și „managementul lanțului de aprovizionare” sunt prezentate în tabel. 1.3.

1) astăzi problema distingerii conceptelor de „logistică” („managementul logisticii”) și „managementul lanțului de aprovizionare” nu a fost rezolvată. Cu toate acestea, mulți cercetători sugerează că logistica (sau managementul logisticii) face parte din managementul lanțului de aprovizionare (de exemplu, Simchi-Levi și colab. (2003) 1 , Chen și Paulraj (2004), Gibson, Mentzer și Cook (2005), CSCMP (2005), Gourdin (2006), Ballou (2006), Bowersox et al. (2007));

Tabelul 1.3

Rezultatele analizei terminologice ale conceptelor de „logistică” („managementul logisticii”) și „managementul lanțului de aprovizionare”

Logistica (managementul logisticii)

Managementul lanțului de aprovizionare

4. Obiect de control

Organizare, lanț de aprovizionare și rețea de producție sau de servicii

Lanțuri de aprovizionare (sisteme)

5. Domeniul de competență

Furnizor - organizație de consumatori

Furnizor inițial - (furnizori) - organizație - (consumatori) - consumator final

6. Indicatori de performanță ai obiectului de management

Costuri, comunicații

Calitatea performanței funcției, costurile, dezvoltarea companiei, satisfacția clienților, maximizarea veniturilor

7. Funcții de control

Planificare, control, implementare* și execuție*

Integrare, planificare, coordonare, control, organizare, cooperare*

8. Tipuri de activități ale obiectului de management

In miscare,

depozitare

Prelucrare, achiziție, conversie, distribuție, furnizare, producție, proiectare, aprovizionare
  • * Aceste concepte (funcții) nu sunt de obicei clasificate ca funcții de management
  • 2) atunci când definesc aceste concepte, cercetătorii folosesc practic aceleași cuvinte (în coloanele 2 și 3 sunt evidențiate cu caractere aldine);
  • 3) definițiile conceptului „managementul lanțului de aprovizionare” conțin o gamă mai largă de caracteristici în comparație cu definițiile conceptului „logistică” („managementul logisticii”). În consecință, conceptul de „management al lanțului de aprovizionare”, potrivit experților străini, are un sens mai larg decât conceptele de „logistică” și „management logistic”;
  • 4) definițiile existente ale acestor concepte nu sunt lipsite de deficiențe. Ca exemplu, luați în considerare definiția lui Stock și Boyer (2009) a managementului lanțului de aprovizionare (ultimul rând al tabelului 1.1). Dezavantajele acestei definiții sunt:
    • - interpretarea incorectă a obiectului de management: „lanțurile de aprovizionare” sunt înlocuite cu „rețele de relații”, care vor fi corectate în continuare de autorul manualului,
    • - nu se precizează cum diferă conceptele de „organizație” și „unitate de afaceri”; Aparent, vorbim despre organizații și diviziile lor,
    • - nu este clar pe ce bază de clasificare se disting componentele organizațiilor și unităților de afaceri de mai sus, care diferă semnificativ unele de altele, cum ar fi „furnizori de materiale, achiziții, echipamente de producție, logistică, marketing și sisteme conexe”,
    • - conținutul scopului lanțurilor de aprovizionare este discutabil - „maximizarea veniturilor” într-un mediu de piață extrem de competitiv,
    • - Nu este clar modul în care cele două obiective ale managementului lanțului de aprovizionare, cum ar fi „creșterea valorii” și „atingerea satisfacției clienților”, sunt legate între ele.

Deficiențele de mai sus în terminologia logisticii (managementul logisticii) și managementul lanțului de aprovizionare necesită dezvoltarea unei abordări originale pentru eliminarea acestora.

Pe lângă informațiile prezentate în tabel. 1.1, au fost elaborate și alte definiții ale conceptului „managementul lanțului de aprovizionare”, care, datorită numărului lor mare, ar trebui clasificate după criterii de prioritate. Există câteva studii pe această temă. De exemplu: ? Delfmann și Alberts (2000) 1 au întocmit un tabel. 1.4, care oferă o scurtă privire de ansamblu asupra diferitelor perspective asupra managementului lanțului de aprovizionare;

Tabelul 1.4

Revizuirea diferitelor perspective asupra managementului lanțului de aprovizionare conform Delfmann și Alberts (2000)

  • ? Mentzer și colab.(2001) susțin că definițiile conceptului de „managementul lanțului de aprovizionare” pot fi împărțite în trei grupuri principale, cum ar fi: 1) filozofia managementului; 2) implementarea filozofiei de management și 3) set de procese de management;
  • ? Mentzer et al.(2004) 1 sugerează că managementul lanțului de aprovizionare include: 1) un alt nume (dublu) pentru logistica integrată (Tyndall și colab., 1998); 2) procesul de management (La Londe, 1997); 3) forma de integrare verticală a firmelor (Cooper și Ellram, 1993) și 4) filosofia managementului (Ellram și Cooper, 1990);
  • ? Mentzer et al.(2008) notează că conceptele moderne de management al lanțului de aprovizionare au următoarele aspecte: 1) coordonarea/colaborarea cu furnizorii și clienții; 2) necesarul și partea de aprovizionare corespunzătoare și 3) orientarea către fluxuri;
  • ? Stock și Boyer (2009) au identificat trei aspecte principale ale managementului lanțului de aprovizionare ca: 1) acțiuni; 2) beneficii (beneficii) și 3) componente.

Astfel, folosind definițiile ulterioare ale managementului lanțului de aprovizionare și versiunea Delfmann și Alberts (2000) a grupării acestora, este posibil nu numai clarificarea, ci și completarea informațiilor conținute în Tabel. 1.4. Rezultatele obţinute sunt reflectate în tabel. 1.5. Analiza tabelului 1.5 ne permite să tragem următoarele concluzii:

1) numărul criteriilor de clasificare incluse în conceptul de „managementul lanțului de aprovizionare” continuă să crească. Pe de o parte, această tendință contribuie la o mai bună înțelegere a esenței acestui tip de management, iar pe de altă parte, complică serios problema distingerii conceptelor de „logistică” („management logistic”) și „lanț de aprovizionare”. management”;

Revizuirea perspectivelor privind managementul lanțului de aprovizionare

Tabelul 1.5

O perspectivă asupra managementului lanțului de aprovizionare

Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi și colab. (2003), Gunasekaran și McGaughey (2003), Koh și Tan (2006), Koch (2007), Wong și Wong (2007)

Concept

Jones (1989), Bechtel și Jayaram (1997), Schary și Sktt-Larsen (1995)

Perspectivă

Filozofie

Cooper, Lambert și Pagh (1997), Lambert, Cooper și Pagh (1998), Ellram și Cooper (1990), Svensson (2002)

Metode, sisteme și leadership

Stevens (1989), Poirier și Bauer (2000)

Turner (1993), Cox (1997)

Integrat

logistică

Tyndall și colab. (1998)

Forma de integrare verticală a firmelor

Cooper și Ellram (1993), Coyle, Bardi și Langley (2003), Tommelein, Walsh și Hershauer (2003), Piplani și Fu (2005), Stonebraker și Liao (2006), Global Supply Chain Forum (GSCF) (2007)

Acțiuni

Handfield și Nichols (1999), Lummus și colab. (2001), Towers și Ashford (2001)

Procese și activități

Christopher (1992)

Perspectivă în flux

Zsidisin și colab. (2000), Towill și colab. (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay și Hanna (2002), Asociația Europeană de Logistică (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Borade și Bansod (2007)

Control

proceselor

LaLonde (1997), Mejza și Wisner (2001), Stock și Lambert

  • (2001), Chopra și Meindl (2001), Paulson (2001), Elmuti
  • (2002), CSCMP (2005), Harrison și van Hoek (2005), Lambert (2006), Meredith și Shafer (2007), Webster (2008), Monczka și colab. (2009)

Relaţie

Morgan și Hunt (1994), Walters și Lancaster (2000), Dainty și colab. (2001), Stock și Boyer (2009)

Coordonare/

cooperare

Larson și Rogers (1998), Chandra și Kumar (2000). Schonsleben (2000), Mentzer și colab. (2001), Stank, Keller și Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs și Cooper (2002), Simatupang și colab. (2002), Arunachalam (2003), Jonsson și Zineldin (2003), Cachon și Lariviere (2005), Hervani, Helms și Sarki (2005), Griffith, Harvey și Lusch (2006)

Rețeaua de abilități

Frazelle (2002)

Inovaţie

Saad, Jones și James (2002)

2) pentru rezolvarea acestei probleme este necesar să se stabilească legături orizontale și verticale între cele prezentate în tabel. 1.5

criterii de clasificare. Acest aspect al cercetării

prezentată în fig. 1.1, din care rezultă că:

  • a) este recomandabil să se considere managementul lanțului de aprovizionare, pe de o parte, ca un concept de management al întreprinderii și, pe de altă parte, ca un tip de activitate de management;
  • b) managementul lanțului de aprovizionare ca concept de management al întreprinderii poate fi prezentat ca o secvență a următoarelor componente interconectate:
    • - „filozofie”, a cărei bază într-o economie de piață extrem de competitivă este „inovația”,
    • - „perspectivă”, care se formează pe ideea de a gestiona fluxurile de resurse sau pe „logistica integrată” spre deosebire de managementul resurselor bazat pe principiul creării rezervelor - „lucrarea în loturi și cozi”,
    • - o „abordare” bazată pe „coordonare/colaborare” și „relații” dintre participanții lanțului de aprovizionare și, de asemenea, pe utilizarea „metodelor, sistemelor și conducerii” pentru interacțiunea eficientă a acestora pe termen lung;
    • - o „rețea de capabilități”, care poate fi formată dintr-un set de componente precum „managementul proceselor”, „acțiuni”, „formă de integrare verticală” și „tehnică”;
  • c) managementul lanțului de aprovizionare ca tip de activitate de management presupune proiectarea, formarea și utilizarea unui proces și a unui sistem de management, atât pentru lanțurile de aprovizionare, cât și pentru întreprinderile individuale;
  • d) procesul de management al întreprinderii și al lanțului de aprovizionare include componentele: „inovație”, „logistica integrată”, „coordonare/colaborare”, „managementul proceselor” și „acțiune”;
  • e) sistemul de management al întreprinderii și al lanțului de aprovizionare include componentele: „relații”, „metode, sisteme și leadership”, „forma de integrare verticală” și „tehnică”.

Astfel, este posibil să se exploreze managementul lanțului de aprovizionare și logistica ca concepte în managementul întreprinderii și ca tipuri de activități de management ale acestora.

Această concluzie elimină necesitatea studierii unui număr de componente minore ale managementului lanțului de aprovizionare prezentate în tabel. 1.5 și în fig. 1.1, deoarece este ușor de realizat studiul lor detaliat, dacă este necesar.

După cum am menționat mai devreme, oamenii de știință și specialiștii străini încă nu pot găsi diferențe fundamentale între conceptele de „managementul lanțului de aprovizionare” și „logistică” și își oferă definițiile în conformitate cu ideile și experiența lor.

Orez. 1.1.

De exemplu, Ballou (2006) 1 , Bowersox și colab. (2002) , Chen și Paulraj (2004) , CSCMP (2009) , Gibson, Mentzer și Cook (2005) , Gourdin (2006) ,

Simchi-Levi et al (2003) 1 sugerează că logistica (sau managementul logisticii) este o parte a managementului lanțului de aprovizionare. În special, Ballou (2006, p. 382), notează că: „...domeniul logisticii se limitează la limitele funcțiilor din cadrul companiei și, mai ales, se referă la managementul activităților care au fost de tipul său tradițional. În același timp, gestionarea mai multor organizații legate de diferite domenii de activitate aparține domeniului managementului lanțului de aprovizionare, nu al logisticii.”

Există două moduri de a rezolva problema de mai sus:

  • ? pe de o parte, logistica este direct legată de gestionarea fluxurilor de resurse (de exemplu, Cooper și colab. (1997), CSCMP (2009), Crompton și Jessop (2001), Johnson și colab. (2003), Harrison și van Hoek (2005), Waters (2003) ;
  • ? pe de altă parte, managementul lanțului de aprovizionare presupune gestionarea fluxurilor de resurse, care devin un obiect suplimentar al cercetării sale, ceea ce schimbă radical obiectul cercetării logistice. De exemplu, Vohuegeohidr. (2002) consideră logistica ca management al materialelor și distribuției fizice, inclusiv evaluarea creditului, asigurarea și comunicarea de livrare. Și, în același timp, Bloomberg, LeMay și Hanna (2002, P. I) consideră că: „... managementul lanțului de aprovizionare este procesul de planificare, organizare și gestionare. cursuri(notă a autorului) materiale și servicii de la furnizori la utilizatori finali/clienți.”

Analizând aceste definiții, putem trage următoarele concluzii:

  • 1) obiectul de studiu al logisticii este fluxul de produse și servicii, în timp ce obiectul de studiu al managementului lanțului de aprovizionare este, în mod firesc, lanțurile de aprovizionare. În special, Beamon (1998, p. 282) consideră că lanțurile de aprovizionare sunt: ​​„...un proces integrat care implică colaborarea diferitelor întreprinderi (adică furnizori, producători, distribuitori și comercianți cu amănuntul) care: 1) achiziționează materii prime, 2) procesează materiile prime în produse finale și 3) furnizează acele produse finale vânzătorilor cu amănuntul”;
  • 2) fluxurile principale din punct de vedere al logisticii sunt fluxurile de produse și servicii de care au nevoie consumatorii finali, și diferă în ceea ce privește cantitatea și calitatea (sau starea), precum și în ceea ce privește timpul și costurile necesare pentru a le obține. În procesul de trecere la consumatorul final, fluxurile sunt fie combinate, fie separate în conformitate cu preferințele atât ale consumatorilor înșiși, cât și ale participanților lanțului de aprovizionare. Aceste fluxuri se deplasează pe anumite traiectorii cu participarea furnizorilor și intermediarilor (legături ale lanțurilor de aprovizionare) și sunt absorbite de consumatorii finali aflați în anumite teritorii. Componentele enumerate mai sus sunt componente importante pentru justificarea conținutului autorului al conceptelor de „logistică” și „managementul lanțului de aprovizionare”;
  • 3) gestionarea fluxului de produse și servicii este imposibilă fără implicarea participanților (legături) în lanțurile de aprovizionare. În mod evident, această relație subliniază inconsecvența afirmației că obiectul de studiu al logisticii - fluxul de produse și servicii - este absorbit de managementul lanțului de aprovizionare, care are propriul obiect de studiu - lanțurile de aprovizionare (sisteme). Întrucât fiecare disciplină științifică trebuie să aibă propriul obiect de studiu, este nevoie urgentă de a face distincția între conceptele de „logistică” și „managementul lanțului de aprovizionare”.

Problema de mai sus poate fi rezolvată pe baza următoarelor premise:

Potrivit autorului, cea mai valoroasă și mai puțin solicitată definiție a logisticii în prezent pentru o analiză și o utilizare ulterioară este o definiție numită uneori „definiția profană a logisticii (șapte „R”)” (a se vedea Tabelul 1.2), care este menționată, de exemplu, de Shapiro şi Heskett (1985, p. 4) 1 , Russell (2007, p. 59) etc.

Este ușor de observat că această definiție include elementele binecunoscute ale mixului de marketing („produs (bun)”, „loc” și „consumator”) și, după cum se va arăta mai jos, elementele complexului logistic („cantitate”, „calitate” sau „condiție”, „timp” și „costuri”);

  • ? Marketingul și logistica sunt concepte de management al afacerii care formează o secvență logică și, prin urmare, sunt strâns legate între ele;
  • ? Trebuie recunoscut faptul că managementul lanțului de aprovizionare este un concept intermediar de management al întreprinderii, deoarece nu absoarbe obiectul principal al cercetării logistice - fluxul de produse și servicii, care în orice caz este o prioritate pentru consumatorii finali. Este evident că pentru acești consumatori, lanțurile de aprovizionare, ca obiect de management, au o importanță secundară;
  • ? fiecare concept de management al întreprinderii implică utilizarea unui set de procese de afaceri, inclusiv, printre altele, managementul logisticii;
  • ? Logistica ar trebui să fie considerată ca un concept pentru managementul întreprinderii, iar managementul logisticii ca un tip de activitate de management (sau un proces de afaceri separat) caracteristic atât managementului logisticii, cât și al lanțului de aprovizionare. Să luăm în considerare punctele de vedere ale autorilor străini asupra evoluției conceptelor de management al întreprinderii.
  • 1. Ansoff (1965) a identificat patru etape principale de dezvoltare a economiei moderne:
  • 1) 1820-1900 - etapa revoluţiei industriale;
  • 2) 1900-1930 - etapa de productie in masa;
  • 3) 1930-1950 - etapa de marketing;
  • 4) din 1950 până în prezent - etapa postindustrială. Aceste etape ar trebui clasificate ca stadii de dezvoltare a sistemelor macroeconomice.
  • 2. Gutierrez și Prida (1998) au prezentat trei aspecte ale dezvoltării managementului lanțului de aprovizionare: 1) managementul materialelor, 2) logistica industrială și 3) managementul calității.
  • 3. Coyle, Bardi şi Langley (2003) 1 au împărţit dezvoltarea logisticii în trei etape: 1) distribuţie fizică sau sistem logistic orientat spre consumator (1960-1970); 2) management logistic integrat (1970-1980); 3) managementul lanțului de aprovizionare (1980-1990).
  • 4. Larson, Poist și Halldorsson (2007, p. 2) au remarcat următorul aspect: „Metz (1998. - Ani.) sugerează că managementul lanțului de aprovizionare este o progresie logică a evenimentelor în managementul logisticii. El descrie dezvoltarea managementului lanțului de aprovizionare în termeni de patru etape de extindere a funcțiilor sale. Prima etapă - distribuția fizică a dus la unificarea funcțiilor de depozitare și transport. Logistica - a doua etapă a adăugat următoarele funcții: achiziție, producție și managementul comenzilor. A treia etapă - managementul integrat al lanțului de aprovizionare, se bazează pe utilizarea rațională a furnizorilor și clienților în lanțurile de aprovizionare. A patra și ultima etapă este managementul lanțului de aprovizionare de „calitate superioară”, care include o serie de funcții suplimentare, cum ar fi marketing, dezvoltare de noi produse și servicii pentru clienți. Astfel... managementul lanțului de aprovizionare a evoluat de la un subset restrâns de funcții logistice la un set larg și divers de funcții.”
  • 5. Mejza și Wisner (2001) au definit zona proceselor care sunt integrate „dincolo de granițele organizaționale” și au subliniat că un număr mare de întreprinderi încearcă să integreze logistica, marketingul și alte activități în lanțurile de aprovizionare.
  • 6. Ross (2003) sugerează că formarea managementului lanțului de aprovizionare a implicat cinci etape principale. Prima etapă poate fi descrisă ca o perioadă de logistică „structurată” în cadrul unei întreprinderi individuale. În a doua etapă s-a făcut o tranziție de la efectuarea unor funcții logistice separate la integrarea acestora, ceea ce a stimulat noi relații legate de optimizarea costurilor serviciului clienți. Autorul numește etapa a treia management logistic integrat. A patra etapă este etapa managementului lanțului de aprovizionare cu o viziune strategică. Anul 2000, potrivit autorului, poate fi numit perioada „managementului lanțului de aprovizionare electronic”.
  • 7. Ballou (2006) 1 a propus o structură ierarhică pentru dezvoltarea managementului lanțului de aprovizionare încă din anii 1960. până în prezent, în următoarea succesiune: 1) managementul aprovizionării materialelor și distribuției fizice; 2) logistica; 3) managementul lanțului de aprovizionare.
  • 8. Mentzer et al.(2008) au creat o „hartă a managementului lanțului de aprovizionare” care include procesele de producție (operațiuni), marketing și logistică, al cărei conținut va fi discutat mai jos.

Punctele de vedere de mai sus contribuie, fără îndoială, la o înțelegere mai exactă a tendințelor în dezvoltarea conceptelor de management al întreprinderii. Cu toate acestea, din păcate, autorii lor nu indică motivele și factorii pentru astfel de criterii de dezvoltare și clasificare care iau în considerare modelele de formare a logisticii și managementul lanțului de aprovizionare.

  • ? tipul de nevoi ale pieței;
  • ? structura lanțului de aprovizionare pentru a răspunde mai bine nevoilor pieței.

Aceste caracteristici fac posibilă fundamentarea evoluției conceptelor de management al întreprinderii, care este prezentată în Tabel. 1.6.

În conformitate cu rezultatele analizei surselor literare, se pot distinge trei etape ale managementului întreprinderii:

  • ? management (etapa de producție în masă);
  • ? marketing (etapa de marketing);
  • ? logistica, care include două „valuri” (etapa postindustrială, după I. Ansoff).

Aceste etape ar trebui clasificate ca micro- și mezoeconomie sau concepte de management al afacerilor.

Managementul, marketingul și logistica pot fi studiate simultan ca:

  • ? concepte de management al întreprinderii;
  • ? tipuri de activități de management ale întreprinderilor (în acest caz este recomandabil să folosiți următorii termeni „management producție” (în loc de „management”), „management de marketing” (în loc de „marketing”), „gestionare logistică” (în loc de „ logistică").

Concepte de bază ale managementului întreprinderii

Tabelul 1.6

Conceptul de management al întreprinderii

Tip de sistem logistic

Obiect de proiectare, formare și optimizare

Diagrama sistemului logistic

Raport cerere și ofertă

management

Sfârșitul secolului al XIX-lea

Microsistem

ține/partajarea resurselor

Cererea depășește oferta (nevoi omogene ale pieței)

Marketing

nivelul 1

Sistem de vânzare de produse și servicii

Oferta depășește cererea (nevoi diferite ale pieței)

Logistica „primului val”

Mezo-sistem nivelul 2

Sistem local de furnizare de resurse/vânzare de produse și servicii

Oferta depășește cererea (nevoile pieței aproape de elită)

Logistica „al doilea val”

anii 80 Secolul XX - începutul secolului XXI.

Sistem mezo de nivel 3

Sistem global de furnizare de resurse/vânzare de produse și servicii

Oferta depășește cererea (nevoile pieței de elită)

Această condiție prealabilă ne permite să creăm matricea prezentată în Fig. 1.2.

Orez. 1.2. Combinații de management, marketing și logistică ca concepte de management al întreprinderii și tipuri de management

Activități

Figura 1.2 ne permite să tragem următoarele concluzii:

  • ? În conformitate cu caracteristicile de mai sus, pot fi obținute șase combinații posibile de management, marketing și logistică. Este recomandabil să se numească aceste combinații tipuri conceptuale (strategice) de activități ale întreprinderii;
  • ? fiecare concept de management al întreprinderii presupune implementarea mai multor tipuri de activități ale întreprinderii;
  • ? fiecare tip conceptual (strategic) de activitate a întreprinderilor ar trebui să fie situat într-un singur sector al matricei;
  • ? se poate presupune că două dintre cele șase combinații posibile sunt managementul lanțului de aprovizionare (managementul logistic în management ca concept) și, așa cum se va arăta mai târziu, managementul valorii (managementul logistic în marketing ca concept).

Tabel de materiale 1.6 ne permite să tragem următoarele concluzii:

  • 1) conceptul de management a început să se contureze la sfârșitul secolului al XIX-lea. Acest concept avea următoarele caracteristici:
    • - au predominat nevoi omogene pe piață,
    • - cererea de produse și servicii depășește oferta acestora;
    • - întreprinderile produceau produse și prestau servicii la un cost minim, producându-le în cantități mari și într-o gamă limitată („lucrând în loturi și cozi”);
    • - obiectele de management (întreprinderile) erau sisteme microeconomice și, în condiții de creștere a cererii, practic nu se temea de a reduce consumul produselor și serviciilor lor,
    • - din punct de vedere al managementului logistic, managerii întreprinderii au primit experiență și cunoștințe specifice modului de creare și deplasare a fluxurilor de resurse în cadrul întreprinderilor (sisteme microeconomice);
  • 2) conceptul de marketing a apărut ca răspuns la saturarea pieţei cu tipuri omogene de produse şi servicii. Consumatorii au început să respingă produsele produse în masă și să insiste să își satisfacă propriile nevoi diferite. Caracteristicile acestui concept sunt reflectate mai jos:
    • - nevoile eterogene devin principalul tip de nevoi de pe piață, ceea ce permite marketerilor să identifice și să servească așa-numitele „segmente de piață”,
    • - într-un mediu concurenţial, cererea de produse şi servicii devine mai mică decât oferta acestora. Unele întreprinderi, de exemplu, cele ale lui Henry Ford, nu au putut să-și vândă propriile produse și au intrat în faliment.
    • - întreprinderile produc produse și prestează servicii în cantități limitate și dezvoltă o gamă mai diversă de produse în funcție de nevoile clienților, ceea ce duce la formarea de segmente de piață și nișe,
    • - întreprinderile formează mezosisteme (sau sisteme de vânzare a produselor și serviciilor) și încearcă să prevină eventuala lipsă de cerere pentru produse și servicii prin promovarea acestora pe piață;
    • - din punct de vedere al managementului logistic, managerii creează fluxuri de resurse atât în ​​cadrul întreprinderilor, utilizând procese de consolidare/dezagregare a acestor resurse, cât și în domeniul vânzărilor de produse și servicii, care la rândul său aparține sistemelor de nivel mezo-economic;
  • 3) conceptul de logistică „primul val” a apărut ca răspuns la incapacitatea unei întreprinderi individuale de a satisface nevoile emergente și în creștere cantitativ ale elitei clienților. Întreprinderile se confruntă cu o alternativă:
    • - sau creați divizii suplimentare care nu au legătură cu principalele activități ale întreprinderii pentru a rezolva noi probleme în domeniul vânzărilor,
    • - sau transfera unele procese de afaceri către furnizori, profitând de externalizare.

Ultima opțiune s-a dovedit a fi mai promițătoare. Ca urmare, conceptul de logistică „primul val” a început să se dezvolte nu numai în cadrul întreprinderii, ci și între întreprinderile care formează secțiuni separate ale lanțului de aprovizionare. Caracteristicile sale sunt prezentate mai jos:

  • - nevoile eterogene ale clienților încep să se transforme în nevoi de elită, cu accent pe valorile acestor consumatori,
  • - cererea pentru produsele și serviciile companiei scade în termeni relativi. Concurența pe piață devine din ce în ce mai dură,
  • - întreprinderile creează produse și prestează servicii consumatorilor, segmente ale cărora pot să nu fie profitabile din punct de vedere economic pentru aceștia sau să lipsească complet. Cu toate acestea, acești consumatori sunt de acord să compenseze costurile întreprinderilor asociate cu satisfacerea nevoilor acestora (predomină metodele de concurență fără preț),
  • - întreprinderile creează produse și oferă servicii în loturi mici și o gamă mai diversă (tranziția la lucrul pe principiul „gestionării fluxului de produse unice”);
  • - din punct de vedere al managementului logistic, managerii formează fluxuri de resurse și asigură consolidarea și dezagregarea acestora nu numai în cadrul întreprinderii, ci și în afara acesteia, începând cu dobândirea dreptului de proprietate asupra resurselor de la furnizor și terminând cu transferul dreptului de proprietate asupra produse finite către consumatorul său;
  • 4) conceptul de logistică „al doilea val”, potrivit autorului, include două componente - managementul lanțului de aprovizionare și managementul valorii. Acest concept a apărut ca o continuare firească a dezvoltării conceptului de logistică „primul val” asociat cu gestionarea fluxurilor de resurse la nivel de întreprindere și are următoarele caracteristici:
    • - nevoile clienților sunt de elită, adică practic nerepetat,
    • - concurența pe piață necesită introducerea și utilizarea unor metode inovatoare de management, inclusiv prin formarea de relații cu furnizorii, intermediarii și consumatorii pe termen lung, inclusiv pe bază virtuală;
    • - întreprinderile creează produse și oferă servicii consumatorilor care nu reprezintă segmente tradiționale de piață pentru marketingul clasic;
    • - pentru a supraviețui pe piață, întreprinderile încep să formeze lanțuri de aprovizionare (sisteme) care asigură proiectarea, crearea, informarea și livrarea de valoare către consumatorii finali în conformitate cu versiunea 1 a lui M. Porter,
    • - din punct de vedere al managementului logistic, gestionarea fluxului de resurse și produse finite devine mai complexă, întrucât aceste fluxuri circulă prin mai multe întreprinderi - de la furnizorul inițial (furnizorul furnizorului) până la consumatorul final (consumator al consumatorului) . Se poate argumenta că managementul lanțului de aprovizionare în acest caz se transformă în managementul rețelei de aprovizionare.

După cum sa menționat mai devreme, fiecare concept de management al întreprinderii are propriile sale componente care reflectă specificul său. Componentele diferitelor concepte de management al întreprinderii sunt interconectate între ele (Fig. 1.3).


Orez. 1.3. Componentele managementului, marketingului și logisticii ca concepte ale managementului întreprinderii și relațiile lor 2

Datele din fig. 1.3 ne permit să tragem următoarele concluzii:

1) conceptul de management se bazează pe variabile interne ale organizației (întreprinderii), care pot fi numite complex

management. Acestea includ „obiective”, „obiective”, „tehnologie”, „structură” și „personal” (Mescon, Albert și Khedouri (1998) 1). Conform tabelului. 1.6, la implementarea conceptului de management, nevoile omogene domină piața, iar scopul întreprinderilor este de a obține profit;

2) conceptul de marketing implică utilizarea componentelor mixului de marketing 4P, cum ar fi „produs”, „preț”, „loc” și „promovare” (după cum se va arăta mai jos, „comunicații”. - Ani.)"(Kotler (1967)). Acest concept se caracterizează prin prezența nevoilor eterogene ale pieței.

Potrivit autorului, complexul de marketing „4P” trebuie completat cu o astfel de componentă precum „consumator”. Acest cuvânt în limba engleză începe cu litera „C” („consumator”) și nu cu „P”, care nu este esențial important pentru știință, dar influențează semnificativ justificarea versiunii autorului a conceptelor „managementul lanțului de aprovizionare” și "logistică";

  • 3) conceptul de logistică „primul val” este format dintr-o combinație de componente ale „definiției laicului a logisticii (șapte „R”)” într-o situație în care, pe de o parte, nevoile elitei încep să domine piața și , pe de altă parte, consumatorii finali se străduiesc să primească o valoare semnificativă pentru ei. La implementarea conceptului de logistică „primul val”, sarcinile marketerilor întreprinderilor devin mai complexe din cauza necesității de a gestiona nevoile (valorile) diferite ale clienților. În această situație, este recomandabil să se transfere unele funcții tradiționale ale marketerilor către insourcing, adică pare rațional să se lase în sarcina marketerilor gestionarea în primul rând a două componente ale mixului de marketing - „consumator” și „promovare (comunicații)”, iar restul. trei componente - „produs”, „preț” și „loc” sunt parțial transferate pentru management către specialiștii în managementul logisticii și acționează împreună. Cu ajutorul acestor trei componente, specialiștii în managementul logistic își formează propriul complex - „managementul valorii”. De fapt, aceasta este prima jumătate a complexului logistic, iar această jumătate este formată după cum urmează (vezi Fig. 1.3):
    • a) componenta „produs” a mixului de marketing este „împărțită” în două componente - „cantitate” și „calitate” sau „condiție”, care depind de cerințele (valorile) specifice ale consumatorilor, b) „prețul ” componenta mixului de marketing include două componente – „costuri” și „timp”. Prima componentă ajută la reducerea prețului produsului. A doua componentă asigură o reducere a nevoii întreprinderilor - verigi în lanțurile de aprovizionare (sisteme) pentru capital de lucru, ceea ce are un efect pozitiv asupra comportamentului investitorilor,
    • c) componenta „loc” a mixului de marketing este formată din două componente – „teritoriu” și „traiectorie”. Companiile trebuie să controleze anumite teritorii (sau, în termenii agenților de marketing, segmente geografice de piață) și să livreze produse specifice de-a lungul unor traiectorii specifice acelor segmente.

Astfel, este posibil să se transforme „definiția omului a logisticii - cei șapte „R”” în „definiția omului a logisticii - cei opt „R”: „...asigurarea disponibilității produsului potrivit, în cantitatea potrivită. și de calitate potrivită (în starea potrivită), la momentul potrivit, pentru clientul potrivit, situat pe teritoriul potrivit, folosind traiectoria potrivită, la prețul potrivit”;

4) schimbările în preferințele consumatorilor creează premise pentru dezvoltarea variabilelor interne ale întreprinderii (sau complexului de management). Consumatorii solicită noi instrumente pentru a proiecta, crea, comunica și oferi valoarea de care au nevoie. Formarea conceptului de management al valorii provoacă dezvoltarea în continuare a metodelor tradiționale de management al întreprinderii.

Prin analogie cu procesul de formare a componentelor de management al valorii, variabilele interne ale unei întreprinderi sau ale unui complex de management sunt formate după cum urmează:

  • a) două componente sunt adăugate la componenta „personal” - „furnizori” și „intermediari”, care sunt selectate de întreprindere în conformitate cu cerințele clienților. Astfel, este posibil să se formeze un lanț de aprovizionare de bază, care să includă următoarele legături: „furnizori (dezvoltarea componentei „personal”) - intermediari (dezvoltarea componentei „personal”) - personal (variabila internă a întreprinderii) - intermediari (dezvoltarea componentei „personal”) - consumatori (componenta mixului de marketing), care corespunde mișcării reale a fluxurilor de resurse „în aval”;
  • b) din punctul de vedere al transferului unor funcții ale întreprinderii către externalizare, componenta „tehnologie” primește o creștere suplimentară datorită implementării operațiunilor logistice -

„consolidarea” și „dezagregarea” resurselor. Consolidarea este asociată cu o creștere a parametrilor cantitativi ai fluxurilor de resurse. Dezagregarea este asociată cu reducerea acestor parametri. Astfel, logistica (sau mai bine zis, managementul logisticii) nu înlocuiește și nu absoarbe tehnologiile de producție și servicii, ci adaugă noi proprietăți acestei componente. Este evident ca logistica (managementul logisticii) si tehnologia stau la baza implementarii proceselor de productie si comerciale cu obiective noi si parametri mai complexi;

  • c) componenta „structură” este dezvoltată în continuare după cum urmează:
    • - această componentă ține cont atât de dinamica („proces”), cât și de statica („sistem”) de gestionare a unui nou obiect - asociații, inclusiv lanțuri de întreprinderi;
    • - dacă componenta „proces” în cadrul managementului, ca concept de management al întreprinderii, este realizată conform principiului „lucrării în loturi și cozi”, atunci în cadrul conceptului de logistică „al doilea val” procesul este organizată după principiul „gestionării fluxului de produse unice”. Prin urmare, noua componentă a logisticii „al doilea val” este componenta „flux”, care este o „masă în mișcare (de produse)”;
    • - dacă în conceptul de management sistemul este înțeles ca întreprinderea în sine, atunci în conceptul de logistică „al doilea val” o astfel de componentă este „lanțul” sau „lanțul de aprovizionare”; denumită în continuare „rețea de alimentare”.

Astfel, rezultă concluzia clară că managerii întreprinderii trebuie să fie responsabili pentru atingerea „obiectivelor” și îndeplinirea „sarcinilor”, specialiștii în management logistic ar trebui să ajute managerii să gestioneze componentele „personal”, „tehnologie” și „structură”, inclusiv în mediul extern al întreprinderilor. Aceste trei componente nu numai că oferă șase componente suplimentare, dar creează și baza pentru formarea conceptului de management al lanțului de aprovizionare prin a doua jumătate a complexului logistic (vezi Figura 1.3).

Este ușor de observat că specialiștii în managementul logisticii nu înlocuiesc funcțiile managerilor și marketerilor din lanțurile de aprovizionare, ci doar ajută la îmbunătățirea semnificativă a implementării acestora.

După cum se poate observa în Fig. 1.3, într-o primă aproximare, managementul lanțului de aprovizionare este managementul logisticii în management, iar managementul valorii este managementul logisticii în marketing

  • (vezi Fig. 1.2). Următoarele aspecte ale acestei clasificări trebuie remarcate:
  • ? Logistica nu înlocuiește managementul ca concept de management al afacerii. Acest concept vă permite să atingeți scopurile și obiectivele întreprinderilor. Logistica îi ajută pe manageri să realizeze procesele asociate cu proiectarea, crearea, comunicarea și furnizarea de valoare consumatorilor finali din interiorul și din afara întreprinderii. Logistica presupune participarea comună a furnizorilor, intermediarilor și personalului întreprinderii. Este asociată cu crearea și mișcarea fluxurilor de resurse și implementarea proceselor de gestionare a acestor fluxuri cu implicarea verigilor lanțului de aprovizionare;
  • ? Logistica nu înlocuiește marketingul ca concept de management al afacerii. Acest concept asigură că nevoile clienților sunt îndeplinite și aceste nevoi sunt controlate printr-o politică de comunicare (folosind componenta „promovare (sau mai degrabă, comunicații)”). Logistica îi ajută pe marketeri să realizeze procesele implicate în satisfacerea cerințelor individuale ale consumatorilor finali, deoarece aceste cerințe implică gestionarea diferitelor componente precum „cantitatea”, „calitate” sau „condiție”, „cost” și „timp”. Lanțurile de aprovizionare trebuie să îndeplinească aceste cerințe deservind consumatorii din teritorii specifice de-a lungul unor traiectorii specifice. Logistica ajută la execuția de marketing dacă consumatorii cer ca comenzile lor unice să fie onorate, creând valoarea de care au nevoie;
  • ? Logistica ca concept de management al întreprinderii elimină barierele interfuncționale dintre participanții lanțului de aprovizionare din interiorul și din exteriorul întreprinderilor la toate părțile traiectoriilor fluxului de resurse. Conceptele anterioare de management al întreprinderii nu iau în considerare această caracteristică în măsura necesară pentru utilizatorul final.

S-a obținut un număr suficient de argumente pentru a justifica definițiile autorului asupra conceptelor „logistică”, „managementul lanțului de aprovizionare” și „managementul valorii”. Caracteristicile acestor definiții sunt indicate prin cuvinte evidențiate cu caractere inclinate.

Managementul valorii este un concept de management al întreprinderii care este asociat cu impactul subiectului managementului asupra resurselor și traiectorii mişcarea fluxurilor acestora în scopul creării de valoare pentru consumatorii finali aflaţi la un anumit teritorii, care a comandat un anume cantitate produse şi servicii ale unui anumit calitate (stat) la un anumit timp,și acceptând să compenseze cheltuieliîntreprinderi (furnizor sau intermediar) implicate în proiectarea, crearea, comunicarea și livrarea produselor și serviciilor.

Managementul lanțului de aprovizionare este un concept de management al întreprinderii care este asociat cu influența subiectului managementului asupra lanțului - verigi ordonate liniar ale logisticii sisteme(,furnizoriȘi intermediari), performanță consolidare/degrupare obiecte curgere resurse în conformitate cu obiectivele utilizatorilor lor finali.

Logistica este un concept de management al întreprinderii, care este asociat cu impactul subiectului managementului asupra cursuri resurse care se deplasează de-a lungul anumitor traiectorii cu ajutorul legăturilor logistice sisteme (furnizoriȘi intermediari), performanță consolidare/degrupare obiecte de date flux în scopul de a furniza consumatorilor finali situati pe un anumit teritorii, valoare maximă în parametrii lor indicați cantitățiȘi calitate (stat) produse și servicii și parametri conveniți timpȘi cheltuieli pentru producerea și vânzarea acestora.

Deci, managementul lanțului de aprovizionare și managementul valorii, ca componente ale logisticii, sunt concepte intermediare ale managementului întreprinderii sau activități conceptuale (strategice).

Date din tabel 1.6 și fig. 1.3 sunt baza pentru identificarea opțiunilor de bază pentru deciziile de management în lanțurile de aprovizionare și determinarea relațiilor acestora (Fig. 1.4).

Analiza informațiilor prezentate în Fig. 1.4 ne permite să tragem următoarele concluzii:

  • 1) pentru a justifica deciziile de management de bază în lanțurile de aprovizionare, se folosesc componente de marketing (managementul valorii) - preț (costuri, timp) și produs (cantitate, calitate sau stare);
  • 2) decizia managementului A - Reducerea costurilor și eliminarea posibilelor lipsuri de produse prin crearea de stocuri (opțiunea 3 - Cl) se datorează:
    • - posibilitatea de a utiliza reduceri comerciale la achiziționarea de cantități mari de materii prime, materiale, semifabricate și componente;
    • - repartizarea costurilor semifixe pe un volum mai mare de producție (economii de scară),
    • - utilizarea rațională a echipamentelor tehnologice fără a le înlocui (excluzând pierderile de volum de producție din cauza reajustării echipamentelor);
    • - reducerea costurilor „profitului pierdut” din cauza unei posibile lipsuri de materii prime, materiale, semifabricate și componente;
    • - cerere efectivă relativ scăzută pentru produse și servicii finite, ceea ce face posibilă satisfacerea eficientă a nevoilor omogene ale pieței.

Orez. 1.4.

Această versiune a deciziei de management este tipică pentru un astfel de concept de management al întreprinderii precum managementul producției (vezi Tabelul 1.6);

  • 3) decizia managementului B - Asigurarea calității bunurilor pentru consumatori prin creșterea costurilor (opțiunea 3 - Kch) este eficientă din următoarele motive:
    • - reorientarea clienților către metode non-preț de alegere a produselor și serviciilor, atunci când accentul nu este pe prețul scăzut al produsului, ci pe proprietățile de consumator (calitate);
    • - costuri crescute pentru asigurarea calității produselor și serviciilor datorită apariției modificărilor acestora, ceea ce duce la reajustări suplimentare ale echipamentelor și la pierderea producției de produs;
    • - costuri crescute pentru operațiuni tehnologice suplimentare și operațiuni de control al calității pentru produse și servicii,
    • - costuri crescute pentru cercetarea de marketing și dezvoltarea unui mix de marketing pe o piață cu nevoi eterogene.

Această versiune a deciziei de management este tipică pentru un astfel de concept de management al întreprinderii precum marketingul (vezi Tabelul 1.6);

  • 4) decizia conducerii C - Economisirea capitalului de lucru al întreprinderii prin reducerea stocurilor (opțiunea B - Cl) este eficientă din următoarele motive:
    • - trecerea întreprinderilor la producția unei game diversificate de produse și servicii, în legătură cu care posibilitățile de sincronizare a operațiunilor proceselor tehnologice și de reducere a costului produselor și serviciilor sunt practic epuizate,
    • - nevoia de îmbunătățire a managementului la întreprinderi și în lanțurile de aprovizionare în fața concurenței crescute pe piețe de diferite tipuri;
    • - posibilitatea de a reduce necesarul de capital de lucru și de a crește pe această bază profitabilitatea activelor (și produselor) întreprinderii,
    • - implicarea largă a personalului în procesul de îmbunătățire a activităților întreprinderii, inclusiv prin „cercuri de calitate”,
    • - rolul din ce în ce mai mare al metodelor logistice de gestionare a proceselor de producție și comerciale, care vizează eliminarea barierelor transversale în cadrul întreprinderilor și în lanțurile de aprovizionare.

Această versiune a deciziei de management este tipică pentru un astfel de concept de management al întreprinderii precum logistica la nivel de întreprindere (logistica „primul val”) (vezi Tabelul 1.6);

5) decizia managementului D - Îmbunătățirea calității mărfurilor datorită

scurtarea ciclului de inovare (opţiunea B - Kch) este

eficient din urmatoarele motive:

  • - organizarea fluxului de produse unice face posibilă asigurarea unor toleranțe dimensionale minime în timpul fabricării acestora (pentru produsele de inginerie mecanică), ceea ce îmbunătățește calitatea produsului format din aceste produse;
  • - eliminarea barierelor transversale la nivelul lanțului de aprovizionare face posibilă reducerea semnificativă a timpului de pregătire pentru producția de tipuri inovatoare de produse și, în același timp, stăpânirea unei game largi de produse și servicii în conformitate cu cerințele consumatorilor finali;
  • - reducerea duratei ciclului de inovare face posibilă identificarea domeniilor de îmbunătățire a managementului întreprinderii, deoarece în acest caz crește semnificativ riscul pierderilor de „profituri pierdute”, care este eliminat prin îmbunătățirea calității managementului în lanțurile de aprovizionare,
  • - reducerea duratei ciclului de inovare duce la alocarea unei părți din muncă sau a întregii lucrări către externalizare, adică acelor întreprinderi care pot executa mai eficient munca care le este atribuită.

Această versiune a deciziei de management este tipică pentru un astfel de concept de management al întreprinderii, cum ar fi logistica la nivelul lanțului de aprovizionare (logistica „al doilea val”) (vezi Tabelul 1.6);

  • 6) pentru fiecare din Fig. 1.4 decizii de management, putem propune principiile de management corespunzătoare:
    • - decizia managementului A - Reducerea costurilor și eliminarea posibilelor lipsuri de produse prin crearea de stocuri (opțiunea 3 - Cl) - principii ale lui A. Fayol 1,
    • - decizia managementului B - Asigurarea calității mărfurilor pentru consumatori prin creșterea costurilor (opțiunea 3 - Kch) - principii ale lui E. Deming,
    • - decizia managementului C - Economisirea capitalului de lucru al întreprinderii prin reducerea stocurilor (opțiunea B - Cl) - principii ale lui J. Liker,
    • - decizia managementului D - Îmbunătățirea calității mărfurilor prin reducerea ciclului de inovare (opțiunea B - Kch) - „mega tendințe care schimbă lanțurile logistice de aprovizionare” de D. Bowersox, D. Kloss și T.P. Stanka.

Pe baza celor evidențiate în fig. 1.4 decizii de management de la primul nivel, este posibil să se justifice deciziile însoțitoare ale celui de-al doilea nivel prin utilizarea următoarelor criterii de clasificare:

  • ? componente ale managementului lanțului de aprovizionare: sistem și proces;
  • ? tip de activitate: onorarea comenzilor consumatorilor finali și gestionarea implementării acestor comenzi (managementul lanțului de aprovizionare).

Criteriile de clasificare de mai sus fac posibilă rezolvarea problemei puse folosind matricele prezentate în Fig. 1,5-1,8. Să luăm în considerare conținutul lor mai detaliat.

  • 1. Figura 1.5 prezintă patru decizii principale de management de al doilea nivel (A 1.1-A 2.2):
    • ? soluția A 1.1 vizează amplasarea rațională a loturilor de resurse la locurile de muncă și (sau) zonele de depozitare, ceea ce are un impact negativ asupra amenajării zonelor departamentelor întreprinderii; rezultatul acestei decizii este crearea condițiilor necesare pentru lucrul neîntrerupt în loturi și cozi, în special pe liniile de producție discontinue;
    • ? soluţia A 1.2 are legătură cu asigurarea sincronizării procesului de producţie sau organizarea mişcării secvenţiale a obiectelor muncii; rezultatul acestei decizii este încărcarea rațională a locurilor de muncă datorită egalității ciclurilor de operații ale procesului de producție;
    • ? Soluția A 2.1 este o continuare logică a sarcinii A 1.1 și implică selectarea și implementarea conceptelor (modelelor) pentru gestionarea stocurilor într-o întreprindere, cum ar fi modele economice și de producție bazate pe dimensiunea comenzii de resurse, modele cu o dimensiune fixă ​​a comenzii și frecvență etc.;
    • ? soluția A 2.2 presupune organizarea activității întreprinderii în „loturi și cozi”, tradiționale pentru producția de masă și la scară largă; rezultatul acestei decizii este o reducere a costului produselor și serviciilor datorită efectului de scară a producției.

Orez. 1.5.


Orez. 1.6.


Orez. 1.7.


Orez. 1.8.

  • 2. Figura 1.6 prezintă patru decizii principale de management de al doilea nivel (B 1.1 - B 2.2):
    • ? soluția B 1.1 vizează îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor și serviciilor; rezultatul rezolvării acestei probleme este nu doar păstrarea segmentelor tradiționale de piață, ci și atragerea de noi consumatori, ceea ce duce la creșterea gamei și, în consecință, la schimbări mai frecvente de echipamente;
    • ? soluția B 1.2 este legată de îmbunătățirea proceselor tehnologice; rezultatul acestei decizii este o reducere a numărului de produse defecte și stabilitatea producției;
    • ? soluția B 2.1 presupune introducerea unor concepte de management al calității produselor și serviciilor; rezultatul acestei decizii este introducerea unei abordări integrate a producției de produse și a furnizării de servicii în fiecare etapă a proceselor de producție și comerciale;
    • ? soluția B 2.2 conduce la „construirea” calității în produs (în proces); Rezultatul acestei decizii este o reducere semnificativă a costurilor pentru operațiunile de control al procesului de producție și abandonarea unităților de calitate specializate precum departamentele de control tehnic.
  • 3. Figura 1.7 prezintă patru decizii principale de management de al doilea nivel (C 1.1 - C 2.2):
    • ? soluția C 1.1 vizează utilizarea unui tip de mișcare paralelă sau serie-paralelă a obiectelor de muncă; rezultatul acestei decizii este o reducere a necesarului de capital de lucru al întreprinderii și o reducere parțială a costului produselor și serviciilor prin reducerea echipamentelor de ambalare și manipulare și eliberarea spațiului de producție;
    • ? soluția C 1.2 presupune eliminarea barierelor transversale din lanțurile de aprovizionare; rezultatul acestei decizii este o reducere a duratei ciclului de producție pentru producerea diferitelor tipuri de produse și servicii, datorită acțiunilor coordonate ale participanților lanțului de aprovizionare;
    • ? soluția C 2.1 necesită implementarea conceptului de lean manufacturing; rezultatul acestei decizii este implementarea unei abordări integrate a organizării proceselor de producție și comerciale care să asigure continuitatea fluxului de produse unice în lanțurile de aprovizionare;
    • ? soluția C 2.2 este asociată cu schimbarea rapidă a echipamentelor (sistem SMED); Rezultatul acestei soluții este o reducere a timpului alocat înlocuirii echipamentelor tehnologice, o creștere a productivității muncii și, în același timp, o reducere a costului produselor și serviciilor.
  • 4. Figura 1.8 prezintă patru decizii principale de management de al doilea nivel (D 1.1 - D 2.2):
    • ? soluția D 1.1 presupune dezvoltarea capitalului uman al sistemului de aprovizionare cu resurse; rezultatul acestei decizii este crearea premiselor necesare pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor care să asigure atingerea nivelului necesar de competitivitate a întreprinderilor pe piețele de orice tip;
    • ? soluția D 1.2 are ca scop reducerea așteptării (timpurilor de nefuncționare) a participanților la lanțul de aprovizionare în condiții de pregătire constantă pentru nealinierea activităților lor atunci când creează valoare pentru consumatorii finali; rezultatul acestei decizii este reducerea pierderilor din „profiturile pierdute” chiar și în absența barierelor interfuncționale în lanțurile de aprovizionare din cauza cerințelor unice ale unui anumit consumator;
    • ? soluția D 2.1 necesită implementarea conceptelor pull pentru gestionarea întreprinderilor și a sistemelor de aprovizionare cu resurse; rezultatul acestei soluții este o reducere semnificativă a costurilor managementului lanțului de aprovizionare datorită descentralizării acestuia și realizării funcționării eficiente a participanților lanțului de aprovizionare;
    • ? soluția D 2.2 se referă la organizarea fluxului de articole individuale ca parte a implementării conceptului de logistică, inclusiv managementul lanțului de aprovizionare și managementul valorii; Rezultatul acestei soluții este o reducere a duratei ciclului de producție - de la apariția unei idei inovatoare până la livrarea produselor finite pe baza acesteia către consumatorii finali, asigurând în același timp calitatea cerută.

Materialul prezentat mai sus creează premisele necesare pentru dezvoltarea unui algoritm de implementare a deciziilor de management în lanțurile de aprovizionare (Fig. 1.9).

  • Sergeev V. Din nou despre terminologie și tam-tam aproape terminologic în jurul logisticii // RISC. 2008. Nr. 2. p. 123-128.
  • Simchi-Levi D., Kaminsky R. și Simchi-Levi E. Proiectarea și gestionarea lanțului de aprovizionare: concepte, strategii și studii de caz. New York: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J. T., Min S. și Bobbit L. M. Către o teorie unificată a logisticii // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2004. Vol. 34.Nu. 8. P. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Înțelegerea managementului lanțului de aprovizionare: cercetare critică și cadru teoretic // International Journal of Production Research. 2004. Vol. 42.Nu. 1. P. 131-163. Waters D. Logistică: o introducere în managementul lanțului de aprovizionare. New York, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Strategia corporativă: O abordare analitică a politicii de afaceri pentru creștere și extindere. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. Introducere în managementul lanțului de aprovizionare electronic. Sf. Lucie Press. SUA, 2003. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall, 1967.
  • Fayol N. Administration industrielle et generate; prevoyance, organizare, comandament, coordonare, controle. Paris, H. Dunod și E. Pinat, 1916.
  • Deming W.E. () Ieșirea din criză. Cambridge, MA: Massachusetts Institute for Technology Press, 1982.
  • motociclistul J.K. Modul Toyota: 14 principii de management de la cel mai mare producător din lume. New York: McGraw-Hill, 2004.
  • Bowersox D.J., Closs D.J. și Stank T.P. (2000) Zece mega-tendințe care vor revoluționa logistica lanțului de aprovizionare // Journal of Business Logistics. Vol. 21.Nu. 2. P. 1-16.

Întrebare:
Vă rog să-mi spuneți diferența dintre logistică și managementul lanțului de aprovizionare. Care sunt specificul afacerii farmaceutice?

Răspuns:

Întrebarea este foarte relevantă în dezvoltarea modernă a economiei în general și a afacerilor farmaceutice în special.

În principiu, nu există încă o definiție unică atât pentru termenul de logistică, cât și pentru termenul de Supply Chain Management. Mai ales în sursele rusești. Deși în Occident există puncte de vedere diferite în această chestiune, care sunt reprezentate de mai multe „școli”. Să încercăm să ne dăm seama care este diferența și cât de interesante sunt aceste zone pentru afacerea cu farmacii ca vânzător final.

Deci, am vorbit despre ce este logistica în urmă cu câteva probleme. Și totuși vom repeta tezele generale.

Logistica are două sarcini principale:

  • Gestionați/controlați/minimizați costurile;
  • Furnizați un anumit nivel de serviciu (întreținere) consumatorilor interni și/sau externi. Pentru un lanț de farmacii, acesta este nivelul posibilelor lipsuri (acceptabile) și viteza (timpul) de livrare.

Una dintre definițiile comune ale logisticii este următoarea:

Logistica este direcția de activitate a companiei, care constă în gestionarea fluxurilor materiale și aferente (numerar, informații).

Principalele activități pentru logistică sunt:

- managementul achizițiilor,

— managementul depozitului (dacă există),

- managementul transportului,

— gestionarea activității economice străine (dacă există);

— gestionarea distribuției stocurilor.

Cele mai bune rezultate în logistică pot fi obținute dacă participanții sunt uniți într-un singur departament. În caz contrar, optimizarea va fi realizată local în fiecare departament, ceea ce va duce inevitabil la două rezultate:

  1. optimizarea costurilor în cadrul companiei nu va fi realizată,
  2. Conflictele interfuncționale vor apărea din cauza prezenței sarcinilor locale.

Si aici Managementul lanțului de aprovizionare (SCM)(Supply Chain Management, SCM) este o categorie mai complexă. Spre deosebire de logistică, marketingul digital presupune îndeplinirea acelorași sarcini, dar în cadrul unui lanț. Adică, optimizarea are loc nu în cadrul companiei, ci atunci când se lucrează cu contractori.

Scopul managementului lanțului de aprovizionare

Obține competitivitatea și profitabilitatea maximă a companiei, precum și a întregii structuri a rețelei lanțului de aprovizionare, inclusiv consumatorul final.

În acest sens, integrarea și reproiectarea proceselor lanțului de aprovizionare ar trebui să vizeze îmbunătățirea eficienței și productivității generale a participanților lanțului de aprovizionare.

Marketingul digital este o direcție destul de nouă în management. Originile sale pot fi datate din a doua jumătate a anilor 80 a secolului trecut. UDC a primit distribuția în masă ca direcție strategică în vest mult mai târziu. În Rusia, până acum există o soluție mai locală la probleme. Dar, după cum arată experiența companiilor care sunt implicate în acest domeniu de mult timp, acestea se dovedesc a fi cele mai bune din clasa lor.

Managementul lanțului de aprovizionare este integrarea a opt procese cheie de afaceri:

  1. Managementul relatiilor cu clientii;
  2. Serviciu clienți;
  3. Managementul cererii;
  4. Managementul onorarii comenzilor;
  5. Suportul proceselor de productie;
  6. Managementul aprovizionării;
  7. Gestionarea dezvoltării produsului și aducerea acestuia în uz comercial;
  8. Gestionarea fluxului de material returnat

Diferența dintre DRM și logistică și capacitățile acestora pot fi descrise după cum urmează:

Logistica este responsabilă de implementarea fizică a managementului materialelor. Eficiența sau ineficiența logisticii poate determina aproximativ 10% din succesul afacerii.

DCM este responsabil pentru echilibrarea nevoilor și proviziilor de-a lungul lanțului valoric al clienților. Eficacitatea sau ineficacitatea DRM poate determina aproximativ 30% din succesul afacerii.

Este posibil să se obțină rezultate serioase în CSM numai prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne și a abordărilor avansate în cadrul integrării și coordonării acțiunilor participanților lanțului de aprovizionare.

Ca o ilustrare a diferențelor dintre logistică și managementul lanțului de aprovizionare, următorul exemplu poate fi dat din practica unuia dintre distribuitorii de produse farmaceutice.
Furnizorul oferă distribuitorului să achiziționeze un lot de mărfuri cu următoarele condiții. Dacă distribuitorul achiziționează un lot care acoperă trei luni de vânzări către clienții săi, atunci distribuitorul va primi, pe lângă reducere, un bonus de la furnizor.
Dacă luăm în considerare această sarcină din punct de vedere al logisticii la furnizor și distribuitor, atunci schema ar trebui să fie așa.
Distribuitorul revizuiește propunerile furnizorului din punct de vedere al eficienței economice. Compararea economiilor la prețul de achiziție și bonusul cu toate costurile de logistică (transport, depozit, costul banilor înghețați), capacitățile depozitului, datele de expirare etc.
Logistica furnizorului, la rândul său, trebuie să asigure în continuare această aprovizionare. Adică trebuie să existe stocuri la nivelul cerut, documentele de însoțire trebuie să fie în regulă, depozitul trebuie să expedieze această livrare în timp util. Adică furnizorul este obligat să furnizeze servicii de logistică la nivelul corespunzător.

Cum ar arăta aceeași situație, doar din punctul de vedere al DRM?

O astfel de ofertă din partea furnizorului poate (și de cele mai multe ori duce) la o creștere semnificativă a costurilor în lanțul de aprovizionare, care în cele din urmă afectează prețul produsului. Pe de altă parte, poate exista o lipsă de bunuri de ceva timp. Cum se va întâmpla asta?!
Dacă clientului i se oferă un lot timp de trei luni pentru a acoperi cererea, atunci clientul va continua să plaseze comenzi rar, dar în cantități mari. Din acest motiv, cererea furnizorului pentru acest produs va crește în instabilitate. Și cu cât cererea este mai instabilă, cu atât este mai dificil să prezici/planificăm pentru perioada următoare. Cu cât prognoza este mai proastă, cu atât este mai dificilă planificarea adecvată a stocurilor atât de produse finite, cât și de materii prime. În consecință, logistica și/sau producția furnizorului va avea de suferit. Logistica va fi forțată să umfle stocurile, iar producția va rupe adesea planul de producție pentru comenzile urgente nou apărute.
Ca urmare a acestei abordări, distribuitorul va avea periodic întreruperi de aprovizionare, iar în farmacii va exista un deficit „intra-city”.
Și în general – costuri crescute și pierderi de vânzări. Desigur, rezultatul poate părea oarecum înfricoșător la prima vedere.

Prin urmare, ei propun să analizeze aceste probleme mai detaliat și cu cifre într-o serie de publicații ulterioare. Și, de asemenea, luați în considerare modul în care aceste probleme sunt rezolvate în cadrul DRM de către liderii de piață și alții.

Conceptul de management al lanțului de aprovizionare (etape de management, sarcini, avantaje, funcții, strategii). Evoluția lanțurilor de aprovizionare. SCM în Occident, piața externă a soluțiilor: sisteme ERP. SCM cu specific rusesc și piața internă de soluții (exemple).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Istoria gândirii economice despre managementul lanțurilor de aprovizionare, care se construiesc pe baza livrărilor directe (legături economice directe între furnizor și destinatarul articolelor de inventar). Caracteristicile lanțului logistic al companiei și strategia de management al acesteia.

    lucrare de curs, adăugată 31.03.2010

    Managementul lanțului de aprovizionare ca dezvoltare a conceptului de logistică integrată. Caracteristici ale integrării proceselor de afaceri. Principii de construire a unui sistem de monitorizare a lanțului de aprovizionare. Management electronic document, sistem de modelare optimizare logistica.

    lucrare curs, adăugată 05.11.2014

    Managementul lanțului de aprovizionare. Aplicarea metodelor logistice pentru gestionarea proceselor de achiziții. Structura organizatorică a Akvand LLC. Analiza indicatorilor economici ai companiei. Îmbunătățirea procesului de automatizare a activităților de achiziții ale unei întreprinderi.

    teză, adăugată 26.05.2015

    Determinarea strategiei optime de gestionare a stocurilor firmei, pe baza datelor privind consumul de resurse materiale si parametrii de aprovizionare. Modelarea efectului strategiilor de gestionare a stocurilor și alegerea strategiei care este cea mai potrivită în condițiile date.

    lucrare curs, adăugată 14.03.2015

    Piața rusă este cea mai mare și potențial cea mai atractivă piață de gaze pentru Gazprom, structura sa. Facilități de producție ale grupului Gazprom din Rusia. Structura aprovizionării și consumului de gaze. Lucrați la obiecte strategice.

    rezumat, adăugat 24.04.2015

    Concept, esență și tipuri de inventare. Metodologie de proiectare a unui sistem de control al stării logistice. Logistica rezervelor materiale și raționalizarea acestora. Rezerve pentru creșterea eficienței gestiunii stocurilor în procesul de aprovizionare.

    teză, adăugată 02.12.2013

    Organizarea, planificarea, controlul și executarea fluxului de mărfuri de la achiziție la producție până la consumatorul final. Caracteristicile serviciilor de logistică, funcțiile intermediarilor. Externalizarea ca element al strategiei generale de afaceri a unei întreprinderi moderne.

    test, adaugat 13.02.2015

    Urmărirea activităților de export ale întreprinderii subsidiare „Brodivske LG”. Organizarea aprovizionării cu produse forestiere și materiale lemnoase prelucrate. Înțelegeți principalele etape ale unui proiect de outsourcing. Analiza eficacității externalizării în operațiunile de export ale companiei.

    teză, adăugată 20.09.2016

Supply Chain Management (SCM) este un sistem de planificare, execuție, control și analiză a proceselor logistice ale unei companii. Acest management acoperă atât fluxurile interne cât și externe de bunuri și materiale și servicii în procesul de executare a comenzilor clienților.

Supply Chain Management este o soluție cuprinzătoare pentru automatizarea managementului întregului lanț de procese de afaceri din momentul în care apare o comandă și până la primirea mărfurilor de către clientul final. Utilizarea unei platforme software moderne, aplicații web ale companiei (, KPI MONITOR), precum și experiența diversă a specialiștilor ProfItProject în domeniul proiectării sistemelor informaționale economice, determină împreună eficiența întregului sistem în ansamblu.

Soluția de Supply Chain Management este axată pe reducerea costurilor logistice (transport, depozitare, distribuție, planificare) și rezolvă următoarele probleme:

  • Reducerea costurilor de producție
  • Creșterea productivității muncii
  • Creșterea cifrei de afaceri a stocurilor
  • Cifra de afaceri de numerar crescută
  • Satisfacerea promptă a cererii
  • Creșterea satisfacției clienților
  • Transparența fluxului de mărfuri și materiale de-a lungul lanțului de aprovizionare
  • Ciclu redus de procesare a comenzilor
  • Monitorizarea și analiza performanței lanțului de aprovizionare

Pentru cine este potrivită soluția?

Furnizori

Productie

Distributie

Cu amănuntul

Posibilitati de rezolvare

Componentele soluției

Portal B2B

Comandarea de bunuri prin internet va permite unui client obișnuit al companiei, indiferent de locație, să plaseze o comandă în orice moment al zilei, să se familiarizeze cu caracteristicile și descrierea detaliată a produsului, să vizualizeze imagini și videoclipuri, să primească automat un electronic copie a facturii și a specificațiilor comenzii fără participarea unui manager, monitorizarea stării comenzii, tipărirea documentelor de expediere, declarațiile de reconciliere etc.

Soluția de Supply Chain Management (SCM) susține automatizarea proceselor de afaceri atunci când procesează comenzile clienților atât „din depozit”, cât și „la comandă”. Sistemul implementează mecanisme software care permit împărțirea automată a lanțurilor de procese de afaceri în funcție de aceste tipuri de comenzi ale clienților, ținând cont de sistemul de impozitare al companiilor comerciale.

Pentru a crește viteza de plasare a unei comenzi pentru clienți, soluția de Supply Chain Management (SCM) utilizează un terminal de colectare a datelor (DCT), care oferă managerului de vânzări suport complet de informații atunci când lucrează cu un client într-un showroom sau depozit.

Utilizarea programelor dezvoltate de ProfItProject pentru terminalul de colectare a datelor poate reduce semnificativ timpul necesar pentru finalizarea procesului de comandă a clienților, poate crește numărul de comenzi procesate de clienți și, ca urmare, poate reduce timpul necesar pentru finalizarea întregului lanț de aprovizionare. .

Selectarea furnizorilor și livrarea mărfurilor

Soluția oferă proceduri de selectare a furnizorilor prin evaluarea conformității acestora cu anumite criterii (viteza de executare a comenzii, calitatea produsului, costul produsului, programul de expediere către o companie de transport etc.). Această oportunitate este relevantă pentru Companiile cu un număr mare de furnizori de același tip de mărfuri și materiale. Deoarece ponderea costurilor de achiziție în astfel de companii ajunge la peste 50%.

  • Selectarea furnizorilor folosind diverse criterii de evaluare, deosebit de semnificative pentru companie, va oferi suport pentru deciziile de management bazate si pe datele statistice ale sistemului, asigurand minimizarea riscurilor in selectia furnizorilor si pretul optim de achizitie al marfurilor.
  • Managerului de aprovizionare i se oferă posibilitatea de a genera automat comenzi către diverși furnizori pe baza comenzilor clienților agreate/plătite și de a trimite comanda în forma și formatul cerute.

Logistica transportului rutier

Soluția de management al lanțului de aprovizionare oferă automatizarea și gestionarea următoarelor procese de afaceri logistice:

  • Gestionați cererile de vehicule
  • Selectarea vehiculelor
  • Echipamentul vehiculului
  • Managementul transporturilor
  • Contabilitatea foilor de parcurs
  • Contabilitatea transporturilor
  • Contabilitatea combustibilului și lubrifianților și întreținerea vehiculelor

Oportunități pentru companii cu o structură distribuită geografic

Instrumentele de schimb (replicare) de date furnizate în soluție determină eficiența utilizării sistemului de Supply Chain Management de către companiile cu structură distribuită geografic, asigurând coordonarea și coerența activităților tuturor unităților de afaceri implicate în lanțul de aprovizionare.

  • Când un manager de vânzări dintr-un oraș rezervă un articol, managerul din alt oraș afișează instantaneu informații despre reducerea soldului disponibil pentru acest articol.
  • Platforma utilizată asigură consolidarea datelor de la toate diviziile structurale și companiile dependente, precum și obținerea unei viziuni comune asupra proceselor de afaceri ale lanțului de aprovizionare și efectuarea de analize multilaterale

Contabilitate, fiscalitate si contabilitate de gestiune

Soluția cuprinzătoare de management al lanțului de aprovizionare include și un modul de contabilitate care rezolvă probleme de contabilitate și contabilitate fiscală. Sistemul oferă performanțe ridicate atunci când se lucrează cu volume mari de date și oportunități ample de integrare cu sistemele informaționale și bazele de date.

  • Contabilitatea holdingului implementată în program vă permite să mențineți evidențe contabile, fiscale și de gestiune ale diferitelor entități juridice care fac parte din holding într-o singură bază de informații și să generați situații financiare consolidate pentru un grup de companii.
  • Capacitățile modulului Contabilitate de a extinde fiecare tranzacție cu un număr nelimitat de măsurători analitice în combinație cu soluția de Supply Chain Management oferă un instrument de analiză financiară eficientă a activităților unei companii comerciale în orice context analitic (grupe de produse, depozite, tipuri). de parteneri, puncte de vânzare etc.).

Contabilitatea decontărilor cu contrapărțile

Soluția de Supply Chain Management acceptă diverse opțiuni de tranzacționare: plată anticipată completă, plată anticipată parțială și rate. Totodată, programul vă permite să determinați limitele de timp ale plăților pentru plățile etape cu notificarea automată a datei de apropiere/sosire a plății, iar în cazul plății în rate - să acumulați dobândă conform ratelor și termenii acordului.

  • Atunci când plasează o comandă sau expediază către un client, programul monitorizează conformitatea stării decontărilor reciproce cu contrapartea cu termenii contractului. Aceste funcționalități vă permit să evaluați partenerii în ceea ce privește respectarea termenilor și condițiilor de plată, să evaluați riscurile și să creați noi condiții pentru a lucra cu un partener.
  • Oferă instrumente eficiente de analiză a conturilor de creanță curente și restante în contextul plăților și ratelor parțiale, precum și date calitative pentru companie.
  • Posibilitățile largi de determinare, monitorizare și analiză a stării decontărilor reciproce cu contrapărțile contribuie la adoptarea promptă a deciziilor managementului pentru creșterea cifrei de afaceri, unul dintre indicatorii cheie de performanță ai unei societăți comerciale.

Monitorizarea, controlul și analiza indicatorilor cheie de performanță a lanțului de aprovizionare

În atingerea obiectivelor de îmbunătățire a eficienței managementului lanțului de aprovizionare, capacitatea de a monitoriza și controla rapid procesele de afaceri joacă un rol important. În sistemul de management al lanțului de aprovizionare, soluția acestor probleme este implementată prin utilizarea tehnologiei de management KPI (Key Performance Indicator); automatizarea acestui sistem pe baza produsului software KPI MONITOR dezvoltat de ProfItProject oferă:

  • Formarea, configurarea și calcularea indicatorilor cheie de performanță (KPI) ai operațiunilor logistice
  • Stabilirea relațiilor KPI și introducerea acestora în sistemul de indicatori al companiei
  • Vizualizare animată interactivă a performanței KPI
  • Analiza multidimensională a indicatorilor logistici cu capacitatea de a detalia valorile și de a le rafina în funcție de orice parametri analitici
  • Notificare automată când un indicator intră în zona de risc etc.

Nou pe site

>

Cel mai popular

Portal auto - Tuning. Salon. Îngrijirea motorului. Transmitere. Rotile.

© 2023. .

SECȚIUNI POPULARE