Řízení dodavatelského řetězce (SCM). Systémy řízení dodavatelského řetězce scm systém řízení dodavatelského řetězce

Systémy řízení dodavatelského řetězce (SCM) jsou navrženy tak, aby automatizovaly a řídily všechny fáze zásobování podniku a řídily celý tok zboží v rámci podniku. Systém SCM umožňuje výrazně lépe uspokojit poptávku po produktech společnosti a výrazně snížit náklady na logistiku a nákup. SCM pokrývá celý cyklus nákupu surovin, výroby a distribuce zboží. Výzkumníci obecně identifikují šest hlavních oblastí, na které se řízení dodavatelského řetězce zaměřuje: výroba, zásobování, umístění, zásoby, doprava a informace.

Supply Chain Management (SCM) je proces plánování, provádění a kontroly z hlediska snižování nákladů na tok surovin, materiálů, nedokončené výroby, hotových výrobků, služeb a souvisejících informací z místa původu. aplikace do odběrného místa (včetně dovozu, vývozu, vnitřních a vnějších pohybů), tzn. až do úplného uspokojení požadavků zákazníka. Podstatou konceptu „řízení dodavatelského řetězce“ je zohlednění logistických operací v průběhu celého životního cyklu produktů, tzn. proces vývoje, výroby, prodeje hotových výrobků a jejich poprodejního servisu.

Řízení dodavatelského řetězce je obchodní strategie, která efektivně řídí materiálové, finanční a informační toky, aby byla zajištěna jejich synchronizace napříč distribuovanými organizačními strukturami.

Informační systémy používané pro řízení dodavatelského řetězce lze rozdělit do dvou skupin:

• - systémy pro strategické a taktické plánování (Supply Chain Planning - SCP);
• - systémy pro řízení realizace v reálném čase (Supply Chain Execution - SCE).

Rozdíly mezi systémy SCP a SCE se podle analytiků postupně stírají, protože vývojáři těch prvních neustále přidávají funkce pro zpracování informací v reálném čase. Systémy SCP/SCE jsou dodávány jak jako samostatná řešení, tak jako součást komplexních ERP systémů.

Základem systémů SCP jsou systémy pro pokročilé plánování a rozvrhování (Advanced Planning and Scheduling - APS nebo Advanced Planning and Optimization - APO). Systémy APS jsou navrženy tak, aby vytvářely kalendářní plán doplňování zásob ve všech uzlech dodavatelského řetězce a generovaly požadavky na výrobu a přepravu potřebných produktů. Základem jsou aktuální informace o prognózách poptávky, stavu zásob, dodacích lhůtách, relativních pozicích obchodních partnerů atd. Při změně těchto informací systém APS umožňuje

rychle analyzovat změny a provést nezbytné úpravy plánu dodávek a výroby. Když se například objeví nové zakázky, můžete si doslova prostudovat možnost jejich splnění během pár minut a připravit odpovídající požadavky na výrobu a dopravu.

Do první skupiny patří i systémy pro společný vývoj předpovědí. Jsou zaměřeny na obchodní páry dodavatel – kupující a umožňují porovnávat informace o prognózách poptávky obdržené od zákazníků s prognózami dostupnosti potřebných produktů obdržených od dodavatelů. Výsledkem je vyvážená předpověď, na které se shodly obě zúčastněné strany. Provoz těchto systémů je založen na standardu Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) vyvinutém sdružením VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Kromě řešení problémů provozního řízení umožňují systémy SCP strategické plánování struktury dodavatelského řetězce: vypracování plánů dodavatelské sítě, simulace různých situací, hodnocení úrovně operací, porovnání plánovaných a aktuálních ukazatelů.

Podskupinu systémů SCE představují tři typy softwarových produktů:

• 1) systémy skladového hospodářství (Warehousing Management Systems - WMS) umožňují kontrolovat obsazenost skladových prostor, nastavovat pravidla pro třídění, balení a skladování zboží a vyhodnocovat stav zásob v reálném čase. Systémy WMS lze integrovat se zařízením na zpracování čárových kódů a automatickými skladovými systémy;
• 2) systémy řízení přepravy (Transportation Management Systems - TMS) umožňují vytvořit optimální plán přepravy zboží a materiálu (s přihlédnutím k požadovaným dodacím lhůtám, možným způsobům přepravy, pracovním harmonogramům atd.), připravit optimální naložení vozidla plánovat a sledovat náklad na cestě;
• 3) systémy pro správu objednávek (OMS) pomáhají kupujícímu vytvořit objednávku s přihlédnutím k jeho individuálním požadavkům, umožňují mu posoudit možnost vyřízení objednávky a mohou nabídnout alternativní možnosti (s využitím údajů o dostupnosti produktů a plánovaných příjmech). V případě potřeby výroby předává systém OMS informaci o zakázce do systému APS k posouzení možnosti jejího splnění. Jakmile je objednávka zadána, systém OMS vám umožňuje sledovat ji ve všech fázích pomocí informací získaných ze systémů WMS, TMS a MES.

Systémy MES (Manufacturing Execution System), i když přímo nesouvisí se systémy SCE, jsou v poslední době stále více integrovány se softwarem pro řízení dodavatelského řetězce, díky kterému

Stav zakázky můžete kontrolovat nejen ve skladu nebo při přepravě, ale také ve výrobě.

Tuzemský trh nabízí SCM řešení různých úrovní v rámci komplexních ERP systémů Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), ale i domácí „Galaktika“ a „1C: Enterprise“ (podívejte se 1s hlášení). SAP propaguje webové řešení mySAP.com a IBM propaguje svůj vlastní vývoj nezávislý na systémech ERP. Existují také místní produkty SCM.

Existuje mnoho příkladů úspěšné aplikace konceptu SCM pro dnešní podnikání. V tomto případě existují dva nejběžnější typy spojování podniků do dodavatelských řetězců:

• - strategická spolupráce v oblasti zadávání zakázek;
• - strategická spolupráce v oblasti výroby.

Principy fungování amerického řetězce supermarketů Wal-Mart se již stávají klasickým SCM v oblasti nákupu. Zavedení tohoto konceptu ve Wal-Martu začalo spoluprací s Procter & Gamble. Předtím, než tito dva giganti koncem 80. let začali zavádět SCM, byli výrobci a prodejci uzavřeni vzájemné komunikaci na úrovni plánování. To se změnilo, když byl vyvinut software pro propojení distribučních center Wal-Martu s výrobními závody P&G. Systém umožnil společnosti P&G sledovat on-line na úrovni obchodů. Ihned poté, co zboží prošlo pokladnou, se dozvěděly o změnách zásob ve skladech Wal-Mart, což umožnilo optimalizovat výrobní a dodací proces. Systém pro vystavování a placení faktur byl automatizován. Díky zkrácení dodacích lhůt, nákladů na skladování a ztrát z nedostatku produktů mohla společnost P&G nabídnout Wal-Martu rekordně nízké ceny za své produkty.

Na konci 90. let minulého století procházela společnost Levi's poměrně vážnou krizí a situace se zlepšila až ve chvíli, kdy Levi's zahájila společný projekt se stejným Wal-Martem a zavedla efektivní zásobovací systém. Do roku 2000 Levi's vyráběla džíny, když to považovali za nutné, a rychlost včasného dodání zboží na prodejní místa byla 65%. Produkty dodané v nesprávnou dobu často zůstávaly nezakoupeny Požadavky Wal-Martu na dodavatele donutily Levi's vyvinout adekvátní elektronický systém účtování zboží, který umožnil příslušným oddělením společnosti v reálném čase sledovat dynamiku prodeje na kterékoli maloobchodní prodejně a dostávat informace o tom, co je ještě potřeba vyrobit. Tím se otevřela možnost zajištění včasného dodání do obchodních řetězců s úrovní 95 %, tzn. o 30 % vyšší než před implementací SCM.

Práce největšího německého řetězce obchodních domů Galeria Kaufhof je založena na principech SCM, jejímž rysem je využití technologie RFID (Radio Frequency Identification). Tato technologie

umožňuje zajistit vysokou úroveň informační efektivity pomocí speciálních technických zařízení pro bezkontaktní přenos dat na všech částech řetězce – od regálů obchodních domů až po oddělení oděvního designu a designu. V tuto chvíli byla implementována plná informační integrace s největší německou společností - výrobcem svrchního oblečení Gerry Weber.

Strategická spolupráce v oblasti výroby na principech SCM je v mezinárodní praxi rozšířena formou subdodávek – typu výrobní spolupráce založené na principech outsourcingu práce nebo procesů. Jeho největší rozšíření je ve strojírenství, elektronice, elektrotechnice, lehkém průmyslu, dále v kovoobráběcím, plastikářském a elektronickém průmyslu, kde se dodavatelské řetězce podílejí 88,26 % na celkové produkci.

Dodavatelské řetězce mají největší význam pro automobilový průmysl. Z přibližně 10 000 dílů, které tvoří automobil, jich 9 980 (až 80 % vytvořené hodnoty) vyrobí subdodavatelé. Podle výsledků studie provedené v Japonsku umožnil přechod na výrobní a logistickou organizaci založenou na principech SCM dosáhnout nižších cen (36 %), zlepšení kvality (28 %), přístupu k nejnovějším technologiím (22 %) ) a vyšší včasnost dodávek (14 %) .

Zde je několik příkladů, jak organizovat systém SCM. Tržní giganti jako Cisco a Toyota díky SCM výrazně zkrátili dobu výroby. Iohnson Controls, subdodavatel Fordu, může přijímat objednávky sedadel do vozidel a plnit je do čtyř hodin. V důsledku zaměření na dobu cyklu řada firem, včetně Wal-Mart, P&G, Flextronics a dalších, výrazně zlepšila svou podnikovou efektivitu.

V Rusku se spolupráce na principech SCM formuje především v obchodě a v podnicích loďařského, leteckého a strojírenského průmyslu, kde je ideologie technologií CALS (kontinuita dodávek produktu a podpora jeho životního cyklu), založená na vývoji v oblasti vytváření informačních podpůrných systémů, je nejrozšířenější.procesy probíhající v průběhu celého životního cyklu produktů a jejich komponent. Například aktivní propagace maloobchodního řetězce Perekrestok do regionů přiměla jeho vedení k rozsáhlé modernizaci zavedeného logistického systému vybudováním efektivního systému řízení dodavatelského řetězce založeného na SCM s využitím globálních zkušeností, a zejména zkušenosti společnosti i2. Po 6 měsících provozu systému SCM (řešení Exceed 4000) v distribučním centru Pyaterochka se míra využití skladových prostor zvýšila o 40 %, přesnost vychystávání se zvýšila 7,5krát (před implementací systému chyba při vychystávání zakázek bylo 5% a po realizaci - 0,65%) se efektivita personálu a skladového vybavení zvýšila o 25%. Výsledkem bylo, že do léta 2004 měla Pyaterochka příležitost dosáhnout globálnější úrovně koordinace komoditních a přepravních toků.

V souvislosti s četnými, neustále aktualizovanými definicemi pojmu „řízení dodavatelského řetězce“ (podle J. Stocka a S. Boyera jich na začátku roku 2009 bylo 176) je třeba objasnit podstatu tohoto pojmu. Chcete-li to provést, měli byste se obrátit na některé typické názory zahraničních odborníků uvedené v tabulce. 1.1.

Některé typické pohledy zahraničních odborníků na obsah pojmu „řízení dodavatelského řetězce“ 2

Tabulka 1.1

Zdroj	Úhly pohledu
	Integrace obchodních procesů od dodavatelů až po koncové uživatele, které přeměňují produkty, služby a informace tak, aby byly pro zákazníky přidané hodnoty
Ganeshan a Harrison (1995)	Dodavatelský řetězec – síť služeb a možností, které plní funkce získávání materiálů, přeměny těchto materiálů na meziprodukty a hotové výrobky a distribuce hotových výrobků zákazníkům
Monczka, Trent a Handheld (1998)	Koncepce pro integraci a správu zdrojů a toků dodávek a řízení materiálů s využitím schopností různých systémů vykonávajících různé funkce a obsahujících více řad dodavatelů
Mentzer a kol. (2001)	Systematická strategická koordinace tradičních obchodních funkcí jednotlivé společnosti a napříč různými činnostmi v rámci dodavatelských řetězců s cílem zkvalitnit dlouhodobé plnění těchto funkcí jednotlivými společnostmi i dodavatelským řetězcem jako celkem

• 1 Stock J.R. a Boyer S.L. Vypracování konsensuální definice řízení dodavatelského řetězce: kvalitativní studie // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2009. Sv. 39. Číslo 8. S. 690-711.
• 2 Tyapukhin L.P. Logistika a řízení dodavatelského řetězce: pohled autora // Bulletin Moskevské univerzity. Díl 24. Management. 2011. č. 2, s. 128-145.

Zdroj	Úhly pohledu
Arunachalam a kol. (2003)	Týká se plánování a koordinace činností organizací v rámci dodavatelského řetězce od získávání surovin až po dodávky hotových výrobků
Simchi-Levi et al (2003)	Soubor přístupů používaných k efektivnímu spojení dodavatelů, výrobců, skladů a prodejen tak, aby se zboží vyrábělo a distribuovalo ve správném množství, na správná místa a ve správný čas, aby se minimalizovaly náklady a zároveň byly splněny požadavky na služby zákazníkům
CSX World Terminals (2004)	Řízení a kontrola všech materiálů a informací v logistických procesech od nákupu surovin až po dodání konečnému uživateli
Harrison a van Hoek (2005)	Plánování a řízení všech procesů, které propojují partnery v dodavatelském řetězci, aby vyhovovaly potřebám
Evropská logistická asociace (ELA) (2005)	Organizace, plánování, kontrola a realizace toku zboží od návrhu a nákupu přes výrobu a distribuci až ke konečnému spotřebiteli v souladu s požadavky trhu na nákladovou efektivitu*
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2005)	Plánování a řízení všech činností v dodavatelském řetězci, včetně řízení zdrojů a nákupu, konverze produktů (zpracování) a řízení všech typů logistických činností. Je příznačné, že řízení dodavatelského řetězce také zahrnuje koordinaci a spolupráci s partnery dodavatelského řetězce, což mohou být dodavatelé, zprostředkovatelé, poskytovatelé služeb třetích stran i spotřebitelé*
	Kombinace umění a vědy, která zahrnuje zlepšení rozvoje společnosti, která dodává produkty spotřebitelům
Borade a Bansod (2007)	Spravujte materiály, peníze, lidi a informace v rámci a napříč dodavatelským řetězcem, abyste maximalizovali spokojenost zákazníků a získali konkurenční výhodu
Stock and Boyer (2009)	Řízení sítě vztahů v rámci firmy a mezi vzájemně závislými organizacemi a obchodními jednotkami sestávající z dodavatelů materiálů, nákupu, výrobního vybavení, logistiky, marketingu a souvisejících systémů, které usnadňují dopředný a zpětný tok materiálů, služeb, financí a informací z původního dodavatele konečnému dodavateli zákazníkovi s výhodami zvýšení hodnoty, maximalizace výnosů prostřednictvím prospěšných činností a dosažení spokojenosti zákazníka

* Definice jsou uvedeny v překladu V. Sergejeva.

Analýza definic uvedených v tabulce. 1.1 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• 1) řízení dodavatelského řetězce je chápáno jako soubor různých složek (především funkcí) řídících činností, jako je „integrace“, „koncepce“, „koordinace“, „plánování a koordinace“, „soubor přístupů“, „řízení a kontrola“, „plánování a řízení“, „organizace, plánování, kontrola a provádění“, „spojení umění a vědy“, „řízení“. Je zřejmé, že řízení dodavatelského řetězce je na prvním místě druh managementu (řízení) a na druhém místě soubor jeho funkcí. Použití kombinací jako „řízení a kontrola“ je terminologicky nekonzistentní, protože spojení „a“ by se mělo používat výhradně mezi pojmy stejného řádu (úrovně), například mezi principy, metodami nebo stejnými funkcemi řízení;
• 2) přestože předmětem řízení dodavatelského řetězce jsou dodavatelské řetězce, zahraniční odborníci považují i ​​takové předměty, jako jsou: „obchodní procesy“ („procesy“), „síť služeb a možností“, „obchodní funkce“, „tok komodit “ , „síť vztahů“, což není zcela správné;
• 3) mezi druhy činností (obchodních procesů) prováděných objektem řízení (dodavatelskými řetězci) patří „zpracování“, „akvizice, transformace, distribuce“, „dodávka“, „výroba“, „návrh“, „transformace“, „ získávání";
• 4) hlavní funkce řízení dodavatelského řetězce jsou „integrace“, „plánování“, „koordinace“, „kontrola“, „organizace“, „spolupráce“;
• 5) rozsah řízení dodavatelského řetězce zahrnuje posloupnost přesunu zdrojů podle následujícího schématu: počáteční dodavatel (dodavatel dodavatele) - dodavatelé nebo zprostředkovatelé - organizace (podnik) - spotřebitelé nebo zprostředkovatelé - konečný spotřebitel (spotřebitel spotřebitele);
• 6) Klíčová slova, která nejlépe charakterizují řízení dodavatelského řetězce, jsou:
  • a) slova odrážející ukazatele výkonnosti objektu řízení, jako je „kvalita výkonu funkce“, „náklady“, „rozvoj společnosti“, „spokojenost zákazníků“, „maximalizace příjmů“;
  • b) slova odrážející zdroj absorpce proudu, jako je „koncový uživatel“, „klient“, „spotřebitel“, „koncový spotřebitel“;
  • c) slova vyjadřující preference klienta (spotřebitele), např. „hodnota“, „potřeba“, „spokojenost“, „požadavek“.

Objasnění podstaty pojmu „řízení dodavatelského řetězce“ nemůže být správné bez objasnění podstaty pojmů „logistika“ a „řízení logistiky“. Typické definice těchto pojmů ve verzi zahraničních odborníků jsou uvedeny v tabulce. 1.2.

Tabulka 1.2

Některé typické pohledy zahraničních odborníků na obsah pojmu „logistika“ („logistický management“) 1

Zdroj	Úhly pohledu
Bowersox a Closs (1996)	Integrovaný proces navržený tak, aby pomohl vytvořit hodnotu pro zákazníka při nejnižších celkových nákladech.
Rada pro řízení logistiky (1998)	Proces plánování, provádění a řízení efektivního (nákladově efektivního) toku a zásob zboží a služeb a souvisejících informací z místa původu do místa spotřeby za účelem splnění požadavků zákazníků
Johnson, Wood, Wardlow a Murphy (1999)	Tok materiálů a služeb, stejně jako spojení nezbytná pro řízení tohoto toku
Crompton a Jessop (2001)	Proces řízení pohybu a skladování zboží a materiálů od jejich zdroje až po místo konečné spotřeby, jakož i související informační tok
Coyle a kol. (2003)	Proces uspokojování potřeb a přání zákazníků, získávání kapitálu, materiálů, pracovních sil, technologií a informací potřebných k uspokojení těchto potřeb a přání, optimalizace výrobní a/nebo servisní sítě tak, aby vyhovovala požadavkům zákazníků, a využití této sítě k poskytování včasného plnění zákazníků žádosti
	Funkce zodpovědná za tok materiálů od dodavatelů k organizaci, procházející operacemi v rámci organizace a poté směrem ke spotřebitelům
Christopher (2004)	Proces strategického řízení nákupu, pohybu a skladování materiálů, komponentů a hotových výrobků (a souvisejících informačních toků) organizace a jejích marketingových kanálů s cílem maximalizovat současnou a budoucí ziskovost plněním objednávek a objednávek za nejnižší možné náklady

Tyapukhin A.P. Logistika a řízení dodavatelského řetězce: pohled autora // Bulletin Moskevské univerzity. Epizoda 24: Management. 2011. č. 2. s. 128-145.

Zdroj	Úhly pohledu
Harrison a van Hoek (2005)	Výzva koordinace materiálových toků a informačních toků v dodavatelských řetězcích
Evropská logistická asociace (ELA) (2005)	Plánování, provádění a kontrola pohybu a umisťování osob a/nebo zboží, stejně jako podpora činností spojených s takovým pohybem a umisťováním v rámci ekonomického systému vytvořeného k dosažení jeho konkrétních cílů*
Rada profesionálů v oboru Řízení dodavatelského řetězce (CSCMP) (2005)	(Logistics management is...) část řízení dodavatelského řetězce, která se týká plánování, provádění a kontroly účinnosti a produktivity dopředného a zpětného toku zboží, služeb a souvisejících informací z místa původu do místa spotřeba dle požadavků zákazníka*
Definice logistiky, někdy nazývaná laická definice logistiky, (sedm „R“)	Zajištění dostupnosti správného produktu, ve správném množství a ve správném stavu, na správném místě, ve správný čas, pro správného zákazníka a za správnou cenu.

* Definice jsou uvedeny v překladu V. Sergeeva 1.

Analýza definic uvedených v tabulce. 1.2 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• 1) pojem „logistika“ („logistický management“) může znamenat: „proces“, „funkce“ („funkce řízení“), „tok“, „úkol“ a „poskytování“. Tato skutečnost ukazuje, že ani dnes neexistuje obecně přijímaná definice pojmu „logistika“ („logistický management“);
• 2) v definicích pojmů „logistika“ („logistický management“) je proces chápán jako:
  • a) nebo proces řízení ekonomického, včetně logistického systému;
  • b) nebo jiné typy procesů, jako jsou:
    • - nějaký pomocný (doprovodný hlavní) proces,
    • - end-to-end proces zaměřený na uspokojení potřeb a přání klienta.

Jinými slovy, tyto definice předpokládají použití subjektu a předmětu řízení, z nichž každý je charakterizován výkonem specifických funkcí;

• 3) v definicích pojmů „logistika“ a „logistické řízení“, vnímané jako proces řízení:
  • a) existují dvě hlavní řídící funkce, jako je plánování a kontrola,
  • b) pravděpodobně, podle autorů definic, zbývající funkce řízení:
    • - základní: organizace a motivace,
    • - specifické: účetnictví, analýza, koordinace, regulace, standardizace, delegování pravomocí atd. jsou pohlceny činnostmi jako „provádění“ a „provádění“, aniž by byly uvedeny rozdíly mezi nimi;
• 4) typy činností prováděných objektem správy zahrnují:
  • a) „pohyb“ a „skladování“,
  • b) „pohyb“, „umístění“ a „podpůrné akce“;
• 5) sféra působnosti logistiky (logistické řízení) zahrnuje posloupnost přesunu zdrojů podle schématu: dodavatel - organizace (podnik) - spotřebitel, tj. tato posloupnost je kratší než posloupnost charakteristická pro řízení dodavatelského řetězce;
• 6) klíčová slova, která nejlépe charakterizují logistiku (logistický management) jsou:
  • a) slovo odrážející jeho řídicí objekt – „tok“. Kromě toho ve dvou definicích je slovo „tok“ doprovodným slovem pro slova, jako jsou:
    • - „zboží“ a „materiály“. Z toho můžeme usoudit, že existují dvě formy pohybu – „pohyb produktu“, tak oblíbený mezi domácími odborníky, a „pohyb materiálů (zdrojů)“, používaný v zahraničních zdrojích,
    • - „materiály“, „komponenty“ a „hotové výrobky“. Objekty toku mohou být „zboží a služby“ a „materiály“.

a služby." Výzkumníci v zásadě rozlišují dva typy toků – materiální a informační,

• b) slova vyjadřující předmět řízení nebo „ekonomický systém“, který může zahrnovat (ve vzestupném pořadí) „organizace“, „dodavatelský řetězec“ a „výrobní nebo servisní síť“,
• c) slova odrážející výkonnostní ukazatele objektu řízení dodavatelského řetězce, jako jsou „náklady“ a „spojení“,
• d) slova odrážející zdroj absorpce toku, jako „klient“ a „spotřebitel“, e) slova odrážející preference klienta a spotřebitele, jako „hodnota“, „potřeba“, „touha“, „poptávka“. Výsledky společné terminologické analýzy pojmů „logistika“ („logistický management“) a „řízení dodavatelského řetězce“ jsou uvedeny v tabulce. 1.3.

1) dnes není vyřešen problém rozlišení pojmů „logistika“ („logistický management“) a „řízení dodavatelského řetězce“. Mnoho výzkumníků však naznačuje, že logistika (nebo logistické řízení) je součástí řízení dodavatelského řetězce (např. Simchi-Levi et al. (2003) 1 , Chen a Paulraj (2004), Gibson, Mentzer a Cook (2005), CSCMP (2005), Gourdin (2006), Ballou (2006), Bowersox a kol. (2007));

Tabulka 1.3

Výsledky terminologické analýzy pojmů „logistika“ („logistický management“) a „řízení dodavatelského řetězce“

	logistika (logistický management)	Řízení dodavatelského řetězce
4. Řídicí objekt	Organizace, dodavatelský řetězec a výrobní nebo servisní síť	Dodavatelské řetězce (systémy)
5. Oblast působnosti	Dodavatel - spotřebitelská organizace	Prvotní dodavatel - (dodavatelé) - organizace - (spotřebitelé) - konečný spotřebitel
6. Ukazatele výkonnosti objektu řízení	Náklady, komunikace	Kvalita výkonu funkce, náklady, rozvoj společnosti, spokojenost zákazníků, maximalizace příjmů
7. Ovládací funkce	Plánování, kontrola, implementace* a realizace*	Integrace, plánování, koordinace, kontrola, organizace, spolupráce*
8. Druhy činností objektu řízení	stěhování, úložný prostor	Zpracování, akvizice, konverze, distribuce, dodávka, výroba, design, sourcing

• * Tyto pojmy (funkce) obvykle nejsou klasifikovány jako funkce řízení
• 2) při definování těchto pojmů výzkumníci používají prakticky stejná slova (ve sloupcích 2 a 3 jsou zvýrazněna tučně);
• 3) definice pojmu „řízení dodavatelského řetězce“ obsahují širší škálu rysů ve srovnání s definicemi pojmu „logistika“ („logistický management“). V důsledku toho je pojem „řízení dodavatelského řetězce“ podle zahraničních odborníků významově širší než pojmy „logistika“ a „logistický management“;
• 4) stávající definice těchto pojmů nejsou bez nedostatků. Jako příklad uveďme Stock a Boyerovu (2009) definici řízení dodavatelského řetězce (poslední řádek tabulky 1.1). Nevýhody této definice jsou:
  • - nesprávná interpretace objektu řízení: „dodavatelské řetězce“ jsou nahrazeny „sítěmi vztahů“, což bude dále opraveno autorem učebnice,
  • - není specifikováno, jak se liší pojmy „organizace“ a „obchodní jednotka“; Zjevně mluvíme o organizacích a jejich divizích,
  • - není jasné, na jakém základě klasifikace se rozlišují složky výše uvedených organizací a obchodních jednotek, které se od sebe výrazně liší, jako např. „dodavatelé materiálu, nákup, výrobní zařízení, logistika, marketing a související systémy“,
  • - obsah účelu dodavatelských řetězců je sporný - „maximalizace výnosů“ ve vysoce konkurenčním tržním prostředí,
  • - Není jasné, jak spolu souvisejí dva cíle řízení dodavatelského řetězce, jako je „zvyšování hodnoty“ a „dosažení spokojenosti zákazníků“.

Výše uvedené nedostatky v terminologii logistiky (logistický management) a řízení dodavatelského řetězce vyžadují vypracování originálního přístupu k jejich odstranění.

Kromě informací uvedených v tabulce. 1.1 byly vyvinuty další definice pojmu „řízení dodavatelského řetězce“, které by vzhledem k jejich velkému počtu měly být klasifikovány podle prioritních kritérií. Na toto téma existuje několik studií. Například: ? Delfmann a Alberts (2000) 1 sestavili tabulku. 1.4, která poskytuje stručný přehled různých pohledů na řízení dodavatelského řetězce;

Tabulka 1.4

Přehled různých pohledů na řízení dodavatelského řetězce podle Delfmanna a Albertse (2000)

• ? Mentzer a kol., (2001) tvrdí, že definice pojmu „řízení dodavatelského řetězce“ lze rozdělit do tří hlavních skupin, jako jsou: 1) filozofie řízení; 2) implementace filozofie řízení a 3) souboru procesů řízení;
• ? Mentzer a kol., (2004) 1 naznačují, že řízení dodavatelského řetězce zahrnuje: 1) jiný (duplicitní) název pro integrovanou logistiku (Tyndall a kol., 1998); 2) proces řízení (La Londe, 1997); 3) forma vertikální integrace firem (Cooper a Ellram, 1993) a 4) filozofie řízení (Ellram a Cooper, 1990);
• ? Mentzer et al. (2008) uvádějí, že moderní koncepce řízení dodavatelského řetězce mají následující aspekty: 1) koordinace/spolupráce s dodavateli a zákazníky; 2) požadavek a odpovídající napájecí strana a 3) orientace na toky;
• ? Stock a Boyer (2009) identifikovali tři hlavní aspekty řízení dodavatelského řetězce jako: 1) akce; 2) benefity (benefity) a 3) komponenty.

S využitím pozdějších definic řízení dodavatelského řetězce a verze jejich seskupení Delfmann a Alberts (2000) je tedy možné informace obsažené v tabulce nejen upřesnit, ale i doplnit. 1.4. Získané výsledky jsou uvedeny v tabulce. 1.5. Analýza tabulky 1.5 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

1) počet klasifikačních kritérií zahrnutých do konceptu „řízení dodavatelského řetězce“ stále roste. Tento trend na jedné straně přispívá k lepšímu pochopení podstaty tohoto typu řízení a na straně druhé vážně komplikuje problém rozlišení pojmů „logistika“ („logistický management“) a „dodavatelský řetězec“. řízení";

Přehled pohledů na řízení dodavatelského řetězce

Tabulka 1.5

Pohled na řízení dodavatelského řetězce
	Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi a kol. (2003), Gunasekaran a McGaughey (2003), Koh a Tan (2006), Koch (2007), Wong a Wong (2007)
Pojem	Jones (1989), Bechtel a Jayaram (1997), Schary a Sktt-Larsen (1995)
Perspektivní
Filozofie	Cooper, Lambert a Pagh (1997), Lambert, Cooper a Pagh (1998), Ellram a Cooper (1990), Svensson (2002)
Metody, systémy a vedení	Stevens (1989), Poirier a Bauer (2000)
	Turner (1993), Cox (1997)
Integrovaný logistiky	Tyndall a kol. (1998)
Forma vertikální integrace firem	Cooper a Ellram (1993), Coyle, Bardi a Langley (2003), Tommelein, Walsh a Hershauer (2003), Piplani a Fu (2005), Stonebraker a Liao (2006), Global Supply Chain Forum (GSCF) (2007)
Akce	Handfield a Nichols (1999), Lummus et al (2001), Towers a Ashford (2001)
Procesy a činnosti	Christopher (1992)
Perspektiva streamování	Zsidisin a kol. (2000), Towill a kol. (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay a Hanna (2002), Evropská logistická asociace (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Borade a Bansod (2007)
Řízení procesy	LaLonde (1997), Mejza a Wisner (2001), Stock a Lambert (2001), Chopra a Meindl (2001), Paulson (2001), Elmuti (2002), CSCMP (2005), Harrison a van Hoek (2005), Lambert (2006), Meredith a Shafer (2007), Webster (2008), Monczka a kol. (2009)
Vztah	Morgan a Hunt (1994), Walters a Lancaster (2000), Dainty a kol. (2001), Stock a Boyer (2009)
Koordinace/ spolupráce	Larson a Rogers (1998), Chandra a Kumar (2000). Schonsleben (2000), Mentzer a kol. (2001), Stank, Keller a Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs a Cooper (2002), Simatupang a kol. (2002), Arunachalam (2003), Jonsson a Zineldin (2003), Cachon a Lariviere (2005), Hervani, Helms a Sarki (2005), Griffith, Harvey a Lusch (2006)
Síť schopností	Frazelle (2002)
Inovace	Saad, Jones a James (2002)

2) k vyřešení tohoto problému je nutné vytvořit horizontální a vertikální spojení mezi těmi, které jsou uvedeny v tabulce. 1.5

klasifikační kritéria. Tento aspekt výzkumu

znázorněno na Obr. 1.1, ze kterého vyplývá, že:

• a) je vhodné považovat řízení dodavatelského řetězce na jedné straně za koncept řízení podniku a na druhé straně za typ manažerské činnosti;
• b) Řízení dodavatelského řetězce jako koncept řízení podniku lze prezentovat jako sekvenci následujících vzájemně propojených komponent:
  • - „filosofie“, jejímž základem ve vysoce konkurenčním tržním hospodářství jsou „inovace“,
  • - „perspektiva“, která je vytvořena na myšlence řízení toků zdrojů nebo na „integrované logistice“ na rozdíl od řízení zdrojů založeného na principu vytváření rezerv – „práce v dávkách a frontách“,
  • - „přístup“ založený na „koordinaci/spolupráci“ a „vztazích“ účastníků dodavatelského řetězce a také na využití „metod, systémů a vedení“ pro jejich efektivní dlouhodobou interakci,
  • - „síť schopností“, kterou lze vytvořit ze souboru komponent, jako je „řízení procesu“, „akce“, „forma vertikální integrace“ a „technika“;
• c) řízení dodavatelského řetězce jako typ řídící činnosti zahrnuje návrh, tvorbu a používání procesu a systému řízení, a to jak pro dodavatelské řetězce, tak pro jednotlivé podniky;
• d) proces řízení podniku a dodavatelského řetězce zahrnuje složky: „inovace“, „integrovaná logistika“, „koordinace/spolupráce“, „řízení procesu“ a „akce“;
• e) systém řízení podniku a dodavatelského řetězce zahrnuje složky: „vztahy“, „metody, systémy a vedení“, „forma vertikální integrace“ a „technika“.

Je tedy možné prozkoumat řízení dodavatelského řetězce a logistiku jako koncepty v řízení podniku a jako typy jejich řídících činností.

Tento závěr eliminuje potřebu studovat řadu vedlejších součástí řízení dodavatelského řetězce uvedených v tabulce. 1.5 a na Obr. 1.1, protože v případě potřeby je snadné provést jejich podrobné studium.

Jak již bylo zmíněno, zahraniční vědci a specialisté stále nemohou najít zásadní rozdíly mezi pojmy „řízení dodavatelského řetězce“ a „logistika“ a podat jejich definice v souladu se svými představami a zkušenostmi.

Rýže. 1.1.

Například Ballou (2006) 1, Bowersox a kol. (2002), Chen a Paulraj (2004), CSCMP (2009), Gibson, Mentzer a Cook (2005), Gourdin (2006),

Simchi-Levi et al (2003) 1 naznačují, že logistika (neboli logistický management) je součástí řízení dodavatelského řetězce. Zejména Ballou (2006, s. 382) poznamenává, že: „...obor logistiky je omezen na hranice funkcí uvnitř podniku a týká se především řízení činností, které byly jeho tradičním typem. Řízení více organizací souvisejících s různými oblastmi činnosti přitom patří do oblasti řízení dodavatelského řetězce, nikoli logistiky.“

Výše uvedený problém lze vyřešit dvěma způsoby:

• ? na jedné straně logistika přímo souvisí s řízením toků zdrojů (například Cooper a kol. (1997), CSCMP (2009), Crompton a Jessop (2001), Johnson a kol. (2003), Harrison a van Hoek (2005), Waters (2003);
• ? na druhé straně řízení dodavatelského řetězce zahrnuje řízení toků zdrojů, které se stávají dalším předmětem jeho výzkumu, což radikálně mění objekt logistického výzkumu. Například Vohuegeohidr. (2002) chápou logistiku jako řízení materiálu a fyzické distribuce, včetně hodnocení úvěruschopnosti, pojištění a doručovací komunikace. A zároveň Bloomberg, LeMay a Hanna (2002, P. I) věří, že: „...řízení dodavatelského řetězce je proces plánování, organizování a řízení proudy(poznámka autora) materiálů a služeb od dodavatelů až po koncové uživatele/zákazníky."

Při analýze těchto definic můžeme vyvodit následující závěry:

• 1) Předmětem studia logistiky je tok výrobků a služeb, zatímco předmětem studia řízení dodavatelského řetězce jsou přirozeně dodavatelské řetězce. Konkrétně Beamon (1998, s. 282) se domnívá, že dodavatelské řetězce jsou: „...integrovaný proces zahrnující spolupráci různých podniků (tj. dodavatelů, výrobců, distributorů a maloobchodníků), které: 1) nakupují suroviny, 2) zpracovávat suroviny na konečné produkty a 3) dodávat tyto konečné produkty maloobchodníkům“;
• 2) hlavními toky z hlediska logistiky jsou toky výrobků a služeb, které potřebují koncoví spotřebitelé, a liší se co do množství a kvality (nebo stavu), jakož i z hlediska času a nákladů. získat je. V procesu přesunu ke konečnému spotřebiteli jsou toky buď kombinovány nebo odděleny v souladu s preferencemi jak samotných spotřebitelů, tak účastníků dodavatelského řetězce. Tyto toky se pohybují po určitých trajektoriích za účasti dodavatelů a zprostředkovatelů (články dodavatelských řetězců) a jsou absorbovány konečnými spotřebiteli nacházejícími se na určitých územích. Výše uvedené složky jsou důležitými složkami pro zdůvodnění autorova obsahu pojmů „logistika“ a „řízení dodavatelského řetězce“;
• 3) řízení toku produktů a služeb je nemožné bez zapojení účastníků (spojení) v dodavatelských řetězcích. Je zřejmé, že tento vztah zdůrazňuje nekonzistentnost tvrzení, že předmět studia logistiky - tok výrobků a služeb - je pohlcen managementem dodavatelského řetězce, který má svůj vlastní předmět zkoumání - dodavatelské řetězce (systémy). Protože každá vědní disciplína musí mít svůj vlastní předmět studia, je naléhavě nutné rozlišovat mezi pojmy „logistika“ a „řízení dodavatelského řetězce“.

Výše uvedený problém lze vyřešit na základě následujících předpokladů:

Nejcennější a nejméně žádanou definicí logistiky v současnosti pro další analýzu a použití je podle autora definice někdy nazývaná „laická definice logistiky (sedm „R“)“ (viz tabulka 1.2), která je zmíněna, například od Shapira a Hesketta (1985, s. 4) 1 , Russella (2007, s. 59) atd.

Je snadné vidět, že tato definice zahrnuje dobře známé prvky marketingového mixu („produkt (dobrý)“, „místo“ a „spotřebitel“), a jak bude ukázáno níže, prvky logistického komplexu. („množství“, „kvalita“ nebo „stav“, „čas“ a „náklady“);

• ? Marketing a logistika jsou pojmy řízení podniku, které tvoří logickou posloupnost, a proto spolu úzce souvisí;
• ? Je třeba uznat, že řízení dodavatelského řetězce je přechodným konceptem podnikového řízení, protože nepohlcuje hlavní předmět logistického výzkumu - tok produktů a služeb, který je v každém případě prioritou pro koncové spotřebitele. Je zřejmé, že pro tyto spotřebitele jsou dodavatelské řetězce jako předmět řízení druhořadé;
• ? každá koncepce řízení podniku zahrnuje použití souboru podnikových procesů, včetně mimo jiné řízení logistiky;
• ? Logistika by měla být považována za koncept pro řízení podniku a řízení logistiky jako typ manažerské činnosti (nebo samostatného obchodního procesu) charakteristické jak pro logistiku, tak pro řízení dodavatelského řetězce. Podívejme se na názory zahraničních autorů na vývoj koncepcí řízení podniku.
• 1. Ansoff (1965) identifikoval čtyři hlavní fáze vývoje moderní ekonomiky:
• 1) 1820-1900 - etapa průmyslové revoluce;
• 2) 1900-1930 - etapa hromadné výroby;
• 3) 1930-1950 - fáze marketingu;
• 4) od roku 1950 do současnosti - postindustriální etapa. Tyto fáze by měly být klasifikovány jako fáze vývoje makroekonomických systémů.
• 2. Gutierrez a Prida (1998) představili tři aspekty rozvoje řízení dodavatelského řetězce: 1) materiálový management, 2) průmyslovou logistiku a 3) management kvality.
• 3. Coyle, Bardi a Langley (2003) 1 rozdělili vývoj logistiky do tří etap: 1) fyzická distribuce neboli logistický systém orientovaný na spotřebitele (1960-1970); 2) integrované řízení logistiky (1970-1980); 3) řízení dodavatelského řetězce (1980 až 1990).
• 4. Larson, Poist a Halldorsson (2007, s. 2) zaznamenali následující aspekt: ​​„Metz (1998. - roky.) naznačuje, že řízení dodavatelského řetězce je logickým vývojem událostí v řízení logistiky. Popisuje vývoj řízení dodavatelského řetězce z hlediska čtyř fází rozšiřování jeho funkcí. První etapa – fyzická distribuce vedla ke sjednocení funkcí skladování a dopravy. Logistika - ve druhé etapě byly přidány tyto funkce: akvizice, výroba a řízení zakázek. Třetí etapa – integrované řízení dodavatelského řetězce, je založena na racionálním využití dodavatelů a zákazníků v dodavatelských řetězcích. Čtvrtou a poslední fází je řízení dodavatelského řetězce „nadstandardní kvality“, které zahrnuje řadu dalších funkcí, jako je marketing, vývoj nových produktů a zákaznický servis. Řízení dodavatelského řetězce se tak vyvinulo z úzké podmnožiny logistických funkcí na širokou a různorodou sadu funkcí.“
• 5. Mejza a Wisner (2001) definovali oblast procesů, které jsou integrovány „přes hranice organizace“ a poukázali na to, že velké množství podniků se snaží integrovat logistiku, marketing a další aktivity v rámci dodavatelských řetězců.
• 6. Ross (2003) uvádí, že formování řízení dodavatelského řetězce zahrnovalo pět hlavních fází. První etapu lze popsat jako období „strukturované“ logistiky v rámci jednotlivého podniku. Ve druhé fázi došlo k přechodu od výkonu samostatných logistických funkcí k jejich integraci, což podnítilo nové vztahy související s optimalizací nákladů na služby zákazníkům. Třetí etapu autor nazývá integrované řízení logistiky. Čtvrtou fází je fáze řízení dodavatelského řetězce se strategickou vizí. Rok 2000 lze podle autora nazvat obdobím „elektronického řízení dodavatelského řetězce“.
• 7. Ballou (2006) 1 navrhl hierarchickou strukturu pro rozvoj řízení dodavatelského řetězce od 60. let 20. století. k dnešnímu dni v následujícím pořadí: 1) řízení nákupu materiálů a fyzické distribuce; 2) logistika; 3) řízení dodavatelského řetězce.
• 8. Mentzer a kol.

Výše uvedená hlediska nepochybně přispívají k přesnějšímu pochopení trendů ve vývoji koncepcí řízení podniku. Jejich autoři však bohužel neuvádějí důvody a faktory takového vývoje a klasifikačních kritérií, která zohledňují vzorce formování logistiky a řízení dodavatelského řetězce.

• ? typ potřeb trhu;
• ? struktura dodavatelského řetězce, aby lépe vyhovovala potřebám trhu.

Tyto vlastnosti umožňují doložit vývoj koncepcí řízení podniku, který je uveden v tabulce. 1.6.

V souladu s výsledky analýzy literárních zdrojů lze rozlišit tři fáze řízení podniku:

• ? řízení (etapa hromadné výroby);
• ? marketing (etapa marketingu);
• ? logistiky, která zahrnuje dvě „vlny“ (postindustriální fáze, podle I. Ansoffa).

Tyto fáze by měly být klasifikovány jako mikro- a mezoekonomie nebo koncepce řízení podniku.

Management, marketing a logistiku lze studovat současně jako:

• ? koncepce řízení podniku;
• ? typy řídících činností podniků (v tomto případě je vhodné používat následující výrazy „řízení výroby“ (místo „řízení“), „řízení marketingu“ (místo „marketing“), „řízení logistiky“ (místo „ logistika“).

Základní pojmy řízení podniku

Tabulka 1.6

Koncepce řízení podniku		Typ logistického systému	Předmět návrhu, formování a optimalizace	Schéma logistického systému	Poměr nabídky a poptávky
Řízení	Konec 19. století	Mikrosystém	sdílení zdrojů		Poptávka převyšuje nabídku (homogenní potřeby trhu)
Marketing		1. stupeň	Systém prodeje produktů a služeb		Nabídka převyšuje poptávku (různé potřeby trhu)
Logistika „první vlny“		Mezosystém 2. úroveň	Lokální systém pro poskytování zdrojů/prodej produktů a služeb		Nabídka převyšuje poptávku (potřeby trhu se blíží elitě)
Logistika „druhé vlny“	80. léta XX století - začátek XXI století.	Mezo systém úrovně 3	Globální systém pro zásobování zdrojů/prodej produktů a služeb		Nabídka převyšuje poptávku (potřeby elitního trhu)

Tento předpoklad nám umožňuje vytvořit matici znázorněnou na Obr. 1.2.

Rýže. 1.2. Kombinace managementu, marketingu a logistiky jako koncepce řízení podniku a typy řízení

činnosti

Obrázek 1.2 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• ? V souladu s výše uvedenými charakteristikami lze získat šest možných kombinací managementu, marketingu a logistiky. Tyto kombinace je vhodné nazývat koncepčními (strategickými) typy podnikatelských činností;
• ? každá koncepce řízení podniku zahrnuje realizaci několika typů podnikových činností;
• ? každý koncepční (strategický) typ činnosti podniků by měl být umístěn pouze v jednom sektoru matice;
• ? lze předpokládat, že dvě ze šesti možných kombinací jsou řízení dodavatelského řetězce (logistické řízení v managementu jako koncept) a, jak bude ukázáno později, value management (logistický management v marketingu jako koncept).

Tabulka materiálů 1.6 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• 1) koncepce managementu se začala formovat na konci 19. století. Tento koncept měl následující vlastnosti:
  • - na trhu převládaly homogenní potřeby,
  • - poptávka po výrobcích a službách převyšuje jejich nabídku,
  • - podniky vyráběly výrobky a poskytovaly služby s minimálními náklady, produkovaly je ve velkém množství a v omezeném rozsahu („práce v dávkách a frontách“),
  • - objekty řízení (podniky) byly mikroekonomické systémy a v podmínkách zvýšené poptávky prakticky neexistovaly obavy ze snížení spotřeby jejich výrobků a služeb,
  • - z hlediska řízení logistiky získali podnikoví manažeři specifické zkušenosti a znalosti, jak vytvářet a přesouvat toky zdrojů v rámci podniků (mikroekonomické systémy);
• 2) pojem marketing se objevil v reakci na nasycení trhu homogenními typy výrobků a služeb. Spotřebitelé začali odmítat masově vyráběné produkty a trvali na uspokojení svých vlastních, odlišných potřeb. Vlastnosti tohoto konceptu jsou uvedeny níže:
  • - heterogenní potřeby se stávají hlavním typem potřeb na trhu, což obchodníkům umožňuje identifikovat a obsluhovat takzvané „tržní segmenty“,
  • - v konkurenčním prostředí je poptávka po výrobcích a službách menší než jejich nabídka. Některé podniky, například podniky Henryho Forda, nebyly schopny prodávat své vlastní produkty a upadly do bankrotu.
  • - podniky vyrábějí produkty a poskytují služby v omezeném množství a vyvíjejí rozmanitější sortiment produktů podle potřeb zákazníků, což vede k vytváření tržních segmentů a mezer,
  • - podniky vytvářejí mezosystémy (nebo systémy pro prodej výrobků a služeb) a snaží se předcházet možnému nedostatku poptávky po výrobcích a službách jejich propagací na trh,
  • - z hlediska řízení logistiky vytvářejí manažeři toky zdrojů jak uvnitř podniků pomocí procesů konsolidace/disagregace těchto zdrojů, tak v oblasti prodeje výrobků a služeb, která zase patří do systémů mezoekonomické úrovně;
• 3) koncept logistiky „první vlny“ se objevil jako reakce na neschopnost jednotlivého podniku uspokojit vznikající a kvantitativně rostoucí elitní potřeby zákazníků. Podniky stojí před alternativou:
  • - nebo vytvořit další divize nesouvisející s hlavní činností podniku pro řešení nových problémů v oblasti prodeje,
  • - nebo převést některé obchodní procesy na dodavatele s využitím outsourcingu.

Druhá možnost se ukázala jako slibnější. V důsledku toho se koncept logistiky „první vlny“ začal rozvíjet nejen v rámci podniku, ale také mezi podniky, které tvoří samostatné části dodavatelského řetězce. Jeho vlastnosti jsou uvedeny níže:

• - heterogenní potřeby zákazníků se začínají transformovat na potřeby elity se zaměřením na hodnoty těchto spotřebitelů,
• - poptávka po produktech a službách společnosti v relativním vyjádření klesá. Konkurence na trhu je stále tvrdší,
• - podniky vytvářejí produkty a poskytují služby spotřebitelům, jejichž segmenty pro ně nemusí být ekonomicky rentabilní nebo mohou zcela chybět. Tito spotřebitelé se však zavazují kompenzovat náklady podniků spojené s uspokojováním jejich potřeb (převažují necenové způsoby konkurence),
• - podniky vytvářejí produkty a poskytují služby v malých sériích a rozmanitějším sortimentu (přechod na práci na principu „řízení toku jednotlivých produktů“),
• - z hlediska řízení logistiky tvoří manažeři toky zdrojů a zajišťují jejich konsolidaci a dezagregaci nejen v rámci podniku, ale i mimo něj, počínaje nabytím vlastnictví zdrojů od dodavatele a konče převodem vlastnictví hotové výrobky svému spotřebiteli;
• 4) koncept logistiky „druhé vlny“ podle autora zahrnuje dvě složky – řízení dodavatelského řetězce a řízení hodnot. Tento koncept se objevil jako přirozené pokračování vývoje logistického konceptu „první vlny“ spojeného s řízením toků zdrojů na podnikové úrovni a má následující vlastnosti:
  • - potřeby zákazníků jsou elitní, tzn. prakticky se neopakuje,
  • - hospodářská soutěž na trhu vyžaduje zavádění a používání inovativních metod řízení, mimo jiné prostřednictvím vytváření vztahů s dodavateli, zprostředkovateli a spotřebiteli na dlouhodobém základě, a to i na virtuálním základě,
  • - podniky vytvářejí produkty a poskytují služby spotřebitelům, kteří nepředstavují tradiční segmenty trhu pro klasický marketing,
  • - aby podniky přežily na trhu, začínají vytvářet dodavatelské řetězce (systémy), které zajišťují návrh, tvorbu, informace a dodání hodnoty koncovým spotřebitelům v souladu s verzí 1 M. Portera,
  • - z hlediska řízení logistiky se řízení toku zdrojů a hotových výrobků stává složitější, protože tyto toky procházejí několika podniky - od původního dodavatele (dodavatele dodavatele) ke konečnému spotřebiteli (spotřebitel spotřebitele) . Lze tvrdit, že řízení dodavatelského řetězce se v tomto případě mění na řízení dodavatelské sítě.

Jak již bylo zmíněno dříve, každý koncept podnikového řízení má své vlastní komponenty, které odrážejí jeho specifika. Komponenty různých koncepcí řízení podniku jsou vzájemně propojeny (obr. 1.3).

Rýže. 1.3. Složky managementu, marketingu a logistiky jako koncepce řízení podniku a jejich vztahy 2

Údaje na Obr. 1.3 nám umožňují vyvodit následující závěry:

1) koncepce řízení vychází z vnitřních proměnných organizace (podniku), které lze nazvat komplexem

řízení. Patří mezi ně „cíle“, „cíle“, „technologie“, „struktura“ a „personál“ (Mescon, Albert a Khedouri (1998) 1). Podle tabulky. 1.6, při zavádění koncepce řízení dominují na trhu homogenní potřeby a cílem podniků je dosahovat zisku;

2) marketingový koncept zahrnuje použití složek marketingového mixu 4P, jako je „produkt“, „cena“, „místo“ a „propagace“ (jak bude uvedeno níže, „komunikace“. - roky.)"(Kotler (1967)). Tento koncept se vyznačuje přítomností heterogenních potřeb trhu.

Marketingový komplex „4P“ musí být podle autora doplněn o takovou složku, jako je „spotřebitel“. Toto slovo v angličtině začíná písmenem „C“ („consumer“), nikoli „P“, což sice není pro vědu zásadně důležité, ale výrazně ovlivňuje zdůvodnění autorovy verze pojmů „řízení dodavatelského řetězce“ a „logistika“;

• 3) koncept logistiky „první vlny“ je tvořen kombinací složek „laické definice logistiky (sedm „R“)“ v situaci, kdy na jedné straně začínají na trhu dominovat potřeby elit, a na druhé straně se koncoví spotřebitelé snaží získat pro ně významnou hodnotu. Při implementaci konceptu logistiky „první vlny“ se úkoly podnikových marketérů stávají složitějšími kvůli potřebě řídit rozdílné potřeby (hodnoty) zákazníků. V této situaci je vhodné přenést některé tradiční funkce marketérů na insourcing, tedy se jeví jako racionální ponechat na marketérech řízení primárně dvou složek marketingového mixu – „spotřebitele“ a „propagace (komunikace)“, a zbývajících tři složky – „produkt“, „cena“ a „místo“ jsou částečně převedeny pro řízení na specialisty řízení logistiky a jednají společně. S pomocí těchto tří složek tvoří specialisté na řízení logistiky svůj vlastní komplex – „value management“. Ve skutečnosti se jedná o první polovinu logistického komplexu a tato polovina je tvořena následovně (viz obr. 1.3):
  • a) „produktová“ složka marketingového mixu je „rozdělena“ na dvě složky – „množství“ a „kvalita“ nebo „stav“, které závisí na konkrétních požadavcích (hodnotách) spotřebitelů, b) „cena“ “ složka marketingového mixu zahrnuje dvě složky – „náklady“ a „čas“. První složka pomáhá snížit cenu produktu. Druhá složka zajišťuje snížení potřeby podniků – vazeb v dodavatelských řetězcích (systémech) po pracovním kapitálu, což má pozitivní vliv na chování investorů,
  • c) složka „místo“ marketingového mixu se skládá ze dvou složek – „území“ a „trajektorie“. Podniky musí mít pod kontrolou konkrétní území (nebo v podmínkách obchodníků geografické segmenty trhu) a dodávat do těchto segmentů konkrétní produkty po konkrétních trajektoriích.

Je tedy možné transformovat „lidskou definici logistiky – sedm „R“ na „lidskou definici logistiky – osm „R“: „...zajištění dostupnosti správného produktu ve správném množství a ve správné kvalitě (ve správném stavu), ve správný čas, pro správného zákazníka, který se nachází na správném území, používající správnou trajektorii, za správnou cenu“;

4) změny spotřebitelských preferencí vytvářejí předpoklady pro rozvoj vnitřních proměnných podniku (resp. manažerského komplexu). Spotřebitelé požadují nové nástroje k navrhování, vytváření, komunikaci a poskytování hodnoty, kterou potřebují. Utváření konceptu hodnotového managementu vyvolává další rozvoj tradičních metod řízení podniku.

Analogicky s procesem formování komponent hodnotového managementu se vnitřní proměnné podniku nebo komplexu managementu formují následovně:

• a) ke složce „personální“ se přidávají dvě složky – „dodavatelé“ a „zprostředkovatelé“, které podnik vybírá podle požadavků zákazníka. Je tak možné vytvořit základní dodavatelský řetězec, který zahrnuje následující vazby: „dodavatelé (rozvoj „personální“ složky) - zprostředkovatelé (rozvoj „personální“ složky) - personalisté (interní proměnná podniku) - zprostředkovatelé (rozvoj „personální“ složky) - spotřebitelé (složka marketingového mixu), což odpovídá reálnému pohybu toků zdrojů „po proudu“;
• b) z hlediska převedení některých funkcí podniku na outsourcing získává složka „technologie“ další navýšení díky realizaci logistických operací -

„konsolidace“ a „disagregace“ zdrojů. Konsolidace je spojena se zvýšením kvantitativních parametrů toků zdrojů. Dezagregace je spojena se snížením těchto parametrů. Logistika (nebo spíše logistický management) tedy nenahrazuje ani nepohlcuje výrobní a servisní technologie, ale přidává této složce nové vlastnosti. Je zřejmé, že logistika (logistický management) a technologie jsou základem pro realizaci výrobních a obchodních procesů s novými cíli a složitějšími parametry;

• c) složka „struktura“ se dále rozvíjí takto:
  • - tato složka zohledňuje jak dynamiku („proces“), tak statiku („systém“) řízení nového objektu – asociací, včetně podnikových řetězců;
  • - pokud je „procesní“ složka v rámci managementu, jako koncepce řízení podniku, prováděna podle principu „práce v dávkách a frontách“, pak v rámci logistického konceptu „druhé vlny“ proces je organizován podle principu „řízení toku jednotlivých produktů“. Novou složkou logistiky „druhé vlny“ je proto složka „tok“, což je „pohyblivá masa (produktů)“;
  • - pokud je v koncepci řízení systém chápán jako samotný podnik, pak v konceptu logistiky „druhé vlny“ je takovou složkou „řetězec“ nebo „dodavatelský řetězec“; dále jen „zásobovací síť“.

Z toho vyplývá jasný závěr, že manažeři podniku musí být odpovědní za dosahování „cílů“ a plnění „úkolů“, specialisté na řízení logistiky by měli pomáhat manažerům řídit složky „personál“, „technologie“ a „struktura“, a to i ve vnějším prostředí společnosti. podniky. Tyto tři komponenty poskytují nejen šest dalších komponent, ale také vytvářejí základ pro formování koncepce řízení dodavatelského řetězce prostřednictvím druhé poloviny logistického komplexu (viz obrázek 1.3).

Je snadné vidět, že specialisté na řízení logistiky nenahrazují funkce manažerů a obchodníků v dodavatelských řetězcích, ale pouze pomáhají výrazně zlepšovat jejich implementaci.

Jak je vidět na Obr. 1.3, k prvnímu přiblížení, řízení dodavatelského řetězce je řízení logistiky v řízení a řízení hodnoty je řízení logistiky v marketingu

• (viz obr. 1.2). Je třeba poznamenat následující aspekty této klasifikace:
• ? Logistika nenahrazuje management jako koncept řízení podniku. Tento koncept vám umožňuje dosáhnout cílů a záměrů podniků. Logistika pomáhá manažerům provádět procesy spojené s navrhováním, vytvářením, komunikací a poskytováním hodnoty koncovým spotřebitelům v rámci podniku i mimo něj. Logistika zahrnuje společnou účast dodavatelů, zprostředkovatelů a zaměstnanců podniku. Je spojena s tvorbou a pohybem toků zdrojů a zaváděním procesů pro řízení těchto toků se zapojením článků dodavatelského řetězce;
• ? Logistika nenahrazuje marketing jako koncept řízení podniku. Tento koncept zajišťuje, že potřeby zákazníků jsou uspokojovány a tyto potřeby jsou řízeny prostřednictvím komunikační politiky (pomocí složky „propagace (nebo spíše komunikace)“). Logistika pomáhá obchodníkům provádět procesy spojené s plněním individuálních požadavků koncových spotřebitelů, protože tyto požadavky zahrnují řízení různých složek, jako je „množství“, „kvalita“ nebo „stav“, „náklady“ a „čas“. Dodavatelské řetězce musí tyto požadavky splňovat tím, že budou sloužit spotřebitelům na konkrétních územích po konkrétních trajektoriích. Logistika pomáhá při realizaci marketingu, pokud spotřebitelé požadují, aby byly splněny jejich jedinečné objednávky, čímž vzniká hodnota, kterou potřebují;
• ? Logistika jako koncept podnikového řízení odstraňuje mezifunkční bariéry mezi účastníky dodavatelského řetězce uvnitř a vně podniků ve všech částech trajektorií toků zdrojů. Předchozí koncepce řízení podniku neberou tuto funkci v úvahu v míře nezbytné pro koncového uživatele.

Bylo získáno dostatečné množství argumentů, které odůvodňují autorovy definice pojmů „logistika“, „řízení dodavatelského řetězce“ a „řízení hodnoty“. Vlastnosti těchto definic jsou označeny zvýrazněnými slovy kurzívou.

Hodnotový management je pojetí podnikového řízení, které je spojeno s dopady předmětu řízení na zdroje a trajektorií pohyb jejich toků za účelem vytvoření hodnoty pro koncové spotřebitele nacházející se na určitém území, který si objednal jistý Množství produktů a služeb určitého kvalitní (Stát) při určitém čas, a souhlasit s kompenzací výdaje podniky (dodavatel nebo zprostředkovatel) zabývající se návrhem, tvorbou, komunikací a dodávkou produktů a služeb.

Řízení dodavatelského řetězce je koncept řízení podniku, který je spojen s vlivem předmětu řízení na řetězec - lineárně uspořádané články logistiky systémy(,dodavatelů A zprostředkovatelů), vystupování konsolidace/unbundling objektů tok zdrojů v souladu s cíli jejich koncových uživatelů.

Logistika je pojem podnikového řízení, se kterým jsou spojeny dopady předmětu řízení na proudy zdroje pohybující se podél určitých trajektorií pomocí logistických vazeb systémy (dodavatelů A zprostředkovatelů), vystupování konsolidace/unbundling tokové datové objekty za účelem poskytování koncových spotřebitelů umístěných na určitém území, maximální hodnota v rámci parametrů, které deklarovali množství A kvalitní (Stát) produkty a služby a dohodnuté parametry čas A náklady na jejich výrobu a prodej.

Řízení dodavatelského řetězce a hodnotový management jako součásti logistiky jsou tedy přechodnými koncepty řízení podniku nebo koncepčními (strategickými) činnostmi.

Tabulková data 1.6 a Obr. 1.3 jsou základem pro identifikaci základních možností pro rozhodování managementu v dodavatelských řetězcích a stanovení jejich vztahů (obr. 1.4).

Analýza informací uvedených na Obr. 1.4 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• 1) k odůvodnění základních manažerských rozhodnutí v dodavatelských řetězcích se používají marketingové složky (value management) - cena (náklady, čas) a produkt (množství, kvalita nebo stav);
• 2) rozhodnutí vedení A - Snížení nákladů a odstranění případných nedostatků produktů tvorbou zásob (varianta 3 - Cl) je způsobeno:
  • - možnost využití obchodních slev při nákupu většího množství surovin, materiálů, polotovarů a komponentů,
  • - rozložení polofixních nákladů na větší objem výroby (úspory z rozsahu),
  • - racionální využívání technologického zařízení bez jeho výměny (s výjimkou ztrát v objemu výroby v důsledku přestavby zařízení),
  • - snížení nákladů na „ušlý zisk“ z důvodu možného nedostatku surovin, materiálů, polotovarů a komponentů;
  • - relativně nízká efektivní poptávka po hotových výrobcích a službách, která umožňuje efektivně uspokojovat homogenní potřeby trhu.

Rýže. 1.4.

Tato verze manažerského rozhodnutí je typická pro takové pojetí řízení podniku, jako je řízení výroby (viz tabulka 1.6);

• 3) rozhodnutí managementu B - Zajištění kvality zboží pro spotřebitele zvýšením nákladů (varianta 3 - Kch) je efektivní z těchto důvodů:
  • - přeorientování klientů na necenové způsoby výběru produktů a služeb, kdy důraz není kladen na nízkou cenu produktu, ale na jeho spotřebitelské vlastnosti (kvalitu),
  • - zvýšené náklady na zajištění kvality výrobků a služeb v důsledku vzhledu jejich úprav, což vede k dodatečným přestavbám zařízení a ztrátě výkonu výrobku,
  • - zvýšené náklady na dodatečné technologické operace a operace kontroly kvality výrobků a služeb,
  • - zvýšené náklady na marketingový výzkum a vývoj marketingového mixu na trhu heterogenních potřeb.

Tato verze manažerského rozhodnutí je typická pro takové pojetí řízení podniku, jako je marketing (viz tabulka 1.6);

• 4) rozhodnutí vedení C - Úspora pracovního kapitálu podniku snížením zásob (varianta B - Cl) je efektivní z následujících důvodů:
  • - přechod podniků na výrobu diverzifikovaného sortimentu výrobků a služeb, v souvislosti s tím jsou prakticky vyčerpány možnosti synchronizace operací technologických procesů a snižování nákladů na výrobky a služby,
  • - potřeba zlepšit řízení v podnicích a v dodavatelských řetězcích vzhledem k rostoucí konkurenci na trzích různých typů,
  • - možnost snížit potřebu pracovního kapitálu a na tomto základě zvýšit ziskovost aktiv (a produktů) podniku,
  • - široké zapojení personálu do procesu zlepšování činnosti podniku, a to i prostřednictvím „kruhů kvality“,
  • - rostoucí úloha logistických metod pro řízení výrobních a obchodních procesů zaměřených na odstranění mezifunkčních bariér v podnicích a v dodavatelských řetězcích.

Tato verze manažerského rozhodnutí je typická pro takové pojetí podnikového řízení, jako je logistika na podnikové úrovni (logistika „první vlny“) (viz tabulka 1.6);

5) rozhodnutí managementu D - Zlepšení kvality zboží v důsledku

zkrácení inovačního cyklu (varianta B - Kch) je

účinné z následujících důvodů:

• - organizace toku jednotlivých výrobků umožňuje zajistit minimální rozměrové tolerance při jejich výrobě (u strojírenských výrobků), což zlepšuje kvalitu výrobku z těchto výrobků,
• - odstranění mezifunkčních bariér na úrovni dodavatelského řetězce umožňuje výrazně zkrátit dobu přípravy výroby inovativních typů výrobků a zároveň zvládnout širokou škálu výrobků a služeb v souladu s požadavky koncových spotřebitelů,
• - zkrácení doby trvání inovačního cyklu umožňuje identifikovat oblasti pro zlepšení řízení podniku, protože v tomto případě se výrazně zvyšuje riziko ztráty „ušlého zisku“, což je eliminováno zlepšením kvality řízení v dodavatelských řetězcích,
• - zkrácení doby trvání inovačního cyklu vede k přidělení části práce nebo veškeré práce outsourcingu, tedy těm podnikům, které mohou vykonávat jim přidělenou práci efektivněji.

Tato verze manažerského rozhodnutí je typická pro takové pojetí podnikového řízení, jako je logistika na úrovni dodavatelského řetězce (logistika „druhé vlny“) (viz tabulka 1.6);

• 6) pro každý znázorněný na Obr. 1.4 manažerská rozhodnutí, můžeme navrhnout odpovídající principy řízení:
  • - rozhodnutí managementu A - Snížení nákladů a odstranění případných nedostatků výrobků tvorbou zásob (varianta 3 - Cl) - zásady A. Fayola 1,
  • - manažerské rozhodnutí B - Zajištění kvality zboží pro spotřebitele zvýšením nákladů (varianta 3 - Kch) - principy E. Deminga,
  • - rozhodnutí vedení C - Úspora pracovního kapitálu podniku snížením zásob (varianta B - Cl) - zásady J. Likera,
  • - rozhodnutí managementu D - Zlepšení kvality zboží snížením inovačního cyklu (varianta B - Kch) - „megatrendy, které mění logistické dodavatelské řetězce“ D. Bowersox, D. Kloss a T.P. Stanka.

Na základě těch zvýrazněných na Obr. 1.4 rozhodnutí managementu první úrovně, je možné odůvodnit doprovodná rozhodnutí druhé úrovně pomocí následujících klasifikačních kritérií:

• ? součásti řízení dodavatelského řetězce: systém a proces;
• ? druh činnosti: plnění objednávek koncových spotřebitelů a řízení realizace těchto zakázek (řízení dodavatelského řetězce).

Výše uvedená klasifikační kritéria umožňují řešit daný problém pomocí matic znázorněných na Obr. 1,5-1,8. Podívejme se podrobněji na jejich obsah.

• 1. Obrázek 1.5 ukazuje čtyři hlavní manažerská rozhodnutí druhé úrovně (A 1.1-A 2.2):
  • ? řešení A 1.1 je zaměřeno na racionální umístění dávek zdrojů na pracovištích a (nebo) skladovacích prostorech, což má negativní dopad na uspořádání ploch podnikových útvarů; výsledkem tohoto rozhodnutí je vytvoření nezbytných podmínek pro nepřerušovanou práci v dávkách a frontách, zejména na diskontinuálních výrobních linkách;
  • ? řešení A 1.2 souvisí se zajištěním synchronizace výrobního procesu nebo organizací sekvenčního pohybu pracovních předmětů; výsledkem tohoto rozhodnutí je racionální zatížení pracovních míst díky rovnosti cyklů operací výrobního procesu;
  • ? Řešení A 2.1 je logickým pokračováním úkolu A 1.1 a zahrnuje výběr a implementaci konceptů (modelů) pro řízení zásob v podniku, jako jsou ekonomické a výrobní modely založené na velikosti zakázky zdrojů, modely s pevnou velikostí zakázky a frekvence atd.;
  • ? řešení A 2.2 předpokládá organizaci práce podniku v „dávkách a frontách“, tradičních pro hromadnou a velkovýrobu; výsledkem tohoto rozhodnutí je snížení nákladů na výrobky a služby vlivem rozsahu výroby.

Rýže. 1.5.

Rýže. 1.6.

Rýže. 1.7.

Rýže. 1.8.

• 2. Obrázek 1.6 ukazuje čtyři hlavní manažerská rozhodnutí druhé úrovně (B 1.1 - B 2.2):
  • ? řešení B 1.1 je zaměřeno na zlepšení spotřebitelských vlastností výrobků a služeb; výsledkem řešení tohoto problému je nejen udržení tradičních segmentů trhu, ale také přilákání nových spotřebitelů, což vede ke zvýšení sortimentu a tím k častějším změnám vybavení;
  • ? řešení B 1.2 souvisí se zlepšováním technologických postupů; výsledkem tohoto rozhodnutí je snížení počtu vadných výrobků a stabilita výroby;
  • ? řešení B 2.1 zahrnuje zavedení konceptů pro řízení kvality výrobků a služeb; výsledkem tohoto rozhodnutí je zavedení integrovaného přístupu k výrobě produktů a poskytování služeb v každé fázi výrobních a obchodních procesů;
  • ? řešení B 2.2 vede k „zabudování“ kvality do produktu (do procesu); Výsledkem tohoto rozhodnutí je výrazné snížení nákladů na kontrolní operace výrobního procesu a opuštění specializovaných útvarů kvality, jako jsou oddělení technické kontroly.
• 3. Obrázek 1.7 ukazuje čtyři hlavní manažerská rozhodnutí druhé úrovně (C 1.1 - C 2.2):
  • ? řešení C 1.1 je zaměřeno na využití paralelního nebo sériově paralelního typu pohybu pracovních předmětů; výsledkem tohoto rozhodnutí je snížení potřeby pracovního kapitálu podniku a částečné zlevnění výrobků a služeb snížením balicí a manipulační techniky a uvolněním výrobních prostor;
  • ? řešení C 1.2 zahrnuje odstranění mezifunkčních bariér v dodavatelských řetězcích; výsledkem tohoto rozhodnutí je zkrácení doby trvání výrobního cyklu pro výrobu různých typů výrobků a služeb díky koordinovaným akcím účastníků dodavatelského řetězce;
  • ? řešení C 2.1 vyžaduje implementaci konceptu štíhlé výroby; výsledkem tohoto rozhodnutí je implementace integrovaného přístupu k organizaci výrobních a obchodních procesů, které zajišťují kontinuitu toku jednotlivých produktů v dodavatelských řetězcích;
  • ? řešení C 2.2 je spojeno s rychlou výměnou zařízení (systém SMED); Výsledkem tohoto řešení je zkrácení času na výměnu technologických zařízení, zvýšení produktivity práce a zároveň zlevnění výrobků a služeb.
• 4. Obrázek 1.8 ukazuje čtyři hlavní manažerská rozhodnutí druhé úrovně (D 1.1 - D 2.2):
  • ? řešení D 1.1 zahrnuje rozvoj lidského kapitálu systému zásobování zdroji; výsledkem tohoto rozhodnutí je vytvoření nezbytných předpokladů pro rozvoj a realizaci inovací, které zajišťují dosažení požadované úrovně konkurenceschopnosti podniků na trzích jakéhokoli typu;
  • ? řešení D 1.2 je zaměřeno na snížení čekání (prostojů) účastníků dodavatelského řetězce v podmínkách neustálé připravenosti na nesladěnost jejich aktivit při vytváření hodnoty pro koncové spotřebitele; výsledkem tohoto rozhodnutí je snížení ztrát „ušlého zisku“ i při absenci mezifunkčních bariér v dodavatelských řetězcích v důsledku jedinečných požadavků konkrétního spotřebitele;
  • ? řešení D 2.1 vyžaduje implementaci konceptů pull pro řízení podniků a systémů zásobování zdroji; výsledkem tohoto řešení je výrazné snížení nákladů na řízení dodavatelského řetězce díky jeho decentralizaci a dosažení efektivního fungování účastníků dodavatelského řetězce;
  • ? řešení D 2.2 se týká organizace toku jednotlivých položek v rámci implementace konceptu logistiky, včetně řízení dodavatelského řetězce a hodnotového managementu; Výsledkem tohoto řešení je zkrácení délky výrobního cyklu – od vzniku inovativní myšlenky až po dodání hotových výrobků na jejím základě konečným spotřebitelům při současném zajištění požadované kvality.

Výše uvedený materiál vytváří nezbytné předpoklady pro vývoj algoritmu pro implementaci manažerských rozhodnutí v dodavatelských řetězcích (obr. 1.9).

• Sergeev V. Opět o terminologii a téměř terminologickém povyku kolem logistiky // RIZIKO. 2008. č. 2. s. 123-128.
• Simchi-Levi D., Kaminsky R. a Simchi-Levi E. Navrhování a řízení dodavatelského řetězce: koncepty, strategie a případové studie. New York: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J. T., Min S. a Bobbit L. M. Směrem k jednotné teorii logistiky // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2004. Sv. 34.č. 8. S. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Pochopení řízení dodavatelského řetězce: kritický výzkum a teoretický rámec // International Journal of Production Research. 2004. Sv. 42.č. 1. S. 131-163. Waters D. Logistics: Úvod do řízení dodavatelského řetězce. New York, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Firemní strategie: Analytický přístup k obchodní politice pro růst a expanzi. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. Úvod do e-Supply Chain Management. Svatý. Lucie Press. USA, 2003. Kotler P. Marketing Management: Analýza, plánování a kontrola, Prentice-Hall, 1967.
• Fayol N. Administration industrielle et generovat; převaha, organizace, velení, koordinace, kontrola. Paris, H. Dunod a E. Pinat, 1916.
• Deming W.E. () Z krize. Cambridge, MA: Massachusetts Institute for Technology Press, 1982.
• motorkář J.K. Cesta Toyoty: 14 principů řízení od největšího světového výrobce New York: McGraw-Hill, 2004.
• Bowersox D.J., Closs D.J. a Stank T.P. (2000) Deset megatrendů, které způsobí revoluci v logistice dodavatelského řetězce // Journal of Business Logistics. sv. 21.č. 2. S. 1-16.

Otázka:
Řekněte mi prosím, jaký je rozdíl mezi logistikou a řízením dodavatelského řetězce. Jaká jsou specifika farmaceutického byznysu?

Odpovědět:

Tato otázka je velmi aktuální v moderním rozvoji ekonomiky obecně a farmaceutického byznysu zvláště.

V zásadě stále neexistuje jednotná definice jak pro termín logistika, tak pro termín Supply Chain Management. Zejména v ruských zdrojích. I když na Západě existují na tuto věc různé pohledy, které zastupuje několik „škol“. Zkusme přijít na to, jaký je v tom rozdíl a jak zajímavé jsou tyto oblasti pro lékárenský byznys jako konečného prodejce.

Takže jsme mluvili o tom, co je logistika před několika problémy. A přesto si obecné teze zopakujeme.

Logistika má dva hlavní úkoly:

• Správa/kontrola/minimalizace nákladů;
• Poskytovat určitou úroveň služeb (údržby) interním a/nebo externím spotřebitelům. Pro řetězec lékáren je to míra možného (akceptovatelného) nedostatku a rychlost (načasování) dodání.

Jedna z běžných definic logistiky je následující:

Logistika je směr činnosti společnosti, který spočívá v řízení materiálových a doprovodných toků (hotovost, informace).

Hlavní činnosti pro logistiku jsou:

- řízení zakázek,

— skladové hospodářství (pokud existuje),

- řízení dopravy,

— řízení zahraniční ekonomické činnosti (pokud existuje),

— řízení distribuce zásob.

Nejlepších výsledků v logistice lze dosáhnout, pokud jsou účastníci sdruženi v jednom oddělení. Jinak bude optimalizace provedena lokálně v každém oddělení, což nevyhnutelně povede ke dvěma výsledkům:

1. nebude dosaženo optimalizace nákladů v rámci společnosti,
2. Interfunkční konflikty budou vznikat kvůli přítomnosti místních úkolů.

A tady Řízení dodavatelského řetězce (SCM)(Supply Chain Management, SCM) je složitější kategorie. Na rozdíl od logistiky digitální marketing zahrnuje provádění stejných úkolů, ale v rámci řetězce. To znamená, že k optimalizaci nedochází v rámci společnosti, ale při práci s dodavateli.

Účel řízení dodavatelského řetězce

Dosáhnout maximální konkurenceschopnosti a ziskovosti firmy i celé struktury sítě dodavatelského řetězce včetně koncového spotřebitele.

V tomto ohledu by se integrace a reengineering procesů dodavatelského řetězce měla zaměřit na zlepšení celkové účinnosti a produktivity účastníků dodavatelského řetězce.

Digitální marketing je poměrně nový směr v managementu. Jeho počátky lze datovat do druhé poloviny 80. let minulého století. UDC přijal masovou distribuci jako strategický směr na západě mnohem později. V Rusku zatím existuje lokálnější řešení problémů. Jak ale ukazují zkušenosti firem, které se této oblasti dlouhodobě věnují, ukazují se jako nejlepší ve své třídě.

Řízení dodavatelského řetězce je integrací osmi klíčových obchodních procesů:

1. Management vztahu se zákazníky;
2. Služby zákazníkům;
3. Řízení poptávky;
4. Správa plnění objednávek;
5. Podpora výrobních procesů;
6. Management dodávky;
7. Řízení vývoje produktů a jejich komerční využití;
8. Řízení zpětného toku materiálu

Rozdíl mezi DRM a logistikou a jejich schopnosti lze popsat takto:

Za fyzickou realizaci materiálového hospodářství odpovídá logistika. Efektivita či neefektivnost logistiky může určovat asi 10 % obchodního úspěchu.

DCM je odpovědný za vyvažování potřeb a dodávek v celém hodnotovém řetězci zákazníka. Efektivita či neúčinnost DRM může určovat asi 30 % obchodního úspěchu.

Vážných výsledků v SCM je možné dosáhnout pouze využitím moderních informačních technologií a vyspělých přístupů v rámci integrace a koordinace akcí účastníků dodavatelského řetězce.

Pro ilustraci rozdílů mezi logistikou a řízením dodavatelského řetězce lze uvést následující příklad z praxe jednoho z farmaceutických distributorů.
Dodavatel nabízí distributorovi k nákupu šarže zboží s následujícími podmínkami. Pokud distributor nakoupí šarži, která svým zákazníkům pokryje tři měsíce prodeje, pak distributor obdrží kromě slevy i bonus od dodavatele.
Pokud tento úkol zvážíme z pohledu logistiky u dodavatele a distributora, pak by schéma mělo být takové.
Distributor posuzuje návrhy dodavatele z hlediska ekonomické efektivnosti. Porovnání úspor na kupní ceně a bonusu se všemi logistickými náklady (doprava, sklad, náklady na zmrazené peníze), skladovými možnostmi, expiračními lhůtami atd.
Logistika dodavatele zase musí tuto dodávku dále zajistit. To znamená, že musí být zásoby na požadované úrovni, průvodní doklady musí být v pořádku, sklad musí tuto dodávku expedovat včas. To znamená, že dodavatel je povinen poskytovat logistické služby na odpovídající úrovni.

Jak by vypadala stejná situace, jen z pohledu DRM?

Taková nabídka dodavatele může (a nejčastěji také vede) vést k výraznému nárůstu nákladů v dodavatelském řetězci, což v konečném důsledku ovlivňuje cenu produktu. Na druhou stranu může být nějakou dobu nedostatek zboží. Jak se to stane?!
Pokud je klientovi nabídnuta dávka na tři měsíce k pokrytí poptávky, bude klient nadále zadávat objednávky zřídka, ale ve velkém množství. Díky tomu vzroste poptávka dodavatele po tomto produktu v nestabilitě. A čím je poptávka nestabilnější, tím obtížnější je předvídat/plánovat na další období. Čím horší je předpověď, tím obtížnější je adekvátně plánovat zásoby hotových výrobků i surovin. V souladu s tím utrpí logistika a/nebo výroba dodavatele. Logistika bude nucena nafukovat zásoby a výroba často naruší výrobní plán u nově vznikajících urgentních zakázek.
V důsledku tohoto přístupu bude distributor periodicky docházet k výpadkům dodávek a dojde k „vnitroměstskému“ nedostatku v lékárnách.
A obecně – zvýšené náklady a ztráta tržeb. Výsledek může samozřejmě na první pohled vypadat poněkud děsivě.

Navrhují proto zvážit tyto problémy podrobněji a s čísly v řadě následujících publikací. A také zvažte, jak tyto problémy řeší v rámci DRM lídři trhu a další.

Koncepce řízení dodavatelského řetězce (etapy řízení, úkoly, výhody, funkce, strategie). Vývoj dodavatelských řetězců. SCM na Západě, zahraniční trh řešení: ERP systémy. SCM s ruskými specifiky a domácím trhem řešení (příklady).

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Historie ekonomického myšlení o řízení dodavatelských řetězců, které jsou budovány na bázi přímých dodávek (přímé ekonomické vazby mezi dodavatelem a příjemcem skladových položek). Vlastnosti logistického řetězce společnosti a strategie jejího řízení.

práce v kurzu, přidáno 31.03.2010


Řízení dodavatelského řetězce jako vývoj konceptu integrované logistiky. Vlastnosti integrace podnikových procesů. Principy budování systému monitorování dodavatelského řetězce. Elektronická správa dokumentů, modelovací systém optimalizace logistiky.

práce v kurzu, přidáno 05.11.2014


Řízení dodavatelského řetězce. Aplikace logistických metod pro řízení nákupních procesů. Organizační struktura společnosti Akvand LLC. Analýza ekonomických ukazatelů podniku. Zlepšení procesu automatizace nákupních činností podniku.

práce, přidáno 26.05.2015


Stanovení optimální strategie řízení zásob společnosti na základě údajů o spotřebě materiálových zdrojů a parametrech dodávek. Modelování efektu strategií řízení zásob a výběr strategie, která je za daných podmínek nejvhodnější.

práce v kurzu, přidáno 14.03.2015


Ruský trh je pro Gazprom, jeho strukturu, největším a potenciálně nejatraktivnějším trhem s plynem. Výrobní závody skupiny Gazprom v Rusku. Struktura dodávek a spotřeby plynu. Práce na strategických objektech.

abstrakt, přidáno 24.04.2015


Pojem, podstata a druhy zásob. Metodika návrhu systému řízení stavu logistiky. Logistika hmotných rezerv a jejich příděl. Rezervy na zvýšení efektivity řízení zásob v procesu zásobování.

práce, přidáno 2.12.2013


Organizace, plánování, řízení a realizace toku zboží od nákupu přes výrobu až ke konečnému spotřebiteli. Charakteristika logistických služeb, funkce zprostředkovatelů. Outsourcing jako součást celkové obchodní strategie moderního podniku.

test, přidáno 13.02.2015


Pokračování exportních aktivit dceřiného podniku "Brodivske LG". Organizace dodávek lesních produktů a zpracovaných dřevních materiálů. Pochopte hlavní fáze projektu outsourcingu. Analýza efektivity outsourcingu v exportních operacích společnosti.

práce, přidáno 20.09.2016

Supply Chain Management (SCM) je systém pro plánování, provádění, kontrolu a analýzu logistických procesů společnosti. Toto řízení pokrývá vnitřní i vnější toky zboží a materiálů a služeb v procesu realizace zákaznických objednávek.

Supply Chain Management je komplexní řešení pro automatizaci řízení celého řetězce obchodních procesů od okamžiku, kdy se objeví objednávka, až po obdržení zboží koncovým zákazníkem. Využití moderní softwarové platformy, firemních webových aplikací (, KPI MONITOR) i různorodé zkušenosti specialistů ProfItProject v oblasti projektování ekonomických informačních systémů společně určují efektivitu celého systému jako celku.

Řešení Supply Chain Management je zaměřeno na snižování logistických nákladů (přeprava, skladování, distribuce, plánování) a řeší následující problémy:

• Snížení výrobních nákladů
• Zvýšená produktivita práce
• Zvýšení obratu zásob
• Zvýšený hotovostní obrat

• Rychlé uspokojení poptávky
• Zvýšená spokojenost zákazníků
• Transparentnost toku zboží a materiálů v celém dodavatelském řetězci
• Zkrácený cyklus zpracování objednávek
• Monitorování a analýza výkonu dodavatelského řetězce

Pro koho je řešení vhodné?

Dodavatelé

Výroba

Rozdělení

Maloobchodní

Možnosti řešení

Komponenty řešení

B2B portál

Objednávka zboží přes internet umožní běžnému zákazníkovi společnosti bez ohledu na místo kdykoli během dne provést objednávku, seznámit se s charakteristikou a podrobným popisem produktu, prohlížet obrázky a videa, automaticky přijímat elektronickou kopie faktury a specifikace objednávky bez účasti manažera, sledování stavu objednávky, tisk přepravních dokladů, prohlášení o odsouhlasení atd.

Řešení Supply Chain Management (SCM) podporuje automatizaci obchodních procesů při zpracování zákaznických objednávek „ze skladu“ i „na objednávku“. Systém implementuje softwarové mechanismy, které umožňují automatické rozdělení řetězců obchodních procesů podle těchto typů klientských příkazů s přihlédnutím k daňovému systému obchodních společností.

Pro zvýšení rychlosti zadávání zákaznické objednávky využívá řešení Supply Chain Management (SCM) terminál pro sběr dat (DCT), který poskytuje obchodnímu manažerovi plnou informační podporu při práci s klientem v showroomu nebo skladu.

Použití programů vyvinutých společností ProfItProject pro terminál pro sběr dat může výrazně zkrátit dobu potřebnou k dokončení procesu zákaznické objednávky, zvýšit počet zpracovaných zákaznických objednávek a v důsledku toho zkrátit dobu potřebnou k dokončení celého dodavatelského řetězce. .

Výběr dodavatelů a dodání zboží

Řešení poskytuje postupy pro výběr dodavatelů na základě posouzení jejich souladu s určitými kritérii (rychlost realizace objednávky, kvalita produktu, cena produktu, harmonogram přepravy přepravní společnosti atd.). Tato příležitost je relevantní pro společnosti s velkým počtem dodavatelů stejného typu zboží a materiálů. Protože podíl pořizovacích nákladů v těchto společnostech dosahuje více než 50 %.

• Výběr dodavatelů pomocí různých hodnoticích kritérií, zvláště významných pro společnost, poskytne podporu pro manažerská rozhodnutí na základě statistických dat systému, zajistí minimalizaci rizik při výběru dodavatelů a optimální nákupní cenu zboží.
• Manažer zásobování má možnost automaticky generovat objednávky různým dodavatelům na základě odsouhlasených/uhrazených objednávek zákazníků a odeslat objednávku v požadované formě a formátu.

Logistika silniční dopravy

Řešení Supply Chain Management poskytuje automatizaci a správu následujících logistických obchodních procesů:

• Správa požadavků na vozidla
• Výběr vozidel
• Vybavení vozidla
• Řízení dopravy
• Účtování nákladních listů
• Účetnictví dopravy
• Účtování pohonných hmot a maziv a údržby vozidel

Příležitosti pro společnosti s geograficky rozmístěnou strukturou

Nástroje výměny (replikace) dat poskytované v řešení určují efektivitu využití systému Supply Chain Management společnostmi s geograficky distribuovanou strukturou, zajišťující koordinaci a konzistenci činností všech obchodních jednotek zapojených do dodavatelského řetězce.

• Když manažer prodeje z jednoho města zarezervuje položku, manažer z jiného města okamžitě zobrazí informace o snížení disponibilního zůstatku pro tuto položku.
• Použitá platforma zajišťuje konsolidaci dat ze všech strukturálních divizí a závislých společností, stejně jako získání společné vize obchodních procesů dodavatelského řetězce a provádění mnohostranných analýz.

Účetnictví, daně a manažerské účetnictví

Součástí komplexního řešení Supply Chain Management je také modul Účetnictví, který řeší účetní a daňové účetní problémy. Systém poskytuje vysoký výkon při práci s velkými objemy dat a bohaté možnosti integrace s informačními systémy a databázemi.

• Holdingové účetnictví implementované v programu umožňuje vést účetní, daňovou a manažerskou evidenci různých právnických osob, které jsou součástí holdingu, v jednotné informační bázi a generovat konsolidované účetní závěrky za skupinu společností.
• Schopnosti modulu Účetnictví rozšířit každou transakci o neomezený počet analytických měření ve spojení s řešením Supply Chain Management nabízí nástroj pro efektivní finanční analýzu aktivit obchodní společnosti v jakémkoliv analytickém kontextu (skupiny produktů, sklady, typy partnerů, prodejních míst atd.).

Účtování o vyrovnání s protistranami

Řešení Supply Chain Management podporuje různé možnosti obchodování: plná platba předem, částečná platba předem a splátky. Program zároveň umožňuje stanovit časové limity plateb pro platby po etapách s automatickým upozorněním na blížící se/přicházející datum platby a v případě platby na splátky - připisovat úroky podle sazeb a podmínky smlouvy.

• Při zadání objednávky nebo odeslání klientovi program sleduje soulad stavu vzájemného vypořádání s protistranou s podmínkami smlouvy. Tyto funkcionality umožňují hodnotit partnery z hlediska dodržování platebních podmínek, vyhodnocovat rizika a vytvářet nové podmínky pro spolupráci s partnerem.
• Poskytuje efektivní nástroje pro analýzu běžných a neuhrazených pohledávek v kontextu dílčích plateb a splátek a také kvalitativní data pro společnost.
• Široké možnosti zjišťování, sledování a analýzy stavu vzájemného vypořádání s protistranami přispívají k rychlému přijetí manažerských rozhodnutí ke zvýšení hotovostního obratu, jednoho z klíčových ukazatelů výkonnosti obchodní společnosti.

Monitorování, kontrola a analýza klíčových ukazatelů výkonnosti dodavatelského řetězce

Při dosahování cílů zlepšení efektivity řízení dodavatelského řetězce hraje důležitou roli schopnost rychle monitorovat a řídit obchodní procesy. V systému Supply Chain Management je řešení těchto problémů implementováno pomocí technologie řízení KPI (Key Performance Indicator), automatizace tohoto systému na základě softwarového produktu KPI MONITOR vyvinutého společností ProfItProject zajišťuje:

• Tvorba, konfigurace a výpočet klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) logistických operací
• Nastavení vztahů KPI a jejich začlenění do systému ukazatelů společnosti
• Interaktivní animovaná vizualizace výkonu KPI
• Multidimenzionální analýza logistických ukazatelů se schopností vrtat hodnoty a zpřesňovat je podle jakýchkoliv analytických parametrů
• Automatické upozornění, když indikátor vstoupí do rizikové zóny atd.