Виробнича система тототи. Структура та принципи побудови системи Toyota Виробнича система Toyota

З моменту заснування Toyota наш основний принцип – приносити користь суспільству, виробляючи продукти та послуги високої якості. Практика ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала цінності, переконання та методи роботи, які дозволили нам досягти конкурентної переваги. Сукупність цих методів роботи та ціннісних орієнтацій менеджменту і є підходом Toyota.

Фудзіо Те, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

ПІДХІД TOYOTA - НЕ ТІЛЬКИ ІНСТРУМЕНТИ І ТЕХНОЛОГІЇ

Отже, ви ввели систему канбан. (Канбан японською - «бірка», «картка», «квитанція» або «сигнал». Так називається інструмент управління потоком і виробництвом виробів у системі «витягування», прийнятої в Toyota.) Ви підключили андон, пристрій для візуального контролю виробничої зони, що попереджає робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових тощо сигналів. Тепер ваші робочі місця виглядають як на заводі Toyota. Але поступово все повертається на круги своя, і робота знову йде, як і раніше. Ви викликаєте консультанта з виробничої системи Toyota, який несхвально хитає головою. У чому ж справа?

Насправді основна робота щодо впровадження ощадливого виробництва лише починається. Ваші робочі поняття не мають про виробничу культуру, яка стоїть за TPS. Вони не готові невпинно працювати над удосконаленням системи та займатися самовдосконаленням. Дао Toyota існує насамперед завдяки людям, які працюють, спілкуються між собою, приймають рішення та розвиваються, удосконалюючи один одного та самих себе. Якщо подивитися на процвітаючі японські компанії, які працюють за системою ощадливого виробництва, відразу помітно, як активно робітники вносять пропозиції щодо вдосконалення. Але підхід Toyota не обмежується і цим: при цьому підході заохочується, підтримується та потрібна участь усіх. Чим більше я вивчав TPS і переймався дао Toyota, тим краще я розумів, що це система, яка забезпечує людей інструментами безперервного вдосконалення своєї роботи. Дао Toyota – це довіра до людей. Це свого роду культура, а не сукупність прийомів та методів удосконалення та підвищення ефективності. Скорочувати обсяг запасів, виявляти та вирішувати приховані проблеми можна лише за допомогою робітників. Якщо вони недостатньо відповідальні, не розуміють завдання, що стоїть перед ними, і не вміють працювати в команді, почнуться простої і накопичення запасів. День у день інженери, кваліфіковані робітники, фахівці з якості, постачальники, керівники груп і, головне, оператори постійно займаються вирішенням проблем, і це дозволяє кожному навчитися вирішувати їх. Один з інструментів ощадливого виробництва, який вчить працювати в команді, називається 5S (сортуй, дотримуйся порядку, утримуй у чистоті, стандартизуй, удосконалюй; докладніше про нього розповідається в розділі 13). Йдеться про комплекс заходів щодо усунення втрат, які ведуть до помилок, дефектів та травм. Найважчою складовою 5S є, мабуть, п'ята – «удосконалюй» (стимулюй, підтримуй самодисципліну. – Прим. нав. ред.). Саме цей пункт є вирішальною умовою успіху решти чотирьох. Підтримка немислима без відповідної освіти та рівня підготовки, а щоб робітники дотримувалися правил експлуатації та вдосконалювали методи роботи та своє робоче місце, їх потрібно заохочувати. Умовами успіху у досягненні поставленої мети є відданість керівництва даним підходам, відповідна підготовка кадрів та виробнича культура. Лише тоді підтримка та вдосконалення стануть звичною справою для всіх, починаючи з цехових робітників і закінчуючи керівництвом. У цьому розділі дається короткий огляд 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:

1. філософія довгострокової перспективи;
2. правильний процес дає правильні результати (йдеться використання ряду інструментів TPS);
3. додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;
4. постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Друга частина книги також побудована з урахуванням цих чотирьох категорій, які в сукупності є чотирикомпонентною моделлю дао Toyota, представленою в главі 1. У наступних двох розділах я покажу, як працювали ці 14 принципів при створенні автомобілів Lexus і Prius. Якщо ж вам захочеться, забігши вперед, детально ознайомитися з 14 принципами, ви можете прямо зараз перейти до розділу 7. Однак я наполегливо рекомендую вам спочатку прочитати те, що наведено нижче.

КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПІВ ДАТ TOYOTA

Розділ I: Філософія довгострокової перспективи

Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

• Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент решти всіх принципів.
• Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.
• Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати

Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

• Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.
• Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.
• Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

• Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.
• Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.
• Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно (хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.

• Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.
• Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних із виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

• Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.
• Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.
• Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для «вбудовування» якості.
• Подбай про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.
• Принцип зупинення чи уповільнення процесу має забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам.

• Використовуй стабільні методи роботи, що відтворюються, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід продукції буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.
• Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

• Використовуйте прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.
• Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.
• Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.
• По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

• Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.
• Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.
• Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.
• Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.
• І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Розділ ІІІ. Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів

Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

• Краще виховувати своїх лідерів, аніж купувати їх за межами компанії.
• Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.
• Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

• Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.
• Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.
• Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість та продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Озброї людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.
• Невпинно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.

Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

• Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.
• Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

Розділ ІV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генти генбуцу).

• Вирішуючи проблеми і вдосконалюючи процеси, ти маєш побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.
• В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які ти сам перевірив.
• Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

Принцип 13. Приймай рішення не поспішаючи на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай (немавасі).

• Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.
• Немавасі - це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу (хансей) і безперервного вдосконалення (кайдзен).

• Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.
• Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).
• Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, стеж за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.
• При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків та відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.
• Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

Можна використовувати цілий набір інструментів TPS, але при цьому слідувати лише деяким відібраним принципам підходу Toyota. Тож вам, мабуть, вдасться на якийсь час покращити показники ефективності, але ці результати будуть недовговічними. Але якщо компанія, впроваджуючи TPS, дотримується всіх принципів підходу Toyota, вона обов'язково досягне стійких конкурентних переваг.

Коли я вів курс з ощадливого виробництва, я часто чув питання: «Як застосувати TPS у моїй організації? Ми не займаємось масовим виробництвом автомобілів; ми виготовляємо дрібні партії виробів на індивідуальні замовлення» або: «Ми працюємо у сфері обслуговування, тому TPS не для нас». Такі міркування свідчать, що не розуміють головного. Сутність ощадливого виробництва не в тому, щоб копіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що потрібно розробити принципи роботи саме вашої організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність для споживачів та суспільства. Так ваша компанія зможе стати рентабельною та конкурентоспроможною. Принципи дао Toyota є відправною точкою. Toyota застосовує їх не лише на складальних лініях для серійного виробництва. У наступному розділі ми побачимо, як деякі з цих принципів застосовуються у структурах, які займаються наданням послуг із розробки продукції Toyota.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1. Виробнича система Toyota - Toyota production system-TPS

TPS орієнтована на повне виключення втрат і ґрунтується на двох принципах:

Принцип "точно вчасно", коли на виробничій лінії необхідні для складання деталі виявляються строго в потрібний момент і в потрібній кількості, з використанням засобів передачі інформації "канбан";

Принцип автономізації (автоматизації із елементом інтелекту).

Для мінімізації запасів готових виробів виробнича система Toyota в основному орієнтована на виробництво, засноване на замовленнях. Саме тому використовується система «витягування», при якій подальші процеси звертаються до попередніх, щоб взяти необхідні вироби.

Виробничий план, в якому позначені необхідні моделі автомобілів, їх кількість та термін виготовлення, вирушає на кінцеву лінію. Потім метод передачі матеріалів перевертається у зворотний бік. Щоб отримати вузли для остаточного складання, кінцева збірна лінія звертається до складальної лінії вузлів із зазначенням строго необхідного найменування та кількості вузлів та термінів їх постачання. Таким шляхом виробничий процес рухається від стадії готової продукції до відділу заготівлі сировини. Кожна ланка ланцюжка процесу, організованого за принципом «точно вчасно», з'єднана та синхронізована з іншими.

Ця система працює добре, але на Заході, вона стала лише основою для формування нової концепції, - це ощадливе виробництво - Lean production - проривний підхід до менеджменту та управління якістю, що забезпечує довготривалу конкурентоспроможність без істотних капіталовкладень.

Застосовуючи цю систему, Автоваз значно покращить свою продуктивність та економічні показники.

Суть ощадливого виробництва - це ліквідація дій, які забирають час, але не створюють цінності, а також формування умов, за яких дії (процеси), що залишилися, створюють цінність, вишиковуються в безперервний потік, що витягується споживачем.

Сучасні «західні» методи управління досить часто критикується, що в більшості випадків є результатом спроб докладання методів без знання умов, необхідних для їхнього спрацьовування, що не дає можливості як правильного вибору, так і правильної адаптації до конкретних умов. Це відбувається у Росії.

Основні риси Lean Production.

1. Компанія, як велика сім'я. Слід почати з побудови системи відносин у фірмі Тойота, яка стала ключовим фактором успіху реалізації ідей Воно.

Розглянемо з прикладу:

Тойоті було необхідно звільнити чверть працівників, профспілки були категорично проти, і тоді виникла та угода, яка лягла в основу відносин працівників та роботодавців у багатьох фірмах Японії і зробила працівників багато в чому повноправними членами компанії, що стала, по суті, великою родиною:

* Тойота звільняє чверть працівників

* Працівники, що залишилися, отримують гарантію довічного найму з правом користування всіма пільгами: житло, будинки відпочинку, ...

* Оплата роботи стає постійною, зростає зі стажем і до неї додаються бонуси від прибутку.

* Компанія може сподіватися, що більшість працівників залишиться з нею на весь час роботи

* Працівники погоджуються виконувати різні роботи, необхідні для компанії, та сприяти реалізації інтересів компанії, ініціюючи покращення.

З/п працівника стала частиною постійних витрат, причому з часом. Отже, потрібно було максимально використати їхні можливості. Тобто, було вигідно так організувати виробництво, щоб максимально використовувати досвід працівників, що збільшується. Також мало сенс вкладати кошти у навчання, оскільки нові знання та вміння залишалися у компанії.

* Зрозуміло в Росії система довічного найму не застосовна, але загальна ідея варта того, щоб бути взятою Автовазом за основу, тому що були отримані цілком конкретні позитивні результати.

У підсумку, компанія отримувала працівників, цілком конкретно зацікавлених в успіхах компанії (тобто було практично вирішене питання мотивації) з почуттям захищеності, готових ініціативно шукати можливості поліпшення результатів роботи.

Якість процесу роботи та якість продукції, що випускається, стала важливою для кожного працівника на кожному етапі роботи.

Компанія стала зацікавлена ​​у розширенні спектру професійних знань та умінь працівників.

Компанії стало вигідно вкладати гроші у навчання працівників.

З'явилася можливість перенести частину відповідальності (прав та обов'язків) на низові рівні.

Одна з головних відмінностей: На відміну від перших компаній, у компанії Тойота відповідальність (права та обов'язки) за результати роботи поширюється далеко вниз ієрархічною вертикаллю. І це, з одного боку, робить роботу напруженішою, а з іншого боку стимулює як розвиток працівника, так і його відчуття причетності до спільної справи.

Ще одна важлива відмінність, що з'явилася як результат освіти команд, і розширення їх функцій, в наступному.

Просуваються службовими сходами кращі командні гравці, а не виняткові фахівці у вузькій області.

Ще одна важлива особливість взагалі компаній, що стали на шлях Lean Production. Ставлення до кар'єри у такій компанії має змінитися. Основні причини:

Зарплата залежить переважно від стажу.

Член команди виконує все більше функцій, стає все більш кваліфікованим та важливим для команди.

Кількість керівного персоналу зменшується, частина функцій фахівців беруть він низові працівники.

Працівник пов'язаний із компанією практично довічно.

У таких умовах потрібен і можливий працівник, який зацікавлений не у вертикальному зростанні, а у зростанні разом із командою, у підвищенні кваліфікації для виконання більш складних робіт. Компанія ж має надавати працівникові можливість реалізації його можливостей.

З введенням Lean Production Автоваз отримає перевагу від інших заводів за такими пунктами:

Введення обов'язкової зупинки лінії у разі, якщо дефект не виправлено.

Команда сама розподіляє роботи у межах відведеного етапу.

Працівники самі готують інструмент та обладнання, відповідають за підготовку робочого місця (чистота, порядок, наявність необхідного та відсутність непотрібного). Тобто, усувається потреба допоміжних робітників, наладчиків.

У разі виникнення проблем команда повинна постаратися самостійно знайти джерело, причину проблеми та усунути його.

Команда, що має достатню кваліфікацію та досвід повинна повністю відповідати за якість продукції, що залишила її зону відповідальності.

Таким чином, буде суттєво піднятий статус та роль низових працівників. Розширено як коло обов'язків, і коло прав. Тобто. вирішено проблему передачі повноважень.

У зв'язку з цим можна безпосередньо перейти до 2-го принципу: процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

2. Принцип2: процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленнюпроблем

В основу якого покладено постулати:

* Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

* Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

* Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Грунтуючись на перерахованих вище перевагах Lean Production, можна сказати, що безперервний процес виробництва буде вдосконалюватися в процесі вдосконалення працівників та організації їх роботи.

Слід зазначити, що спочатку, розробка, проектування та технологія виготовлення автомобіля в масовому виробництві розподілялася за фахівцями вузької спеціалізації, які зазвичай мало пов'язані один з одним і працювали в різних фірмах. В результаті виникали проблеми комплектації, взаємоузгодження частин, технологій, термінів виконання, якості. Це не був єдиний процес, а безліч окремих робіт, які мало узгоджені між собою, та ще й конкурували, що ставило бар'єри для поширення кращих рішень, та й просто кращого розуміння завдань.

Процес з'єднання розпочався з об'єднання постачальників у єдиний механізм, що дозволило з'явитися ідеї про подальше та об'єднання, розробки та проектування нових виробів та проектування технологій у єдиний процес, що починається з дизайну та закінчується технологією виготовлення готового продукту. При цьому стало можливим від початку врахувати як можливості, так і існуючі обмеження. А сам процес запускається маркетингом, тобто потребами кінцевого покупця.

На Тойоті почали формувати команди, які з повного набору фахівців, необхідні виконання цієї комплексної завдання. Рівень їхньої підготовки та досвід мали бути високими, оскільки значно зростала вартість помилки, зростала психологічна навантаження, але вони отримували можливість від початку чітко розуміти суть завдань і можливість початкової узгодженості з роботою інших членів команди. Відсутність внутрішньої конкуренції дозволяло вільно обговорювати та обмінюватися найкращими рішеннями. Члени команди могли належати до постачальників, які займають різне місце у ланцюгу, але вони працювали у зв'язку.

Нині ця ідея, на мою думку, дійшла свого пікового етапу. Іншими словами, вважаю, що подальший розвиток потокового виробництва не дійде до будь-яких глобальних змін, але Автовазу необхідно вчитися на помилках Тойоти, вивчати як позитивні, так і негативні сторони виробництва, для того, щоб опрацьовувати вузькі місця та проводити заходи щодо їх ремонту. удосконалення або повністю замінювати на інші. Це зокрема стосується технології та обладнання, яке використовується в процесі виробництва, адже як відомо, з'являються нові технології, за допомогою яких можна збільшити продуктивність, мінімізувати витрати як часу, так і енергії.

У зв'язку з цим можна перейти до розгляду ще одного принципу.

тойота запас ощадливий виробництво

3. Принцип 8: використовуй лише надійну перевірену технологію

Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

Перш ніж запроваджувати нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.

І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів Автовазу необхідно орієнтувати своє виробництво на впровадження нових технологій та техніки. Я вважаю, що технологія, яку використовує Toyota дуже грамотна і продумана і нашому вітчизняному автомобільному виробництву потрібно використовувати ті ж методи, що і Toyota, яка використовує: 1) метод вирівнювання виробництва за обсягом, відомий як «точне налаштування» виробництва за допомогою системи « канбан», є найважливішою умовою мінімізації втрат часу робітників та простоїв обладнання.

Щоб уникнути великих відхилень у кількості необхідних деталей на всіх етапах виробництва, а також одержуваних від зовнішніх постачальників, необхідно звести до мінімуму коливання випуску продукції на кінцевій лінії збирання. Тому зі складального конвеєра повинні сходити мінімальні партії кожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеал штучного виробництва та доставки. Іншими словами, різні типи автомобілів збиратимуться один за одним відповідно до денного обсягу виробництва кожного типу. Лінія складання також одержуватиме з попередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.

Найважчою проблемою у забезпеченні вирівняного виробництва є налагодження та переналагодження обладнання з метою скорочення часу виробництва.

2) Для безвідмовного функціонування системи "точно вчасно" 100% виробів без шлюбу повинні доставлятися на наступні ділянки виробництва, і цей потік має бути безперервним. Має бути введено автоматичний контроль якості.

Загалом застосування принципів та інструментів ощадливого виробництва дозволить Автовазу досягти значного підвищення ефективності основної діяльності підприємства: скорочення часу проектування, виготовлення та постачання на ринок нової продукції; зростання продуктивності праці, збільшення оборотності ресурсів, зниження рівня незавершеного виробництва та товарних запасів, скорочення виробничих площ та витрат на транспортування/складування; поліпшення якості своєї продукції та зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень. Крім вищеперелічених переваг матрично-модульна організація технологічного процесу передбачає виділення у структурі TPS функціонально (або предметно) логічно та конструктивно закінчених робочих центрів, що являють собою замкнуті осередки групової обробки деталей та робототехнічні комплекси (у термінології системотехніки - виконавчі пристрої / ВП), які працюють як автономні модулі за власними програмами управління та надають можливість повної обробки деталей в одну установку.

Швидке переналагодження обладнання - принцип TPS, який дозволить багатогодинну заміну штампів скоротити до кількох хвилин.

3) Система SMED дозволить оперативно реагувати на зміну споживчого попиту, скорочувати час виробничого циклу, переходячи до невеликих виробничих партій, і домогтися усунення надвиробництва продукції.

Розглядаються 8 основних методів системи SMED, що використовуються для зниження часу переналагодження за кожною з цих функцій:

Метод 1 - поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження. Необхідно чітко визначити, які з операцій налагодження повинні виконуватися при зупиненому верстаті (внутрішнє налагодження, або IED), а які можуть виконуватися при верстаті (зовнішнє налагодження, або OED).

Метод 2 - перетворення внутрішніх процесів на зовнішні.

Метод 3 – стандартизація функцій, а не форми. Стандартизація форми та розмірів штампів може значно знизити час налагодження. Проте стандартизація форми потребує значних витрат. З іншого боку, стандартизація функції потребує лише однорідності деталей, необхідні операції налагодження.

Метод 4 - застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення.

Метод 5 – використання додаткових пристроїв. Деякі із затримок, пов'язані з регулюваннями при внутрішньому налагодженні, можна усунути шляхом використання стандартних пристроїв. Коли обробляється заготівля, закріплена в один пристрій, наступна заготовка встановлюється в другий пристрій. Коли обробка першої заготовки закінчена, другий пристрій легко ставиться на верстат для обробки.

Метод 6 – застосування паралельних операцій.

Метод 7 – усунення регулювань. Зазвичай регулювання та пробний запуск займають 50-70% часу внутрішнього налагодження. Їхнє усунення дає разючу економію часу.

Метод 8 – механізація. Хоча заміна невеликих різців, пристосувань, штампів та приладів не становить проблеми, механізація часто суттєва для ефективного використання великих штампів, ливарних та пресових форм. Механізацію слід розглядати тоді, коли докладено всіх зусиль щодо покращення процесу переналагодження вище описаними способами.

За довгі роки з кількох сотень удосконалень SMED найрезультативнішим для АвтоВАЗу виявиться:

Чітким поділ внутрішньої та зовнішньої налагодження;

Можливості повного перетворення внутрішньої налагодження на зовнішню;

усунення регулювань;

Здійснення кріплення без гвинтів.

Ці способи можуть скоротити встановлення приблизно в 20 разів у порівнянні з початковим часом.

4) Автономізація - Autonomation - Передавтоматизація - Автоматизація з елементом інтелекту або з урахуванням людського фактору

Автоматичне припинення ненормального перебігу виробничого процесу (наприклад, зупинка виробничої лінії або верстата), щоб запобігти виробництву дефектної продукції або надвиробництву, означає встановлення на лінії таких пристроїв, які могли б попередити масову появу або вихід з ладу обладнання.

Слово «автономізація» («дзидока») слід розуміти як організація та автономного контролю за порушенням процесу обробки. На заводах «Тойота» майже всі верстати забезпечені засобами автоматичного зупинки, що дозволяє попереджати шлюб у масовому виробництві та при поломці вимикати обладнання. Так званий «захист від необережного чи невмілого поводження» є одним із таких пристроїв, які запобігають дефектам у роботі. Якщо на лінії має місце відхилення від норми, робочий натисканням кнопки зупиняє всю лінію. Експрес-табло у системі «Тойота» виконує важливу роль візуального контролю. Якщо робітнику потрібна допомога для усунення затримки в роботі, він включає жовте світло на табло. Якщо йому потрібно зупинити лінію для усунення несправностей, він включає червоне світло. Отже, один оператор може обслуговувати кілька верстатів. Якщо ж машини ремонтують, не повідомляючи менеджерів, то поліпшення ніколи не будуть досягнуті, а витрати не знизяться. Зупинка верстата у разі виникнення проблем зумовлює загальну поінформованість про це. Проведення покращень можливе лише тоді, коли існує ясне розуміння проблеми. Для будь-якого верстата відмінності між нормальним та анормальним перебігом робочого процесу мають бути чіткими, а заходи щодо запобігання повторним збоям – безумовними. В автономізованій системі «візуальне управління», або «управління сигналами», допомагає виявити недоліки виробництва.

Загалом, автоматизація є механізмом, який дозволить заводжу Автоваз автономно виявляти відхилення у виробничому процесі.

Це один з основних принципів виробничої системи Toyota - TPS. Джерелом концепції послужив самопривідний ткацький верстат Тойота Сакіті. Його винахід було оснащено пристосуванням, яке автоматично зупиняло верстат, щойно рвалася або закінчувалася нитка. Іншими словами, верстат був здатний реагувати на позаштатні ситуації.

5) Андон - пристрій для візуального контролю виробничої зони, який попереджатиме робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових і тому подібних сигналів. Система TPS стане важливим інструментом виробничої системи АвтоВАЗ.

Це показник роботи виробничої лінії, розміщений високо над лінією та представляє засіб візуального управління. Сигнальні лампи працюють у такий спосіб. Під час нормального перебігу робочого процесу світиться зелений сигнал. Коли робітнику потрібно відрегулювати щось на лінії та викликати допомогу, він включає жовтий сигнал. Якщо для усунення збою потрібна зупинка лінії, вмикається червоний сигнал. Робітники повинні боятися зупинити виробничу лінію, щоб повністю відновити нормальний перебіг процесу.

Бака-йоке - Baka-yoke - Дуркостійкість - Захист від дурня.

Для повного виключення дефектів інструменти та обладнання необхідно модернізувати, забезпечивши їх бака-еке – пристроями запобігання дефектам. Який стане важливим інструментом виробничої системи Автоваз.

Ось кілька прикладів:

При помилці в робочому процесі деталь не підходитиме до інструменту.

Якщо на деталі виявлено дефект, верстат не вмикається.

При помилці в робочому процесі верстат не розпочне обробку деталі.

При помилках у робочому процесі або пропуску однієї з операцій автоматично вносяться поправки та обробка продовжується.

Наявність порушень на ранніх етапах перевіряється на пізніших, щоб запобігти дефектам.

При пропущенні однієї операції наступний етап не розпочнеться.

6) Візуальне керування - Управління сигналами - Visual control - Management by sight

Йдеться про візуалізацію, наочність методів управління за допомогою відповідних табло, екранів, карток, сигналів на лініях, верстатах та устаткуванні.

Висновок

Автомобільна промисловість - одна з найбільших галузей народного господарства і тому даючи загальну характеристику рівня автомобільного виробництва, можна відзначити, що за основними параметрами (ступінь автоматизації, коефіцієнти використання потужностей та змінності роботи обладнання та ін) воно займає провідне становище серед інших галузей машинобудування. Хоча, якщо порівнювати із закордонним автомобілебудуванням, ми дуже сильно відстаємо за багатьма показниками.

Японські автомобілі завжди славилися своєю неймовірною якістю деталей, збирання, багатою комплектацією, технічними характеристиками. Не дарма автовиробники «країни сонця, що сходить» розміщують свої заводи в невідділених автоконцернами Європі та Америці - навіть у цих регіонах існує стабільний попит на Тойоти і багато інших марок машин Японії.

Російському автомобілебудуванню слід багато чому навчитися у досвіду Японії, а саме орієнтацію на довгострокову перспективу, відмову від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника та пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів усередині фірми, навчання в процесі роботи, рухатися до поставленої мети, необхідно використовувати випробувану досвідом технологію виробництва, вводити нові потужності, і загалом оновлювати всю систему виробництва та ін. Це все необхідно кожній фірмі, яка бажає не тільки досягти успіху, але й хоча б існувати.

Список літератури

1) Джеферрі К. Лайкер. "DAO Toyota 14 принципів менеджменту провідної компанії світу". книга 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Оцінка ефективного управління виробничим процесом компанії Тойота. Аналіз результатів виробничої діяльності. Виробництво за принципом "точно вчасно", система "канбан". Філософія діяльності компанії; фінансові компанії під її маркою.

курсова робота , доданий 25.11.2010


Теоретичні засади процесного підходу до управління якістю. Система керування збутом готельних послуг. Проблеми якості обслуговування клієнтів готелю під час надання номерів, телефонних переговорів та їх аналіз за допомогою діаграми Парето.

курсова робота , доданий 28.01.2013


Дослідження концепції Загального управління якістю (TQM): основні положення, цілі та принципи: системний підхід до управління, залучення керівництва та персоналу; орієнтація всіх процесів на споживачів. Ознаки організацій, які використовують TQM.

курсова робота , доданий 04.06.2011


Організаційно-виробнича структура підприємства, система матеріально-технічного постачання, стан управління якістю для підприємства. Методи та форми контролю якості та обліку сировини та готових виробів. Управління виробничим асортиментом.

звіт з практики, доданий 10.11.2012


Завдання управлінської діяльності-кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Загальне керування якістю. Орієнтація на споживача та лідерство керівництва. Залучення працівників. Системний підхід до керування.

реферат, доданий 12.10.2008


Системний підхід до управління якістю продукції: взаємодія всіх відділів та органів управління підприємством. Основні функції, цілі та завдання системи управління якістю продукції. Документація систем керування якістю, система сертифікації.

контрольна робота , доданий 17.07.2013


Ощадливе виробництво як логістична концепція менеджменту, її цілі та завдання, переваги та недоліки. Характеристики інструментів: метод Кайдзен, система 5S, система загального продуктивного обслуговування обладнання, система Канбан.

контрольна робота , доданий 03.12.2013


Історія виникнення Lean Production, його інструменти. Поняття та сутність ощадливого виробництва, його принципи, цілі та завдання. Можливості та результати застосування концепції Lean на практиці. Розвиток методів та підходів до менеджменту виробництва.

реферат, доданий 23.05.2014


Сутність ощадливого виробництва, його місце на міжнародному ринку виробництва. Основні інструменти та принципи цієї концепції менеджменту. Вітчизняний та зарубіжний досвід ощадливого виробництва. Специфіка застосування японських принципів управління.

дипломна робота , доданий 03.08.2014


Основи управління якістю для підприємства. Якість продукції як об'єкт керування. Зміст системного підходу до управління якістю. Тенденції управління якістю у зарубіжній та вітчизняній практиці. Механізми застосування сучасних систем.

Виробництво - процес виготовлення товарів чи надання послуг споживачам. Це процес, який використовує нематеріальні ресурси, такі як ідеї, творчість, дослідження, знання, мудрість і т. д. Зазвичай, це ручний, механічний або хімічний процес, який перетворює отримані на вході матеріальні ресурси, такі як сировина, напівфабрикати або комплектуючі готову продукцію чи товар, мають цінність споживача.

У виробничому процесі використовуються приміщення, виробниче обладнання та інструменти, людська праця, різні ресурси – вода, електроенергія, витратні матеріали. У виробничий процес включені процеси обробки замовлень, закупівлі сировини та матеріалів, складування, транспортної логістики тощо. Усі ці процеси можна об'єднати у виробничу чи переробну підсистему.

Виробничий процес не може існувати без керуючого та допоміжних (підтримуючих) процесів, які мають цінність лише для самого підприємства. Допоміжні процеси, наприклад, обслуговування устаткування чи IT-структури підприємства, управління персоналом.

Таким чином, виробнича системаможе бути визначена як:
«Сукупність методів, процедур і планів, що включає всі функції, необхідні для переробки інформації та сировини на вході в готові товари/послуги на виході».

Якщо плани не виконуються, цілі не досягаються, значить, виробнича система не працює.

Виробнича система Toyota

Виробнича система Toyota (TPS), занурена у філософію "повної ліквідації всіх втрат", охоплює всі аспекти виробництва для досягнення максимальної ефективності. До втрат відносять все, що не додає цінності для споживача: втрати через очікування, непотрібне транспортування, зайві запаси, зайві етапи обробки, надвиробництво та шлюб. Всі ці втрати переплітаються один з одним, створюючи ще більше втрат, що, зрештою, негативно впливає на управління самою корпорацією.
Виробнича система Toyota сягає своїм корінням до автоматичного ткацького верстата Сакічі Тойода (1867-1930), який є автором однієї з основоположних концепцій системи «Дзідока» (Jidoka) – виробництво високоякісної продукції.

TPS розвивалася та доповнювалася протягом багатьох років шляхом проб та помилок. Другий з основних принципів - концепція "Точно вчасно" (Just-In-Time або JIT), розроблена Кіїчіро Тойода (1894-1952), засновником (і другим президентом) Toyota Motor Corporation.

Дзидока та андон

Революційний автоматичний ткацький верстат, винайдений Сакічі Тойода, не тільки дозволив автоматизувати роботи, які раніше виконувались вручну, але також верстат зупинявся сам у разі виявлення поломки, щоб запобігти випуску дефектної продукції. Якщо обладнання зупиняється самостійно, виникає потреба звернути увагу оператора на цю ситуацію. Тому важливою частиною виробничого процесу став "Андон" (Andon) - система сигналізації (світлове табло), що дозволяє зчитувати інформацію з одного погляду. Це дозволило спостерігати за роботою великої кількості верстатів лише одному оператору. В результаті, Сакічі вдалося досягти надзвичайного підвищення продуктивності та ефективності роботи.

Розвитком системи дзидока стала «людська автоматизація». Частиною сигнальної системи андон є спеціальний шнур, смикнувши за який кожен робочий може зупинити конвеєр. Роль автоматичного стопора верстата на конвеєрі виконує кожен робітник. Не встиг загорнути гайку – дерни за шнур. Головне, що ніхто не лаятиме і каратиме цього робітника. Навпаки, похвалять, що не передав далі за конвеєром шлюб. Причину спробують встановити, і це називається «Хансей» – постійний аналіз.

Точно в строк

Кіїчіро Тойода, який успадкував цю філософію, реалізував своє переконання, що «ідеальні умови для створення речі створюються, коли машини, обладнання та люди працюють разом, щоб додати цінність, не створюючи жодних відходів». Він придумав методики та технології для усунення відходів між операціями та процесами. У результаті народився метод JIT.

"Точно вчасно" означає створення "тільки того, що потрібно, коли це необхідно, і в необхідній кількості". Наприклад, щоб ефективно виробляти велику кількість автомобілів, який може складатися з 30000 частин, необхідно створити детальний план виробництва, який включає закупівлі запчастин. При цьому кожна з 30 тисяч деталей має надійти на певне робоче місце на складальному конвеєрі «у момент, коли це необхідно, та у необхідній кількості». В результаті усуваються втрати та необґрунтовані заявки, що призводить до підвищення продуктивності.

Канбан

У виробничій системі Toyota є унікальний метод управління виробництвом "Канбан" (Kanban), який відіграє важливу роль. Систему канбан також називають «Метод супермаркету», тому що ідея використання контрольних карток була запозичена в американських супермаркетів. На контрольних картах продуктів вказується інформація, наприклад, назва продукту, код товару та місце зберігання. У Toyota, коли процес звертається до попереднього процесу для отримання запчастин, він використовує канбан, щоб повідомити, які частини були використані.

Канбан дозволяє процесу (замовник) звернутися до попереднього процесу (супермаркет) для отримання необхідних частин, коли вони необхідні та у необхідній кількості. Щоб на попередніх етапах не робити зайвих частин та не доставляти їх на наступний етап. На малюнку представлена ​​ілюстрація принципу роботи системи Канбан із двома типами канбанів: картки виробничого замовлення (зелені) та картки відбору комплектуючих (коричневі).

Люди

Проте, оригінальні методи та процеси – це лише одна сторона виробничої системи Тойота. Ось, що говорить екс-віце-президент Toyota Group Ясухіто Ямаучі про виробничу систему TPS: «Суть TPS полягає у стандартизації процесів та системі постійних покращень (кайдзен чи кайзен). І ці поняття нерозривно пов'язані з питаннями мотивації людей. До речі, у Toyota заведено говорити саме про людей, а не про персонал. Це відображає нашу повагу до тих, хто працює у компанії. Крім того, основні фактори ефективності виробничої системи – це: ініціатива, яка перебуває в руках рядових співробітників, делегування повноважень, делегування завдань, надання робочим свободи для прийняття рішень у розумних межах, а також кайдзен. Серед цих п'яти факторів немає жодного, який можна було б розглядати у відриві від мотивації та залучення персоналу. Від того, наскільки охоче люди хочуть працювати, наскільки близько до серця вони приймають те, що відбувається в компанії, залежать безпосередньо всі п'ять основних факторів побудови виробничої системи». Повний текст інтерв'ю є тут.

Дао Тойота

Широко відома книга американського професора Джеффрі Лайкера Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу. Автор 20 років присвятив вивченню досвіду Toyota і сформулював свої висновки в цій книзі.

Останнім часом "дух Toyota робити речі" називається "Дао Toyota". Дао - це шлях, але не в значенні "дорога", а в ширшому філософському сенсі - справа життя. Він був прийнятий не тільки всередині японської компанії та в автомобільній промисловості, але і у виробничій діяльності по всьому світу, і продовжує розвиватися у всьому світі.

У статті використано інформацію сайту www.toyota-global.com

Моє знайомство з Виробничою системою Toyota (далі TPS) почалося з книги "Дао Toyota". Перше, що вразило – це терміни стратегічного планування Toyota – 500 років. Далі, під час читання, я все більше захоплювався завзятістю компанії у досягненні поставленої мети. Адже ідеологу TPS Тайіті Воно в 50-60 роки довелося нелегко - через, що здавалися неефективними, прийомів і низької продуктивності заводів Toyota, систему називали "огидна система Воно". Своєю наполегливістю компанія Тойота довела всьому світу, що TPS (також відома як Just-In-Time або Точно-В-Термін або Lean або Ощадливе виробництво), при послідовному застосуванні, дозволяє досягти феноменальних результатів!
І ось, до нас у компанію прийшов новий директор, який постійно згадував Теорію обмежень (TOC) і порадив прочитати книги Голдратта "Цель" і "Цель-2". Автор показав як Теорія дозволяє досягти відмінних результатів, причому набагато швидше, ніж передбачає TPS. Але мені було зовсім не зрозуміло, наскільки TOC узгоджується з TPS? Чи, навпаки, це два взаємовиключні шляхи в управлінні виробництвом? Адже, навіть у Японії, TPS застосовується лише на 20% підприємств, незважаючи на готовність компанії Toyota ділитися знаннями, навіть зі своїми конкурентами. Зрештою, відповідь була дана автором TOC - TPS та TOC побудовані на основі однієї концепції, але повноцінно працювати можуть у різних виробничих середовищах. Причому можливе успішне комбінування цих підходів.

Кому буде цікава стаття

Керівникам проектів, бізнес-аналітикам і всім, хто цікавиться організацією роботи виробництва.

Приклади ефективного управління виробництвом (дуже коротко)

Концепція ефективного виробництва
Поліпшення потоку
Механізм захисту від надвиробництва
Скасування показників локальної ефективності
Дієвий механізм балансування потоку
Посилання для застосування прикладних рішень
TPS	TOC
Стабільність виробничого середовища	Нестабільність виробничоїсереди
Стабільний попит на обмежений асортимент	Асортимент із мінливим попитом
Стабільність завантаження обладнання замовленнями	Обробка складає 10% від часу перебування у виробництві

Сама концепція організації ефективного виробництва була розроблена Генрі Фордомна початку 20 століття. Суть концепції полягала в тому, щоб організувати безперервний виробничий потік і усунути на всьому шляху складання обмеження, які негативно впливали б на час створення автомобіля. Форд впровадив механізм балансування потоку – обмежив площі між ділянками для складування незавершеного виробництва. Цей крок дозволив методом спостереження швидко виявити надвиробництво деталей і проблеми, що виникають у потоці. Для руху автомобіля від початку збирання до виходу із заводу використовували конвеєр (який, виявляється, придумав не Форд - ідею застосування конвеєра у скотобоєн запропонував перейнятидиректор з виробництва Форда). Найцікавіше, що спочатку конвеєр був механічним і робітники вручну переміщали автомобілі від ділянки до ділянки. Вже згодом конвеєр зробили механізованим, і з'єднали їм усі ділянки. За рахунок поділу етапів складання на 84 операції вдалося скоротити час складання автомобіля, що складається з 5 тис. деталей, з 14 годин до 1,5 години. А механізм керування потоком дозволив досягти фантастичної (досі неперевершеної у масовому виробництві автомобілів) швидкості - через 81 годину після видобутку руди автомобіль був готовий до відправки покупцю. Внаслідок ефективного управління потоком та зниження операційних витрат, ціна автомобіля Форд-Т впала за три роки з 950 до 360 доларів.

У компанії Toyota зайнялися виробництвом автомобілів в середині 20 століття. Таїті Воноуважно ознайомився із успішним досвідом Генрі Форда. Після того, як Воно почув про ідею роботи супермаркетів в Америці, прийшло рішення яким чином має бути організовано виробництво автомобілів у Toyota. Відмінність виробничого середовища Форда від Toyota полягала в тому, що Ford масово виробляв одну модель автомобіля, а в Toyota одночасно вироблялися кілька моделей невеликими кількостями.Для управління потоком довелося відмовитися від ідеї Форда щодо обмеження простору між ділянками і перейти до ідеї обмеження кількості деталей між ділянками. В результаті між двома ділянками виробництва розташовувалися контейнери з деталями для кожної моделі автомобіля. Практичним механізмом обмеження виробленої кількості стала Канбан (по-японськи Канбан перекладається як Картка). Коли закінчувалися деталі в контейнері, канбан із спустошеним контейнером передавалися на попередню ділянку, що означало необхідність зробити чергову партію деталей. І так само як у Форда, Тайіті Воно впровадив конвеєр, що в ті часи для малих партій було просто немислимо.За 50 років роботи, TPS перетворилася на фантастичну конкурентну перевагу Toyota. Низька собівартість автомобілів, високий рівень прибутковості Toyota разом із чудовою якістю вже 30 років не дають спокійно жити іншим автовиробникам.

Теорія обмежень (T heory Of Constraints - TOC або ще 1 назва ББК - Барабан-Буфер-Канат) була розроблена Еліха Голдраттомдля виробництв із незначним часом обробки (менше 10%) порівняно з поточним часом виробничого циклу. TOC також відмінно працює у виробництві з будь-якою кількістю продукції, що випускається. Чому багато виробників зазнавали невдач з впровадженням у себе Виробничої Системи Тойота? Необхідно добре розуміти, що Тайіті Оно розробив практичний механізм організації виробництва саме для Toyota, базуючись на концепціях ефективного виробництва Форда. Для Toyota характерне виробництво незначного асортименту автомобілів, модельний ряд змінюється не частіше одного разу на рік і надходження замовлень від покупців вирівняне таким чином, щоб не зірвати встановлені терміни їх виконання. Проте більшість підприємств працює в іншому виробничому середовищі: широкий асортимент, який змінюється частіше, ніж 1 раз на рік і супроводжується нестабільним надходженням замовлень від покупців. В результаті застосування механізму обмеження від надвиробництва Тойота - Канбан стає неможливим. Адже за умови виробництва широкого асортименту виробів не вдасться тримати між двома ділянками контейнери з деталями для кожного виду продукції. Виходячи із зазначеного характеру виробничого середовища, Голдратт пропонує відійти від обмеження надвиробництва за площею, як у Форда, і за кількістю, як у Тойота, і використовувати механізм обмеження часу запуску у виробництво. Управління потоком слід організувати за пріоритетами, наприклад, виділити деталі, які перебувають менше 30% у виробництві зеленим кольором, понад 70% - жовтим та інші червоним. І побудувати порядок обробки деталей відповідно до кольорів червоно-жовтий-зелений.

Висновок

Власне, це все. Мета була познайомити з таким несподіваним відкриттям. Хоча концепції ефективного виробництва єдині, але практичні рішення побудовані з умов конкретної виробничої середовища. Тому, перш ніж взятися за застосування практичних підходів у своєму виробництві, необхідно чітко уявляти для якого виробничого середовища розроблялося конкретне рішення.

Усі подробиці на цю тему можна знайти в джерелах інформації, вказаних наприкінці статті.

Таїті Воно розповідає про тридцятирічної історії створення японського методу виробництва - виробничої системи, що дозволила компанії Toyota зайняти лідируючі позиції не тільки в Японії, а й у всьому світі. Зародившись в автомобільній промисловості в умовах вкрай несприятливої ​​ринкової ситуації, сьогодні виробнича система Toyota широко застосовується і в багатьох інших виробничих галузях.

Таїті Воно. Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва. - М.: , 2008. - 194 с.

Завантажити конспект (короткий зміст) у форматі або

Передмова.Концепція виробничої системи Тойоти полягає у підвищенні ефективності виробництва шляхом ретельного та послідовного виключення втрат. Ця концепція разом з ідеєю поваги до людини є основою виробничої системи Тойоти.

Як правило, втрати з'являються тоді, коли ми намагаємось виробляти один вид продукту у великих обсягах. Через війну витрати підвищуються. Набагато економічнішим буде виробництво одного продукту за один раз. Перший метод – це виробнича система Форда, а останній – виробнича система Тойоти. Виробники більше не можуть базувати виробництво тільки на планах, що спускаються зверху, а потім поширювати, або проштовхувати, продукцію на ринку. Зараз споживачі «витягують» із пропонованого асортименту необхідні їм товари у необхідній кількості у потрібний час.

Багатоступінчаста система виробництва, що застосовується в багатьох виробничих процесах, включає методи «виштовхування» і «витягування». Обидва методи мають свої переваги і недоліки. Вибір того чи іншого методу та його ефективне застосування залежить від філософії та творчого підходу керівників виробництва. Виробнича система Toyota побудована на методі витягування. Щоб зрозуміти її приголомшливий успіх, потрібно осмислити філософію, що лежить в її основі, не зациклюючись на окремих аспектах цієї системи, таких, як канбан.

Глава 1. ПОЧАТИ З ПОТРЕБИ

Нафтова криза осені 1973 р., за якою пішов економічний спад, вплинув на розвиток бізнесу. Стало очевидним, що бізнес більше не може процвітати, використовуючи традиційну американську систему масового виробництва, яка так добре функціонувала так довго. Часи змінилися. Основною метою виробничої системи Toyota став випуск широкої номенклатури моделей автомобілів невеликими партіями.

Виробнича система Тойоти ґрунтується на двох принципах: "точно вчасно", автономізація, або автоматизації з використанням інтелекту. Традиційний спосіб виробництва полягав у постачанні матеріалів від попереднього процесу до наступного. Тому я спробував подумати про передачу матеріалів у зворотному напрямку. Пізнішому виробничому процесу, розташованому наприкінці потоку, від раннього процесу необхідні лише придатні деталі необхідної кількості у потрібний час. Хіба не буде логічним у цьому випадку виробляти в рамках більш раннього процесу ті деталі, які будуть потрібні? Що стосується взаємодії між декількома процесами, хіба недостатньо чітко вказати, скільки, чого і коли потрібно? Ми називатимемо цей засіб передачі інформації «канбан» (картка, покажчик).

Компанія Toyota віддає перевагу автономізації - верстатам, які можуть справлятися з помилками (шлюбом) самостійно, або «автономно» за допомогою простої автоматизації. На всіх заводах компанії більшість обладнання укомплектована різними запобіжними механізмами, системами точного зупинки, пристроями для швидкої переналагодження та пристроями «захисту від дурня» (baka-yoke), або, м'якше, «захисту від помилок» (poka-yoke).

Я вирішив змінити організацію праці - так, щоб один оператор відповідав за кілька верстатів замість одного, причому за різні типи. Іншими словами, першим кроком мало стати використання виробничого потоку в механічному цеху. Я об'єднав різні верстати в єдиний технологічний ланцюжок у межах однієї ділянки. Це кардинально відрізнялося від традиційної системи, у межах якої велика партія однакових деталей виготовлялася однією виробничому ділянці, та був переправлялася іншою.

Якщо якась деталь потрібна виробництву в кількості 1000 штук на місяць, потрібно протягом 25 днів виготовляти по 40 деталей на день. Далі ми маємо чітко розрахувати денну продуктивність. Якщо робочий день становить 480 хвилин, слід виробляти одну деталь кожні 12 хвилин. Ці розрахунки стали основою концепції вирівнювання виробництва.

Найстрашнішим різновидом втрат у бізнесі є надвиробництво. Наші пращури вирощували рис для харчування і запасали його на випадок стихійних лих. Очевидно, що сучасна промисловість також дотримується цього мислення. Люди бізнесу бояться не витримати конкуренції, не маючи певних запасів сировини, напівфабрикатів та готової продукції. Однак таке накопичення вже непрактичне. Індустріальне суспільство має керуватися здоровим глуздом та закуповувати те, що потрібно, коли потрібно і скільки потрібно.

Глава 2. РОЗВИТОК ВИРОБНИЧОЇ СИСТЕМИ ТОЙОТИ

Зіткнувшись із будь-якою проблемою, спробуйте п'ять разів поспіль поставити собі запитання: «Чому це сталося?» Уявіть, наприклад, що у вас перестав працювати автомобіль:

1. Чому автомобіль зупинився? Тому що було перевантаження, і полетів запобіжник.
2. Чому було навантаження? Тому що підшипник був погано змащений.
3. Чому підшипник був погано змащений? Тому що насос, що подає мастило, погано працював.
4. Чому він погано працював? Тому що поршень зносився і розбовтався.
5. Чому поршень зносився? Тому що не поставили фільтр, і в поршень потрапила металева стружка.

П'ятиразове повторення питання «Чому?» допоможе вам розібратися в першопричині проблеми та вирішити її. Якщо ви не пройдете через весь цикл питань, то можливо вирішите, що досить просто замінити запобіжник або поршень насоса. Тоді буквально за кілька місяців та сама проблема з автомобілем виникне знову.

Попереднім кроком до застосування виробничої системи Toyota стає повна ідентифікація втрат: надвиробництва, очікування, непотрібного транспортування, зайвих етапів обробки, зайвих запасів, непотрібних переміщень, випуску дефектної продукції.

«Все починається із заводу». Найбільш продуктивно для мене за обсягом життєво важливої ​​інформації в галузі менеджменту, що отримується, саме той час, який я проводжу на заводі, а не в кабінеті віце-президента.

На кожному заводі компанії Toyota Motor Company, а також на підприємствах, що співпрацюють з нами, що використовують виробничу систему Тойоти, ретельно впроваджується візуальне управління. Аркуш стандартних операцій висить над кожним робочим місцем. Коли працівник піднімає голову, прямо перед очима виявляється андон (електронне табло, що показує стан справ на виробничій лінії), на якому негайно відображаються усі виявлені неполадки на лінії, їхнє розташування та характер. Крім того, контейнери з деталями, що підвозяться до лінії, мають канбани - свого роду візуальний символ виробничої системи Тойоти.

За останні 40 років після того, як мене вперше попросили розробити лист стандартних операцій на текстильній фабриці, він мало змінився. У ньому чітко формулюються три елементи стандартної операції: час циклу, послідовність дій, стандартні запаси.

У виробничому циклі, в якому беруть участь чотири або п'ять осіб, деталі передаються від одного робітника до іншого як естафетні палички. Якщо робітник, який виконує подальший процес, затримується, то робітник із попередньої ділянки допомагає йому налагодити верстат. Коли ж робота на ділянці налагоджується, робітник із попередньої ділянки негайно передає працівникові наступної ділянки естафетну паличку - вже розпочату роботу - і повертається на своє місце.

Ідею канбана я почерпнув у американських супермаркетах. Супермаркет - це місце, де споживач може отримати, по-перше, те, що йому потрібно, по-друге, у потрібні терміни, по-третє, у потрібній кількості. Працівники супермаркету повинні стежити за тим, щоб споживачі могли купити те, що їм потрібне, у будь-який час. У порівнянні з традиційними методами торгівлі супермаркети раціональніші. З точки зору продавця, немає втрати робочого часу, яка виникає тоді, коли пропонуються товари, що не користуються попитом. Покупцеві ж не треба турбуватися про необхідність купити щось про запас.

Наступний технологічний процес (споживач) звертається до попереднього процесу (супермаркет), щоб отримати необхідні деталі (товар) у потрібний час та у потрібній кількості. Попередній процес негайно виробляє нові деталі замість відправлених споживачеві (поповнює полиці). У 1953 р. ми застосували цю систему у механічному цеху на головному підприємстві. Основним методом управління виробничої системи Toyota є канбан (рис. 1).

Мал. 1. Зразок канбану

Згідно з першим правилом канбану деталі надходять на наступний процес з попереднього кількості, зазначеному в канбані. Для попереднього процесу це виняток виробничого графіка, якого так довго дотримувалися. Робітникам психологічно важко прийняти і звикнути до думки, що просте виробництво якомога більшої кількості деталей перестало бути їх головним завданням. Прагнення виробляти лише кількість виробів, яке потрібно наступного процесу, означає більш часте виконання переналагодження устаткування.

Система Тойоти і «канбан» - не те саме. Виробнича система Тойоти – це метод виробництва, а система «канбан» – спосіб її організації.

Десять років пішло на те, щоб запровадити систему канбан у компанії Toyota Motor Company. Протягом цього періоду керівником компанії Toyota була дуже далекоглядна людина, яка без зайвих слів надала мені карт-бланш на проведення цього експерименту. І коли я практично силоміць змушував майстрів заводу вникати в роботу системи «канбан», керівнику компанії – моєму босу – надходило дуже багато скарг. Люди стверджували, що цей тип Воно займається якоюсь нісенітницею, що його треба зупинити. Напевно, часом керівник потрапляв у складне становище, але навіть тоді він, мабуть, продовжував вірити мені і не наказав зупинитись, за що я йому дуже вдячний.

Виробнича система Тойоти синхронізована як з кожним виробничим процесом всередині компанії, а й із виробничими процесами постачальників. Щоб нівелювати коливання лінія кінцевого складання автомобілів повинна уникати різких підйомів і спадів виробництва, щоб потік функціонував наскільки можна рівномірно. У виробничій системі Тойоти це називається вирівнюванням виробництва або згладжуванням навантаження. Такий підхід виявив потребу у швидкій переналагодженні обладнання.

У 40-х роках. заміна штампу на заводі компанії Toyota займала від двох до трьох годин. У 50-ті роки. у міру поширення вирівнювання виробництва у всій компанії переналагодження почало займати менше години, потім час скоротився до 15 хвилин. Наприкінці 60-х років. на неї йшло вже не більше 3 хвилин.

Виробнича система Toyota була спочатку розрахована на виробництво широкої номенклатури моделей автомобілів невеликими партіями для японського споживача. В результаті, ґрунтуючись на подібному фундаменті, вона поступово сформувалася як виробнича система, здатна витримати випробування диверсифікацією ринку.

Після нафтової кризи 1973 р. люди стали серйозніше ставитися до виробничої системи Тойоти. Я хотів би особливо підкреслити, що причина цього лежить у безпрецедентній гнучкості, з якою система адаптується до умов, що змінюються.

Одне з правил канбану диктує умову, щоб 100% продукції випускалося без дефектів (тобто містить заборону відправлення дефектної продукції наступні процеси).

Виробничі процеси, що працюють за принципом «точно вчасно», не потребують додаткових складських запасів. Тому, якщо попередньому процесі виробляються дефектні деталі, робочий наступному процесі змушений зупинити виробничу лінію. Більше того, усі бачать, у який момент це відбувається, і дефектна деталь повертається на попередній процес. Це дуже неприємна ситуація, сенс якої полягає в тому, щоб запобігти повторній появі такого дефекту.

Недостатні стандартизація та раціоналізація створюють втрати (по-японськи «м утак»), неузгодженість («м ура») та недоцільність («м ури») у методах роботи та у розподілі робочого часу, що призводять у результаті до появи дефектної продукції.

Обов'язком тих, хто працює з канбаном, має стати постійне творче та винахідливе вдосконалення канбану, щоб він на жодному етапі не став застиглою формою.

Глава 3. ПОДАЛЬШИЙ РОЗВИТОК

Події в реальному світі не завжди розвиваються строго за планом, тому останні мають швидко змінюватись у відповідь на нові обставини. Якщо дотримуватись думки, що план після його затвердження не повинен змінюватись, бізнес довго не проживе. Я думаю, бізнес має мати такі ж рефлекси, як людина. Рефлекси, які дозволяють йому швидко та легко реагувати на невеликі зміни у плані, не звертаючись до головного мозку.

Чим більший бізнес, тим більше він потребує добре налагоджених рефлексів. Якщо невелику зміну у плані можна здійснити лише за допомогою команди від головного мозку (наприклад, шляхом розробки розпорядження та розсилки поправок до плану відділом управління виробництвом), бізнес не зможе уникнути «опіків» та «травм» та упустить великі можливості.

Як і інші компанії Toyota розробляє свої графіки виробництва. Однак щоденний графік спрямовується лише на лінію кінцевого складання. У цьому вся особливість інформаційної системи Тойоты. В інших компаніях графіки розсилаються на кожний етап виробничого процесу. Коли робітники на складальній лінії використовують для збирання деталі, що знаходяться поряд з лінією, вони знімають канбан і направляють його на допоміжний процес. На допоміжному, більш ранньому процесі виробляється стільки деталей, скільки буде використано більш пізньому. Таким чином, усувається потреба в особливому графіку виробництва. У бізнесі слід уникати надлишку інформації. Компанія Toyota домагається цього, дозволяючи самій продукції постачати інформацію про себе.

Прогнози ринкової кон'юнктури і концепція виробництва автомобіля в цілому диктують постійну зміну кількості та моделей автомобілів, що випускаються. Цінність канбана в тому, що він дозволяє змін такого порядку відбуватися без стороннього втручання автоматично. Якщо ми ігноруємо зміни на ринку і вчасно не підлагоджуємося під них, рано чи пізно нам доведеться вносити до графіка виробництва глобальні корективи.

Я довго боровся за впровадження не найпростішої для розуміння виробничої системи. Озираючись назад, на зроблений з такою завзятістю шлях, мені здається, я можу з упевненістю дати пораду: «Виправляйте помилки негайно. Якщо ви не виправите помилку відразу, це призведе до втрат робочого часу пізніше».

У виробництві поняття «втрати» відноситься до всіх елементів виробництва, що підвищує витрати і не додає цінності, наприклад, надлишок робочої сили, запасів та обладнання. Надлишок робочої сили, обладнання та продукції лише підвищує витрати виробництва та створює непрямі втрати. Наприклад, коли надто багато робітників, доводиться вигадувати для них зайву роботу, що тягне за собою зростання споживання енергії та матеріалів. Це стосується непрямих втрат.

Але найбільшою втратою є зайві запаси. Якщо запасів занадто багато і завод не може впоратися з ними, доводиться будувати склад і наймати робітників, щоб вони відвозили продукцію на склад. Кожному робітникові, можливо, знадобиться свій транспортний візок. Складу потрібен персонал для управління складом, а також для контролю за станом матеріалів, що зберігаються. Незважаючи на все це якась кількість продукції, що зберігається, буде іржавіти і псуватися. Через це доведеться наймати додаткових робітників, щоб упорядковувати продукцію перед її відправкою зі складу для використання. Поміщена складу продукція повинна проходити регулярну інвентаризацію. Для цього будуть потрібні додаткові робітники. На певному етапі деякі службовці замисляться про необхідність придбання комп'ютерів для інвентаризації.

Уважно спостерігаючи за процесами, ми можемо розділити всі дії робітників на втрати та роботу:

• Втрати - марні дії, що повторюються, які повинні бути негайно виключені. Наприклад, простої в очікуванні чи складуванні вузлів.
• Робота ділиться на два види: робота, що не створює додану цінність, і робота, що створює додану цінність.

Щоб запобігти надвиробництву та виробляти необхідні деталі одну за одною, ми повинні знати, коли вони знадобляться. Таким чином, виникає потреба у визначенні тимчасового такту. Такт- відрізок часу в хвилинах і секундах, який потрібно зробити одну одиницю продукції. Час такту визначається шляхом поділу дійсного фонду часу на кількість деталей, що має бути зроблено за день.

Чи насправді цінність обладнання з часом падає? Мені хотілося б стати на захист старого обладнання. У мові економіки бізнесу існують такі поняття, як «амортизація», «залишкова вартість», «балансова вартість» – штучні терміни, що використовуються у бухгалтерських розрахунках, податкових операціях та просто задля зручності. На жаль, люди забули, що такі терміни не мають жодного відношення до справжньої цінності верстата.

Наприклад, ми часто чуємо: Термін амортизації цього верстата закінчився. Він себе окупив, і ми можемо будь-коли викинути його без втрат для себе» або: «Залишкова вартість цього обладнання дорівнює нулю. Навіщо витрачати гроші на ремонт, якщо його можна замінити на нову, більш сучасну модель?» Подібний спосіб мислення докорінно помилковий.