مدیریت زنجیره تامین (SCM). سیستم های مدیریت زنجیره تامین scm سیستم مدیریت زنجیره تامین

سیستم های مدیریت زنجیره تامین (SCM) برای خودکارسازی و مدیریت تمام مراحل تامین یک شرکت و کنترل کل جریان کالاها در یک شرکت طراحی شده اند. سیستم SCM به شما این امکان را می دهد که به میزان قابل توجهی بهتر تقاضا برای محصولات شرکت را برآورده کنید و هزینه های لجستیک و خرید را به میزان قابل توجهی کاهش دهید. SCM کل چرخه تهیه مواد خام، تولید و توزیع کالا را پوشش می دهد. محققان به طور کلی شش حوزه اصلی را شناسایی می کنند که مدیریت زنجیره تامین بر روی آنها تمرکز دارد: تولید، عرضه، مکان، موجودی، حمل و نقل و اطلاعات.

مدیریت زنجیره تامین (SCM) فرآیند برنامه ریزی، اجرا و کنترل از نقطه نظر کاهش هزینه های جریان مواد خام، مواد، کارهای در دست اجرا، کالاهای نهایی، خدمات و اطلاعات مربوطه از نقطه مبدا است. کاربرد در نقطه مصرف (شامل واردات، صادرات، حرکات داخلی و خارجی)، یعنی. تا زمانی که نیازهای مشتری به طور کامل برآورده شود. ماهیت مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" در نظر گرفتن عملیات لجستیک در کل چرخه عمر محصولات است، به عنوان مثال. فرآیند توسعه، تولید، فروش محصولات نهایی و خدمات پس از فروش آنها.

مدیریت زنجیره تامین یک استراتژی تجاری است که به طور موثر جریان های مواد، مالی و اطلاعات را مدیریت می کند تا از همگام سازی آنها در ساختارهای سازمانی توزیع شده اطمینان حاصل کند.

سیستم های اطلاعاتی مورد استفاده برای مدیریت زنجیره تامین را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

• - سیستم های برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی (برنامه ریزی زنجیره تامین - SCP)؛
• - سیستم هایی برای مدیریت اجرا در زمان واقعی (Supply Chain Execution - SCE).

به گفته تحلیلگران، تفاوت‌های بین سیستم‌های SCP و SCE به تدریج از بین می‌رود، زیرا توسعه‌دهندگان سیستم اول به طور مداوم توابعی را برای پردازش اطلاعات در زمان واقعی اضافه می‌کنند. سیستم های SCP/SCE هم به عنوان راه حل های مستقل و هم به عنوان بخشی از سیستم های پیچیده ERP عرضه می شوند.

اساس سیستم های SCP سیستم هایی برای برنامه ریزی و زمان بندی پیشرفته هستند (Advanced Planning and Scheduling - APS یا Advanced Planning and Optimization - APO). سیستم های APS برای ایجاد یک برنامه تقویمی برای پر کردن ذخایر در تمام گره های زنجیره تامین و ایجاد الزامات برای تولید و حمل و نقل محصولات ضروری طراحی شده اند. مبنای این امر اطلاعات جاری در مورد پیش بینی تقاضا، سطح موجودی، زمان تحویل، موقعیت نسبی شرکای تجاری و غیره است. هنگامی که این اطلاعات تغییر می کند، سیستم APS اجازه می دهد تا

به سرعت تغییرات را تجزیه و تحلیل کرده و تنظیمات لازم را در برنامه عرضه و تولید انجام دهید. به عنوان مثال، هنگامی که سفارشات جدید ظاهر می شوند، می توانید به معنای واقعی کلمه امکان انجام آنها را در عرض چند دقیقه مطالعه کنید و درخواست های مناسب برای تولید و حمل و نقل را آماده کنید.

گروه اول همچنین شامل سیستم هایی برای توسعه مشترک پیش بینی ها می شود. آنها بر روی جفت های معاملاتی تامین کننده و خریدار متمرکز هستند و به شما امکان می دهند اطلاعات مربوط به پیش بینی های تقاضای دریافتی از مشتریان را با پیش بینی های موجود بودن محصولات لازم دریافت شده از تامین کنندگان مقایسه کنید. نتیجه یک پیش بینی متوازن است که مورد توافق هر دو ذینفع است. عملکرد این سیستم ها بر اساس استاندارد برنامه ریزی مشترک، پیش بینی و تکمیل (CPFR) است که توسط انجمن VICS (استانداردهای تجارت بین صنعتی داوطلبانه) توسعه یافته است.

علاوه بر حل مشکلات مدیریت عملیاتی، سیستم های SCP امکان برنامه ریزی استراتژیک ساختار زنجیره تامین را فراهم می کند: توسعه برنامه های شبکه تامین، شبیه سازی موقعیت های مختلف، ارزیابی سطح عملیات، مقایسه شاخص های برنامه ریزی شده و فعلی.

زیر گروه سیستم های SCE با سه نوع محصول نرم افزاری نشان داده می شود:

• 1) سیستم های مدیریت انبار (Warehousing Management Systems - WMS) امکان کنترل اشغال فضای انبار، تنظیم قوانین مرتب سازی، بسته بندی و انبارداری کالاها و ارزیابی وضعیت موجودی ها را در زمان واقعی فراهم می کند. سیستم های WMS را می توان با تجهیزات پردازش بارکد و سیستم های انبار اتوماتیک ادغام کرد.
• 2) سیستم های مدیریت حمل و نقل (سیستم های مدیریت حمل و نقل - TMS) به شما این امکان را می دهد که یک برنامه بهینه برای حمل و نقل کالا و مواد (با در نظر گرفتن زمان تحویل مورد نیاز، حالت های احتمالی حمل و نقل، برنامه های کاری و غیره) ایجاد کنید، بارگیری بهینه وسیله نقلیه را آماده کنید. طرح، و پیگیری محموله، در راه.
• 3) سیستم های مدیریت سفارش (OMS) به خریدار کمک می کند تا سفارشی را با در نظر گرفتن نیازهای فردی خود ایجاد کند، به او امکان می دهد امکان انجام سفارش را ارزیابی کند و می تواند گزینه های جایگزین را ارائه دهد (با استفاده از داده ها در مورد در دسترس بودن محصول و رسیدهای برنامه ریزی شده). در صورت نیاز تولید، سیستم OMS اطلاعات مربوط به سفارش را به سیستم APS ارسال می کند تا امکان تحقق آن را ارزیابی کند. پس از ثبت سفارش، سیستم OMS به شما امکان می دهد با استفاده از اطلاعات دریافتی از سیستم های WMS، TMS و MES آن را در تمام مراحل پیگیری کنید.

سیستم‌های MES (سیستم اجرای تولید)، اگرچه مستقیماً با سیستم‌های SCE مرتبط نیستند، اخیراً به طور فزاینده‌ای با نرم‌افزار مدیریت زنجیره تأمین ادغام شده‌اند که به لطف آن

شما می توانید وضعیت سفارش را نه تنها در انبار یا در حین حمل و نقل، بلکه در تولید نیز کنترل کنید.

بازار داخلی راه حل های SCM در سطوح مختلف را در چارچوب سیستم های ERP جامع Baan، OneWorld (J. D. Edwards)، Oracle Applications، iRenaissance، AXAPTA، SyteLine، Vantage (Epicor Software) و همچنین داخلی "Galaktika" و "1C" ارائه می دهد: شرکت" (نگاه کنید گزارش 1s). SAP راه حل وب mySAP.com را تبلیغ می کند و IBM توسعه خود را مستقل از سیستم های ERP ترویج می کند. محصولات محلی SCM نیز وجود دارد.

امروزه نمونه های زیادی از کاربرد موفق مفهوم SCM برای انجام کسب و کار وجود دارد. در این مورد، دو نوع رایج از ترکیب شرکت ها در زنجیره تامین وجود دارد:

• - همکاری استراتژیک در زمینه تدارکات؛
• - همکاری راهبردی در زمینه تولید.

اصول عملیاتی سوپرمارکت های زنجیره ای آمریکایی Wal-Mart در حال تبدیل شدن به SCM کلاسیک در زمینه تدارکات است. معرفی این مفهوم در Wal-Mart با همکاری Procter & Gamble آغاز شد. قبل از اینکه این دو غول شروع به اجرای SCM در اواخر دهه 1980 کنند، تولیدکنندگان و خرده فروشان در سطح برنامه ریزی به روی ارتباط یکدیگر بسته بودند. زمانی که نرم افزاری برای اتصال مراکز توزیع وال مارت با امکانات تولیدی P&G توسعه یافت، این وضعیت تغییر کرد. این سیستم به P&G اجازه داد تا در سطح فروشگاه به صورت آنلاین نظارت کند. بلافاصله پس از عبور کالا از تسویه حساب، تغییرات موجود در انبارهای وال مارت مشخص شد که امکان بهینه سازی فرآیند تولید و تحویل را فراهم کرد. سیستم صدور و پرداخت صورتحساب خودکار بود. P&G با کاهش زمان تحویل، هزینه‌های انبارداری و زیان ناشی از کمبود محصولات، توانست قیمت‌های کم سابقه وال مارت را برای محصولات خود ارائه دهد.

در پایان دهه 90 قرن گذشته، شرکت Levi's یک بحران نسبتاً جدی را تجربه می کرد و وضعیت بهبود نیافت تا اینکه Levi's یک پروژه مشترک با همان Wal-Mart راه اندازی کرد و یک سیستم تامین کارآمد را ایجاد کرد. تا سال 2000، Levi's زمانی که لازم می دانستند شلوار جین تولید می کرد و نرخ تحویل به موقع کالا به نقاط فروش 65٪ بود. محصولات تحویل شده در زمان نامناسب اغلب خریداری نشده بودند. الزامات وال مارت برای تامین کنندگان، Levi's را مجبور به توسعه کرد. یک سیستم الکترونیکی کافی برای حسابداری کالا، که به بخش‌های مربوطه شرکت اجازه می‌دهد تا پویایی فروش در هر فروشگاه خرده‌فروشی را در زمان واقعی مشاهده کنند و اطلاعاتی در مورد آنچه هنوز باید تولید شود دریافت کنند. این امکان اطمینان از تحویل به موقع به زنجیره های خرده فروشی با سطح 95٪ را باز کرد. 30 درصد بیشتر از قبل از اجرای SCM.

کار بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای آلمان Galeria Kaufhof بر اساس اصول SCM است که یکی از ویژگی های آن استفاده از فناوری RFID (شناسایی فرکانس رادیویی) است. این تکنولوژی

به شما امکان می دهد از طریق استفاده از دستگاه های فنی ویژه برای انتقال داده های بدون تماس در تمام قسمت های زنجیره - از قفسه فروشگاه های بزرگ گرفته تا بخش های طراحی و طراحی لباس، از سطح بالایی از کارایی اطلاعات اطمینان حاصل کنید. در حال حاضر، یکپارچه سازی اطلاعات کامل با بزرگترین شرکت آلمانی - تولید کننده لباس های بیرونی Gerry Weber - اجرا شده است.

همکاری استراتژیک در زمینه تولید بر اساس اصول SCM در عمل بین المللی به شکل پیمانکاری فرعی - نوعی همکاری تولیدی مبتنی بر اصول برون سپاری کار یا فرآیندها - گسترده است. بیشترین توزیع آن در مهندسی مکانیک، الکترونیک، مهندسی برق، صنایع سبک و همچنین در صنایع فلزکاری، پردازش پلاستیک و صنایع الکترونیک مشاهده می شود که زنجیره های تامین 88.26 درصد از کل تولید را تشکیل می دهند.

زنجیره تامین برای صنعت خودرو از اهمیت بالایی برخوردار است. از حدود 10000 قطعه ای که یک خودرو را تشکیل می دهد، 9980 قطعه (تا 80 درصد ارزش ایجاد شده) توسط پیمانکاران فرعی تولید می شود. بر اساس نتایج یک مطالعه انجام شده در ژاپن، انتقال به یک سازمان تولید و لجستیک بر اساس اصول SCM امکان دستیابی به قیمت های پایین تر (36٪)، بهبود کیفیت (28٪)، دسترسی به آخرین فناوری ها (22٪) را فراهم کرد. ، و افزایش به موقع تحویل (14٪).

در اینجا چند نمونه از نحوه سازماندهی یک سیستم SCM آورده شده است. غول های بازار مانند سیسکو و تویوتا به لطف SCM زمان تولید را به میزان قابل توجهی کاهش داده اند. آیونسون کنترلز، یکی از پیمانکاران فرعی فورد، می تواند سفارشات صندلی خودرو را بپذیرد و ظرف چهار ساعت آنها را انجام دهد. در نتیجه تمرکز بر زمان چرخه، تعدادی از شرکت ها، از جمله Wal-Mart، P&G، Flextronics و دیگران، کارایی شرکت خود را به طور قابل توجهی بهبود بخشیده اند.

در روسیه، همکاری بر روی اصول SCM عمدتاً در تجارت و در شرکت های کشتی سازی، هواپیما و مهندسی مکانیک شکل می گیرد، جایی که ایدئولوژی فناوری های CALS (تداوم عرضه محصول و پشتیبانی از چرخه عمر آن)، بر اساس تحولات در زمینه ایجاد سیستم های پشتیبانی اطلاعات، فراگیرترین فرآیندهایی است که در طول چرخه عمر محصولات و اجزای آنها اتفاق می افتد. به عنوان مثال، ترویج فعال زنجیره خرده فروشی Perekrestok به مناطق، مدیریت آن را بر آن داشت تا با ایجاد یک سیستم مدیریت زنجیره تامین موثر بر اساس SCM، با استفاده از تجربه جهانی، و به ویژه تجربه شرکت i2 پس از 6 ماه کارکرد سیستم SCM (راه حل بیش از 4000) در مرکز توزیع Pyaterochka، میزان استفاده از فضای انبار 40٪ افزایش یافت، دقت سفارش گیری 7.5 برابر (قبل از اجرای سیستم، خطا در هنگام چیدن) افزایش یافت. سفارشات 5٪ بود و پس از اجرا - 0.65٪، راندمان پرسنل و تجهیزات انبار 25٪ افزایش یافت. در نتیجه، تا تابستان 2004، پیاتروچکا این فرصت را داشت که به سطح جهانی تری از هماهنگی جریان کالا و حمل و نقل برسد.

در ارتباط با تعاریف متعدد و دائماً به روز شده مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" (طبق نظر J. Stock و S. Boyer، 176 مورد در ابتدای سال 2009 وجود داشت)، ماهیت این مفهوم باید روشن شود. برای این کار باید به برخی از دیدگاه های معمول کارشناسان خارجی که در جدول ارائه شده است مراجعه کنید. 1.1.

برخی از دیدگاه های معمول کارشناسان خارجی در مورد محتوای مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" 2

جدول 1.1

منبع	نقطه نظرات
	ادغام فرآیندهای تجاری از تامین کنندگان بالادستی تا کاربر نهایی که محصولات، خدمات و اطلاعات را برای افزودن ارزش به مشتریان تغییر می دهد
گانشان و هریسون (1995)	زنجیره تامین - شبکه‌ای از خدمات و گزینه‌ها که کارکردهای به دست آوردن مواد، تبدیل آن مواد به محصولات میانی و نهایی و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می‌دهد.
مونچکا، ترنت و دستی (1998)	مفهومی برای یکپارچه‌سازی و مدیریت منابع و جریان‌های تامین و کنترل مواد، با استفاده از قابلیت‌های سیستم‌های مختلف که عملکردهای مختلف را انجام می‌دهند و شامل ردیف‌های متعدد تامین‌کننده هستند.
منتزر و همکاران (2001)	هماهنگی استراتژیک سیستماتیک عملکردهای تجاری سنتی یک شرکت منفرد و در بین فعالیت های مختلف در زنجیره تامین به منظور بهبود کیفیت عملکرد بلندمدت این وظایف توسط شرکت های منفرد و زنجیره تامین به عنوان یک کل.

• 1 سهام J.R.و بویر اس.ال.توسعه یک تعریف اجماع از مدیریت زنجیره تامین: یک مطالعه کیفی // مجله بین المللی مدیریت توزیع فیزیکی و لجستیک. 2009. جلد. 39. مسأله 8. ص 690-711.
• 2 تیاپوخین L.P.لجستیک و مدیریت زنجیره تامین: دیدگاه نویسنده // بولتن دانشگاه مسکو. قسمت 24. مدیریت. 1390. شماره 2، صص 128-145.

منبع	نقطه نظرات
آروناچلام و همکاران (2003)	دغدغه برنامه ریزی و هماهنگی اقدامات سازمان ها از طریق زنجیره تامین از دستیابی به مواد اولیه تا تحویل محصولات نهایی
سیمچی-لوی و همکاران (2003)	مجموعه ای از رویکردهای مورد استفاده برای گرد هم آوردن کارآمد تامین کنندگان، تولید کنندگان، انبارها و فروشگاه ها به طوری که کالاها در مقادیر مناسب، در مکان های مناسب و در زمان مناسب تولید و توزیع شوند تا هزینه ها را به حداقل برسانند و در عین حال نیازهای خدمات مشتری را برآورده کنند.
CSX World Terminals (2004)	مدیریت و کنترل کلیه مواد و اطلاعات در فرآیندهای لجستیک از اکتساب مواد اولیه تا تحویل به کاربر نهایی
هریسون و ون هوک (2005)	برنامه ریزی و مدیریت تمام فرآیندهایی که شرکای زنجیره تامین را به یکدیگر پیوند می دهند تا نیازها را برآورده کنند
انجمن لجستیک اروپا (ELA) (2005)	سازماندهی، برنامه ریزی، کنترل و اجرای جریان کالا از طراحی و تهیه تا تولید و توزیع تا مصرف کننده نهایی مطابق با الزامات بازار برای کارایی هزینه*
شورای حرفه ای مدیریت زنجیره تامین (CSCMP) (2005)	برنامه ریزی و مدیریت کلیه فعالیت ها در زنجیره تامین از جمله مدیریت منابع و تدارکات، تبدیل محصول (فرآوری) و مدیریت انواع فعالیت های لجستیکی. به طور قابل توجهی، مدیریت زنجیره تامین همچنین شامل هماهنگی و همکاری با شرکای زنجیره تامین است که ممکن است تامین کنندگان، واسطه ها، ارائه دهندگان خدمات شخص ثالث و همچنین مصرف کنندگان باشند*
	ترکیبی از هنر و علم که شامل بهبود توسعه شرکتی است که محصولات را به مصرف کنندگان عرضه می کند
Borade and Bansod (2007)	مدیریت مواد، پول، افراد و اطلاعات در داخل و در سراسر زنجیره تامین برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری و کسب مزیت رقابتی
بورس و بویر (2009)	مدیریت شبکه ای از روابط در داخل یک شرکت و بین سازمان ها و واحدهای تجاری وابسته به هم متشکل از تامین کنندگان مواد، خرید، ساخت تجهیزات، لجستیک، بازاریابی و سیستم های مرتبط که جریان رو به جلو و معکوس مواد، خدمات، امور مالی و اطلاعات را تسهیل می کند. تامین کننده اصلی به مشتری تامین کننده نهایی با مزایای افزایش ارزش، به حداکثر رساندن درآمد از طریق فعالیت های سودمند و دستیابی به رضایت مشتری

* تعاریف در ترجمه توسط V. Sergeev ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل تعاریف ارائه شده در جدول. 1.1 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

• 1) مدیریت زنجیره تامین به عنوان مجموعه ای از اجزای مختلف (عمدتاً کارکردها) فعالیت های مدیریت، مانند "ادغام"، "مفهوم"، "هماهنگی"، "برنامه ریزی و هماهنگی"، "مجموعه رویکردها"، "مدیریت و کنترل»، «برنامه ریزی و مدیریت»، «سازمان، برنامه ریزی، کنترل و اجرا»، «ترکیب هنر و علم»، «مدیریت». بدیهی است که مدیریت زنجیره تامین در وهله اول نوعی مدیریت (مدیریت) و در درجه دوم مجموعه ای از وظایف آن است. استفاده از ترکیب‌هایی مانند «مدیریت و کنترل» از نظر اصطلاحی ناسازگار است، زیرا پیوند «و» باید منحصراً بین مفاهیم هم‌سطح (سطح)، به عنوان مثال، بین اصول، روش‌ها یا همان عملکردهای مدیریتی استفاده شود.
• 2) علیرغم اینکه هدف مدیریت زنجیره تامین زنجیره تامین است، کارشناسان خارجی نیز مواردی مانند "فرایندهای تجاری" ("فرایندها")، "شبکه خدمات و گزینه ها"، "کارکردهای تجاری"، "جریان کالا" را نیز در نظر می گیرند. "، "شبکه روابط"، که کاملاً صحیح نیست.
• 3) انواع فعالیت ها (فرایندهای تجاری) انجام شده توسط هدف مدیریت (زنجیره های تامین) شامل "فرآوری"، "اکتساب، تبدیل، توزیع"، "تامین"، "تولید"، "طراحی"، "تحول"، " یافتن منابع"؛
• 4) کارکردهای اصلی مدیریت زنجیره تامین "ادغام"، "برنامه ریزی"، "هماهنگی"، "کنترل"، "سازمان"، "همکاری" است.
• 5) دامنه مدیریت زنجیره تامین شامل دنباله ای از انتقال منابع طبق طرح زیر است: تامین کننده اولیه (تامین کننده تامین کننده) - تامین کنندگان یا واسطه ها - سازمان (شرکت) - مصرف کنندگان یا واسطه ها - مصرف کننده نهایی (مصرف کننده مصرف کننده).
• 6) کلمات کلیدی که به بهترین شکل مدیریت زنجیره تامین را مشخص می کند عبارتند از:
  • الف) کلماتی که منعکس کننده شاخص های عملکرد هدف مدیریت هستند، مانند «کیفیت عملکرد عملکرد»، «هزینه ها»، «توسعه شرکت»، «رضایت مشتری»، «بیشینه سازی درآمد»؛
  • ب) کلماتی که منعکس کننده منبع جذب جریان هستند، مانند "کاربر نهایی"، "مشتری"، "مصرف کننده"، "مصرف کننده نهایی".
  • ج) کلماتی که منعکس کننده ترجیحات مشتری (مصرف کننده) هستند، مانند "ارزش"، "نیاز"، "رضایت"، "نیاز".

روشن کردن ماهیت مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" بدون روشن شدن ماهیت مفاهیم "لجستیک" و "مدیریت لجستیک" نمی تواند صحیح باشد. تعاریف معمول این مفاهیم در نسخه کارشناسان خارجی در جدول ارائه شده است. 1.2.

جدول 1.2

برخی از دیدگاه های معمول کارشناسان خارجی در مورد محتوای مفهوم "تدارکات" ("مدیریت لجستیک") 1

منبع	نقطه نظرات
Bowersox and Closs (1996)	فرآیندی یکپارچه که برای کمک به ایجاد ارزش مشتری با کمترین هزینه کلی طراحی شده است.
شورای مدیریت لجستیک (1998)	فرآیند برنامه ریزی، اجرا و مدیریت جریان و موجودی کالاها و خدمات و اطلاعات مرتبط با آن از مبدأ تا نقطه مصرف برای برآوردن نیازهای مشتری.
جانسون، وود، واردلو و مورفی (1999)	جریان مواد و خدمات و همچنین ارتباطات لازم برای مدیریت این جریان
کرامپتون و جسوپ (2001)	فرآیند مدیریت جابجایی و ذخیره سازی کالاها و مواد از مبدا تا نقطه مصرف نهایی و همچنین جریان اطلاعات مرتبط
کویل و همکاران (2003)	فرآیند برآوردن نیازها و خواسته‌های مشتری، به دست آوردن سرمایه، مواد، نیروی کار، فناوری و اطلاعات مورد نیاز برای برآورده کردن این نیازها و خواسته‌ها، بهینه‌سازی شبکه تولید و/یا خدمات برای پاسخگویی به درخواست‌های مشتری، و استفاده از آن شبکه برای ارائه به موقع مشتری. درخواست ها
	عملکرد مسئول جریان مواد از تامین کنندگان به سازمان، عبور از عملیات درون سازمان و سپس رفتن به سمت مصرف کنندگان
کریستوفر (2004)	فرآیند مدیریت استراتژیک تدارکات، جابجایی و ذخیره سازی مواد، اجزاء و محصولات نهایی (و جریان های اطلاعاتی مرتبط) یک سازمان و کانال های بازاریابی آن برای به حداکثر رساندن سود فعلی و آتی با انجام سفارشات و سفارشات با کمترین هزینه ممکن.

تیاپوخین A.P.لجستیک و مدیریت زنجیره تامین: دیدگاه نویسنده // بولتن دانشگاه مسکو. قسمت 24: مدیریت. 2011. شماره 2. ص 128-145.

منبع	نقطه نظرات
هریسون و ون هوک (2005)	چالش هماهنگی جریان مواد و جریان اطلاعات از طریق زنجیره تامین
انجمن لجستیک اروپا (ELA) (2005)	برنامه ریزی، اجرا و کنترل جابجایی و استقرار افراد و/یا کالاها و همچنین حمایت از فعالیت های مرتبط با چنین جابه جایی و استقرار در یک سیستم اقتصادی ایجاد شده برای دستیابی به اهداف خاص خود*
شورای متخصصان این حوزه مدیریت زنجیره تامین (CSCMP) (2005)	(مدیریت لجستیک عبارت است از...) بخشی از مدیریت زنجیره تامین که به برنامه ریزی، اجرا و کنترل کارایی و بهره وری جریان رو به جلو و عقب کالاها، خدمات و اطلاعات مرتبط از مبدا تا نقطه مصرف برای برآوردن نیازهای مشتری*
تعریف لجستیک، که گاهی اوقات به عنوان تعریف غیر عادی از لجستیک نامیده می شود (هفت "R")	اطمینان از در دسترس بودن محصول مناسب، در مقدار و شرایط مناسب، در مکان مناسب، در زمان مناسب، برای مشتری مناسب، با هزینه مناسب.

* تعاریف در ترجمه توسط V. Sergeev 1 ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل تعاریف ارائه شده در جدول. 1.2 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

• 1) مفهوم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") می تواند به معنای "فرایند"، "عملکرد" ​​("عملکردهای مدیریت")، "جریان"، "وظیفه" و "تدارک" باشد. این واقعیت نشان می دهد که امروزه نیز هیچ تعریف پذیرفته شده ای از مفهوم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") وجود ندارد.
• 2) در تعاریف مفاهیم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک")، فرآیند به صورت زیر درک می شود:
  • الف) یا فرآیند مدیریت اقتصادی، از جمله سیستم لجستیک؛
  • ب) یا انواع دیگر فرآیند، مانند:
    • - برخی از فرآیندهای کمکی (همراه با اصلی)،
    • - یک فرآیند پایان به پایان با هدف برآوردن نیازها و خواسته های مشتری.

به عبارت دیگر، این تعاریف استفاده از یک موضوع و یک موضوع مدیریت را فرض می کنند که هر کدام با انجام وظایف خاصی مشخص می شوند.

• 3) در تعاریف مفاهیم "لجستیک" و "مدیریت لجستیک" به عنوان یک فرآیند مدیریت درک می شود:
  • الف) دو کارکرد مدیریتی اصلی مانند برنامه ریزی و کنترل وجود دارد.
  • ب) احتمالاً به گفته نویسندگان تعاریف، کارکردهای باقی مانده مدیریت:
    • - پایه: سازماندهی و انگیزه،
    • - خاص: حسابداری، تجزیه و تحلیل، هماهنگی، تنظیم، استانداردسازی، تفویض اختیارات و غیره توسط فعالیت هایی مانند "اجرا" و "اجرا" بدون نشان دادن تفاوت بین آنها جذب می شود.
• 4) انواع فعالیت های انجام شده توسط هدف مدیریت عبارتند از:
  • الف) "حرکت" و "ذخیره"،
  • ب) «جنبش»، «قرار دادن» و «اقدامات حمایتی»؛
• 5) حوزه صلاحیت لجستیک (مدیریت لجستیک) شامل دنباله انتقال منابع طبق این طرح است: تامین کننده - سازمان (شرکت) - مصرف کننده، یعنی این توالی کوتاهتر از ویژگی توالی مدیریت زنجیره تامین است.
• 6) کلمات کلیدی که به بهترین وجه لجستیک را مشخص می کنند (مدیریت لجستیک) عبارتند از:
  • الف) کلمه ای که موضوع کنترل خود را منعکس می کند - "جریان". علاوه بر این، در دو تعریف، کلمه «جریان» همراه با کلماتی مانند:
    • - "کالا" و "مواد". از اینجا می توان نتیجه گرفت که دو شکل حرکت وجود دارد - "جنبش محصول" که در بین متخصصان داخلی بسیار محبوب است و "جابجایی مواد (منابع)" که در منابع خارجی استفاده می شود.
    • - "مواد"، "مواد تشکیل دهنده" و "محصولات نهایی". اشیاء جریان می توانند «کالاها و خدمات» و «مواد» باشند

و خدمات." اساساً محققان دو نوع جریان را تشخیص می دهند - مادی و اطلاعاتی.

• ب) کلماتی که هدف مدیریت یا "سیستم اقتصادی" را منعکس می کند، که می تواند شامل (به ترتیب صعودی) "سازمان"، "زنجیره تامین" و "شبکه تولید یا خدمات" باشد.
• ج) کلماتی که نشانگرهای عملکرد یک هدف مدیریت زنجیره تامین را منعکس می کنند، مانند "هزینه ها" و "اتصالات"،
• د) کلمات منعکس کننده منبع جذب جریان، مانند "مشتری" و "مصرف کننده"، ه) کلماتی که منعکس کننده ترجیحات مشتری و مصرف کننده هستند، مانند "ارزش"، "نیاز"، "میل"، "تقاضا". نتایج یک تحلیل اصطلاحی مشترک از مفاهیم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") و "مدیریت زنجیره تامین" در جدول ارائه شده است. 1.3.

1) امروزه مشکل تمایز مفاهیم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") و "مدیریت زنجیره تامین" حل نشده است. با این حال، بسیاری از محققان پیشنهاد می کنند که لجستیک (یا مدیریت لجستیک) بخشی از مدیریت زنجیره تامین است (به عنوان مثال، Simchi-Levi و همکاران (2003) 1، Chen and Paulraj (2004)، Gibson، Mentzer و Cook (2005). CSCMP (2005)، Gourdin (2006)، Ballou (2006)، Bowersox و همکاران (2007));

جدول 1.3

نتایج تحلیل اصطلاحی مفاهیم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") و "مدیریت زنجیره تامین"

	لجستیک (مدیریت لجستیک)	مدیریت زنجیره تامین
4. کنترل شی	سازمان، زنجیره تامین و شبکه تولید یا خدمات	زنجیره های تامین (سیستم ها)
5. حوزه صلاحیت	تامین کننده - سازمان مصرف کننده	تامین کننده اولیه - (تامین کنندگان) - سازمان - (مصرف کنندگان) - مصرف کننده نهایی
6. شاخص های عملکرد شی مدیریت	هزینه ها، ارتباطات	کیفیت عملکرد عملکرد، هزینه ها، توسعه شرکت، رضایت مشتری، حداکثر سازی درآمد
7. توابع کنترل	برنامه ریزی، کنترل، اجرا* و اجرا*	یکپارچه سازی، برنامه ریزی، هماهنگی، کنترل، سازماندهی، همکاری*
8. انواع فعالیت های شی مدیریت	در حال حرکت، ذخیره سازی	پردازش، اکتساب، تبدیل، توزیع، عرضه، تولید، طراحی، منبع یابی

• * این مفاهیم (کارکردها) معمولاً به عنوان وظایف مدیریت طبقه بندی نمی شوند
• 2) هنگام تعریف این مفاهیم، ​​محققین تقریباً از همان کلمات استفاده می کنند (در ستون های 2 و 3 آنها با پررنگ برجسته شده اند).
• 3) تعاریف مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" در مقایسه با تعاریف مفهوم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") دارای طیف گسترده تری از ویژگی ها است. در نتیجه، به گفته کارشناسان خارجی، مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" از مفاهیم "لجستیک" و "مدیریت لجستیک" گسترده‌تر است.
• 4) تعاریف موجود از این مفاهیم خالی از کاستی نیست. به عنوان مثال، تعریف Stock and Boyer (2009) از مدیریت زنجیره تامین (آخرین ردیف جدول 1.1) را در نظر بگیرید. معایب این تعریف عبارتند از:
  • - تفسیر نادرست شی مدیریت: "زنجیره های تامین" با "شبکه های روابط" جایگزین می شود که توسط نویسنده کتاب درسی تصحیح خواهد شد.
  • - مشخص نشده است که مفاهیم "سازمان" و "واحد تجاری" چگونه متفاوت است. ظاهراً ما در مورد سازمان ها و تقسیمات آنها صحبت می کنیم.
  • - مشخص نیست که اجزای سازمان ها و واحدهای تجاری فوق که تفاوت قابل توجهی با یکدیگر دارند، بر اساس چه طبقه بندی، از قبیل «تامین کنندگان مواد، خرید، تجهیزات تولید، لجستیک، بازاریابی و سیستم های مرتبط» متمایز می شوند.
  • - محتوای هدف زنجیره تامین مشکوک است - "بیشینه سازی درآمد" در یک محیط بازار بسیار رقابتی،
  • - مشخص نیست که دو هدف مدیریت زنجیره تامین، مانند "افزایش ارزش" و "دستیابی به رضایت مشتری" چگونه با یکدیگر مرتبط هستند.

کاستی های فوق در اصطلاح لجستیک (مدیریت لجستیک) و مدیریت زنجیره تامین نیاز به توسعه یک رویکرد اصلی برای حذف آنها دارد.

علاوه بر اطلاعات ارائه شده در جدول. 1.1 تعاریف دیگری از مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" ارائه شده است که به دلیل تعداد زیاد آنها باید بر اساس معیارهای اولویت طبقه بندی شوند. مطالعاتی در این زمینه وجود دارد. مثلا: ؟ دلفمن و آلبرتس (2000) 1 جدولی را تهیه کردند. 1.4، که یک مرور مختصر از دیدگاه های مختلف در مورد مدیریت زنجیره تامین ارائه می دهد.

جدول 1.4

بررسی دیدگاه‌های مختلف در مدیریت زنجیره تامین بر اساس دلفمن و آلبرتز (2000)

• ? منتزر و همکاران (2001) استدلال می کنند که تعاریف مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" را می توان به سه گروه اصلی تقسیم کرد، مانند: 1) فلسفه مدیریت. 2) اجرای فلسفه مدیریت و 3) مجموعه فرآیندهای مدیریت.
• ? منتزر و همکاران (2004) 1 پیشنهاد می کنند که مدیریت زنجیره تامین شامل موارد زیر است: 1) نام (تکراری) دیگری برای لجستیک یکپارچه (Tyndall et al., 1998). 2) فرآیند مدیریت (لا لوند، 1997). 3) شکل ادغام عمودی شرکت ها (کوپر و الرام، 1993) و 4) فلسفه مدیریت (الرام و کوپر، 1990).
• ? منتزر و همکاران (2008) خاطرنشان می کنند که مفاهیم مدرن مدیریت زنجیره تامین دارای جنبه های زیر است: 1) هماهنگی/همکاری با تامین کنندگان و مشتریان. 2) نیاز و سمت عرضه مربوطه و 3) جهت گیری جریان.
• ? استوک و بویر (2009) سه جنبه اصلی مدیریت زنجیره تامین را به شرح زیر شناسایی کردند: 1) اقدامات. 2) فواید (منافع) و 3) اجزاء.

بنابراین، با استفاده از تعاریف بعدی مدیریت زنجیره تامین و نسخه دلفمن و آلبرتز (2000) گروه بندی آنها، می توان نه تنها اطلاعات موجود در جدول را روشن کرد، بلکه تکمیل کرد. 1.4. نتایج به دست آمده در جدول منعکس شده است. 1.5. تجزیه و تحلیل جدول 1.5 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

1) تعداد معیارهای طبقه بندی موجود در مفهوم "مدیریت زنجیره تامین" همچنان در حال افزایش است. این روند از یک سو به درک بهتر ماهیت این نوع مدیریت کمک می کند و از سوی دیگر، مشکل تمایز مفاهیم "لجستیک" ("مدیریت لجستیک") و "زنجیره تامین" را به طور جدی پیچیده می کند. مدیریت"؛

بررسی دیدگاه های مدیریت زنجیره تامین

جدول 1.5

دیدگاهی در مورد مدیریت زنجیره تامین
	یوهانسون (1994)، گروس (2000)، سیمچی-لوی و همکاران (2003)، گوناسکاران و مک گاگی (2003)، کوه و تان (2006)، کخ (2007)، وونگ و وانگ (2007)
مفهوم	جونز (1989)، بچتل و جایارام (1997)، شاری و اسکت لارسن (1995)
چشم انداز
فلسفه	کوپر، لمبرت و پاگ (1997)، لامبرت، کوپر و پاگ (1998)، الرام و کوپر (1990)، اسونسون (2002)
روش ها، سیستم ها و رهبری	استیونز (1989)، پویر و بائر (2000)
	ترنر (1993)، کاکس (1997)
یکپارچه لجستیک	تیندال و همکاران (1998)
شکل ادغام عمودی شرکت ها	کوپر و الرام (1993)، کویل، بردی و لنگلی (2003)، تاملین، والش و هرشاور (2003)، پیپلانی و فو (2005)، استون برکر و لیائو (2006)، انجمن جهانی زنجیره تامین (GSCF) (2007)
اقدامات	هندفیلد و نیکولز (1999)، لوموس و همکاران (2001)، تاورز و اشفورد (2001)
فرآیندها و فعالیت ها	کریستوفر (1992)
چشم انداز جریان	زیدیسین و همکاران (2000)، توویل و همکاران (2000)، پدروسو (2002)، بلومبرگ، لمی و هانا (2002)، انجمن لجستیک اروپا (ELA) (2005)، سیورینگ (2004)، بالو (2006)، Borade and Bansod (2007)
کنترل فرآیندها	لالوند (1997)، مجزا و ویسنر (2001)، استاک و لامبرت (2001)، چوپرا و مایندل (2001)، پالسون (2001)، الموتی (2002)، CSCMP (2005)، هریسون و ون هوک (2005)، لمبرت (2006)، مردیث و شافر (2007)، وبستر (2008)، مونچکا و همکاران (2009)
ارتباط	مورگان و هانت (1994)، والترز و لنکستر (2000)، داینتی و همکاران (2001)، استاک اند بویر (2009)
هماهنگی/ مشارکت	لارسون و راجرز (1998)، چاندرا و کومار (2000). Schonsleben (2000)، Mentzer و همکاران (2001)، Stank، Keller and Daugherty (2001)، Horvath (2001)، Bowersox، Closs and Cooper (2002)، Simatupang و همکاران (2002)، Arunachalam (2003)، Jonsson و زینالدین (2003)، کاچون و لاریویر (2005)، هروانی، هلمز و سارکی (2005)، گریفیث، هاروی و لوش (2006)
شبکه توانایی	فرازل (2002)
نوآوری	سعد، جونز و جیمز (2002)

2) برای حل این مشکل، لازم است بین موارد ارائه شده در جدول، اتصالات افقی و عمودی برقرار شود. 1.5

معیارهای طبقه بندی این جنبه از تحقیق

در شکل نشان داده شده است. 1.1 که از آن نتیجه می شود که:

• الف) توصیه می شود مدیریت زنجیره تامین را از یک سو به عنوان یک مفهوم مدیریت سازمانی و از سوی دیگر به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی در نظر بگیرید.
• ب) مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک مفهوم مدیریت سازمانی می تواند به عنوان دنباله ای از اجزای به هم پیوسته زیر ارائه شود:
  • - "فلسفه" که اساس آن در یک اقتصاد بازار به شدت رقابتی "نوآوری" است.
  • - "چشم انداز" که بر اساس ایده مدیریت جریان منابع یا "لجستیک یکپارچه" شکل می گیرد، در مقابل مدیریت منابع بر اساس اصل ایجاد ذخایر - "کار در دسته ها و صف ها"،
  • - یک "رویکرد" مبتنی بر "هماهنگی/همکاری" و "روابط" شرکت کنندگان زنجیره تامین، و همچنین بر استفاده از "روش ها، سیستم ها و رهبری" برای تعامل موثر آنها در بلندمدت،
  • - شبکه ای از قابلیت ها، که می تواند از مجموعه ای از مؤلفه ها مانند «مدیریت فرآیند»، «اقدامات»، «شکل یکپارچه سازی عمودی» و «تکنیک» تشکیل شود.
• ج) مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی شامل طراحی، تشکیل و استفاده از یک فرآیند و سیستم مدیریت، هم برای زنجیره‌های تامین و هم برای شرکت‌های منفرد است.
• د) فرآیند مدیریت شرکت و زنجیره تامین شامل اجزای زیر است: "نوآوری"، "لجستیک یکپارچه"، "هماهنگی/همکاری"، "مدیریت فرآیند" و "اقدام".
• ه) سیستم مدیریت شرکت و زنجیره تامین شامل اجزای "روابط"، "روش ها، سیستم ها و رهبری"، "شکل یکپارچه سازی عمودی" و "تکنیک" است.

بنابراین، می توان مدیریت زنجیره تامین و لجستیک را به عنوان مفاهیمی در مدیریت سازمانی و به عنوان انواع فعالیت های مدیریتی آنها بررسی کرد.

این نتیجه گیری نیاز به مطالعه تعدادی از اجزای جزئی مدیریت زنجیره تامین ارائه شده در جدول را حذف می کند. 1.5 و در شکل. 1.1، زیرا در صورت لزوم انجام مطالعه دقیق آنها آسان است.

همانطور که قبلا ذکر شد، دانشمندان و متخصصان خارجی هنوز نمی توانند تفاوت های اساسی بین مفاهیم "مدیریت زنجیره تامین" و "لجستیک" پیدا کنند و تعاریف خود را مطابق با ایده ها و تجربیات خود ارائه دهند.

برنج. 1.1.

به عنوان مثال، Ballou (2006) 1، Bowersox و همکاران (2002)، Chen and Paulraj (2004)، CSCMP (2009)، Gibson، Mentzer and Cook (2005)، Gourdin (2006)،

Simchi-Levi و همکاران (2003) 1 پیشنهاد می کنند که لجستیک (یا مدیریت لجستیک) بخشی از مدیریت زنجیره تامین است. به طور خاص، Ballou (2006، ص 382) اشاره می کند که: «... حوزه تدارکات محدود به مرزهای عملکردهای درون شرکت است و بیش از همه، به مدیریت فعالیت هایی مربوط می شود که نوع سنتی آن بوده است. در عین حال، مدیریت چندین سازمان مرتبط با حوزه‌های مختلف فعالیت مربوط به حوزه مدیریت زنجیره تامین است نه لجستیک.

برای حل مشکل فوق دو راه وجود دارد:

• ? از یک طرف، لجستیک مستقیماً با مدیریت جریان منابع مرتبط است (به عنوان مثال، کوپر و همکاران (1997)، CSCMP (2009)، کرامپتون و جسوپ (2001)، جانسون و همکاران (2003)، هریسون و ون. هوک (2005)، واترز (2003);
• ? از سوی دیگر، مدیریت زنجیره تامین شامل مدیریت جریان های منابع است که به یک هدف اضافی از تحقیقات آن تبدیل می شود، که به طور اساسی موضوع تحقیقات لجستیک را تغییر می دهد. مثلا Vohuegeohidr. (2002) لجستیک را به عنوان مدیریت مواد و توزیع فیزیکی، از جمله ارزیابی اعتبار، بیمه، و ارتباطات تحویل می‌داند. و در عین حال بلومبرگ، لی می و هانا (2002، ص I) معتقدند که: «... مدیریت زنجیره تأمین فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی و مدیریت است. جریان ها(یادداشت نویسنده)مواد و خدمات از تامین کنندگان به کاربران/مشتریان نهایی."

با تحلیل این تعاریف می توان به نتایج زیر دست یافت:

• 1) هدف مطالعه لجستیک جریان محصولات و خدمات است، در حالی که هدف مطالعه مدیریت زنجیره تامین، طبیعتاً زنجیره تامین است. به ویژه، بیمون (1998، ص 282) معتقد است که زنجیره‌های تامین عبارتند از: «...یک فرآیند یکپارچه شامل همکاری شرکت‌های مختلف (یعنی تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان) که: 1) مواد خام را خریداری می‌کنند، 2. فرآوری مواد خام به محصولات نهایی، و 3) عرضه آن محصولات نهایی به خرده فروشان.
• 2) جریان های اصلی از دیدگاه لجستیک، جریان های محصولات و خدماتی هستند که مورد نیاز مصرف کنندگان نهایی هستند و از نظر کمیت و کیفیت (یا شرایط) و همچنین از نظر زمان و هزینه های مورد نیاز متفاوت هستند. برای به دست آوردن آنها در فرآیند حرکت به سمت مصرف کننده نهایی، جریان ها یا مطابق با ترجیحات خود مصرف کنندگان و شرکت کنندگان در زنجیره تامین، ترکیب می شوند یا از هم جدا می شوند. این جریان ها با مشارکت تامین کنندگان و واسطه ها (پیوندهای زنجیره تامین) در امتداد مسیرهای خاصی حرکت می کنند و توسط مصرف کنندگان نهایی مستقر در مناطق خاص جذب می شوند. مؤلفه های ذکر شده در بالا مؤلفه های مهمی برای توجیه محتوای نویسنده از مفاهیم "لجستیک" و "مدیریت زنجیره تامین" هستند.
• 3) مدیریت جریان محصولات و خدمات بدون دخالت شرکت کنندگان (پیوندها) در زنجیره تامین غیرممکن است. بدیهی است که این رابطه بر ناهماهنگی این بیانیه تأکید می کند که هدف مطالعه لجستیک - جریان محصولات و خدمات - توسط مدیریت زنجیره تأمین جذب می شود که موضوع مورد مطالعه خود را دارد - زنجیره های تأمین (سیستم ها). از آنجایی که هر رشته علمی باید موضوع مطالعه خود را داشته باشد، نیاز مبرمی به تمایز بین مفاهیم "لجستیک" و "مدیریت زنجیره تامین" وجود دارد.

مشکل فوق را می توان بر اساس مقدمات زیر حل کرد:

به عقیده نگارنده، در حال حاضر باارزش ترین و کم تقاضاترین تعریف لجستیک برای تحلیل و استفاده بیشتر، تعریفی است که گاه به آن «تعریف مردمی از لجستیک (هفت «ر»)» می گویند (به جدول 1.2 مراجعه کنید)، که به آن اشاره شده است. به عنوان مثال، توسط شاپیرو و هسکت (1985، ص 4) 1، راسل (2007، ص 59)، و غیره.

به راحتی می توان فهمید که این تعریف شامل عناصر شناخته شده آمیخته بازاریابی ("محصول (خوب)" ، "مکان" و "مصرف کننده") و همانطور که در زیر نشان داده خواهد شد ، عناصر مجموعه تدارکات را شامل می شود. ("کمیت"، "کیفیت" یا "شرایط"، "زمان" و "هزینه ها")؛

• ? بازاریابی و لجستیک مفاهیم مدیریت کسب و کار هستند که یک توالی منطقی را تشکیل می دهند و بنابراین ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند.
• ? باید درک کرد که مدیریت زنجیره تامین یک مفهوم میانی از مدیریت شرکت است، زیرا هدف اصلی تحقیقات لجستیک - جریان محصولات و خدمات را که در هر صورت برای مصرف کنندگان نهایی اولویت دارد، جذب نمی کند. بدیهی است که برای این مصرف کنندگان زنجیره تامین به عنوان یک موضوع مدیریتی در درجه دوم اهمیت قرار دارد.
• ? هر مفهوم مدیریت سازمانی شامل استفاده از مجموعه ای از فرآیندهای تجاری، از جمله، مدیریت لجستیک است.
• ? لجستیک باید به عنوان یک مفهوم برای مدیریت سازمانی در نظر گرفته شود و مدیریت لجستیک به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی (یا یک فرآیند تجاری جداگانه) مشخصه هر دو مدیریت تدارکات و زنجیره تامین است. اجازه دهید نقطه نظرات نویسندگان خارجی را در مورد تحول مفاهیم مدیریت شرکت در نظر بگیریم.
• 1. آنسوف (1965) چهار مرحله اصلی توسعه اقتصاد مدرن را شناسایی کرد:
• 1) 1820-1900 - مرحله انقلاب صنعتی؛
• 2) 1900-1930 - مرحله تولید انبوه؛
• 3) 1930-1950 - مرحله بازاریابی؛
• 4) از سال 1950 تا به امروز - مرحله پسا صنعتی. این مراحل باید به عنوان مراحل توسعه سیستم های کلان اقتصادی طبقه بندی شوند.
• 2. گوتیرز و پریدا (1998) سه جنبه از توسعه مدیریت زنجیره تامین را ارائه کردند: 1) مدیریت مواد، 2) لجستیک صنعتی و 3) مدیریت کیفیت.
• 3. کویل، بردی و لنگلی (2003) توسعه لجستیک را به سه مرحله تقسیم کردند: 1) توزیع فیزیکی یا سیستم لجستیک مصرف‌گرا (1960-1970). 2) مدیریت تدارکات یکپارچه (1970-1980). 3) مدیریت زنجیره تامین (1980 تا 1990).
• 4. لارسون، پویست و هالدرسون (2007، ص 2) به جنبه زیر اشاره کردند: «متز (1998. - سال ها.)نشان می دهد که مدیریت زنجیره تامین یک پیشرفت منطقی از رویدادها در مدیریت لجستیک است. او توسعه مدیریت زنجیره تامین را بر حسب چهار مرحله از گسترش کارکردهای آن توصیف می کند. مرحله اول - توزیع فیزیکی منجر به یکسان سازی عملکرد انبارداری و حمل و نقل شد. لجستیک - مرحله دوم توابع زیر را اضافه کرد: اکتساب، تولید و مدیریت سفارش. مرحله سوم - مدیریت یکپارچه زنجیره تامین، مبتنی بر استفاده منطقی از تامین کنندگان و مشتریان در زنجیره تامین است. چهارمین و آخرین مرحله، مدیریت زنجیره تامین "کیفیت برتر" است که شامل تعدادی کارکرد اضافی مانند بازاریابی، توسعه محصول جدید و خدمات مشتری است. بنابراین... مدیریت زنجیره تامین از یک زیرمجموعه باریک از توابع لجستیک به مجموعه وسیع و متنوعی از عملکردها تبدیل شده است.
• 5. Mejza و Wisner (2001) حوزه فرآیندهایی را که "در سراسر مرزهای سازمانی" ادغام می شوند، تعریف کردند و اشاره کردند که تعداد زیادی از شرکت ها در تلاش برای ادغام لجستیک، بازاریابی و سایر فعالیت ها در زنجیره تامین هستند.
• 6. راس (2003) پیشنهاد می کند که شکل گیری مدیریت زنجیره تامین شامل پنج مرحله اصلی است. مرحله اول را می توان به عنوان دوره ای از لجستیک "ساختار یافته" در یک شرکت منفرد توصیف کرد. در مرحله دوم، انتقالی از عملکرد عملکردهای لجستیک جداگانه به ادغام آنها انجام شد که باعث تحریک روابط جدید مرتبط با بهینه سازی هزینه های خدمات مشتری شد. نویسنده مرحله سوم را مدیریت لجستیک یکپارچه می نامد. مرحله چهارم، مرحله مدیریت زنجیره تامین با چشم انداز استراتژیک است. به گفته نویسنده، سال 2000 را می توان دوره "مدیریت زنجیره تامین الکترونیکی" نامید.
• 7. Ballou (2006) 1 یک ساختار سلسله مراتبی برای توسعه مدیریت زنجیره تامین از دهه 1960 پیشنهاد کرد. تا به امروز، به ترتیب زیر: 1) مدیریت تهیه مواد و توزیع فیزیکی. 2) تدارکات؛ 3) مدیریت زنجیره تامین
• 8. منتزر و همکاران (2008) "نقشه مدیریت زنجیره تامین" را ایجاد کردند که شامل فرآیندهای تولید (عملیات)، بازاریابی و لجستیک است که محتوای آن در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

دیدگاه های فوق بدون شک به درک دقیق تر روندها در توسعه مفاهیم مدیریت سازمانی کمک می کند. با این حال، متأسفانه، نویسندگان آنها دلایل و عواملی را برای چنین معیارهای توسعه و طبقه بندی که الگوهای شکل گیری مدیریت لجستیک و زنجیره تأمین را در نظر می گیرند، نشان نمی دهند.

• ? نوع نیاز بازار؛
• ? ساختار زنجیره تامین برای پاسخگویی بهتر به نیازهای بازار.

این ویژگی ها امکان اثبات تکامل مفاهیم مدیریت سازمانی را فراهم می کند که در جدول ارائه شده است. 1.6.

مطابق با نتایج تجزیه و تحلیل منابع ادبی، سه مرحله مدیریت سازمانی قابل تشخیص است:

• ? مدیریت (مرحله تولید انبوه)؛
• ? بازاریابی (مرحله بازاریابی)؛
• ? لجستیک، که شامل دو "موج" است (به گفته I. Ansoff مرحله پسا صنعتی).

این مراحل باید به عنوان مفاهیم خرد و میان اقتصاد یا مدیریت کسب و کار طبقه بندی شوند.

مدیریت، بازاریابی و تدارکات را می توان به طور همزمان به صورت زیر مورد مطالعه قرار داد:

• ? مفاهیم مدیریت سازمانی؛
• ? انواع فعالیت های مدیریتی شرکت ها (در این مورد توصیه می شود از اصطلاحات زیر "مدیریت تولید" (به جای "مدیریت")، "مدیریت بازاریابی" (به جای "بازاریابی")، "مدیریت تدارکات" (به جای "مدیریت" استفاده کنید. لجستیک").

مفاهیم اساسی مدیریت سازمانی

جدول 1.6

مفهوم مدیریت سازمانی		نوع سیستم لجستیک	موضوع طراحی، شکل گیری و بهینه سازی	نمودار سیستم لجستیک	نسبت عرضه و تقاضا
مدیریت	پایان قرن 19	میکروسیستم	یون / اشتراک منابع		تقاضا از عرضه بیشتر است (نیازهای همگن بازار)
بازار یابی		سطح 1	سیستم فروش محصولات و خدمات		عرضه بیش از تقاضا (نیازهای مختلف بازار)
لجستیک "موج اول"		Meso-System سطح 2	سیستم محلی برای تامین منابع/فروش محصولات و خدمات		عرضه از تقاضا بیشتر است (نیازهای بازار نزدیک به نخبگان)
لجستیک "موج دوم"	دهه 80 قرن بیستم - آغاز قرن بیست و یکم.	سیستم مزو سطح 3	سیستم جهانی تامین منابع/فروش محصولات و خدمات		عرضه بیش از تقاضا (نیازهای بازار نخبگان)

این پیش نیاز به ما اجازه می دهد تا ماتریس نشان داده شده در شکل 1 را ایجاد کنیم. 1.2.

برنج. 1.2. ترکیبی از مدیریت، بازاریابی و تدارکات به عنوان مفاهیم مدیریت سازمانی و انواع مدیریت

فعالیت ها

شکل 1.2 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

• ? مطابق با ویژگی های فوق، شش ترکیب ممکن از مدیریت، بازاریابی و تدارکات را می توان به دست آورد. توصیه می شود این ترکیبات را انواع مفهومی (استراتژیک) فعالیت های سازمانی بنامیم.
• ? هر مفهوم مدیریت سازمانی شامل اجرای چندین نوع فعالیت سازمانی است.
• ? هر نوع مفهومی (استراتژیک) فعالیت شرکت ها باید فقط در یک بخش از ماتریس واقع شود.
• ? می توان فرض کرد که دو تا از شش ترکیب ممکن، مدیریت زنجیره تامین (مدیریت لجستیک در مدیریت به عنوان یک مفهوم) و همانطور که بعدا نشان داده خواهد شد، مدیریت ارزش (مدیریت لجستیک در بازاریابی به عنوان یک مفهوم) است.

جدول مواد 1.6 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

• 1) مفهوم مدیریت در اواخر قرن 19 شروع به شکل گیری کرد. این مفهوم دارای ویژگی های زیر بود:
  • - نیازهای همگن در بازار حاکم است،
  • - تقاضا برای محصولات و خدمات از عرضه آنها بیشتر باشد،
  • - شرکت ها محصولات تولید می کنند و خدمات را با حداقل هزینه تولید می کنند و آنها را در مقادیر زیاد و در محدوده محدود تولید می کنند ("کار در دسته ها و صف ها")،
  • - اشیاء مدیریتی (شرکت ها) سیستم های اقتصاد خرد بودند و در شرایط افزایش تقاضا، عملاً هیچ ترسی از کاهش مصرف محصولات و خدمات آنها وجود نداشت.
  • - از نقطه نظر مدیریت لجستیک، مدیران شرکت تجربه و دانش خاصی در مورد چگونگی ایجاد و حرکت جریان منابع در شرکت ها (سیستم های اقتصاد خرد) دریافت کردند.
• 2) مفهوم بازاریابی در پاسخ به اشباع بازار با انواع همگن محصولات و خدمات ظاهر شد. مصرف کنندگان شروع به رد محصولات تولید انبوه کردند و اصرار داشتند که نیازهای متفاوت خود را برآورده کنند. ویژگی های این مفهوم در زیر منعکس شده است:
  • - نیازهای ناهمگون به نوع اصلی نیاز در بازار تبدیل می شود که به بازاریابان اجازه می دهد تا به اصطلاح "بخش های بازار" را شناسایی و ارائه دهند.
  • - در یک محیط رقابتی، تقاضا برای محصولات و خدمات کمتر از عرضه آنها می شود. برخی از شرکت ها، به عنوان مثال، شرکت های هنری فورد، قادر به فروش محصولات خود نبودند و به ورشکستگی سقوط کردند.
  • - شرکت ها محصولات تولید می کنند و خدمات را در مقادیر محدود ارائه می دهند و طیف متنوع تری از محصولات را با توجه به نیاز مشتری توسعه می دهند که منجر به تشکیل بخش ها و جایگاه های بازار می شود.
  • - شرکت‌ها مزوسیستم‌ها (یا سیستم‌هایی برای فروش محصولات و خدمات) را تشکیل می‌دهند و سعی می‌کنند با معرفی آنها به بازار از کمبود احتمالی تقاضا برای محصولات و خدمات جلوگیری کنند.
  • - از دیدگاه مدیریت لجستیک، مدیران هم در داخل شرکت ها با استفاده از فرآیندهای تجمیع / تفکیک این منابع و هم در زمینه فروش محصولات و خدمات که به نوبه خود متعلق به سیستم های سطح متوسط ​​​​اقتصادی است، جریان منابع ایجاد می کنند.
• 3) مفهوم لجستیک "موج اول" در پاسخ به ناتوانی یک شرکت فردی در برآوردن نیازهای نخبگان در حال ظهور و رشد کمی مشتریان ظاهر شد. شرکت ها با یک جایگزین روبرو هستند:
  • - یا ایجاد بخش های اضافی غیر مرتبط با فعالیت های اصلی شرکت برای حل مشکلات جدید در زمینه فروش،
  • - یا با استفاده از برون سپاری، برخی از فرآیندهای تجاری را به تامین کنندگان منتقل کنید.

گزینه دوم امیدوارکننده تر بود. در نتیجه، مفهوم لجستیک "موج اول" نه تنها در داخل شرکت، بلکه بین شرکت هایی که بخش های جداگانه ای از زنجیره تامین را تشکیل می دهند نیز شروع به توسعه کرد. ویژگی های آن در زیر ارائه شده است:

• - نیازهای ناهمگون مشتری با تمرکز بر ارزش های این مصرف کنندگان به نیازهای نخبه تبدیل می شود.
• - تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت به صورت نسبی کاهش می یابد. رقابت در بازار سخت تر می شود،
• - شرکت ها محصولاتی ایجاد می کنند و خدماتی را به مصرف کنندگان ارائه می دهند که ممکن است بخش هایی از آنها برای آنها سود اقتصادی نداشته باشد یا به طور کامل وجود نداشته باشد. با این حال، این مصرف کنندگان موافقت می کنند که هزینه های شرکت های مرتبط با رفع نیازهای خود را جبران کنند (روش های رقابت غیر قیمتی غالب است).
• - شرکت ها محصولات ایجاد می کنند و خدمات را در دسته های کوچک و طیف متنوع تر ارائه می دهند (انتقال به کار بر اساس اصل "مدیریت جریان محصولات واحد")،
• - از دیدگاه مدیریت لجستیک، مدیران جریان های منابع را تشکیل می دهند و از ادغام و تفکیک آنها نه تنها در داخل شرکت، بلکه در خارج از آن نیز اطمینان حاصل می کنند، که با کسب مالکیت منابع از تامین کننده شروع می شود و با انتقال مالکیت ختم می شود. محصولات نهایی به مصرف کننده خود؛
• 4) مفهوم لجستیک "موج دوم"، به گفته نویسنده، شامل دو جزء است - مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارزش. این مفهوم به عنوان ادامه طبیعی توسعه مفهوم لجستیک "موج اول" مرتبط با مدیریت جریان منابع در سطح شرکت ظاهر شد و دارای ویژگی های زیر است:
  • - نیازهای مشتری نخبه هستند، به عنوان مثال. عملا تکرار نمی شود،
  • - رقابت در بازار مستلزم معرفی و استفاده از روش‌های مدیریتی نوآورانه از جمله از طریق ایجاد روابط بلندمدت با تامین‌کنندگان، واسطه‌ها و مصرف‌کنندگان از جمله به صورت مجازی است.
  • - شرکت‌ها محصولاتی ایجاد می‌کنند و خدماتی را به مصرف‌کنندگانی ارائه می‌کنند که بخش‌های سنتی بازار را برای بازاریابی کلاسیک نشان نمی‌دهند،
  • - به منظور بقا در بازار، شرکت ها شروع به تشکیل زنجیره های تامین (سیستم) می کنند که طراحی، ایجاد، اطلاعات و تحویل ارزش به مصرف کنندگان نهایی را مطابق با نسخه 1 ام پورتر تضمین می کند.
  • - از نقطه نظر مدیریت لجستیک، مدیریت جریان منابع و محصولات نهایی پیچیده تر می شود، زیرا این جریان ها از طریق چندین شرکت جریان می یابد - از تامین کننده اولیه (تامین کننده تامین کننده) تا مصرف کننده نهایی (مصرف کننده مصرف کننده) . می توان ادعا کرد که مدیریت زنجیره تامین در این مورد به مدیریت شبکه تامین تبدیل می شود.

همانطور که قبلا ذکر شد، هر مفهوم مدیریت سازمانی دارای اجزای خاص خود است که منعکس کننده ویژگی های آن است. اجزای مفاهیم مختلف مدیریت سازمانی با یکدیگر در ارتباط هستند (شکل 1.3).

برنج. 1.3. مولفه های مدیریت، بازاریابی و تدارکات به عنوان مفاهیم مدیریت سازمانی و روابط آنها 2

داده ها در شکل 1.3 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

1) مفهوم مدیریت مبتنی بر متغیرهای داخلی سازمان (تشکیلات) است که می توان آن را پیچیده نامید.

مدیریت. اینها عبارتند از «اهداف»، «اهداف»، «فناوری»، «ساختار» و «پرسنل» (مسکون، آلبرت و خدوری (1998) 1). طبق جدول 1.6، هنگام اجرای مفهوم مدیریت، نیازهای همگن بر بازار حاکم است و هدف شرکت ها کسب سود است.

2) مفهوم بازاریابی شامل استفاده از اجزای آمیخته بازاریابی 4P، مانند "محصول"، "قیمت"، "مکان" و "تبلیغ" است (همانطور که در زیر نشان داده خواهد شد، "ارتباطات". - سال ها.)"(کاتلر (1967)). این مفهوم با وجود نیازهای بازار ناهمگون مشخص می شود.

به گفته نویسنده، مجموعه بازاریابی "4P" باید با مولفه ای مانند "مصرف کننده" تکمیل شود. این کلمه در انگلیسی با حرف "C" ("مصرف کننده") شروع می شود و نه با "P" که اساساً برای علم مهم نیست، اما به طور قابل توجهی بر توجیه نسخه نویسنده از مفاهیم "مدیریت زنجیره تامین" و "لجستیک"؛

• 3) مفهوم لجستیک «موج اول» از ترکیبی از مؤلفه‌های «تعریف مردمی از لجستیک (هفت «ر»)» در شرایطی شکل می‌گیرد که از یک سو، نیازهای نخبگان شروع به تسلط بر بازار می‌کنند، و از سوی دیگر، مصرف کنندگان نهایی تلاش می کنند تا ارزش قابل توجهی برای آنها دریافت کنند. هنگام اجرای مفهوم لجستیک "موج اول"، وظایف بازاریابان سازمانی به دلیل نیاز به مدیریت نیازها (ارزش‌های) متفاوت مشتریان پیچیده‌تر می‌شود. در این شرایط، توصیه می‌شود برخی از عملکردهای سنتی بازاریابان را به تامین منابع انتقال دهیم، یعنی منطقی به نظر می‌رسد که مدیریت اصولاً دو جزء آمیخته بازاریابی - «مصرف‌کننده» و «ترفیع (ارتباطات)» و بقیه را به بازاریابان واگذار کنیم. سه جزء - "محصول" "قیمت" و "مکان" تا حدی برای مدیریت به متخصصان مدیریت لجستیک منتقل می شود و با هم عمل می کنند. با کمک این سه جزء، متخصصان مدیریت لجستیک مجموعه خود را تشکیل می دهند - "مدیریت ارزش". در واقع، این نیمه اول مجموعه لجستیک است و این نیمه به صورت زیر تشکیل می شود (شکل 1.3 را ببینید):
  • الف) جزء "محصول" آمیخته بازاریابی به دو بخش "تقسیم" می شود - "کمیت" و "کیفیت" یا "شرایط" که به نیازهای خاص (ارزش) مصرف کنندگان بستگی دارد، ب) "قیمت". " جزء آمیخته بازاریابی شامل دو جزء است - "هزینه" و "زمان". جزء اول به کاهش قیمت محصول کمک می کند. مؤلفه دوم کاهش نیاز شرکت ها - پیوندهای زنجیره تأمین (سیستم ها) به سرمایه در گردش را تضمین می کند که تأثیر مثبتی بر رفتار سرمایه گذاران دارد.
  • ج) جزء "مکان" آمیخته بازاریابی از دو جزء - "منطقه" و "مسیر" تشکیل شده است. کسب‌وکارها باید مناطق خاصی (یا به تعبیر بازاریابان، بخش‌های بازار جغرافیایی) را کنترل کنند و محصولات خاصی را در طول مسیرهای خاص به آن بخش‌ها ارائه دهند.

بنابراین، می‌توان «تعریف مرد از تدارکات - هفت «ر» را به «تعریف مرد از لجستیک» - هشت «ری» تبدیل کرد: «... اطمینان از در دسترس بودن محصول مناسب، در مقدار مناسب. و با کیفیت مناسب (در شرایط مناسب)، در زمان مناسب، برای مشتری مناسب، واقع در قلمرو مناسب، با استفاده از مسیر مناسب، با هزینه مناسب.

4) تغییر در ترجیحات مصرف کننده پیش نیازهایی را برای توسعه متغیرهای داخلی شرکت (یا مجموعه مدیریت) ایجاد می کند. مصرف کنندگان خواستار ابزارهای جدیدی برای طراحی، ایجاد، برقراری ارتباط و ارائه ارزش مورد نیاز خود هستند. شکل گیری مفهوم مدیریت ارزش باعث توسعه بیشتر روش های سنتی مدیریت شرکت می شود.

با قیاس با فرآیند تشکیل مؤلفه های مدیریت ارزش، متغیرهای داخلی یک شرکت یا مجموعه مدیریت به شرح زیر تشکیل می شود:

• الف) دو جزء به جزء "پرسنل" اضافه می شود - "تامین کنندگان" و "واسطه ها" که توسط شرکت مطابق با نیاز مشتری انتخاب می شوند. بنابراین، می توان یک زنجیره تامین اساسی را تشکیل داد که شامل پیوندهای زیر است: "تامین کنندگان (توسعه جزء "پرسنل") - واسطه ها (توسعه جزء "پرسنل") - پرسنل (متغیر داخلی شرکت) - واسطه ها (توسعه مولفه "پرسنل") - مصرف کنندگان (جزئی از آمیخته بازاریابی) که با حرکت واقعی جریان منابع "پایین دست" مطابقت دارد.
• ب) از نقطه نظر انتقال برخی از وظایف شرکت به برون سپاری، جزء "فناوری" به دلیل اجرای عملیات لجستیک افزایش بیشتری دریافت می کند -

"تجمیع" و "تفکیک" منابع. ادغام با افزایش پارامترهای کمی جریان منابع همراه است. تفکیک با کاهش این پارامترها همراه است. بنابراین، لجستیک (یا بهتر است بگوییم، مدیریت لجستیک) جایگزین یا جذب فناوری‌های تولید و خدمات نمی‌شود، اما ویژگی‌های جدیدی را به این مؤلفه اضافه می‌کند. بدیهی است که لجستیک (مدیریت لجستیک) و فناوری مبنای اجرای فرآیندهای تولیدی و تجاری با اهداف جدید و پارامترهای پیچیده تر است.

• ج) جزء "ساختار" به شرح زیر توسعه می یابد:
  • - این مؤلفه هم پویایی ("فرایند") و هم استاتیک ("سیستم") مدیریت یک شی جدید - انجمن ها از جمله زنجیره های سازمانی را در نظر می گیرد.
  • - اگر جزء "فرآیند" در چارچوب مدیریت، به عنوان مفهومی از مدیریت شرکت، طبق اصل "کار در دسته ها و صف ها" انجام شود، در چارچوب مفهوم لجستیک "موج دوم" فرآیند انجام می شود. بر اساس اصل "مدیریت جریان محصولات واحد" سازماندهی شده است. بنابراین، مؤلفه جدید لجستیک «موج دوم» مؤلفه «جریان» است که «توده متحرک (محصولات)» است.
  • - اگر در مفهوم مدیریت سیستم به عنوان خود شرکت درک شود ، در مفهوم لجستیک "موج دوم" چنین جزء "زنجیره" یا "زنجیره تامین" است. از این پس "شبکه تامین" نامیده می شود.

بنابراین، نتیجه واضح به دست می آید که مدیران شرکت باید مسئول دستیابی به "اهداف" و تکمیل "وظایف" باشند، متخصصان مدیریت لجستیک باید به مدیران در مدیریت اجزای "پرسنل"، "فناوری" و "ساختار" از جمله در محیط خارجی کمک کنند. شرکت ها این سه مؤلفه نه تنها شش مؤلفه اضافی را فراهم می کنند، بلکه پایه ای را برای شکل گیری مفهوم مدیریت زنجیره تأمین از طریق نیمه دوم مجموعه لجستیک ایجاد می کنند (شکل 1.3 را ببینید).

به راحتی می توان دریافت که متخصصان مدیریت لجستیک جایگزین وظایف مدیران و بازاریابان در زنجیره تامین نمی شوند، بلکه تنها به بهبود قابل توجه اجرای آنها کمک می کنند.

همانطور که می توان در شکل دیده می شود. 1.3، در اولین تقریب، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت لجستیک در مدیریت است، و مدیریت ارزش، مدیریت لجستیک در بازاریابی است.

• (شکل 1.2 را ببینید). جنبه های زیر در این طبقه بندی باید مورد توجه قرار گیرد:
• ? لجستیک جایگزین مدیریت به عنوان یک مفهوم مدیریت تجاری نمی شود. این مفهوم به شما امکان می دهد تا به اهداف و اهداف شرکت ها دست یابید. لجستیک به مدیران کمک می کند تا فرآیندهای مرتبط با طراحی، ایجاد، ارتباط و ارائه ارزش به مصرف کنندگان نهایی را در داخل و خارج از شرکت انجام دهند. لجستیک شامل مشارکت مشترک تامین کنندگان، واسطه ها و پرسنل شرکت است. با ایجاد و حرکت جریان های منابع و اجرای فرآیندهایی برای مدیریت این جریان ها با دخالت زنجیره های تامین مرتبط است.
• ? لجستیک به عنوان یک مفهوم مدیریت کسب و کار جایگزین بازاریابی نمی شود. این مفهوم تضمین می کند که نیازهای مشتری برآورده می شود و این نیازها از طریق یک خط مشی ارتباطی (با استفاده از مؤلفه "ترفیع (یا بهتر است بگوییم، ارتباطات)" کنترل می شوند. لجستیک به بازاریابان کمک می کند تا فرآیندهای مربوط به برآوردن نیازهای فردی مصرف کنندگان نهایی را انجام دهند، زیرا این الزامات شامل مدیریت اجزای مختلف مانند "کمیت"، "کیفیت" یا "شرایط"، "هزینه" و "زمان" است. زنجیره‌های تامین باید این الزامات را با ارائه خدمات به مصرف‌کنندگان در مناطق خاص در طول مسیرهای خاص برآورده کنند. لجستیک به اجرای بازاریابی کمک می کند اگر مصرف کنندگان بخواهند سفارشات منحصر به فرد آنها انجام شود و ارزش مورد نیاز آنها را ایجاد کند.
• ? لجستیک به عنوان یک مفهوم مدیریت سازمانی، موانع متقابل عملکردی بین شرکت کنندگان زنجیره تامین در داخل و خارج از شرکت ها را در تمام بخش های مسیر جریان منابع حذف می کند. مفاهیم مدیریت سازمانی قبلی این ویژگی را تا حدی که برای کاربر نهایی لازم است در نظر نمی‌گیرد.

تعداد کافی استدلال برای توجیه تعاریف نویسنده از مفاهیم "لجستیک"، "مدیریت زنجیره تامین" و "مدیریت ارزش" به دست آمده است. ویژگی های این تعاریف با کلمات برجسته شده نشان داده می شود به صورت مورب

مدیریت ارزش مفهومی از مدیریت سازمانی است که با تأثیرات موضوع مدیریت بر منابع و مسیرهاحرکت جریان آنها به منظور ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان نهایی واقع در یک معین قلمروها،که دستور خاصی داد تعدادمحصولات و خدمات یک معین کیفیت (حالت) در یک معین زمان،و موافقت با جبران هزینه هامشاغل (تامین کننده یا واسطه) که در طراحی، ایجاد، ارتباطات و تحویل محصولات و خدمات دخیل هستند.

مدیریت زنجیره تامین مفهومی از مدیریت سازمانی است که با تأثیر موضوع مدیریت بر زنجیره - پیوندهای مرتب شده خطی لجستیک مرتبط است. سیستم های(,تامین کنندگانو واسطه ها) اجرا می کند ادغام / تفکیکاشیاء جریانمنابع مطابق با اهداف کاربران نهایی خود.

لجستیک مفهومی از مدیریت سازمانی است که با تأثیرات موضوع مدیریت در ارتباط است جریان هامنابع در حال حرکت در مسیر مشخص مسیرهابا کمک لینک های لجستیکی سیستم های (تامین کنندگانو واسطه ها) اجرا می کند ادغام / تفکیکجریان اشیاء داده به منظور ارائه مصرف کنندگان نهایی واقع در یک معین قلمروها، حداکثر مقدار در پارامترهایی که اعلام کردند مقادیرو کیفیت (حالت) محصولات و خدمات و پارامترهای مورد توافق زمانو هزینه هابرای تولید و فروش آنها.

بنابراین، مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارزش، به عنوان اجزای لجستیک، مفاهیم میانی مدیریت شرکت یا فعالیت های مفهومی (استراتژیک) هستند.

داده های جدول 1.6 و شکل. 1.3 مبنایی برای شناسایی گزینه های اساسی برای تصمیمات مدیریت در زنجیره تامین و تعیین روابط آنها هستند (شکل 1.4).

تجزیه و تحلیل اطلاعات ارائه شده در شکل. 1.4 به ما اجازه می دهد تا نتایج زیر را بگیریم:

• 1) برای توجیه تصمیمات مدیریت اساسی در زنجیره تامین، از اجزای بازاریابی (مدیریت ارزش) استفاده می شود - قیمت (هزینه، زمان) و محصول (کمیت، کیفیت یا شرایط).
• 2) تصمیم مدیریت الف - کاهش هزینه ها و رفع کمبودهای احتمالی محصول با ایجاد موجودی (گزینه 3 - Cl) ناشی از:
  • - امکان استفاده از تخفیفات تجاری هنگام خرید مقادیر زیاد مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام و قطعات،
  • - توزیع هزینه های نیمه ثابت در حجم بیشتری از تولید (اقتصاد در مقیاس)،
  • - استفاده منطقی از تجهیزات تکنولوژیکی بدون جایگزینی آن (به استثنای تلفات در حجم تولید به دلیل تنظیم مجدد تجهیزات)،
  • - کاهش هزینه های "سود از دست رفته" به دلیل کمبود احتمالی مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام و قطعات.
  • - تقاضای مؤثر نسبتاً کم برای محصولات و خدمات نهایی که برآوردن مؤثر نیازهای همگن بازار را ممکن می سازد.

برنج. 1.4.

این نسخه از تصمیم مدیریت برای چنین مفهومی از مدیریت شرکت به عنوان مدیریت تولید معمول است (جدول 1.6 را ببینید).

• 3) تصمیم مدیریت ب - تضمین کیفیت کالا برای مصرف کنندگان با افزایش هزینه ها (گزینه 3 - کچ) به دلایل زیر مؤثر است:
  • - جهت گیری مجدد مشتریان به روش های غیر قیمتی برای انتخاب محصولات و خدمات، زمانی که تمرکز بر قیمت پایین محصول نیست، بلکه بر ویژگی های مصرف کننده آن (کیفیت) است.
  • - افزایش هزینه برای اطمینان از کیفیت محصولات و خدمات به دلیل ظاهر تغییرات آنها، که منجر به تنظیم مجدد تجهیزات اضافی و از دست دادن خروجی محصول می شود.
  • - افزایش هزینه ها برای عملیات فن آوری اضافی و عملیات کنترل کیفیت برای محصولات و خدمات،
  • - افزایش هزینه برای تحقیقات بازاریابی و توسعه آمیخته بازاریابی در بازاری با نیازهای ناهمگن.

این نسخه از تصمیم مدیریت برای چنین مفهومی از مدیریت سازمانی مانند بازاریابی معمول است (جدول 1.6 را ببینید).

• 4) تصمیم مدیریت ج - صرفه جویی در سرمایه در گردش بنگاه با کاهش موجودی ها (گزینه B - Cl) به دلایل زیر مؤثر است:
  • - انتقال شرکت ها به تولید طیف متنوعی از محصولات و خدمات، که در ارتباط با آن، امکان همگام سازی عملیات فرآیندهای تکنولوژیکی و کاهش هزینه محصولات و خدمات عملاً به پایان رسیده است.
  • - نیاز به بهبود مدیریت در شرکت ها و زنجیره های تامین در مواجهه با افزایش رقابت در بازارهای انواع مختلف،
  • - امکان کاهش نیاز به سرمایه در گردش و افزایش بر این اساس سودآوری دارایی ها (و محصولات) شرکت.
  • - مشارکت گسترده پرسنل در روند بهبود فعالیت های شرکت، از جمله از طریق "حلقه های کیفیت".
  • - نقش فزاینده روش های لجستیک برای مدیریت تولید و فرآیندهای تجاری، با هدف از بین بردن موانع متقابل عملکردی در شرکت ها و در زنجیره تامین.

این نسخه از تصمیم مدیریت برای چنین مفهومی از مدیریت سازمانی به عنوان تدارکات در سطح شرکت (لجستیک "موج اول") معمول است (جدول 1.6 را ببینید).

5) تصمیم مدیریت د - بهبود کیفیت کالا به دلیل

کوتاه کردن چرخه نوآوری (گزینه ب - کچ) است

به دلایل زیر موثر است:

• - سازماندهی جریان تک محصولی امکان اطمینان از حداقل تحمل ابعادی را در طول ساخت آنها (برای محصولات مهندسی مکانیک) فراهم می کند که باعث بهبود کیفیت محصول متشکل از این محصولات می شود.
• - حذف موانع متقابل عملکردی در سطح زنجیره تامین باعث می شود تا زمان آماده سازی برای تولید انواع محصولات نوآورانه به میزان قابل توجهی کاهش یابد و در عین حال بر طیف گسترده ای از محصولات و خدمات مطابق با نیازهای مصرف کنندگان نهایی تسلط یابد.
• - کاهش مدت چرخه نوآوری شناسایی زمینه هایی را برای بهبود مدیریت شرکت امکان پذیر می کند، زیرا در این حالت خطر از دست دادن "سود از دست رفته" به طور قابل توجهی افزایش می یابد که با بهبود کیفیت مدیریت در زنجیره تامین حذف می شود.
• - کاهش مدت چرخه نوآوری منجر به تخصیص بخشی از کار یا کل کار به برون سپاری می شود، یعنی به شرکت هایی که می توانند کار محول شده به آنها را با کارایی بیشتری انجام دهند.

این نسخه از تصمیم مدیریت برای چنین مفهومی از مدیریت سازمانی به عنوان لجستیک در سطح زنجیره تامین (لجستیک "موج دوم") معمول است (جدول 1.6 را ببینید).

• 6) برای هر یک نشان داده شده در شکل. 1.4 تصمیمات مدیریت، ما می توانیم اصول مدیریت مربوطه را پیشنهاد کنیم:
  • - تصمیم مدیریت A - کاهش هزینه ها و رفع کمبودهای احتمالی محصول با ایجاد موجودی (گزینه 3 - Cl) - اصول A. Fayol 1.
  • - تصمیم مدیریت ب - تضمین کیفیت کالا برای مصرف کنندگان با افزایش هزینه ها (گزینه 3 - کچ) - اصول E. Deming،
  • - تصمیم مدیریت ج - صرفه جویی در سرمایه در گردش شرکت با کاهش موجودی ها (گزینه B - Cl) - اصول J. Liker،
  • - تصمیم مدیریت D - بهبود کیفیت کالاها با کاهش چرخه نوآوری (گزینه B - Kch) - "مگا روندهایی که زنجیره های تامین لجستیک را تغییر می دهند" توسط D. Bowersox، D. Kloss و T.P. استانکا

بر اساس مواردی که در شکل مشخص شده است. 1.4 تصمیمات مدیریتی سطح اول، می توان تصمیمات همراه سطح دوم را با استفاده از معیارهای طبقه بندی زیر توجیه کرد:

• ? اجزای مدیریت زنجیره تامین: سیستم و فرآیند.
• ? نوع فعالیت: انجام سفارشات مصرف کنندگان نهایی و مدیریت اجرای این سفارشات (مدیریت زنجیره تامین).

معیارهای طبقه بندی فوق حل مسئله مطرح شده را با استفاده از ماتریس های نشان داده شده در شکل ممکن می سازد. 1.5-1.8. بیایید محتوای آنها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

• 1. شکل 1.5 چهار تصمیم مدیریت اصلی سطح دوم را نشان می دهد (A 1.1-A 2.2):
  • ? راه حل A 1.1 با هدف قرار دادن منطقی دسته ای از منابع در محل کار و (یا) مناطق ذخیره سازی است که تأثیر منفی بر چیدمان مناطق بخش های سازمانی دارد. نتیجه این تصمیم ایجاد شرایط لازم برای کار بدون وقفه در دسته ها و صف ها به ویژه در خطوط تولید ناپیوسته است.
  • ? راه حل A 1.2 مربوط به اطمینان از همگام سازی فرآیند تولید یا سازماندهی حرکت متوالی اشیاء کار است. نتیجه این تصمیم بارگیری منطقی مشاغل به دلیل برابری چرخه های عملیات فرآیند تولید است.
  • ? راه حل A 2.1 ادامه منطقی کار A 1.1 است و شامل انتخاب و اجرای مفاهیم (مدل ها) برای مدیریت موجودی در یک شرکت است، مانند مدل های اقتصادی و تولیدی بر اساس اندازه سفارش منابع، مدل هایی با اندازه سفارش ثابت و فرکانس و غیره؛
  • ? راه حل A 2.2 سازماندهی کار شرکت را در "دسته ها و صف ها"، سنتی برای تولید انبوه و در مقیاس بزرگ فرض می کند. نتیجه این تصمیم کاهش قیمت تمام شده محصولات و خدمات به دلیل تأثیر مقیاس تولید است.

برنج. 1.5.

برنج. 1.6.

برنج. 1.7.

برنج. 1.8.

• 2. شکل 1.6 چهار تصمیم مدیریت اصلی سطح دوم را نشان می دهد (B 1.1 - B 2.2):
  • ? راه حل B 1.1 با هدف بهبود خواص مصرف کننده محصولات و خدمات است. نتیجه حل این مشکل نه تنها حفظ بخش های سنتی بازار، بلکه جذب مصرف کنندگان جدید است که منجر به افزایش دامنه و در نتیجه تغییر مکرر تجهیزات می شود.
  • ? راه حل B 1.2 مربوط به بهبود فرآیندهای تکنولوژیکی است. نتیجه این تصمیم کاهش تعداد محصولات معیوب و ثبات تولید است.
  • ? راه حل B 2.1 شامل معرفی مفاهیمی برای مدیریت کیفیت محصولات و خدمات است. نتیجه این تصمیم، معرفی رویکردی یکپارچه برای تولید محصولات و ارائه خدمات در هر مرحله از فرآیندهای تولید و تجاری است.
  • ? راه حل B 2.2 منجر به ایجاد کیفیت در محصول (در فرآیند) می شود. نتیجه این تصمیم کاهش چشمگیر هزینه ها برای عملیات کنترلی فرآیند تولید و کنار گذاشتن واحدهای تخصصی کیفیت مانند واحدهای کنترل فنی است.
• 3. شکل 1.7 چهار تصمیم مدیریت اصلی سطح دوم را نشان می دهد (C 1.1 - C 2.2):
  • ? راه حل C 1.1 با هدف استفاده از نوع حرکت موازی یا سری موازی اشیاء کار است. نتیجه این تصمیم کاهش نیاز به سرمایه در گردش بنگاه و کاهش جزئی بهای تمام شده محصولات و خدمات با کاهش تجهیزات بسته بندی و جابجایی و آزادسازی فضای تولید است.
  • ? راه حل C 1.2 شامل حذف موانع متقابل عملکردی در زنجیره تامین است. نتیجه این تصمیم کاهش طول مدت چرخه تولید برای تولید انواع مختلف محصولات و خدمات به دلیل اقدامات هماهنگ شرکت کنندگان زنجیره تامین است.
  • ? راه حل C 2.1 مستلزم اجرای مفهوم تولید ناب است. نتیجه این تصمیم اجرای یک رویکرد یکپارچه برای سازماندهی فرآیندهای تولید و تجاری است که تداوم جریان محصولات واحد را در زنجیره تامین تضمین می کند.
  • ? راه حل C 2.2 با تغییر سریع تجهیزات (سیستم SMED) همراه است. نتیجه این راه حل کاهش زمان صرف شده برای جایگزینی تجهیزات تکنولوژیکی، افزایش بهره وری نیروی کار و در عین حال کاهش قیمت تمام شده محصولات و خدمات است.
• 4. شکل 1.8 چهار تصمیم مدیریت اصلی سطح دوم را نشان می دهد (D 1.1 - D 2.2):
  • ? راه حل D 1.1 شامل توسعه سرمایه انسانی سیستم تامین منابع است. نتیجه این تصمیم ایجاد پیش نیازهای لازم برای توسعه و اجرای نوآوری هایی است که دستیابی به سطح مورد نیاز از رقابت شرکت ها را در بازارهای هر نوع تضمین می کند.
  • ? راه حل D 1.2 با هدف کاهش انتظار (وقفه) شرکت کنندگان زنجیره تامین در شرایط آمادگی دائمی برای ناهماهنگی فعالیت های آنها هنگام ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان نهایی است. نتیجه این تصمیم کاهش زیان "سود از دست رفته" حتی در صورت عدم وجود موانع متقابل عملکردی در زنجیره تامین به دلیل الزامات منحصر به فرد یک مصرف کننده خاص است.
  • ? راه حل D 2.1 به پیاده سازی مفاهیم کششی برای مدیریت شرکت ها و سیستم های تامین منابع نیاز دارد. نتیجه این راه حل کاهش قابل توجهی در هزینه های مدیریت زنجیره تامین به دلیل عدم تمرکز آن و دستیابی به عملکرد کارآمد شرکت کنندگان زنجیره تامین است.
  • ? راه حل D 2.2 مربوط به سازماندهی جریان اقلام واحد به عنوان بخشی از اجرای مفهوم لجستیک، از جمله مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارزش است. نتیجه این راه حل کاهش طول مدت چرخه تولید - از ظهور یک ایده نوآورانه تا تحویل محصولات نهایی بر اساس آن به مصرف کنندگان نهایی و در عین حال تضمین کیفیت مورد نیاز است.

مطالب ارائه شده در بالا پیش نیازهای لازم را برای توسعه یک الگوریتم برای اجرای تصمیمات مدیریت در زنجیره تامین ایجاد می کند (شکل 1.9).

• Sergeev V. دوباره در مورد اصطلاحات و هیاهوهای نزدیک به اصطلاحات در مورد تدارکات // RISK. 2008. شماره 2. ص 123-128.
• Simchi-Levi D.، Kaminsky R. and Simchi-Levi E. طراحی و مدیریت زنجیره تامین: مفاهیم، ​​استراتژی ها و مطالعات موردی. نیویورک: مک گراو-هیل، 2003. منتزر جی تی، مین اس و بابیت ال ام. به سوی یک نظریه یکپارچه لجستیک // مجله بین المللی توزیع فیزیکی و مدیریت لجستیک. 2004. جلد. 34.خیر. 8. ص 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. درک مدیریت زنجیره تامین: تحقیقات انتقادی و چارچوب نظری // مجله بین المللی تحقیقات تولید. 2004. جلد. 42. شماره 1. ص 131-163. Waters D. لجستیک: مقدمه ای بر مدیریت زنجیره تامین. New York, PALGRAVEMACMILANN, 2003. Ansoff I.H. استراتژی شرکت: رویکردی تحلیلی به سیاست تجاری برای رشد و توسعه. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. مقدمه ای بر مدیریت زنجیره تامین الکترونیکی St. لوسی پرس. USA, 2003. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall, 1967.
• Fayol N. Administration industrialelle et generate; پیشروی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی، کنترل. پاریس، اچ. دانود و ای. پینات، 1916.
• دمینگ دبلیو ای. () خروج از بحران. کمبریج، MA: انتشارات موسسه فناوری ماساچوست، 1982.
• دوچرخه سوار J.K. راه تویوتا: 14 اصل مدیریت از بزرگترین سازنده جهان نیویورک: McGraw-Hill، 2004.
• Bowersox D.J., Closs D.J. و Stank T.P. (2000) ده روند بزرگی که لجستیک زنجیره تامین را متحول خواهد کرد // مجله لجستیک تجاری. جلد 21. شماره 2. ص 1-16.

سوال:
لطفا تفاوت بین لجستیک و مدیریت زنجیره تامین را به من بگویید. در تجارت داروسازی چه ویژگی هایی وجود دارد؟

پاسخ:

این سوال در توسعه مدرن اقتصاد به طور کلی، و تجارت داروسازی به طور خاص بسیار مرتبط است.

در اصل، هنوز تعریف واحدی برای هر دو واژه لجستیک و مدیریت زنجیره تامین وجود ندارد. به خصوص در منابع روسی. اگرچه در غرب دیدگاه های مختلفی در این مورد وجود دارد که توسط چندین "مکتب" ارائه می شود. بیایید سعی کنیم بفهمیم چه تفاوتی وجود دارد و این مناطق چقدر برای تجارت داروخانه به عنوان فروشنده نهایی جالب هستند.

بنابراین، ما چند موضوع پیش در مورد لجستیک صحبت کردیم. و با این حال ما تزهای کلی را تکرار خواهیم کرد.

لجستیک دو وظیفه اصلی دارد:

• مدیریت/کنترل/به حداقل رساندن هزینه ها؛
• سطح معینی از خدمات (نگهداری) را به مصرف کنندگان داخلی و/یا خارجی ارائه دهید. برای یک زنجیره داروخانه، این سطح کمبودهای احتمالی (قابل قبول) و سرعت (زمان) تحویل است.

یکی از تعاریف رایج لجستیک به شرح زیر است:

لجستیک جهت فعالیت شرکت است که شامل مدیریت مواد و جریانهای همراه (وجه نقد، اطلاعات) است.

فعالیت های اصلی برای لجستیک عبارتند از:

- مدیریت تدارکات،

- مدیریت انبار (در صورت وجود)،

- مدیریت حمل و نقل

- مدیریت فعالیت های اقتصادی خارجی (در صورت وجود)،

- مدیریت توزیع موجودی

بهترین نتایج در تدارکات را می توان در صورتی به دست آورد که شرکت کنندگان در یک بخش متحد شوند. در غیر این صورت، بهینه سازی به صورت محلی در هر بخش انجام می شود که به ناچار به دو نتیجه منجر می شود:

1. بهینه سازی هزینه در داخل شرکت محقق نخواهد شد،
2. درگیری های بین عملکردی به دلیل وجود وظایف محلی به وجود می آید.

و اینجا مدیریت زنجیره تامین (SCM)(مدیریت زنجیره تامین، SCM) مقوله پیچیده تری است. برخلاف لجستیک، بازاریابی دیجیتال شامل انجام وظایف مشابه، اما در یک زنجیره است. یعنی بهینه سازی نه در داخل شرکت بلکه هنگام کار با پیمانکاران اتفاق می افتد.

هدف از مدیریت زنجیره تامین

دستیابی به حداکثر رقابت و سودآوری شرکت، و همچنین کل ساختار شبکه زنجیره تامین، از جمله مصرف کننده نهایی.

در این راستا، یکپارچه سازی و مهندسی مجدد فرآیندهای زنجیره تامین باید با هدف بهبود کارایی و بهره وری کلی شرکت کنندگان در زنجیره تامین باشد.

بازاریابی دیجیتال یک مسیر نسبتاً جدید در مدیریت است. منشاء آن را می توان به نیمه دوم دهه 80 قرن گذشته بازگرداند. UDC خیلی دیرتر توزیع انبوه را به عنوان یک جهت استراتژیک در غرب دریافت کرد. در روسیه، تا کنون راه حل محلی تری برای مشکلات وجود دارد. اما همانطور که تجربه شرکت هایی که مدت زیادی در این زمینه فعالیت داشته اند نشان می دهد، آنها در کلاس خود بهترین هستند.

مدیریت زنجیره تامین ادغام هشت فرآیند کلیدی تجاری است:

1. مدیریت ارتباط با مشتری؛
2. خدمات مشتری؛
3. مدیریت تقاضا؛
4. مدیریت انجام سفارش؛
5. پشتیبانی از فرآیندهای تولید؛
6. مدیریت تامین؛
7. مدیریت توسعه محصول و آوردن آن به استفاده تجاری؛
8. مدیریت جریان مواد برگشتی

تفاوت بین DRM و لجستیک و قابلیت های آنها را می توان به شرح زیر توصیف کرد:

لجستیک مسئولیت اجرای فیزیکی مدیریت مواد را بر عهده دارد. کارایی یا ناکارآمدی لجستیک می تواند حدود 10 درصد از موفقیت کسب و کار را تعیین کند.

DCM مسئول ایجاد تعادل بین نیازها و عرضه ها در سراسر زنجیره ارزش مشتری است. اثربخشی یا ناکارآمدی DRM می تواند حدود 30 درصد از موفقیت کسب و کار را تعیین کند.

دستیابی به نتایج جدی در SCM تنها با استفاده از فناوری های نوین اطلاعات و رویکردهای پیشرفته در چارچوب یکپارچه سازی و هماهنگی اقدامات شرکت کنندگان زنجیره تامین امکان پذیر است.

به عنوان نمونه ای از تفاوت بین مدیریت لجستیک و زنجیره تامین، می توان مثال زیر را از عملکرد یکی از توزیع کنندگان دارویی ارائه داد.
عرضه کننده به توزیع کننده پیشنهاد خرید دسته ای از کالا را با شرایط زیر می دهد. اگر توزیع کننده دسته ای را خریداری کند که سه ماه از فروش به مشتریان خود را پوشش می دهد، توزیع کننده علاوه بر تخفیف، یک جایزه نیز از تامین کننده دریافت می کند.
اگر این وظیفه را از نقطه نظر لجستیک در تامین کننده و توزیع کننده در نظر بگیریم، پس طرح باید به این صورت باشد.
توزیع کننده پیشنهادات تامین کننده را از نقطه نظر کارایی اقتصادی بررسی می کند. مقایسه صرفه جویی در قیمت خرید و پاداش با تمام هزینه های لجستیک (حمل و نقل، انبار، هزینه پول منجمد)، قابلیت های انبار، تاریخ انقضا و غیره.
تدارکات تامین کننده نیز به نوبه خود باید این تامین را بیشتر تضمین کند. یعنی باید موجودی در سطح مورد نیاز باشد، مدارک همراه باید مرتب باشد، انبار باید این تحویل را به موقع ارسال کند. یعنی تامین کننده موظف است خدمات لجستیکی را در سطح مناسب ارائه دهد.

همین وضعیت فقط از دیدگاه DRM چگونه خواهد بود؟

چنین پیشنهادی از سوی تامین‌کننده می‌تواند (و اغلب انجام می‌دهد) منجر به افزایش قابل توجه هزینه‌ها در زنجیره تامین شود که در نهایت بر قیمت محصول تأثیر می‌گذارد. از طرفی ممکن است برای مدتی کمبود کالا وجود داشته باشد. چگونه این اتفاق خواهد افتاد؟!
اگر به مشتری یک دسته به مدت سه ماه برای پوشش تقاضا ارائه شود، مشتری به ندرت، اما در مقادیر زیاد، به سفارش دادن ادامه خواهد داد. به همین دلیل تقاضای تامین کننده برای این محصول در بی ثباتی افزایش می یابد. و هر چه تقاضا ناپایدارتر باشد، پیش بینی/برنامه ریزی برای دوره بعدی دشوارتر است. هرچه پیش‌بینی بدتر باشد، برنامه‌ریزی کافی موجودی محصولات نهایی و مواد خام دشوارتر است. بر این اساس، لجستیک و/یا تولید تامین کننده آسیب خواهد دید. لجستیک مجبور خواهد شد که موجودی ها را افزایش دهد و تولید اغلب برنامه تولید سفارش های فوری جدید را زیر پا می گذارد.
در نتیجه این رویکرد، توزیع کننده به طور دوره ای با وقفه در عرضه مواجه می شود و کمبود «درون شهری» در داروخانه ها وجود خواهد داشت.
و به طور کلی - افزایش هزینه ها و از دست دادن فروش. البته نتیجه ممکن است در نگاه اول تا حدودی ترسناک به نظر برسد.

بنابراین، آنها پیشنهاد می کنند که این مشکلات را با جزئیات بیشتر و با ارقام در تعدادی از انتشارات بعدی بررسی کنند. و همچنین در نظر بگیرید که چگونه این مشکلات در چارچوب DRM توسط رهبران بازار و دیگران حل می شود.

مفهوم مدیریت زنجیره تامین (مراحل مدیریت، وظایف، مزایا، کارکردها، استراتژی ها). سیر تکاملی زنجیره تامین SCM در غرب، بازار راه حل های خارجی: سیستم های ERP. SCM با مشخصات روسی و بازار داخلی برای راه حل ها (نمونه).

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

تاریخچه تفکر اقتصادی در مورد مدیریت زنجیره های تامین که بر اساس تحویل مستقیم (روابط اقتصادی مستقیم بین تامین کننده و گیرنده اقلام موجودی) ساخته شده اند. ویژگی های زنجیره لجستیک شرکت و استراتژی مدیریت آن.

کار دوره، اضافه شده در 2010/03/31


مدیریت زنجیره تامین به عنوان توسعه مفهوم لجستیک یکپارچه ویژگی های یکپارچه سازی فرآیندهای کسب و کار اصول ساخت یک سیستم نظارت بر زنجیره تامین مدیریت اسناد الکترونیکی، سیستم مدل سازی بهینه سازی لجستیک.

کار دوره، اضافه شده در 05/11/2014


مدیریت زنجیره تامین استفاده از روش های لجستیک برای مدیریت فرآیندهای تدارکات. ساختار سازمانی شرکت آکوند LLC. تجزیه و تحلیل شاخص های اقتصادی شرکت. بهبود فرآیند خودکارسازی فعالیت های تدارکات یک شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 2015/05/26


تعیین استراتژی بهینه برای مدیریت موجودی شرکت بر اساس داده های مصرف منابع مادی و پارامترهای عرضه. مدل‌سازی اثر استراتژی‌های مدیریت موجودی و انتخاب استراتژی مناسب‌ترین در شرایط معین.

کار دوره، اضافه شده در 2015/03/14


بازار روسیه بزرگترین و بالقوه جذاب ترین بازار گاز برای گازپروم، ساختار آن است. تاسیسات تولید گروه گازپروم در روسیه. ساختار منابع و مصرف گاز. روی اشیاء استراتژیک کار کنید.

چکیده، اضافه شده در 2015/04/24


مفهوم، ماهیت و انواع موجودی ها. روش شناسی طراحی سیستم کنترل شرایط لجستیک. لجستیک ذخایر مادی و سهمیه بندی آنها. ذخایر برای افزایش کارایی مدیریت موجودی در فرآیند عرضه.

پایان نامه، اضافه شده در 2013/02/12


سازماندهی، برنامه ریزی، کنترل و اجرای جریان کالا از خرید تا تولید تا مصرف کننده نهایی. ویژگی های خدمات لجستیک، وظایف واسطه ها. برون سپاری به عنوان عنصری از استراتژی کلی کسب و کار یک شرکت مدرن.

تست، اضافه شده در 1394/02/13


پیگیری فعالیت های صادراتی شرکت زیرمجموعه "Brodivske LG". سازمان تامین محصولات جنگلی و چوب فرآوری شده. مراحل اصلی یک پروژه برون سپاری را بشناسید. تحلیل اثربخشی برون سپاری در عملیات صادراتی شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 2016/09/20

مدیریت زنجیره تامین (SCM) سیستمی برای برنامه ریزی، اجرا، کنترل و تجزیه و تحلیل فرآیندهای لجستیکی یک شرکت است. این مدیریت جریان های داخلی و خارجی کالاها و مواد و خدمات را در فرآیند اجرای سفارشات مشتری پوشش می دهد.

مدیریت زنجیره تامین یک راه حل جامع برای خودکارسازی مدیریت کل زنجیره فرآیندهای تجاری از لحظه ظاهر شدن سفارش تا دریافت کالا توسط مشتری نهایی است. استفاده از یک پلت فرم نرم افزار مدرن، برنامه های کاربردی وب شرکت (، KPI MONITOR)، و همچنین تجربه متنوع متخصصان ProfItProject در زمینه طراحی سیستم های اطلاعات اقتصادی، با هم اثربخشی کل سیستم را به عنوان یک کل تعیین می کند.

راه حل مدیریت زنجیره تامین بر کاهش هزینه های لجستیک (حمل و نقل، ذخیره سازی، توزیع، برنامه ریزی) متمرکز است و مشکلات زیر را حل می کند:

• کاهش هزینه های تولید
• افزایش بهره وری نیروی کار
• افزایش گردش موجودی
• افزایش گردش مالی

• ارضای سریع تقاضا
• افزایش رضایت مشتری
• شفافیت جریان کالاها و مواد در سراسر زنجیره تامین
• کاهش چرخه پردازش سفارش
• نظارت و تحلیل عملکرد زنجیره تامین

راه حل برای چه کسانی مناسب است؟

تامین کنندگان

تولید

توزیع

خرده فروشی

امکانات راه حل

اجزای راه حل

پورتال B2B

سفارش کالا از طریق اینترنت به مشتری ثابت شرکت بدون توجه به موقعیت مکانی این امکان را می دهد که در هر زمانی از روز سفارش را ثبت کند، با مشخصات و توضیحات دقیق محصول آشنا شود، تصاویر و فیلم ها را مشاهده کند، به طور خودکار یک الکترونیکی دریافت کند. کپی فاکتور و مشخصات سفارش بدون مشارکت مدیر، نظارت بر وضعیت سفارش، چاپ اسناد حمل و نقل، اظهارنامه آشتی و ...

راه حل مدیریت زنجیره تامین (SCM) از اتوماسیون فرآیندهای تجاری هنگام پردازش سفارشات مشتری "از انبار" و "برای سفارش" پشتیبانی می کند. این سیستم مکانیسم‌های نرم‌افزاری را پیاده‌سازی می‌کند که امکان تقسیم خودکار زنجیره‌های فرآیند کسب‌وکار را با توجه به این نوع سفارش‌های مشتری، با در نظر گرفتن سیستم مالیاتی شرکت‌های تجاری فراهم می‌کند.

به منظور افزایش سرعت ثبت سفارش مشتری، راه حل مدیریت زنجیره تامین (SCM) از یک پایانه جمع آوری داده ها (DCT) استفاده می کند که هنگام کار با مشتری در نمایشگاه یا انبار، پشتیبانی کامل اطلاعاتی را به مدیر فروش ارائه می دهد.

استفاده از برنامه های توسعه یافته توسط ProfItProject برای پایانه جمع آوری داده ها می تواند زمان تکمیل فرآیند سفارش مشتری را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، تعداد سفارشات پردازش شده مشتری را افزایش دهد و در نتیجه زمان تکمیل کل زنجیره تامین را کاهش دهد. .

انتخاب تامین کنندگان و تحویل کالا

این راه حل روش هایی را برای انتخاب تامین کنندگان با ارزیابی انطباق آنها با معیارهای خاص (سرعت اجرای سفارش، کیفیت محصول، هزینه محصول، برنامه زمان بندی ارسال به یک شرکت حمل و نقل و غیره) ارائه می دهد. این فرصت برای شرکت هایی با تعداد زیادی تامین کننده از یک نوع کالا و مواد مرتبط است. از آنجایی که سهم هزینه های تدارکات در این گونه شرکت ها به بیش از 50 درصد می رسد.

• انتخاب تامین کنندگان با استفاده از معیارهای ارزیابی مختلف، به ویژه برای شرکت قابل توجه، پشتیبانی از تصمیمات مدیریتی بر اساس داده های آماری سیستم، تضمین به حداقل رساندن خطرات در انتخاب تامین کنندگان و قیمت خرید بهینه کالا را فراهم می کند.
• به مدیر تامین این امکان داده می شود تا بر اساس سفارشات توافقی/پرداخت شده مشتری به صورت خودکار سفارشات را به تامین کنندگان مختلف تولید کند و سفارش را در فرم و فرمت مورد نیاز ارسال کند.

لجستیک حمل و نقل جاده ای

راه حل مدیریت زنجیره تامین اتوماسیون و مدیریت فرآیندهای تجاری لجستیک زیر را فراهم می کند:

• مدیریت درخواست های خودرو
• انتخاب وسایل نقلیه
• تجهیزات خودرو
• مدیریت حمل و نقل
• حسابداری بارنامه
• حسابداری حمل و نقل
• حسابداری سوخت و روان کننده ها و تعمیر و نگهداری خودرو

فرصت هایی برای شرکت هایی با ساختار جغرافیایی توزیع شده

ابزارهای تبادل داده (تکثیر) ارائه شده در راه حل، اثربخشی استفاده از سیستم مدیریت زنجیره تامین توسط شرکت هایی با ساختار جغرافیایی توزیع شده را تعیین می کند و از هماهنگی و سازگاری فعالیت های همه واحدهای تجاری درگیر در زنجیره تامین اطمینان می دهد.

• وقتی یک مدیر فروش از یک شهر کالایی را رزرو می کند، مدیر شهر دیگر فوراً اطلاعاتی در مورد کاهش موجودی موجود برای این کالا نشان می دهد.
• پلتفرم مورد استفاده، تجمیع داده‌ها را از تمام بخش‌های ساختاری و شرکت‌های وابسته، و همچنین به‌دست آوردن یک چشم‌انداز مشترک از فرآیندهای کسب‌وکار زنجیره تامین و انجام تحلیل‌های چندجانبه تضمین می‌کند.

حسابداری، مالیات و حسابداری مدیریت

راه حل جامع مدیریت زنجیره تامین همچنین شامل یک ماژول حسابداری است که مشکلات حسابداری و حسابداری مالیاتی را حل می کند. این سیستم هنگام کار با حجم زیادی از داده ها و فرصت های کافی برای ادغام با سیستم های اطلاعاتی و پایگاه های داده عملکرد بالایی را ارائه می دهد.

• حسابداری هلدینگ اجرا شده در این برنامه به شما امکان می دهد سوابق حسابداری، مالیاتی و مدیریتی اشخاص حقوقی مختلف را که بخشی از هلدینگ هستند در یک پایگاه اطلاعاتی واحد نگهداری کنید و صورت های مالی تلفیقی را برای گروهی از شرکت ها ایجاد کنید.
• قابلیت های ماژول حسابداری برای گسترش هر تراکنش با تعداد نامحدودی از اندازه گیری های تحلیلی همراه با راه حل مدیریت زنجیره تامین ابزاری برای تحلیل مالی موثر فعالیت های یک شرکت تجاری در هر زمینه تحلیلی (گروه های محصول، انبارها، انواع) ارائه می دهد. شرکا، نقاط فروش و غیره).

حسابداری تسویه حساب با طرف مقابل

راه حل مدیریت زنجیره تامین از گزینه های معاملاتی مختلف پشتیبانی می کند: پیش پرداخت کامل، پیش پرداخت جزئی و اقساط. در عین حال، این برنامه به شما امکان می دهد محدودیت های زمانی پرداخت را برای پرداخت های مرحله به مرحله با اطلاع رسانی خودکار از نزدیک شدن / رسیدن به پرداخت تعیین کنید و در صورت پرداخت اقساط - برای تعلق سود مطابق با نرخ ها. و شرایط قرارداد

• هنگام سفارش یا ارسال به مشتری، برنامه بر انطباق وضعیت تسویه حساب های متقابل با طرف مقابل با شرایط قرارداد نظارت می کند. این قابلیت ها به شما امکان می دهد شرکا را از نظر رعایت شرایط و ضوابط پرداخت ارزیابی کنید، خطرات را ارزیابی کنید و شرایط جدیدی را برای کار با یک شریک ایجاد کنید.
• ابزارهای مؤثری برای تجزیه و تحلیل حساب های دریافتنی جاری و معوق در زمینه پرداخت ها و اقساط جزئی و همچنین داده های کیفی برای شرکت فراهم می کند.
• امکانات گسترده برای تعیین، نظارت و تجزیه و تحلیل وضعیت تسویه حساب های متقابل با طرف مقابل به اتخاذ سریع تصمیمات مدیریت برای افزایش گردش نقدی، یکی از شاخص های کلیدی عملکرد یک شرکت تجاری کمک می کند.

نظارت، کنترل و تجزیه و تحلیل شاخص های کلیدی عملکرد زنجیره تامین

در دستیابی به اهداف بهبود کارایی مدیریت زنجیره تامین، توانایی نظارت و کنترل سریع فرآیندهای تجاری نقش مهمی ایفا می کند. در سیستم مدیریت زنجیره تامین، راه‌حل این مشکلات با استفاده از فناوری مدیریت KPI (شاخص عملکرد کلیدی) پیاده‌سازی می‌شود؛ اتوماسیون این سیستم بر اساس محصول نرم‌افزاری KPI MONITOR توسعه‌یافته توسط ProfItProject فراهم می‌کند:

• تشکیل، پیکربندی و محاسبه شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) عملیات لجستیکی
• تنظیم روابط KPI و وارد کردن آنها به سیستم شاخص های شرکت
• تجسم متحرک تعاملی عملکرد KPI
• تجزیه و تحلیل چند بعدی شاخص های لجستیک با قابلیت استخراج مقادیر و اصلاح آنها بر اساس هر پارامتر تحلیلی
• اعلان خودکار هنگام ورود نشانگر به منطقه خطر و غیره.